§坐等指示的部屬不是被動，是「動不了」

我在前言提過，會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬，根本原因只有以下兩個。只要排除這些原因，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而創造績效。

・覺得自己的工作是「迫於無奈」，而做得不情不願所致→動機問題

・因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題

聽完這一番說詞，想必有不少人會認為：

「我整天被工作追著跑，自己的精神狀態都瀕臨極限，哪管得上激發部屬的工作動機。」

「我哪有空慢慢教部屬提升工作技能。」

進入正題之前，我想先簡單說明為什麼部屬會陷入「缺乏工作動機」和「缺乏工作技能」的困境。

在日本企業中，所謂的「主管」，幾乎都是「選手兼教練」（playing manager）。主管面對的現實，是既要處理自己的工作，又得培育部屬。

產業能率大學在二〇一七年進行了「第四屆上市公司課長實況調查」，結果發現，有九九・二％的管理職都是選手兼教練。

工作一忙，主管少了從容，職場氣氛就變得殺氣騰騰，主管與部屬之間的溝通也會隨之大減，於是，雙方就會淪為這種狀態：

・除了一早上班時互道早安以外，彼此從不交談。

・聯絡事項都透過電子郵件或聊天軟體傳達。

・主管總是很忙的樣子，部屬就算有事想商量，也不好開口。

這種狀態將導致主管和部屬之間產生鴻溝，最後會連簡單的公務聯繫都難以完整傳達。

況且，這樣的主管經常都很不耐煩。部屬自作主張處理工作，要是出了紕漏，主管就會非常不悅，甚至開口斥責。如此一來，部屬便會畏首畏尾，再也不願自己設法處理任何工作……

換句話說，就是會降低部屬的工作動機。

此外，主管與部屬的溝通一旦減少，主管便無法掌握部屬能做什麼事，又不擅長哪些工作。

因此，主管才會無法妥善地指導部屬，導致部屬的工作技能遲遲不見提升。

當主管無法掌握部屬的能力時，就會指示部屬去做他們根本辦不到的事，部屬當然無法依指示行動。

不依指示行動的部屬其實不是被動，而是動不了。

最後，主管和部屬之間將陷入這樣的惡性循環：主管沒察覺部屬工作技能不足，因而煩躁不已，認為「這傢伙為什麼連一點小事都辦不好！」還對部屬大發雷霆，於是，部屬的工作動機便每況愈下……

凡事坐等指示的部屬或不依指示行動的部屬，就此誕生。

§無過人能力、魅力的主管也能改變部屬

在此，我想先提醒各位，會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬，並不是因為你這位主管缺乏管理能力。

原因出在你與部屬的互動方式。只要調整這點，部屬就能自行思考、主動出擊。

所謂的「調整互動方式」，並不是要各位「必須從繁忙工作中擠出時間和部屬談話」，或「一定要學會某些高難度的管理技巧」。

事實上，要把部屬培養成能自行思考、主動出擊的人才並沒那麼困難。只要調整一些小地方即可，例如：與部屬的日常對話、定期面談的進行方式等。

在職場上，我們常常可以看到這樣的現象：明明是同一項指示，卻因為主管和部屬互動方式的些微差異，而讓部屬的工作表現截然不同。

你是否也曾在以往的工作經驗中，隱約察覺到「如果主管能調整和部屬之間的互動方式，部屬應該就會有所改變」？

然而，有些人或許會這麼想：

我知道部屬的表現會因和主管的互動方式不同而改變，可是，能那樣和部屬互動的，就只有一些人人敬仰的主管、高風亮節的上司，或少數具備特殊才華的人罷了。我既無過人的能力或長處，品格也沒特別高尚，根本就辦不到……

世上的確有人天生就善於管理組織或培育部屬，但只要確實地一步步練習，人人都能掌握箇中關鍵，駕輕就熟地培育屬下，就像大家都能學會騎腳踏車一樣。

將這些人人都能如法炮製的重點加以系統化整理所得的資訊，就是接下來要介紹的這兩套方法——有助於提升部屬工作動機的「行為改革面談」，以及能加速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。

我再強調一次，部屬無法主動出擊的根本原因只有兩個——缺乏工作動機和缺乏工作技能，僅此而已。

首先，請各位以「行為改革面談」，來解決部屬缺乏工作動機的問題。

接著，請再祭出「成長五步驟」，來協助部屬提升工作技能。

只要按部就班運用這兩套方法，部屬就會出現驚人的改變，開始主動出擊。

接下來，就讓我們來了解具體的操作方法。

§「有效對話」才能與部屬建立信任關係

如何才能與部屬建立起信任關係呢？

所謂的信任關係，當然是人與人之間培養出來的，而連結人我、充滿在彼此之間的，就是「溝通」。

簡而言之，所謂的溝通，就是「資訊與情感的交流」，少了它，人與人之間就無法建立起信任關係。

其實，在那些充斥著「只會發號施令的主管」和「只會坐等指示的部屬」的職場，有一個共通點。

那就是「無效對話」的比例極高，眾人持續進行這相同模式的對話。

舉例來說，所謂的「無效對話」，就是像以下這樣的狀態：

・只在上班進公司時打招呼，一整天就沒有其他對話了。

・仗恃自己的權勢或頭銜，單方面對別人下達指示或命令。

・主管自認是為部屬著想而下的指令，卻降低了部屬的工作動機。

・只會發號施令的主管，和只會應聲說「好」、但內心對指令既不認同也不理解的部屬。

・就算被問到私人問題，也只會回答「YES、NO」，對話就結束了，話題無法發展下去。

・主管認為自己是為了建立彼此的信任關係而閒話家常，部屬卻覺得沒意義或困擾。

・即使是應該直接當面談的話題，也用電子郵件或通訊軟體解決，幾乎沒有任何面對面溝通的機會。

簡而言之，所謂的「無效對話」，就是只作表面功夫的對話。雖有對話的形式，但本質不過是往來交換「單字」而已。

這樣的對話不僅無助於提升部屬的工作動機與工作技能，甚至還會打擊部屬的幹勁，影響他們投入工作，更別提建立信任關係了。

是否有讀者感到心有戚戚焉呢？想和部屬建立信任關係，就要把這些「無效對話」變成「有效對話」才行。

在「有效對話」比例較高的職場上，員工們會有許多超越「單字」的交流。就連平時隨興的閒聊，都能深化主管與部屬之間的信任，提升部屬的工作動機，提高員工的工作技能。

再者，若想和部屬建立信任關係，主管與部屬間在「工作之餘」的連結就顯得相當重要。

為什麼我會這樣說呢？若主管與部屬之間只有工作上的連結，在業績長紅時，當然不成問題；一旦業績惡化，彼此之間的信任就會崩盤；相反地，若彼此在工作之餘還有其他連結，即使業績變差，仍能維持一定的關係。

話雖如此，實際上卻有很多企業主管認為，不論是與部屬溝通的質或量，都做得不夠。

我常在研習活動上說：「信任關係是一切的基礎，是很關鍵的一項元素。而想建立彼此的信任，最重要的就是溝通。」聽完之後，有許多人這樣反駁：

・聚餐喝酒的機會變少，我們幾乎找不到機會和部屬談談，執行上其實有 困難。

・很難花時間和部屬溝通，光是公務聯繫和確認進度就已經夠要命了。

・每天除了互道早安和開會之外，其他事項都用通訊軟體或電子郵件處理，根本沒有面對面交談的機會。

・我和部屬的年代不同，價值觀、個性也南轅北轍，根本不知道該聊什麼，也摸不透他們究竟在想些什麼。

可是，就理想而言，「不靠酒力也能溝通」才是最佳狀態；就算再忙，也該撥冗與部屬面對面談談；至於那些個性不合的部屬，更要和他們好好溝通。

我想一定有很多讀者會覺得「這麼說是沒錯，但我真的很忙，也不知道部屬究竟在想什麼，很難改善目前的溝通狀態。」沒關係，這點請你放心。

和部屬建立信任所需的溝通並沒有那麼困難。

只要把握下列三大重點，任何人都能輕鬆與部屬建立起信任關係。

重點一：要關心「部屬的興趣和關注焦點」，而非他本人

重點二：找出自己與部屬的「共通點」

重點三：「認同」部屬現有的成績

§坐等指示的部屬不是被動，是「動不了」

我在前言提過，會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬，根本原因只有以下兩個。只要排除這些原因，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而創造績效。

・覺得自己的工作是「迫於無奈」，而做得不情不願所致→動機問題

・因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題

聽完這一番說詞，想必有不少人會認為：

「我整天被工作追著跑，自己的精神狀態都瀕臨極限，哪管得上激發部屬的工作動機。」

「我哪有空慢慢教部屬提升工作技能。」

進入正題之前，我想先簡單說明為什麼部屬會...

你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？

①不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。

②聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。

③在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。

④老問一些自己查就有答案的問題。

⑤出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。

⑥搞不懂他們究竟在想什麼。

想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？

這種部屬心裡其實是這樣想的：

①反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。

②主管只會下指令，又不教我怎麼做。

③反正沒人對我有半點期待，大家都覺得我沒戰力。

④不開口問就會被罵「為什麼不問！」

⑤主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。

⑥不明白主管到底想要我怎麼做。

本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。

當部屬能自行思考、主動出擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。

究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？

最根本的原因只有以下兩個：

・覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題

・因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題

只要解決這兩個問題，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而讓他們拿出績效。

本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革面談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。

這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。

如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。

在此，請容我分享一段自己的親身經驗。

我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。

不過，在此之間，我是個在公司任職的上班族。

當年，我很不擅長培育部屬。坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。

光是自己的工作就忙得焦頭爛額了，我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況，再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意，只能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」「有什麼不懂的再來問」。

因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。

我不是「坐等指示的部屬」，而是「只會發號施令的主管」。

明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」「真希望趕快被調走」「要是調不走，我就想換工作了」等等。

有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職了。

原因出在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這家公司根本就不會成長」。

聽了這番話，我大受打擊，從此開始致力於團隊管理。

我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一面。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。

於是，我做事越來越不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此，我才終於察覺到關鍵所在。

「或許我根本改變不了部屬（別人）。絕對能改變的，不就只有我自己而已嗎？」

從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方向。

不斷嘗試錯誤的結果，我體悟出兩個道理：

「培育部屬是有步驟的。」

「任何人都懂得如何培育部屬。」

我根據以往的經驗與發現，編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。

這兩套方法，讓我的人生有了一百八十度的轉變——我的部屬開始自行思考、主動出擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬了。

如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。

接著，承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。

在本書當中，我會把我從個人經驗中學習到、進而打造出來的方法，毫不保留地與各位分享。

若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。

期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導當中，這樣就不必多走冤枉路，就能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。

開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。

你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？

①不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。

②聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。

③在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。

④老問一些自己查就有答案的問題。

⑤出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。

⑥搞不懂他們究竟在想什麼。

想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？

這種部屬心裡其實是這樣想的：

①反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。

②主管只會下指令，又不教我怎麼做。

③反正沒人對我有半點期待，大家都...

前言
序章
老闆：部屬不積極主動，都是主管的錯嗎？
員工：多數你覺得清楚的指示，我們聽到的都是模糊的白噪音……
◎主管說東就作東，不是因為被動而是「動不了」
◎成功的互動，不在於主管有沒有個人領導魅力，是在溝通方式

第一章
老闆：主動型的部屬可以被煉成嗎？
員工：有效對話、建立信任、找到共通點、給予充分的認可，我們會是
你堅實可靠的後盾……

◎憑「權力」驅策他人行動的時代已過去
◎三拍子的有效溝通，與部屬建立信任關係
◎1小節：找出自己與部屬的共通點
◎2小節：關心部屬的興趣和關注焦點，而非他本人
◎3小節：認同部屬現有的成績
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大
第二章
老闆：我願意滿足你的需求，你需要我做些什麼？
員工：有溫度的情感替代無溫度的指令，我的熱情在於，公司目標可以
與我的個人夢想找到重合

◎驅動部屬的燃料罐是「情感」
◎工作動機強或弱真的會影響表現嗎？
◎「工作動機」的效果比「熱情」更持久
◎打動「舊腦」，就能激起對工作的欲望
◎如何由主管協助部屬「擬訂目標」並予以落實？
◎【行為改革面談．步驟一】確認立足點
◎【行為改革面談．步驟二】釐清公司目標與部屬角色
◎ 【行為改革面談．步驟三】跳脫「公司」的框架去思考，提升部屬的工作動機
◎ 【行為改革面談．步驟四】摸索公司目標與個人夢想的「重疊區」
◎ 【行為改革面談．步驟五】十秒行動
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大
第三章
老闆：部屬不積極主動溝通，都是主管不用心傾聽的錯嗎？
員工：多數時候我選擇當喜鵲，是因為烏鴉常面臨被沉默批判的壓力

◎善用開放式問題
─以選擇題代替Yes／No的是非題?
◎對部屬的意見表示同理
─貼心四小步：(1)應聲、點頭，(2)接納，(3)重複對方說的話，(3)說出對方的心情、感受來作為回應
◎活用四種「認同」
─適時表現結果認同、行動認同、存在認同、來自第三者的認同
◎重視回應
─運用不帶批評論斷、客觀接納的「中性YES」
◎挑剔≠「為你好」，停止使用「NO型回應」
◎用「中性YES」，部屬不再玻璃心碎滿地
◎以「目的導向法」，讓部屬自動自發
─選擇著眼未來的觀點，而非聚焦在過往問題原因
◎檢討時用「目的導向法」，部屬不再滿口藉口
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大

第四章
老闆：你是我一榮俱榮的事業夥伴，在工作上我還可以為你做到什麼?
員工：信任我、認同我、訓練我，我的成長會讓你意想不到

◎將管理部屬的一般常識歸零吧！
◎有助部屬提升工作技能的密技：
◎步驟一：把做得到的事做到最好
─認同部屬做得到的事，並輔導他們把這些事做到最好
◎步驟二：把做不來的「雜務」做到會
─擬訂行動清單，把「未知」的工作變成「已知」
◎步驟三：把不會的「技能」訓練到會
─讓部屬對工作內容有了具體想像之後，再讓部屬反覆輸出
◎步驟四：讓部屬學會指導「雜務」
─把前面的步驟一到二傳授給部屬
◎步驟五：讓部屬學會指導「技能」
─把前面的步驟三傳授給部屬
◎部屬的成長總在你快放棄時驟然降臨
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大

結語
參考文獻

前言
序章
老闆：部屬不積極主動，都是主管的錯嗎？
員工：多數你覺得清楚的指示，我們聽到的都是模糊的白噪音……
◎主管說東就作東，不是因為被動而是「動不了」
◎成功的互動，不在於主管有沒有個人領導魅力，是在溝通方式

第一章
老闆：主動型的部屬可以被煉成嗎？
員工：有效對話、建立信任、找到共通點、給予充分的認可，我們會是
你堅實可靠的後盾……

◎憑「權力」驅策他人行動的時代已過去
◎三拍子的有效溝通，與部屬建立信任關係
◎1小節：找出自己與部屬的共通點
◎2小節：關心部屬的興趣和關注焦點，而非...