【前言】

永續優勢不可能？

海內外新市場的出現……如同產業成熟的過程，不斷從內部改變經濟結構，持續摧毀舊結構。創造性破壞是資本主義的基本事實。──熊彼得（Joseph Schumpeter）

持久戰不好打，一打就耗時數十年或上百年的戰爭，更是令人難以想像。自工業革命以來，每個富強起來的國家都靠模仿：法國人模仿英國人，美國人模仿德國人，日本更是四處取經，任何國家都能成為仿效的對象。

競爭之中，無數的輸家消失在歷史的舞台上，不過有的先驅者卻屹立不搖，走過世紀的考驗。一切究竟是怎麼一回事？

你行，我也行：逐底競爭

距今一百五十年前，美國南卡羅萊納州的格林維爾市（Greenville），由哈彌特（Henry P. Hammett）當家。一天，市長告知城市俱樂部成員，格林維爾即將迎來里奇蒙丹維爾鐵路（Richmond and Danville Railroad）。哈彌特大聲宣布：「整條鐵路，以及經過我們附近的這段鐵路分支，一路穿越天然資源豐富的地帶。來往的旅客將折服於這條路帶來的美景與資源。手握資金的人士，萬萬不可錯過此一絕佳投資機會。」在市長心中，這條新鐵路是皮埃蒙特開發經濟的最佳機會，這一區將不再是白人的窮鄉僻壤。

一八七〇年代晚期至一八九〇之間是美國的鐵路黃金時期，期間大約興建了七萬三千英里的鐵路，一年就蓋了七千英里左右，其中大部分的路線深入美國深南部與西部。串連全國各地的鐵路網願景十分誘人，橫越皮埃蒙特的路線不但連接北卡羅萊納州最大城夏洛特，以及喬治亞州首府亞特蘭大，還上通紐約，下接紐奧良，以最短的直線通往各地。全國鐵路網「錢」途無限，誘人到哈彌特市長自己成立皮埃蒙特製造公司，大大利用交通建設帶來的便捷性。一八七六年三月十五日起，公司開始出口棉布，利用製造業當時最先進的紡織機器，將棉布滾在直徑達三十六英寸的圓筒上送往中國。

哈彌特市長的生產計劃一舉成功。皮埃蒙特製造公司在一八八三年購入要價約八萬美元的機器，成為南卡羅萊納州最大的紡織製造商。五年後，哈彌特開設皮埃蒙特二號廠，隔年又成立三號廠。

中國人十分歡迎便宜耐用的美國棉布，英國的進口品則因要價高，開始失寵。皮埃蒙特工資成本低廉、廠房又大的名聲，開始在全球各地廣為流傳。紡織品的需求和煤炭、石油、鋼鐵等許多商品一樣，相當富有彈性。價格便宜，消費者就會多買一點；要是漲了，就算了。一名曾經遊歷中國各地的旅人表示：「皮埃蒙特的品牌在東方無孔不入」。

然而，皮埃蒙特製造公司雖然急速擴展，很快就被其他競爭者比下去。國際市場起飛後，霍爾特（Holt）、坎農（Cannon）、格瑞（Gray）、斯普林斯（Springs）、羅夫（Love）、杜克（Duke）、哈尼斯（Hanes）等大型業者攻城略地，搶走自工業革命以來就由英國製造商掌握的亞洲市場。

接著日本的一元上衣登場。二戰後沒多久，日本人也開始掌握物美價廉的製造優勢。這些勤奮的外國人所製造的紡織品，比美國南方的產品還便宜。不過接下來的數十年，日本也被追過，香港、台灣、南韓的勞工又更便宜。接著，紡織廠又移至中國、印度、孟加拉，以驚人低價搶市。二〇〇〇年時，中國與印尼的紡織工時薪不到一美元，美國工人則約達十四美元。

二十世紀尾聲，美國人口密集的大型紡織城鎮全數凋零。工廠建築物被塵封棄置或挪作他用。皮埃蒙特一號廠由於在美國南方紡織史上占有一席之地，名列國家歷史名勝，但一九八三年十月的一場大火燒毀了大部分廠區，不過沒有任何傷亡，因為一號廠早在一九七七年就不再生產紡織品，杳無人煙，野草自停車場裂縫冒出來。

有人可能會說，千秋萬代原本就不可能，紡織業只不過特別瞬息萬變，然而紡織其實並非特例，再看個人電腦的歷史。

想一想硬碟這個令人驚歎的技術。第一個成功的硬碟型號，自愛迪生早期的圓筒留聲機中獲得大量靈感，一九五六年問世。在那之後，硬碟技術大幅改良，實體尺寸縮小，儲存量倍增，但創新中心移至他方，競爭者今日遍布全球，先是冒出日本的東芝，再來是台灣的數家公司。各家業者以效率超高的製程競爭，戰況激烈，產業打起價格戰，毫無利潤可言。

可再生能源產業也一樣。風力發電機一度完全由西方公司製造，例如產業龍頭奇異、西門子、維斯塔斯（Vestas），但不到二十年，中國製造商便成為全球市場的主要供應商，例如金風科技與華銳風電從先前的產業巨擘手中搶下市占率。太陽能板也一樣，中國的英利在二〇一三年以全球最大製造商的身分成為業界領頭羊。十大太陽能板製造商中，高達七家以中國為據點，全是產業中的後進者。

從紡織、電腦儲存，一直到可再生能源，有一個問題是一樣的：現代經濟中，是否早期引領潮流的先驅者注定被取代？

神奇藥丸

從瑞士西北的巴塞爾（Basel）市中心開車五分鐘，即可抵達一處縱橫交錯的辦公建築群：全球第三大藥廠諾華（Novartis）全球總部。諾華的總部外貌新穎，但所在地歷史悠久。諾華的前身是汽巴嘉基（CIBA-Geigy）與山德士（Sandoz）。汽巴嘉基與山德士多年來佇立於景色壯麗的萊茵河畔，深植於巴塞爾的歷史之中。汽巴早在一八八七年，就開始生產公司第一款退燒藥安替比林。一八九五年時，汽巴的對手山德士開始製造與行銷糖精與植物性可待因。一八九六年時，瑞士又出現另一家競爭對手羅氏（Roche）。一百多年後，諾華與羅氏兩大巨頭市值依舊不斷攀升，相加超過四千億美元。諾華在二〇一四年就砸下驚人的九十九億美元研發經費，羅氏也緊跟在後。

美國昔日的工業重鎮今日已沒落為鏽帶，但巴塞爾今日依舊享有西歐的最高生活水準。為什麼紡織公司和萊茵河畔的企業，經濟展望如此不同？新競爭者來勢洶洶時，為什麼有的先驅者毫髮無傷，有的卻前浪死在沙灘上？

黯淡的珍珠

學者碰上難題時會閱讀、觀察、訪問、討論、書寫。我在二〇一一年成為瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）的全職教員，這本書就是源自我在校內的研究。IMD的高階管理課程是我的主要實驗室，我在那裡探索企業如何在一個事事皆能被模仿的世界裡欣欣向榮。許多學員是各大產業經驗豐富的國際企業領導者都是我的嚮導，他們的第一手描述引導我了解大小企業的興衰。我因此有辦法從共通的經驗中抽絲剝繭，得出結論。

不過，早在加入學術界之前，我就對產業的興衰、早期先驅者不斷被取代的現象十分著迷。我在香港出生長大，目睹知識與資本移轉的洪流。小學時，老師說香港的經濟屬於轉口港貿易，那是英國人用來形容我的城市的詞彙，當時香港是中國與世界其他地區唯一的窗口，起司、巧克力、汽車、原棉、稻米，幾乎所有的商品與貨物都得透過香港進出中國。

香港靠低廉工資起家，成為勞動密集產業的大型製造中心。這個一度沉睡的漁村，一躍成為東方之珠，成為經濟發展最好的示範。一九七二年時，香港取代日本，成為全球最大玩具出口地，服飾製造是我們的經濟支柱。亞洲首富李嘉誠今日身價估計達三百億美元。他從開工廠起家，先是供應手工塑膠花，接著跨足地產開發、貨櫃碼頭營運、大眾運輸、零售、電信等大量事業。

然而到一九八〇年代初，香港的製造業內移，工廠遷至內地，順便也帶走了製造工作。製造業移往深圳，又遷往廣東省，接著就散布至中國各地。香港失業率飆升，嚴重打擊香港人多年來的招牌樂觀性格。我大學畢業那年，同學在談需要培養新技能，才有辦法謀生。我們還沒找第一份工作前，就在未雨綢繆，把自己打掉重練。

香港也一樣。香港拋下先前的製造業與殖民身分，重新把自己打造成區域性金融與物流中心。我就在浴火重生的香港長大。當時全球的政策制定者異口同聲稱讚外包是「有效率」的做法，尚未有任何自由市場經濟學家警覺到來自新興市場的公司，有一天可能追上西方的大企業。當時人們無條件信賴全球化，但對於我在內的香港人來說，我們處於不信任的年代。我聊過天的每一個人都在談自己渴望安定與永續，我想知道如何才能享有那樣的生活。

維持優勢不可能？

為何知識與專業無情地從皮埃蒙特與香港邊界流走，瑞士製藥產業卻屹立不搖？

我提出這個問題時，班上的資深主管通常會疑惑地看著我，覺得答案顯而易見，不出「製藥是高科技產業，紡織和玩具不是」或「大藥廠擁有大量專利」這兩種。這種答案背後的邏輯是藥物的研發與上市十分複雜，瑞士的製藥龍頭因而受到保障。服飾與玩具製造則不需要專門的技能與知識，相關業者因此缺乏護城河。

這樣的解釋聽起來合情合理，卻無法解釋為什麼無數需要驚人技術的產業，也阻擋不了競爭者的蠶食鯨吞，一時間過後就被成本更低的競爭者取代。如果說複雜的知識與技術是打敗競爭者的決定性因素，那麼經濟學家應該有辦法畫出「企業VS.產業技術複雜性」的典型生命週期圖。產業技術愈複雜，典型現存公司的平均生命週期就愈長，呈現出一個簡單、優雅、出色的模型，由全球商學院學生銘記在心。

然而怪的是畫不出這樣的圖。不論是硬碟、汽車、風力發電機，還是手機，晚到的外國競爭者一律打敗原本的先驅。這樣說來，就連「高科技」一詞似乎都得添加額外的說明。皮埃蒙特的紡織商當年不也是採取最先進的技術？相關的反證都證明了高科技還不足以解釋，為什麼皮埃蒙特和巴塞爾迎來不同的命運。

第二種常見的解釋是知識的本質。我班上有的高階主管正確指出，找到新藥的機率至今依舊很低，屬於高風險行業，只要看諾華砸下的天文數字研發經費就知道了，而且即便花大錢，也不保證藥物就能通過臨床試驗階段進入市場。今日若要使一種新藥商品化，平均要耗費二十六億美元，而且金額預計每五年就會翻倍。相較之下，紡織、電子、風力發電機、太陽能板等產業的創新，成本遠遠較低，也較可預期。從這個角度來看，只要企業所處的產業區塊，產品研發一直具備高度不確定性，機會之窗就會緊緊閉上，後到的人無從威脅先進者。在這樣的產業，要有豐富經驗、深度知識、領域專長，才有辦法解決先天具備不可預測性的複雜問題；進入障礙過高，缺乏經驗的後進者無力跨過門檻，也或者只是理論上如此。

此類解釋雖然偶爾帶有幾分事實，依舊有大量例子是後進者成功解決不確定性。以汽車製造為例，有很長一段時間，品質差異一直被當成無可奈何之事。福特、通用汽車、克萊斯勒的管理者相信，人為錯誤不可免，再聰明的工程巧思也無法克服，因此當豐田與本田採行精實生產與即時庫存管理，西方的專家、顧問、學者完全嚇了一跳。他們覺得難以置信，怎麼會靠品質控管工具，就有辦法將先前難以操控的混亂產業，快速帶向秩序與紀律。不久後，東京便讓底特律墜入今日的蕭條局面。

換句話說，原本被視為不可預測的產品創新與製造，的確有可能被外國的後進者克服。為什麼尚未有人成功？先驅者做到哪些事，就能躲過淘汰與停滯不前？

前進的路線圖

有句話說：「歷史不會重來，但類似的事會不斷發生。」本書比較產業史與各企業採取的不同行動，對照不同結果，最後得出五項基本原則，解釋與預測當勞力、資訊、資金變得幾乎是瞬間以低成本方式輕鬆流動，企業如何能成功。

用最簡單的話來講，若想靠找出獨特定位來保住永久的優勢，基本上是緣木求魚。智慧財產權、市場定位、品牌辨識度、製造規模，甚至是經銷網，永遠都無法長久抵擋住競爭。價值主張不論再獨特，依舊有可能受到挑戰。再多的專利法與商業祕密，也無法防堵優良設計與好點子被抄襲。在這種情況下，維持長期優勢的唯一方法就是「跳躍」（leap）：先驅必須在不同的知識領域間移動，針對產品的製造或服務的提供方式，利用或創造新知識。要是少了這方面的努力，永遠會被後進者趕上。

以上道理淺顯易懂，那為什麼先驅者不常跳？麻煩在於企業主管經常背負著龐大壓力，被逼著永遠在解決眼前的問題。對長期有利的事，對短期不利，也因此需要先轉換企業領導思維，才能做好準備。

原則一：了解基礎知識與走向

首先我們會看，為什麼先進者很難採取阻擋新競爭的預防措施。即便沒出現任何的技術顛覆，消費者的偏好也沒變，後進者通常會替先驅者帶來重大挑戰。我們接下來會看山葉公司的音樂事業是如何重創史坦威鋼琴。鋼琴的製造法其實並未出現重大轉變，然而史坦威卻幾乎是注定風雨飄搖。此一違反直覺、令人心驚的觀察，說明了模仿者為什麼通常能夠一步步擊敗產業先驅，他們究竟是怎麼做到的。若要轉危為安，最重要的前提是高層必須重新評估公司的基礎或核心知識，衡量公司的成熟度。先知道自己身處何方，才有辦法避開危機。

原則二：進入或培養新知識領域

後文將提到現代醫學史的例子，說明在一個領域發現的新知識，通常會順道帶來其他領域的新發現。這種持續進行的發現過程，最終開創出新的成長途徑。從這個角度來看，競爭優勢最重要的關鍵是新知的整合，及時開拓出新市場與新事業。唯有靠著一路開創新局，而不是反覆改良原有的產品，先驅者才有辦法不被模仿者趕上。

管理者所做的選擇扮演著極度重要的角色。有的公司的確在自家產業裡天生好運：科學界所找到的新發現，讓那些公司究竟該往哪跳，不證自明。其他的產業區塊就沒那麼幸運，答案可能不明顯。儘管如此，我一再發現有的公司理論上前景黯淡，卻持續領先群倫，例如寶僑就是靠跳向新知識領域，持續占據家庭消費者產品的龍頭寶座。

原則三：利用重大轉變

我們知道過去人們是如何跳到新領域後，就能將相關認識運用在未來。我們該往哪尋找跳躍的機會？雖然不同產業的情況可能不同，不論你是誰、身處何方，全球經濟的某些重大轉變不免影響到你。如同人類在十八世紀發明蒸汽引擎，十九世紀開始運用電力，二十一世紀的下半葉，兩股力量將推著所有企業向前：一是智慧機器的興起，二是無處不在的連結。

所有贏家都必須善用身旁發生的重大變化，跳往正確方向，不論是科技發明者、傳統製造商、新創公司創辦人、非營利組織，都得找出接下來數十年最重要的力量，搶在所有人之前重新打造自身技能。

原則四：靠實驗找到證據

即便做到以上三條原則，明確的抉擇依舊不可少。大膽的決策永遠看起來很帥，直到慘遭滑鐵盧。如同美國國防部長倫斯斐（Donald Rumsfeld）的名言：「我們不知道自己不知道」，企業高層有可能甚至不知道自己缺乏某個關鍵資訊。若要做到掌握證據後才做決定，公司管理者必須經常做實驗，減少無知的暗處，熟悉實情後再得出結論。

從另一種角度來看，複雜的大型組織所面臨的最大生存威脅，在於政治鬥爭與集體無作為。董事會的爭論像是無意義的空話，只代表個人的看法。相較之下，實驗則能開啟真相之窗，讓陽光從外頭透進去，後文將會談如何抓住關鍵假設，接著以嚴謹的實驗證明對錯。

原則五：深潛執行

知道不代表一定會去做，所以光是找到洞見還不夠。策略與執行缺一不可，點子必須化為日常行動與經營策略，否則先驅者還是有可能被模仿者取代。

身經百戰的先驅者手中握有的基本優勢是先前的知識。「原有的知識」加上「新知識領域」可以改變目前的產品發展走向。然而，先驅者難跳的原因，在於能夠改變全局的點子以企劃案的形式呈現時，很容易在一路往上報的過程中被淘汰。那就是為什麼為公司利益著想的高層，必須隨時在有必要時介入，讓新命令得以順利執行。公司最高階的主管有時會親自在關鍵時刻插手，施力解決特定障礙，我稱這樣的行為是親自下海的「深潛法」（deep dive）。深潛法不同於事事插手的微觀管理，靠的是知識的力量，而不是頭銜。老牌公司努力重組與重新調整自己時，這條原則五可以移除最終的障礙。

接下來提到的故事，將說明在千變萬化、令人摸不清頭緒的世界，該採取哪些原則來前進。

【前言】

永續優勢不可能？

海內外新市場的出現……如同產業成熟的過程，不斷從內部改變經濟結構，持續摧毀舊結構。創造性破壞是資本主義的基本事實。──熊彼得（Joseph Schumpeter）

持久戰不好打，一打就耗時數十年或上百年的戰爭，更是令人難以想像。自工業革命以來，每個富強起來的國家都靠模仿：法國人模仿英國人，美國人模仿德國人，日本更是四處取經，任何國家都能成為仿效的對象。

競爭之中，無數的輸家消失在歷史的舞台上，不過有的先驅者卻屹立不搖，走過世紀的考驗。一切究竟是怎麼一回事？

你行，我也行：逐底競爭

距今...

各界推薦

台灣版序 未來的競爭，將會很不一樣
前言 永續優勢不可能？

第一部 知識會成熟，取代是必然

第1章 知識商品化的宿命
百年工藝的史坦威，不敵山葉的自動化逆襲
第2章 轉換核心知識
瑞士製藥業與辛辛那提肥皂商的三階段轉型跳
第3章 躍競的時機
諾華以應變型決策擴張全球，寶僑靠自我吞噬穩坐產業龍頭

第一部重點整理

第二部 三大槓桿點重寫競爭

第4章 力用連結力與群眾智慧
微信外包做出殺手應用，五角大廈開放全民破解技術難題
第5章 人工智慧的機會
Recruit集團靠數據與平台將服務最大化
第6章 人類互動無可取代
紐約公宅計畫、奇異改造MRI，都靠人類洞察力與同理心

第二部重點整理

第三部 未來競爭

第7章 領導者的深潛執行力
華碩、蘋果、本田、亞馬遜突破重圍的領導學

結語 在任何產業，都能躍競
謝辭
注釋

各界推薦

台灣版序 未來的競爭，將會很不一樣
前言 永續優勢不可能？

第一部 知識會成熟，取代是必然

第1章 知識商品化的宿命
百年工藝的史坦威，不敵山葉的自動化逆襲
第2章 轉換核心知識
瑞士製藥業與辛辛那提肥皂商的三階段轉型跳
第3章 躍競的時機
諾華以應變型決策擴張全球，寶僑靠自我吞噬穩坐產業龍頭

第一部重點整理

第二部 三大槓桿點重寫競爭

第4章 力用連結力與群眾智慧
微信外包做出殺手應用，五角大廈開放全民破解技術難題
第5章 人工智慧的機會
Re...