名人推薦：【推薦序】翁辰和(前臺灣銀行總行 副總經理)

剛接到優理公司賀執行長的邀請寫序，心情是複雜驚喜的。驚的是這『五力型組織』猶如大學院校教科書般的領導巨作竟然找上我這個全球滄海一粟的讀書人管理者來寫序文，深怕才疏學淺、名不經傳影響到『五力型組織』的聲名遠播四海；喜的是能邀我參與、地表上最經典的商管領導理論討論，讓我感到無比的榮幸。

在學校教科書都有提到：「管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。」「管理者並不需要擁有所謂的遠大的報...

人才是公司最重要的資產，而人才是可以被培養的。一旦我們企業已盡了全力、到了瓶頸，更要反思：是不是最重要的資產沒有再往上推進？過去，或許我們上過許多的人才領導力之訓練。有點年紀的人可能依稀記得：25年前，連新加坡政府都規定全體長官必上的課：學習型組織Learning organization；15年前，全球前500大企業5成以上都瘋迷要上的課:情境領導Situation leadership II及建立高績效團隊BHPT，蔚為風尚。然而，現今已進入了2019年了，是否有更佳的課可以承先啟後、繼往開來了呢？相信那絕對是五力型組織5-Leadership-power Organization®，完全由華人研發出來的課，懂得存疑求證的人有福了！

五力型組織®

緒論

Team

Together Everyone Achieve More

Together Everyone

2 Learning +2 Doing

+ Reviewing 2 L&2 D

= Achieve More

0.1 學習就是為了創新、改進

現代社會進步的速度之快，真可謂一日千里，以往我們認為不可能的事，諸如：大鐵鳥在天空飛、人們像嫦娥一樣奔月、這裡寄信地球另一端馬上收到信，現在都一一地實現了。同樣的，隨著時代的變化，加上生活習慣與人際關係的轉變，觀念、知識與技巧也在日新月異地進步。它們必須隨著時代的改變而修正，所以我們不可一味地墨守成規、延用舊制、抄襲過往，而必須以時時創新、刻刻改進的心態學習，創造最恰當的知識、技巧才行。為了創新、改進，唯有不斷地學習，才能跟得上社會轉化的脈動。一個人想要成功，自我進步的速度就必須要大於社會整體進步的速度，否則只是停留在原地踏步的行動，永遠也跟不上社會進化的腳步，距離成功的目標愈行愈遠，到最後那些無法跟進的人，終將淹沒在社會進步的洪流中而消失無蹤了。

0.2 思考、記憶是學習的兩大法寶

孔子曰：「學而不思則罔，思而不學則殆」，意指光是學習而不去思考與分辨事情的真相，會使得學習時出現迷惘而無所得；但若只是空想而不是為了創新，不去學習新的事物、接受新的觀念，就會產生危險不安的狀況了。這是古時候孔子勉勵門下弟子要將學習和思考相互搭配，否則就會發生迷惘與危險的事情。

因此，學習一定要先思考，將所學的東西輸入到自己的思考模式中，用智慧去分辨各種方法與步驟是否可行，用經驗來分析實際作業的狀況產生的各種結果；思考一定要學習新的事物、創新的觀念，全盤掌控可變與不可變之因素而將其去蕪存菁，融會貫通之後，發展出完全屬於自己的能力(知識與技巧)，這樣才是學習的真正內涵。倘若光是囫圇吞棗地照抄死用，到最後必然出現迷惘與危險的狀況囉！

學習創新的、有效的專家知識與技巧時，需要學得專精、深入淺出才行，否則只是學會皮毛之術或只是一知半解，將來運用起來就會不倫不類。有道是「不登高山，不見平原。」學習知識與技巧若遇上瓶頸，苦思良久而無頭緒，此時就需要跳脫原本想像的空間，靜觀整個營運環結，找出問題所在，這就好像爬到高山眺望平原一樣，比較容易清晰地看出問題。要知道，所謂專家一定是對此一問題研究十分透徹、撥亂反正的人，例如被人稱呼為「博士」的人，必定是在某方面鑽研有成果、學有專精之士。因此，深入研究、淺出取要，才是學習專精的手段與目標。

另外，在學習創新的、有效的專家知識與技巧時，尚要注意的是，要細心地驗證是否可以適用自己的個性與行業別，而不是一味迷信國外一些企管教授或潛能訓練大師所展現的特異功能。當我們看見他們展現驚人的觀念、知識與技巧，也許感到十分讚嘆，但對自己的個性與行業別來說，不一定好用。不過，大部分企管大師的觀念、知識與技巧，通常是一體多用，很可能是我們的學習不佳，思考、記憶不佳。我們先不管外來的和尚是不是比較會唸經，畢竟別人的經驗和技巧，確實能提供我們對照參考與融合使用。在使用這些大師理論的過程中，我們不必全部的依樣畫葫蘆，否則很可能出現令人感到不大管用、或用得不順的現象。這就是告訴我們：學習中思考、記憶的重要性。尤其，每一個國家的人文風俗和社會結構各有不同，習慣和生活概念也各有差異，倘若硬要把它拿去套用，恐怕只會產生理論與實務的偏差。不是說大師理論不能用，而是要思考怎麼用？要記得怎麼用？

如果我們問什麼是學習？有人說是「思考」，有人說是「記憶」，有人說是「專注」等等…。當然，學習若只思考，而不將所思的東西存入自己的記憶中，等想用它時，已無東西可用，等於學習只學一半，沒有真正內化成為自己行為習慣的一部分。忘了所學，那跟沒學過有何差別！所以，記憶很重要！雖然，思考會協助記憶，但還是要將它獨立出來。是故，學習就是思考、記憶。至於專注，它歸屬於學習方法的一種（容後詳述），不是學習的直接定義，因為有了專注專心，思考、記憶才能更強化。所以，我們這樣說：思考、記憶才是學習的真正兩大法寶，缺一不可。

0.3 學、做是通往高績效的兩個巨輪

萬事起頭難，若是連念頭都沒動過，怎會有起頭？同樣的，若是只會坐在那裡埋頭動念頭、空想而不實際去學、做，不以執行的經驗來累積學習的成果，危機就隨時隨地地圍繞在你身邊。當然，做得多、學得少，抑或做得少、學得多，危機也依然在身邊。須知：學、做是通往高績效的兩個巨輪，一個也不能少。

做的時候，學得的知識就可轉成技巧；若不做，學得的知識就永遠只是存在腦袋的知識而己，甚至還可能會漸漸遺忘掉。技巧是一種實用的功夫，任何知識、理論，都需要用實際的操作過程來驗證其效果，否則淪為空洞的構思，無法面對現實的考驗與挑戰。最後，這些空洞的想法，就只能束之高閣，而成為不能執行的工具了。因此，光說不練，不僅無法幫助工作中技巧的提升，反而形成營運不利最大的障礙，同時更會養成因循苟且的心理，使得營運的功力日漸衰退，業績一落千丈，危機一步步的逼近。

0.4 五力型組織®的緣起

先想想看：公司是營利單位嗎？公司成員都要績效嗎？績效是靠能力(知識/技巧)？以上答案如果都是肯定的，表示我們的觀念正確，就可以繼續下面的思考。如果公司成員有人長期績效差，是何主因最應原諒、何主因該員去留再看看？答案是因能力(知識/技巧)佳、只是大環境差而長期績效差最應原諒，而長期能力(知識/技巧)差則要加強領導、該員去留再看看。

彼得．聖吉(Perter Senge)當年提出的五項修煉--系統思考/自我提升/改善心智模式/建立共同願景/團隊學習，其中《第五項修煉》所提到的團隊學習（即學習型組織），紅極一時是有原因的，並帶動了系統動力學的主流概念。當時所知：組織要有共同願景，要團隊學習，要改善心智模式，追求自我提升，懂得系統思考，才能帶動組織動力(一種系統動力)，才能做好組織的學習，一起成長。

學習型組織風行了好一陣子，諾爾．提區(Noel M. Tichy)終究提出了《教導型組織》，因為他看到了組織的動力，不能只靠學習力，隱藏的教導力似乎與學習力同等重要，且兩者是相存相依。任何人要成為一位好的領導者，本身就得是一位世界級的教導者。《大趨勢》的未來學學者約翰．耐斯比(John Naisbitt)亦指出「個人將戰勝團體」，告訴我們一件事，選取大智慧者作領導者很重要，他必須把大智慧傳承給團隊成員，教導給團隊成員。有了教導，可以讓學習力更強；有了學習，可以讓教導力更有效。教學型組織才能確保組織的學習，而不能只靠學習型組織確保組織的學習。教導與學習雙領導引擎，著實讓人有耳目一新、恍然大悟的感覺。學習型組織已經是很棒的組織，想不到可以讓它更棒。在組織中，僅看到了學習這股組織動力是不夠的，大家都在學，若沒有人在教或教得太少，如此的「Learning所學」會有瑕疵，所謂教學相長，教導與學習一起來，如此，真是太完美了，讓學習型組織轉變成為教學型組織。雖然作者稱之教導型組織，但實際上他所推動的是教導與學習雙螺旋領導引擎的組織。

然上述教導與學習兩者，似乎皆只著重於「Learning所學」，忽略了「Doing所做」這一塊。組織的動力最重要的兩股力就是「Learning所學」與「Doing所做」，甚至於「Learning所學」與「Doing所做」兩者比起來，多數人還會認為「Doing所做」比較重要，而忽略了「Learning所學」，因此會有許多企業人士將此教導與學習兩者束之高閣，因為離他們的實務面有一大段距離，他們會覺得學者永遠是學者，常常不食人間煙火，喜好紙上談兵。

近年來，包熙迪 / 夏藍(Larry Bossidy / Ram Charan)這兩位學者終於看到了隱藏在組織卻攸關組織成敗的最重要動力-《執行力》，把我們焦點拉回到-似乎最重要的領導引擎，隨即得到許多企業人士認同，因而又獨領風騷了好一陣子。由此，使我們再度省思最佳的組織，應拉回主軸「Doing所做」，不應僅著眼「Learning所學」的教導力與學習力，也就是說，應更著眼於「Doing所做」的執行力。有了超強的執行力，才更能讓組織共同願景實現，才更能讓組織績效變好，否則一切都是假的。縱然你再多會教導、多會學習、多會策劃，沒做好執行，一切都沒有用，成績還是拿不出來。追究組織失敗的最後原因，才驀然發現，是執行得不好、不完整、沒到位，所以當時許多大企業主管看了《執行力》有醐醍灌頂、心有戚戚焉的感覺。所以會認為，凡事追蹤，必定成功。然而，我們必須不諱言地說，此力卻又只著重於「Doing所做」，忽略了原先提倡的「Learning所學」這一塊，有點顧此失彼的感覺。現今企業事實上常犯了一個通病，那就是很看重員工的工作態度，態度一好就會認真工作、認真執行，自願超工時加班、鞠躬哈腰有禮貌，企業主管認為這樣就好就對了，盡力就好了，能力不強、績效沒達到都可原諒，很明顯這種企業主管只著重於「Doing所做」的態度面，已大錯特錯了，最後培養出來的員工可能是一堆庸才、奴才，而不是人才！

如此一來，讓我們再度思考組織到底要具備哪些領導動力引擎才對呢？如何才能讓最優組織的領導動力引擎完全被找出來、全無遺漏，且個個分立、互不重疊呢？！前述幾位學者，讓我們快要找到了組織動力的幾個重要引擎，但又覺得不夠完整，好像有了這個又少了那個似的，無法讓企業績效產出的兩關鍵動力Learning與Doing同時兼顧，無法找到企業組織最根本究竟且最完整的諸動力引擎，以發揮組織最大的效能。

我們思索著：是不是擁有教導力、學習力與執行力此三力，就可形成最佳組織了呢？答案似乎仍是否定的，Not yet (還不是)！為什麼還不是？回歸到我們分析事理的最高境界--「互不重疊、全無遺漏」，教導力、學習力與執行力此三力，為什麼還無法形成最佳組織呢？組織的最重要領導引擎到底包括哪些才能算是「互不重疊、全無遺漏」呢？事實上，三力已經接近完美了，不然，不會有三大派世界級的大師群極力倡導；但如果再加上策略力及檢討力，則堪稱完美至極。說明如下:此獲得知識、技巧(稱為Learning所學)與應用知識、技巧(可稱為Doing所做)的能力，將成為競爭力的關鍵。我們透過「Learning所學」與「Doing所做」的系統思考，不難發現，「Learning所學」首重教導力、學習力二力；然「Doing所做」則應首重策略力、執行力；但此四力仍得接受時空的變遷挑戰，因此針對上述四力，我們必須加上檢討力一力，每年不斷地對績效成果作檢討，如果不是很好，就回溯此四力，對前四力作檢討，這就達到最佳組織所必備的五個動力引擎，無時無刻發揮組織最大的效能。

一般人會以為，教導力與學習力兩者，著重於「Learning所學」；策略力、執行力及檢討力三者，則著重於「Doing所做」。一般人的這概念似乎沒什麼大錯，但我們必須強調的是，最後一個檢討力不應只針對策略力、執行力之後的績效作檢討，也要針對教導力、學習力之後的職能作檢討才是。這樣一來，有學有做，就有績效成果，並持續進步，就形成了當今史上最強而有力的、靈活應變的五力型(教學策行檢--五螺旋領導引擎)的組織。

0.5 五大一體

讓我們驚訝的是，此五力竟然有相同的本體，也就是說「五大一體」的觀念。五大每一個力量各自有自己內部的五大力量，學習力裡面有自己的學習力、教導力、策略力、執行力及檢討力；教導力裡面有自己的學習力、教導力、策略力、執行力及檢討力；同樣地，策略力裡面有自己的學習力、教導力、策略力、執行力及檢討力；執行力裡面有自己的學習力、教導力、策略力、執行力及檢討力；同樣地，檢討力裡面有自己的學習力、教導力、策略力、執行力及檢討力。在學習方面，我們要學習怎麼學習、怎麼教導、怎麼策略、怎麼執行及怎麼檢討；同樣地，在教導方面，我們要教導怎麼學習、怎麼教導、怎麼策略、怎麼執行及怎麼檢討；在策略方面，我們要策略怎麼學習、怎麼教導、怎麼策略、怎麼執行及怎麼檢討；在執行方面，我們要執行怎麼學習、怎麼教導、怎麼策略、怎麼執行及怎麼檢討；在檢討方面，我們要檢討怎麼學習、怎麼教導、怎麼策略、怎麼執行及怎麼檢討。如此一來，5X5就形成25個隱藏的大力量，造就了當今史上最強而有力之五力的五力型組織®。

五力的五力並進，讓Learning與Doing相輔相成，組織上下願學願做，能學能做，勢必建構最強而有力之五力的「五力型組織®」。此一開發，將為所有領導者找到最完整又完善的方向，以發揮領導力，讓組織展現最大的效能、達到最佳的績效，且持續成功。

0.6 五領導力的案例

主管學習 在公司或組織裡，你部門的主管是否是常出一張嘴、本身卻沒半撇的人？幾乎沒在花時間學東西，問他如何做？他卻說「叫你做就對了，不要問那麼多！」請他Demo(示範)時，會拒絕或惱羞成怒；少數的主管甚至會承認說「我也不知道！」主管或是裝懂，講了一大堆大家聽了「灰煞煞、一頭霧水」的話，可能連他自己也聽不懂的話。這種主管，實際上處處可見。

主管教導 在公司或組織裡，你部門的主管是否是他不想教你，講了一堆讓你聽了「似懂非懂」的話，或是怕你危及他的地位。較重視自我利益，自我利益凌駕於公司利益之上，當公司利益受損與他的自我利益時衝突威脅時，他選擇了自我利益。又或是在公司或組織裡，你部門的主管是否是常激勵士氣一流、善於精神講話，自己本身卻不怎麼會做或教不清楚的人？其實，在許多企業中，這種主管比比皆是，尤其是東方人亞洲國家的企業，因其當初爬上來這個位置就是為了自我利益，靠逢迎拍馬而來，較重視關係導向，愛錢也愛權，就是不愛教學不愛做。你現在要他Demo(示範)，豈不要給他難看？所謂「經理」，是「ㄍㄧㄥ你」(臺語「緊你」的意思)，不是「ㄍㄧㄥ我」(臺語「緊我」)！

主管策略 在公司或組織裡，你部門的主管是否說不出幾個服人的重點策略，視每一個細節都是重點，叫人無所適從、忙而盲？抑或是，你部門的主管在他眼中每一個細節都不重要，完全採取放任的方式，績效差時，就怪你「不學不做」或「勤學勤做仍做不好，咎因你太笨了」。當初他爬上來，也許當時他是那一輩中較不像無頭蒼蠅、較抓得到重點做事的人；也許他是那一輩中運氣較好、績效正好、關係較好的一位。但不管怎樣，他現在就是主管，他要錢也要權，可能也要閒，就是不學不策不做。

主管執行 在公司或組織裡，還有一種更恐怖的主管，如前述一樣，他的能力可能很低或是平平而已，但不同前述主管的是，他像一頭兇猛的老虎、一副酷酷的樣子、隨時飆罵人？急性子，自己可能也不太會執行，卻很會罵人。工作能力不敢指望他諄諄善誘來提升，他認為人性本惡、績效又迫在眉睫，若對員工不凶一點的話，員工就全在打混摸魚。有時，會怪你「不學不做」，卻不反省自己也是「不學不做」。有沒有這種主管呢？答案是多著呢！遇到這種主管，更倒楣！

主管檢討 在公司或組織裡，有一種離譜的主管，他的能力姑且不談，令人噴飯的是，他把庸才視若寶疼惜萬分、把人才視若草任其踐踏，這種主管多不多？答案竟然是超多的。另有一種主管，他會這樣黑白不分，是他故意的，讓打混摸魚的人(通常是庸才)爽到底，讓苦幹實幹的人(通常是人才)苦到底而走人，最後剩下庸才。這兩種主管都是要不得，不管是不是故意的，他們犯的最大錯誤就是難以辨忠良。有時，此主管會給你亂檢討一番，真是「叫天不應、叫地不靈」，卻不檢討自己五力「到底行不行」。遇到這種主管，多燒香念佛吧！

員工學習 同樣地，在公司或組織裡，你部門的員工中，是否有人是常說要學(做)這個、學(做)那個而沒學(做)，或誘使其他同儕學(做)這個、學(做)那個，而自己什麼都沒學(做)或只學(做)一點點？實際上，也可能是他自己不會做。問他如何做？他卻說「我已做完了，不要再考問那麼多！」請他Demo(示範)時，會藉故閃躲。又或是同儕比他更懂得一點技能，他卻不想跟別人學，怕被比下去，還講了一堆批評後進、同儕「仍是遜角色」的話；其實，在許多企業中，這種員工亦多，不過是混口飯吃，他不愛太嚴肅，有無獎金、升官無所謂，平常表面工夫做做就好，三不五時還喊累喊忙，但壓根裡是不學、也不做。也許在他心中，如果他是學又做的人，「經理」的大位早就是他的了，怎會輪到別人，不知你對他一路走來的心情到底懂不懂啊？！

員工教導 又或是在公司或組織裡，你部門的員工是否有人是好為人師、善於把酒言歡比魄力、炒熱團隊氣氛，自己本身卻不怎麼會做或教不清楚的人？或員工能力還可以，請他教學示範時，卻故意留一手不教，怕後進、同儕學好了會超越他。當我們請同儕教學示範時，他卻故意當作耳邊風、不認真聽學，怕眾人以為後進、同儕已經超越他，危及他的地位。子曰：「見賢思齊，見不賢而內自省」，這句話，對他，真的沒領悟受用到。

員工策略 在公司或組織裡，你部門的員工是否說不出幾個動人的重點想法，工作卻像一隻無頭蒼蠅、常抓不到重點做事？抑或是，你部門的員工在他眼中每一個重點也不太重要，他成天就是串門子、純聊天，等績效差再來怪東怪西、找藉口，怪別人「不學不做不幫忙」或怪別人「雖勤學勤做卻仍做不好、幫不上忙」。這些種種百態的員工實際上也是很多，短視近利，除非公司利益受損也同時威脅到他的自我利益時，他才有可能兼顧著公司利益，否則他只注重自我利益。到現在他還不自知：當初他爬不上來就是因為自私自利。即使當時他是他那一輩中較忙而不盲、較優秀的人，卻沒被重用，再也爬不上去。他還一直認為，他是他那一輩中績效較好、運氣較差、關係還不夠好的一位。但不管怎樣，他現在就是升不上來，他要閒也要面子，可能也要錢，就是不學不策不做，即使他過去所策略的已遠遠跟不上時代潮流了。

員工執行 在公司或組織裡，還有一種更令人頭痛的員工，如前述一樣，他的能力低劣或是平平而已，但不同前述員工的是，他還個性暴燥、整天板起臉孔、動輒怨天尤人？主觀強，卻很會怪東怪西。能力低劣或是平平就算了，除了不敢指望他能靠他自己提升，還會擔心他摧毀同儕的工作氣氛。他也許認為人人要害他，所以擺酷一點的話，別人就不敢欺負他。組織裡有沒有這種員工？答案是多著呢！遇到這種員工，該檢討當初是怎麼面試錄取他的呢？！當然，這種員工績效很容易會奇差無比，但若績效低到常態分配的5%時，這時就是給你一些訊息，要不要考慮一下處理此不學不做、推卸責任的麻煩員工？！

員工檢討 在公司或組織裡，有一種誇張的員工，他的能力姑且不談，他常會怪其他同儕「不學不做」，卻不反省真的「不學不做」是他自己。令人難以置信的是，他把庸才視若知己珍惜、把人才視若敵人多所抵制？這種員工多不多？答案竟然是超多的。這叫黑白不分，頭腦不清。另有一種員工，他是為了一己之私而做的權謀行徑，崇拜欣賞打混摸魚的人(通常是庸才)進而同流合污，對那些苦幹實幹的人(通常是人才)不屑一顧或陽奉陰違，最後公司或組織裡可能小人當道，人才流失。這兩種員工都是檢討機制不良。有時，會批評別人一流，卻不反省自己能力優劣，令人「哭笑不得」。遇到這種員工，千萬不可跟他一起忠良不分！

小結：剛才我們提過了學習能力差的主管及員工，提過了教導能力差的主管及員工，也提過了策略能力差的主管及員工，提到了執行能力差的主管及員工，也順帶提到了檢討能力差的主管及員工。這些不能學不能做或學一點點、做一點點、不能檢或檢一點點的主管及員工，要奢求他們針對自己的這些學習能力、教導能力、策略能力、執行能力、檢討能力再去檢討，實為難上加難！由此可知，要建立一個最強而有力的教學策行檢---五螺旋領導引擎組織，是多麼不容易啊！這五領導力是環環相扣的。若能著眼於此，上行下效、有志一同，要建立一個最強而有力的、靈活應變的最佳組織，是指日可待的！



二做力指的就是策略、執行兩個力。執行歸屬於做力的一種，這可以理解，但為什麼連策略都歸屬於做力的一種呢?解釋如下：

在公司或組織裏，若要別人短期之內做好這項任務，最好的方法之一就是限期集思廣益，團隊分工合作來完成它。由此證實一件事，不假思索獨力執行者均績效近50%，正確策略執行者均績效則近100%；三思而後行比無頭蒼蠅更有機會成功；拼命執行者不一定能得最好的績效，正確策略執行者較能得最好的績效。是故，策略力也可歸屬於做力的一種，甚至是最有槓桿效益的一種做力。

當然，要有好的策略，首先就先要學會策略管理技能，如果自己都策略得不好，又怎能得到最好的槓桿效益。但在公司或組織裏，這種如諸葛孔明懂策略的人還真少呢!

第三力_策略力(Strategy Power)

「策略力」的概念，旨在於企業的競爭一直以來就是策略力的競爭，只有那些有策略力的人及企業，方可能成為人上人及頂尖企業。策略力是二做力之一，它的存在，不是顯示誰聰明，而是誰能藉之幫執行加分、誰能讓做的過程中胸有成竹、輕鬆達成目標。過去，策略在企業人士的心目中，是一種高難度的動作、負擔，今天則應變成了一種稀疏平常的事、個人資產的積累，如刀越磨越光。策略力的展現，不僅是解決目前或是避免未來的問題，更是要超越目標的表現。

4.1 策略力概述

策略力就是思策、決策以利創新改進的能力。策略是管理的一種，常稱為策略管理，它也可歸類是技巧(Skill)的一種，但不同的人，會有不同的技巧(Skill)之發揮。企業經營的目的，是將有限資源獲致最大利潤，由於競爭的刺激，我們可預測各項潛在之變化，包括環境變化、市場發展區隔變化、顧客變化、顧客產品需求變化，它顯現出世界上唯一不變的真理是"變"。如何能遠較競爭者均優勝而掌握變數、做好事前準備、做好長期經營規劃者，即是未來贏家，所靠的就是策略，使企業獲利穩固且成長發展。好的策略管理，應包括「經營」與「管理」。「經營」乃是做對的事情，「管理」則是把事情做對，其間的差異在於前者為企業撐「舵」開道，而後者則為企業搖「槳」前進。企業的「經營」與「管理」，皆是引導企業成功的必要作為，前者重「策略」，後者重「方法」。

趨勢乃是正在發生、即將發生、或可能發生的變化，尤其社會結構性變化，我們不能等所有問題發生後，才慌忙地來彌補缺失。於迎接二十一世紀的趨勢中，一般人認為產品力中的智慧財產權佔了大部分價值。然智慧財產權具有可變性，還有時效性，故智慧財產權之創造，似乎將成為經濟成長和企業利潤的主要泉源。掌握驅勢、順勢而為的策略力，更是產品力之外另一重要、不可忽略的環節，甚至比產品力還重要。這也難怪在美國有很多生物科技研發團隊的小公司，會將其不錯的研發成果的新產品，交由世界級的跨國藥品公司諸如輝瑞、默克大藥廠來行銷，因為產品再怎麼好，如果沒有好的策略行銷及團隊，也是枉然，隱約說明了策略力大於產品力。

4.1.1 策略力差的主管或員工

在公司或組織裡，你部門的主管或員工是否像一隻無頭蒼蠅、常抓不到重點做事?在你部門的主管或員工眼中，是否每一個細節都是重點，叫人無所適從、忙而盲?也許當初升他為主管或資深員工時，他是那一輩中較不像無頭蒼蠅、較抓得到重點做事的人；也許當時他是那一輩中較忙而不盲、較優秀而爬上來的；也許以上都不是，他是那一輩中運氣較好、績效正好、關係較好的一位。即使他過去所學已跟不上時代潮流了，但不管怎樣，他現在就是主管或資深員工，他要錢也要權，可能也要閒，就是不學、不教、不思策、不做。

4.1.2 智慧的展現

策略，是二十一世紀人類最大轉變的契機，只有不智者才會隨波逐流；智慧的展現源自於策略，而不是源自於教學知識、技巧而已。所以，不用腦筋、不三思而後行的人，要小心喽!

4.1.3 一種生活方式

所有的事情都跟決策脫不了關係。決策是一個選擇的過程…

人才是公司最重要的資產，而人才是可以被培養的。一旦我們企業已盡了全力、到了瓶頸，更要反思：是不是最重要的資產沒有再往上推進？過去，或許我們上過許多的人才領導力之訓練。有點年紀的人可能依稀記得：25年前，連新加坡政府都規定全體長官必上的課：學習型組織Learning organization；15年前，全球前500大企業5成以上都瘋迷要上的課:情境領導Situation leadership II及建立高績效團隊BHPT，蔚為風尚。然而，現今已進入了2019年了，是否有更佳的課可以承先啟後、繼往開來了呢？相信那絕對是五力型組織5-Leadership-power Organization...

【導讀】六都選舉候選人民調高的KSF(關鍵成功因素)

前言

『五力型組織』是一本民國2017年首選入圍世界訓練協會IFTDO研究首獎的訓練專書，為了讓讀者能夠對此新書迅速入手，真正入寶山而滿手回，故藉由熱門時事而撰寫此文，再從關鍵成功因素推導至五領導力。

選舉的關鍵成功因素從何而來？事實上宏觀歷年大選，約略可得。六都選舉乃至於任何選舉的候選人，實為一個團體組織的領導者，都應要懂得領導技巧，才有辦法帶動團體組織走向共同目標的高績效達陣。因此本文的撰寫動機，就是利用大家對六都選舉的熱情關注，無形中學習領略到領導者的關鍵成功因素—五領導力。在台灣，經歷了六次總統直選(李登輝當選於現任經驗優勢+陳水扁當選於鷸蚌相爭漁翁得利的策略力&絕對不是經驗+陳水扁再當選於疑似兩顆子彈的策略力+馬英九當選於知名能見度、學歷及陳水扁執政的貪汙醜聞壞經驗+蔡英文當選於種族/在地人愛台灣、知名能見度及馬英九執政的圖利醜聞壞經驗&絕對不是勤政、男性、經驗、能力)、兩次六都市長選舉(第一次非藍營當選人多是當選於種族/在地人愛台灣/絕對不是勤政、男性、經驗、能力、柯文哲則多了知名能見度、醫院急診住院好經驗、打五大弊案策略力+鄭文燦則多了吳志揚執政的副手貪汙醜聞壞經驗+林佳龍則多了比小中風的胡志強年齡輕壯+陳菊則多了口才能力&絕對不是做事能力) 。

在這些大選之後，最重要的八個關鍵成功因素：「一、勤政，二、男性，三、年齡，四、知名能見度，五、經驗，六、能力，七、學歷，八、種族/在地人。」已然形成，五領導力則可能尚需多次大選專文探討所造成的影響來找到。但此回第二次六都市長選舉，五領導力的諸關鍵成功因素似乎也呼之欲出。一個團隊的核心在績效，而績效的來源卻在於五領導力。對應到企業或政府組織來說，都是如此。因此，本文即是希望能透過一個整體性的調查研究，雖未做量化研究，但做扼要的質化研究，相信一樣能找出團體組織的領導者在領導時的關鍵成功因素為何，選舉也是如此。

正文

在下列幾個選項裡頭，大家覺得哪一項是民調高最重要的因素？一、勤政，二、男性，三、年齡，四、知名能見度，五、經驗，六、能力，七、學歷，八、種族/在地人。大部分的人答案應該是「勤政」排第一，「知名能見度」、「能力」、「學歷」排第二，再來最後才是「經驗」、「種族/在地人」、「年齡」、「男性」。實際上，很可能是「知名能見度」排第一，「勤政」、「學歷」、「能力」排第二，學歷高吃香者多為台大、醫學系或世界級名校，因此聰明的政治人物就知道怎麼做了，除了弄個或拼個吃香的學歷外，曝光可能比勤政更重要。說明如下:

先從台北市來看，柯P早先乃政治素人，他為台灣、為市政努力的勤政態度，之後帶動了他的能力，產生的行為和成果吸不吸引人？見仁見智。此種種事實符合管理學上所說，態度+能力=績效。之前柯P雙城論壇的發言，是為了讓「世界大學運動會」順利，但被DPP抹紅柯P(祖父為皇民+228事件受害者家屬+成立陳水扁醫療小組+力抗KMT五院追殺)，之後中國確實也有派官隨著選手來參加，遵循大會規定參與此比賽，來亂的卻是反年改團體，隨後又藍綠陣營攻擊主辦的柯P，柯P民調仍上升↑。藍候選人因前朝馬政府時代人民排斥國民黨（黨產+親中+貪污+官商勾結+沒有效率等等），目前民調谷底翻身。綠候選人因當朝小英政府時代人民排斥民進黨（勞基法一例一休髮夾彎+年改+司改+公投法+解決黨產+促進轉型正義委員會變東廠，至今成果不佳、逆向而行等等），自己去WHA用中華台北可以，別人「世大運」用中華台北就是不愛台，目前民調在台北市恐淪老三。

台北市長柯文哲在3年多的市長任內，在重大政策及公共建設上，儘管台北市選民有6成2不滿他處理大巨蛋的表現，5成7反對他取消重陽敬老金；不過還是有5成1贊同他「兩岸一家親」的言論，並有高達6成8支持他「不移除蔣公銅像」的做法。最終，柯P仍獲得5成5過半數的選民滿意他的整體施政表現，但不滿意的比例也將近4成；同時不論未來台北市長參選對手是誰，柯文哲目前的支持度都領先群倫。他似乎已經牢牢掌握了許多淺藍、淺綠及中性選民的支持。

柯P民調最高，關鍵成功因素是媒體寵兒「知名能見度」排第一，其他藍綠候選人都沒甚麼曝光率。「勤政」、台大醫學系「學歷」是他的第二KSF。再看新北市，侯友宜民調最高，關鍵成功因素是「勤政」。之前他並不是媒體寵兒。往下看桃園市，鄭文燦民調最高，關鍵成功因素是也是「勤政」，媒體曝光率也沒甚麼高。台中市，林佳龍民調最高，關鍵成功因素應該是「勤政」、「知名能見度」、耶魯「學歷」、「能力」。往下再看台南市，黃偉哲民調最高，關鍵成功因素則是「知名能見度」排第一，因為他政論節目等媒體曝光率應該是最高，哈佛、耶魯雙碩「學歷」是他的第二KSF。至於高雄市，若照這個道理(「知名能見度」排第一，「勤政」、「學歷」、「能力」排第二，再來第三才是「經驗」、「種族/在地人」、「年齡」、「男性」)來推算民調最高的陳其邁，好像理由答案也呼之欲出了。

前半段刊載於 4/27日 https://medium.com/@bensonho/、

6/28日https://nikuniversity.com/2018/06/28/

之前論述過六都候選人民調高的KSF關鍵成功因素，實際上很可能是知名能見度排第一，勤政、學歷、能力排第二，再來是經驗、種族/在地人、年齡、男性排第三，但這些都屬於背景資料的條件、靜態的資訊；但如果要持續的民調高，則仰賴領導者必須具備五力的推動，如此才能有動態的助力，幫忙完成民調一直持續攀高到最後。

至於領導者必須具備哪五個領導力？那便是學習、教導、策略、執行、檢討這五力。針對上次所論述的，先從台北市來看，原先柯P似乎佔盡風頭。尤其在五個領導力中，他以執行力、SOP標準作業程序顯著。然隨著對手KMT丁守中策略力的追趕，在白綠中的翹翹板拉鋸戰效益下顯著獲利，加上DPP姚文智認真地競選，似乎已經看出誰會勝利了。從此可看得出來，領導者的五力總分很重要。其中任何一個力量顯勝於別人的話，總分就會高出來，結果就會不一樣。

再看高雄市，知名能見度已從DPP陳其邁轉為一面倒的KMT韓國瑜，越到後面韓流鋒芒幾乎掩蓋了柯P過去在媒體寵兒冠軍的寶座，這也造成柯P人氣消長的原因。仔細觀察韓流的現象可以發現，韓國瑜其實也是在策略力著墨。他所提到的又老又窮的高雄如何翻轉改變，簡單來說，就是讓「貨出去、人進來。」其實這已經不只是一個口號，也是一個戰略、戰術了。再加上他個人過去的經驗，一是跟阿扁同為立委的交手、翻桌畫面，二是在北農總經理任內，與王世堅的高EQ對話，三是DPP北農總經理吳音寧高薪實習生的強烈對比，造就他網路魅力不衰反增增增的原因。所以我們說一個領導者除了說五力領導要好，更重要的是，帶人要帶心，能夠展現自己強烈的個人魅力尤為重要。過去的宋楚瑜，現在的韓國瑜，都是這類型魅力型的五力領導者。

接著我們再看新北市，KMT侯友宜的民調再攀高，與韓流脫不了關係。加上他也是注重執行力的副市長背景，看得出來，他從過去到現在，在這執行方面是被肯定的。也就是說，桃園的DPP鄭文燦執行的能力、勤政程度與新北的侯友宜相仿，這種人通常是地方諸侯爭霸的最強號人物，做在自己，別人看在心裡。因此，桃園的KMT陳學聖，追趕地很辛苦，原因也在此，他只差沒有像台北市一樣有翹翹板拉鋸效益的幫忙。這也可以告訴我們一件事，五領導力中的執行力，還是大多數人很重視的。難怪這十幾年間，『執行力』的書本持續暢銷、攀高不下。

台中市DPP林佳龍五領導力能力雖都在中上，然受到其主官管總統、行政院長五領導力的衰弱不強、執政不力，形成大環境差而受部分影響。加上自己對空污的處理不佳，造成對手KMT盧秀燕的強力追趕，甚至黃金交叉。而南部吹來的韓流，順勢帶動了盧秀燕的人氣，可以看得出來翻盤的可能性越來越大。若說盧秀燕的領導力發揮了哪一力，相信大部分人也會認為是策略力見著。

再往下看台南市，原先民調高的DPP黃偉哲最靠近高雄市，受傷最大的也是他。他過去關鍵成功因素的知名能見度高，已因為韓國瑜的旋風蓋掉許多，加上自己的學習力不如從前，在台南市應該看得出來，台南比高雄問題更大。台南市人民會跟高雄市人民來比，高雄市翻盤的話，台南市人民又會怎麼想？至於對手KMT高思博，挾帶著喬治華盛頓大學法學博士的高學歷，加上KMT大老高育仁的兒子、前黨主席朱立倫的大舅子，學習力也應不差，加上韓流的最親近感受，最不看好的可能都會跌破眼鏡。

整體來講，KMT這次應該是坐二、望四、搶五，所以過去我們所談的民調高的KSF關鍵成功因素，知名能見度、勤政、能力、經驗、種族/在地人、年齡、男性，這八個都是靜態的條件，並不能維持民調持續攀高。唯有運用五領導力的推動，才有辦法讓民調一直高到最後。以五領導力觀點可以看得出來，有學習力的高學歷者，柯P、林佳龍、黃偉哲、高思博在這方面好像受利；五領導力另一力策略力，可以看得出來韓國瑜、丁守中、盧秀燕明顯地勝利；然而執行力來說，看得出來柯P、侯友宜、鄭文燦、林佳龍在此力分數較高；然而五領導力的總分最高者，應該就是此次的當選者，我想這不用作者直接論述，看完此篇文章，被提及篇幅應該知道誰總分最高了。

後半段刊載於 11/20日 https://medium.com/@bensonho/、

11/20日https://nikuniversity.com/2018/11/20/

結後語

選舉中，所謂的奧步包括揭露醜聞(候選人過去不好的「經驗」)，可能是真可能是假，諸如抹黑、抹紅、抹黃，只有當事人最清楚是非對錯，如果敵營故意把它放大，就可能變成奧步的殺傷力。在KFF關鍵失敗因素中，不好的「經驗」可能會從第三跑回第二、甚或第一，但這次侯友宜、黃偉哲、鄭文燦看得出來，沒受很大影響；柯文哲也只受一點點影響，但他最後一兩天選情告急還全家出動掃街，跟前次迥然不同的原因，就在於白綠分手、加上韓流搶走媒體曝光率所致。而11/24日選舉當天四點以後的一邊在開票、一邊在投票，確實有失公允，尤其台北市藍營受害，被視為綠白營的另一種奧步，未來應避免一邊開票、一邊投票的再發生，應該沒投完票，是否就不開票，寧可晚開票，開到三更半夜，也公平。11/24日晚上開票，也真如筆者所預言：KMT坐二(新北市侯友宜、台中市盧秀燕一路領先)、望四(高雄市韓國瑜、台北市丁守中選情如麻花捲，與敵營互有上下)、但搶不到五。在當晚六點多還傳Line群組訊息告知筆者同鄉們此告捷的預言。最後六都候選人開票結果，當選人名單是：KMT (新北市侯友宜、台中市盧秀燕、高雄市韓國瑜)，由一都變三都；台北市柯文哲連任(但丁守中興選舉無效訴訟中，KMT望第四？)；DPP (桃園市鄭文燦、台南市黃偉哲)，由四都變兩都。綜合來說，是DPP中央五領導力衰弱不強、執政不力，加上韓流來襲所致。亦可說，民族主義使人慷慨激昂、甚至從容就義，但只能一時；然而，愛情與麵包孰為重？回歸現實後，民以食為天，民生主義才能長長久久。

Benson Ho 賀柏瑜 國立台北大學MBA管理學碩士

YouKnowledge優理實業公司 海內外企管訓練 CEO執行長

【導讀】六都選舉候選人民調高的KSF(關鍵成功因素)

前言

『五力型組織』是一本民國2017年首選入圍世界訓練協會IFTDO研究首獎的訓練專書，為了讓讀者能夠對此新書迅速入手，真正入寶山而滿手回，故藉由熱門時事而撰寫此文，再從關鍵成功因素推導至五領導力。

選舉的關鍵成功因素從何而來？事實上宏觀歷年大選，約略可得。六都選舉乃至於任何選舉的候選人，實為一個團體組織的領導者，都應要懂得領導技巧，才有辦法帶動團體組織走向共同目標的高績效達陣。因此本文的撰寫動機，就是利用大家對六都選舉的熱情關注，無形中學習領略到領導者的...

【自序】

首先，吾人要狂賀YouKnowledge優理實業有限公司之五力型組織5-Leadership-power Organization®訓練課程榮獲2017年國際培訓總會IFTDO Award(象徵訓練界的奧斯卡金像獎)的第一優先考量(入圍)，對於華人地區ROC臺灣來說，在世界諸多大國環伺之下，入圍其實就已經是得獎了！ 但因YouKnowledge優理公司商業機密考量，無法提供全文而止步，證明我們的主要綱要已經是世界第一了。

人才是公司最重要的資產，而人才是可以被培養的。一旦我們企業已盡了全力、到了瓶頸，更要反思：是不是最重要的資產沒有再往上推進？過去，或許我們上過許多的人才領導力之訓練。有點年紀的人可能依稀記得：25年前，連新加坡政府都規定全體長官必上的課：學習型組織Learning organization；15年前，全球前500大企業5成以上都瘋迷要上的課:情境領導Situation leadership II及建立高績效團隊BHPT，蔚為風尚。然而，現今已進入了2019年了，是否有更佳的課可以承先啟後、繼往開來了呢？相信那絕對是五力型組織5-Leadership-power Organization®，完全由華人研發出來的課，懂得存疑求證的人有福了！

不要認為：「所有的訓練都是差不多或是多餘的，我公司內部的員工經過訓練也改變不了甚麼的！」如此，就是錯估最重要的資產之潛力及五力型組織之實力。五力型組織5-Leadership-power Organization®可以讓您的人才領導力脫胎換骨、Make a big change！甚至，讓該企業文化向上提升。YouKnowledge Biz. Ltd.執行長賀柏瑜Benson Ho先生承諾：此舉措也是讓各公司及讀者瞭解：花最少錢可得大改變的機會，要各公司人才及讀者都能脫胎換骨、大大地改善，企業文化暨績效向上提升，絕對不是夢！

【自序】

首先，吾人要狂賀YouKnowledge優理實業有限公司之五力型組織5-Leadership-power Organization®訓練課程榮獲2017年國際培訓總會IFTDO Award(象徵訓練界的奧斯卡金像獎)的第一優先考量(入圍)，對於華人地區ROC臺灣來說，在世界諸多大國環伺之下，入圍其實就已經是得獎了！ 但因YouKnowledge優理公司商業機密考量，無法提供全文而止步，證明我們的主要綱要已經是世界第一了。

人才是公司最重要的資產，而人才是可以被培養的。一旦我們企業已盡了全力、到了瓶頸，更要反思：是不是最重要的資產沒有再往上推進？過去，或許我們上過許...

0 緒論
[0.1] 學習就是為了創新、改進------------------------------ 0-2
[0.2] 思考、記憶是學習的兩大法寶------------------------ 0-3
[0.3] 學、做是通往高績效的兩個巨輪--------------------- 0-4
[0.4] 五力型組織®的緣起------------------------------------- 0-5
[0.5] 五大一體--------------------------------------------------- 0-7
[0.6] 五領導力的案例------------------------------------------ 0-9
[0.7] 五領導力的提升------------------------------------------ 0-12
[0.8] 耐久的五力型組織®------------------------------------- 0-13
一 21世紀之領導
二 五領導力構念
三 二學力
[3.1] 學習力概述----------------------------------------------- 3-2
[3.2] 基階學習的定義----------------------------------------- 3-3
[3.3] 進階學習的定義----------------------------------------- 3-3
[3.4] 學習的區分與革命-------------------------------------- 3-4
[3.5] Who誰要學習？---------------------------------------- 3-6
[3.6] Why為什麼要學習？---------------------------------- 3-6
[3.7] What學習什麼？--------------------------------------- 3-6
[3.8] When何時要學習？------------------------------------ 3-7
[3.9] Where何場合要學習？-------------------------------- 3-7
[3.10] How如何學習？----------------------------------------- 3-8
3.10.1 對學習技巧的掌握 ------------------------------------- 3-8
3.10.2 探討學習欠佳原因 ------------------------------------- 3-8
3.10.3 學習無他，思考、記憶、心智修煉而已------------ 3-8
3.10.4 學習知識、技巧、智慧--------------------------------- 3-9
3.10.5 基階學習=思考、記憶---------------------------------- 3-9
3.10.6 進階學習=心智修煉------------------------------------- 3-9
3.10.7 學習技巧-------------------------------------------------- 3-12
[3.11] 學習型組織----------------------------------------------- 3-15
[3.12] 教導力概述----------------------------------------------- 3-18
[3.13] 基階教導的定義----------------------------------------- 3-19
[3.14] 進階教導的定義----------------------------------------- 3-20
[3.15] 教導的區分與革命-------------------------------------- 3-21
[3.16] Who誰要教導？---------------------------------------- 3-22
[3.17] Why為什麼要教導？---------------------------------- 3-23
[3.18] What教導什麼？--------------------------------------- 3-24
[3.19] When何時要教導？------------------------------------ 3-25
[3.20] Where何場合要教導？-------------------------------- 3-26
[3.21] How如何教導？----------------------------------------- 3-26
3.21.1 對教導技巧的掌握 ------------------------------------- 3-26
3.21.2 教導的困難 ---------------------------------------------- 3-26
3.21.3 探討教導欠佳原因 ------------------------------------- 3-27
3.21.4 教導無他，協助思考、記憶、傳承心智修煉而已-3-27
3.21.5 教導知識、技巧、智慧--------------------------------- 3-28
3.21.6 教導技巧--------------------------------------------------- 3-28
3.21.7 教導(TSDFP)中的一大山頭--------------------------- 3-30
3.21.8 避免太快教部屬解決問題------------------------------ 3-30
3.21.9 完整的綜效教學------------------------------------------ 3-30
[3.22] 教學型組織------------------------------------------------ 3-31
[3.23] 學習、教導力表現--------------------------------------- 3-33
四 二做力
[4.1] 策略力概述------------------------------------------------- 4-2
[4.2] 基階策略的定義------------------------------------------- 4-4
[4.3] 進階策略的定義------------------------------------------- 4-4
[4.4] 策略的區分與革命---------------------------------------- 4-5
[4.5] Who誰要作策略？--------------------------------------- 4-7
[4.6] Why為什麼要作策略？--------------------------------- 4-7
[4.7] What策略什麼？----------------------------------------- 4-8
[4.8] When何時要作策略？---------------------------------- 4-8
[4.9] Where何場合要作策略？------------------------------ 4-9
[4.10] How如何作策略？--------------------------------------- 4-9
4.10.1 對策略管理的掌握 -------------------------------------- 4-9
4.10.2 策略無他，系統思考、創意思考、心智修煉運用
而已---------------------------------------------------------- 4-9
4.10.3 系統思考、創意思考策略（戰略）/ 方案措施
（戰術）------------------------------------------------------ 4-9
4.10.4 策略管理7部曲------------------------------------------ 4-10
[4.11] 策略型組織------------------------------------------------ 4-18
[4.12] 執行力概述------------------------------------------------ 4-20
[4.13] 基階執行的定義------------------------------------------ 4-23
[4.14] 進階執行的定義------------------------------------------ 4-23
[4.15] 執行的區分與革命--------------------------------------- 4-23
[4.16] Who誰要執行？----------------------------------------- 4-25
[4.17] Why為什麼要執行？----------------------------------- 4-26
[4.18] What執行什麼？---------------------------------------- 4-27
[4.19] When何時要執行？------------------------------------ 4-27
[4.20] Where何場合要執行？-------------------------------- 4-28
[4.21] How如何執行？----------------------------------------- 4-28
4.21.1 對執行技巧的掌握 ------------------------------------- 4-28
4.21.2 執行的困難 ---------------------------------------------- 4-28
4.21.3 探討執行欠佳原因 ------------------------------------- 4-28
4.21.4 執行無他，應用思考、記憶、心智修煉的行動
而已--------------------------------------------------------- 4-29
4.21.5 執行時所需用的知識、技巧---------------------------- 4-30
4.21.6 執行流程=策略、方案措施------------------------------ 4-31
[4.22] 策行型組織-------------------------------------------------- 4-32
[4.23] 策略、執行力表現----------------------------------------- 4-35
五 前四力之檢討
[5.1] 檢討力概述--------------------------------------------------- 5-2
[5.2] 基階檢討的定義--------------------------------------------- 5-5
[5.3] 進階檢討的定義--------------------------------------------- 5-5
[5.4] 檢討的區分與革命------------------------------------------ 5-5
[5.5] Who誰要檢討？-------------------------------------------- 5-7
[5.6] Why為什麼要檢討？-------------------------------------- 5-8
[5.7] What檢討什麼？------------------------------------------- 5-8
[5.8] When何時要檢討？--------------------------------------- 5-9
[5.9] Where何場合要檢討？----------------------------------- 5-9
[5.10] How如何檢討？-------------------------------------------- 5-9
5.10.1 檢討無他，應用思考/記憶、心智再修煉的
改進而已------------------------------------------------------ 5-10
5.10.2 檢討能力------------------------------------------------------ 5-11
5.10.3 績效之檢討=5力之檢討----------------------------------- 5-11
[5.11] 學習、教導、策略、執行、檢討五力表現------------ 5-14
六 建立五力型組織®
[6.1] 五力型組織®概述-------------------------------------------- 6-2
[6.2] 建立五力型組織®-------------------------------------------- 6-2
[6.3] 讓組織五力旺盛的八項修煉------------------------------- 6-4
[6.4] 妙用五大一體的兩位倍數成長---------------------------- 6-10

0 緒論
[0.1] 學習就是為了創新、改進------------------------------ 0-2
[0.2] 思考、記憶是學習的兩大法寶------------------------ 0-3
[0.3] 學、做是通往高績效的兩個巨輪--------------------- 0-4
[0.4] 五力型組織®的緣起------------------------------------- 0-5
[0.5] 五大一體--------------------------------------------------- 0-7
[0.6] 五領導力的案例------------------------------------------ 0-9
[0.7] 五領導力的提升------------------------------------------ 0-12
[0.8] 耐久的五力型組織®--------...