卯足幹勁上場簡報；對內容很有自信，也有許多想要說明的重點；流暢說完，完成讓自己無比滿意的簡報，幾乎要在心中大叫「太棒了！」之時，聽者一句：「然後呢？重點是什麼？」

在社長和董事面前簡報。雖然為此細心準備，站上台後，卻因與平常完全不同的氣氛而緊張起來，開始語無倫次。

突然抬頭一看，發現董事們在面前一臉無趣地翻閱資料，因而大受打擊——

閱讀本書的讀者中，應該有人有過以上經驗吧？（實際上，我自己也有過許多這類的痛苦經驗。）

你說的話有八成沒人在聽

大家最常誤會的事情，就是：

「只要我開口說想傳達的事情，就會有人聽我說。」

確實，無論在學校或是在公司，我們都是接受這樣的教育。

「前面有人在說話，安靜專心聽。」

大家都不知道聽過幾次這類的話了吧。

但是，實際上又是如何呢？（你自己有在聽嗎？）

首先，希望大家知道一件事，說起來，「人類在聽話時，大概有80％的內容沒聽進去」。

會議或是朝會等不得不聽的狀況下，或許是心不甘情不願待在原地。

就算一開始有聽進去，也可能在不知不覺中發呆思考起完全無關的事情（像外頭下起雨時，會想著「啊，我衣服有沒有收啊？」之類的）。

或許偷偷窺探看似在聽話的人的大腦，他們想著的是「好想睡喔」、「真無聊」、「有點冷耶」或是「還不快點結束啊」等各式各樣不同的事情。

但是，請理解這是理所當然的事情。

不管簡報內容再怎樣完美，聽者絕對不可能百分之百理解我們所說出的內容。

雖然也常有人誇獎我「伊藤先生的簡報真是簡單易懂」、「打動我的心了」，但至今仍常發生聽者沒理解我的簡報中最重要的主張，或是提出讓我心想「我剛剛才說過耶」的疑問，或者誤解我所說出的內容。

所以，不管聽者再怎樣真心地專心聽我們說話，或是我們做出再怎樣完美的簡報，都請理解，我們所說出口的內容不可能全部留在聽者腦海中。這不是聽者的理解力不好，也不是自己傳達的方法不好，而是溝通的本質就是如此，不可能完美傳達。

如果你希望別人聽自己說話，首先，就要從「大家都沒在聽別人說話」這點出發。



用「一分鐘」說

那麼，要就此放棄溝通嗎？也並非如此，只要和團隊一起工作，溝通就是非常重要的要素。溝通順暢的情況下，就算只有三個人，只要同心合力，就能發揮出四、五個人的力量。如果溝通不順暢，容易產生「我自己一個人來比較快」的想法，結果只能發揮一個人的力量。

要把團隊力量發揮到極限，就要確實說出自己的主張，且讓其他成員理解，這需要說動他人的力量，也就是「簡報能力」。我在此提到的簡報能力，既非在人前發表的技巧，也非說話技巧，而是「說動聽者行動」的力量。

說起來，你說出的八成內容聽者既沒有聽進去，也沒理解。如此一來，決勝關鍵就在於「該怎樣才能讓對方理解後還能記在腦海裡，且能讓對方進一步採取行動」。

為此，需要做的事情就是：

「組織成一分鐘內即可說完的內容，傳達給對方。」

這就是最基本的原則。

我認為：

「如果無法統整成一分鐘內容，不管花幾個小時說明，聽者都無法理解。」

換言之：

「不管是怎樣的話題，都能用『一分鐘』傳達。」

特別對忙碌的上司或董事來說，「一分鐘」的內容更容易提升他們願意傾聽的機率。

不管是要用五分鐘說明的內容、還是要花三十分鐘闡述的內容，或是能有一小時時間，首先都先組織出一個「可以用一分鐘說完」的內容吧。只要能做到這點，你的「傳達能力」就能達到飛越式的進步。

刺激「左腦」也刺激「右腦」

本書將要向大家介紹「用一分鐘傳達」的秘訣。

進入正題前，請容我稍微提一下我在簡報時的重點。

那就是，不只要打動聽者左腦，也要打動聽者右腦。

在商務場合，讓聽者理解邏輯（左腦）當然相當重要。後段內容中也會提及，在商務場合，「有趣」的不是閒話家常也不是漏網訊息，而是以「邏輯」為基礎架構的話題。

只不過，若只是單純仔細認真地闡述邏輯，是不是就會出現：

「好啦、好啦，我理解了、理解了、理解了……。然後呢？」的狀況呢？

光有熱情無法說動聽者，而光只有邏輯也無法讓人採取行動。

位處經理立場上工作的人，應該對「如果說正確言論就能讓人行動的話，那就不會這麼辛苦了」有深刻的感觸吧。

結果，人類是用左腦理解，接著用右腦感受後才會採取行動的生物。

此外，如果講者不帶任何熱情，那不管對聽者說明再多次，都不可能說動對方。

想要說動對方，就得要同時打動對方的「左腦」和「右腦」。

就技巧上來說，有邏輯地敘述想傳達的內容固然重要，但也需要充滿熱情的心。

請大家務必意識著要打動聽者的左腦與右腦。

對象是誰？他對什麼事情有興趣？



那麼，如果要將「為了什麼做簡報呢？」寫成文字，大多會形成以下結構：

「希望誰（在哪裡）、怎麼做、做什麼事情。」

關鍵就在「誰」，這是個明確對象。這也是理所當然，因為簡報的目標就是對聽者傳達什麼事項後，希望對方理解、贊成或是進一步採取行動啊。

接著，要邊在腦海中想像著「對方是誰」，邊製作簡報內容。此時要思考，「那個誰」聽得懂這份內容嗎？他又會有怎樣的想法呢？

具體可以思考以下事項：

●聽者立場

●聽者對哪些內容有興趣

●聽者想在這場簡報中追求怎樣的東西

●聽者對專業要素的理解程度

●用怎樣的方法表現什麼可能會造成對方反感

就在前幾天，某間初創企業的CEO，因為即將要參與一場她未曾經歷過的簡報，她不知道該怎樣組織自己的簡報內容，所以來尋求我的建議。這場簡報，就是美國加速器計畫舉辦的募資簡報比賽，只要脫穎而出，就能參加為期三個月的事業支援計畫。

首先，我問她：「妳為什麼想要參加這場募資簡報比賽？」據她所說，為了接下來在美國拓展事業版圖，她希望可以邊獲取各式各樣的不同建議邊挑戰，所以才想要參加這個加速器計畫。但這是她第一次參加國外的簡報比賽，她不知道該怎樣表達，腦袋一片空白，毫無進展，所以才來問我她到底該怎麼辦才好。

在此，我給她的建議是：

「妳試著想像自己對著評審委員簡報的畫面，試著清楚地想像對方是怎樣的人呢？是一個人還是多數人？他們有怎樣的表情？會對妳的哪句話產生怎樣的反應？聽到妳說什麼後會用力點頭呢？」

她大概試著在腦海中想像那副模樣了吧。

「我的想像一個接一個湧出來，我會試著邊想像出現在腦海中的評審委員的表情，邊架構故事。」

她這樣說完後，充滿自信地著手製作資料。接著漂亮地在比賽中得獎，成功得到在美國參加支援計畫的機會。

如同上述事例，只要能想像聽者的模樣，就能邊想像對方的反應邊做準備。簡報內容、用字遣詞、說話方法等等，都可以用「對聽者的想像」為基礎製作想要傳達的內容。

正式進入本章內容前，在你要向誰傳達、簡報之前，先讓我說明一個希望大家都能記住的想法。

當你對他人傳達什麼事情時，請問你有明確邊意識著「自己到底是為了什麼才在這裡？是為了什麼才做這個簡報呢？」邊說明嗎？

至於為什麼得要意識著這件事，這是「為了要說動聽者」。聽者其實尚未身處你期許他所在的位置上，所以才需要對他說明、對他做簡報。驅使言語，讓聽者朝著你所期望的目標前進，這是相當重要的事情。

或許你會覺得這是理所當然，但實際上，有非常多人並沒有意識到這件事情。

「只是因為上司要我報告，所以我才做簡報。」

「總之希望大家可以理解我的意圖才做簡報。」

這類想法不會產生好結果。

「說動聽者。」

首先，要先明確意識著這件事情吧。

終點目標在哪

——「讓人理解了」還不是終點



舉例來說，請比較下列兩段文章。

Ａ：「我希望能和業務部攜手合作，開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。」

Ｂ：「我希望能和業務部攜手合作，開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。所以，可以請部長向業務部的○○部長商量看看嗎？」

看完後，你認為哪種說法能讓工作更有效率進行呢？

思考「為了什麼做簡報」、「想像聽者是怎樣的人」之後，接下來該思考「目標是什麼」。透過這次簡報，把「要把聽者帶向怎樣的狀態」、「什麼是簡報的目標」化作語言。

具體來說，有以下例子：

●不管聽者贊成或反對，只要他表達出什麼意見就好了嗎？

●只要聽者贊成就好了嗎？

●需要讓聽者採取行動嗎？

如以上所示，你需要決定好希望聽者「能有怎樣的行動」。

我們總是不小心在沒想清楚終點在哪的情況下開始準備簡報內容，「簡報時間有多長、主題是關於╳╳、大概得要說明這種事情才行，好，開始來製作資料吧、建立Power Point檔案吧、該用什麼標題才好呢……」你是否也像這樣，總之就先動手開始做準備呢？就準備方法來說，這很明顯是個錯誤方法。

所有簡報，都是為了達成目標而存在。思考聽者的心思，看清楚要把聽者帶往哪個方向後，反過來思考要怎樣做、要對聽者說些什麼，才能達成自己的計劃。

某位上班族，因為不知道該怎樣對上司做簡報，寫信來找我商量。詳細一問之後得知，他現在想要進行某個開發案件，卻怎樣都沒有進展，他需要向上司說明這件事情，並且讓上司理解他的想法。

但是，在我更進一步詢問後才知道，他不只希望上司理解，還希望在推行這個計劃時，上司能幫忙向其他部門請求支援。如果是這樣，他的目的就不只是希望上司理解而已了。於是我建議他，重新將目標設定為「希望獲得其他部門的協助」，接著以這個目標為基礎，重新組織所有劇本。

沒錯，說極端一點，就是把本節開頭的Ａ文章變更成Ｂ文章。

即使是這一點小細節，將「目標」明確化都是相當重要的事情。

「請上司幫忙向其他部門要求支援」這個目標，是他在和我交談的過程中找到的目標，他一開始的立場只是「因為是個相當困難的開發案件，可以設想無法簡單進行，所以希望上司先理解，剩下的再慢慢想」。

如果他就這個立場進行簡報，上司大概會在聽完簡報後問他：

「嗯，我知道了。然後呢？結果你到底想要幹嘛呢？」

如果他回應上司：「關於這點，請讓我改天再找您商量。」那麼，可以想見這個話題永遠不會有進展。

話說回來，「希望上司理解」本身是個相當奇怪的目標。講者絕對得要思考，是希望聽者「理解之後採取怎樣的行動」嗎？是你要動還是我要動呢？該怎樣做才好？等等的事項。



那個上班族來找我商量時，一副即將世界末日的表情，但藉由這個方法看見該往哪條道路前進後，神清氣爽的表情也回到他臉上了。看到他的表情，我深信他的簡報肯定能一切順利。

聽說他在一週後對上司簡報，結果相當成功，他也非常高興寄信告訴我：「遲遲沒有進展的案件，因為這樣終於開始動起來了。」

結果，還是要說動人最重要

——「說得漂亮」並非目的



說起簡報，大多的人都是製作資料、在人前說些什麼話、把單一局面剪下來談論。但是，像這樣在人前闡述些什麼只是個手段，如同我剛才提及的，目標是透過怎樣的方法「說動對方」。

不管資料做得再漂亮、不管在台上再怎樣流暢地說話，只要沒辦法打動對方，就沒有任何意義。

為什麼要做簡報呢？是因為對方尚未處在自己期望的位置上，總之，我們所追求的就是希望說動對方，讓對方朝目標移動，所以說「說動人最重要」。

如此思考後，簡報前後的行動，舉例來說像是簡報前的事前疏通、該怎樣分配座位、簡報前打個招呼、簡報後繼續跟進等等事項全都要一起計畫，這是相當重要的事情。

總之「為了要說動聽者，能做到的事情全都要做」。

舉例來說，我在公司外演講時，常會在開始前盡可能和聽者們交流溝通，縮短和聽者們之間的距離。此外，向上司提案時，事前也會盡可能不斷告訴上司「我要談論這類的話題」等資訊片段，讓他先做好「心理準備」

此外，甚至會故意在簡報中加入複數個「吐槽點」，這是為了讓大家可以在簡報後的提問時間更踴躍提問。

反過來說，如果在正式簡報時還沒辦法說動聽者，還有其他機會可以彌補。簡報結束後要用盡千方百計，嘗試各種不同方法，只要最後能說動對方，那我們就達成目標了。

簡報時，就意識著「說動人最重要，為了要說動對方，能做到的事情全都要做」，行動吧。

卯足幹勁上場簡報；對內容很有自信，也有許多想要說明的重點；流暢說完，完成讓自己無比滿意的簡報，幾乎要在心中大叫「太棒了！」之時，聽者一句：「然後呢？重點是什麼？」

在社長和董事面前簡報。雖然為此細心準備，站上台後，卻因與平常完全不同的氣氛而緊張起來，開始語無倫次。

突然抬頭一看，發現董事們在面前一臉無趣地翻閱資料，因而大受打擊——

閱讀本書的讀者中，應該有人有過以上經驗吧？（實際上，我自己也有過許多這類的痛苦經驗。）

你說的話有八成沒人在聽

大家最常誤會的事情，就是：

「只要我開口說想傳達的事情...

前言 我，其實很不擅長向他人傳達事物　

序章 追根究柢，為了「傳達」該要思考的事情：
簡報精不精采不重要，「說動人最重要」　

第一章「傳達」事情的基本事項 　
第二章 用一分鐘說完——創造能讓左腦理解的邏輯　
第三章 為了不讓對方迷路「簡潔、簡單」說明　
第四章 用一分鐘引起他人興趣：刺激聽者右腦讓他產生想像
第五章 用一分鐘說動聽者　
第六章 先知道「傳達事情」的模式　
第七章 實踐篇

前言 我，其實很不擅長向他人傳達事物　

序章 追根究柢，為了「傳達」該要思考的事情：
簡報精不精采不重要，「說動人最重要」　

第一章「傳達」事情的基本事項 　
第二章 用一分鐘說完——創造能讓左腦理解的邏輯　
第三章 為了不讓對方迷路「簡潔、簡單」說明　
第四章 用一分鐘引起他人興趣：刺激聽者右腦讓他產生想像
第五章 用一分鐘說動聽者　
第六章 先知道「傳達事情」的模式　
第七章 實踐篇