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ZARA不斷產出「流行時裝」的秘密

ZARA是營業額世界第一的服裝企業英德斯集團（Inditex Group）旗下的服飾

連鎖店，占集團年營收比重約六五%。就單一品牌來看，該品牌在時裝連鎖業界緊跟H&M，排名全球第二。

自從一九七五年在西班牙的加利西亞自治區拉科魯尼亞鎮開張一號店之後，截至二○一七年一月決算期，全球合計九十四國共開設二千一百一十八家店舖，年營業額達到二兆二千四百三十七億日圓（約合台幣六千二百六十多億元）。一九九七年進軍日本，當時與在DC品牌店擁有優勢的成衣製造商BIGI合資，到了二○○五年西班牙總部將股票全數買下，成為百分之百子公司。二○一八年一月已在日本擁有九十八家店舖。

邁入二十一世紀之際，ZARA也完成上市。在上市前夕的二○○八年一月決算期就已經展店一千三百六十一家，年營收二千八百九十億日圓（約合台幣三千三百六十多億元）的ZARA，在之後十年裡，展店速度成長一‧六倍，年營收成長二‧六倍。可以看出每年平均拓展八十九家店舖，每年平均增加一千三百九十六億日圓（約合台幣三百九十多億元）營收，相當於營收以每年一○%的複合成長率在攀升。

ZARA是以歐洲時尚風格（European mode）為主軸，廉價銷售流行時裝的跨國時裝連鎖店。引進日本後則是從新宿、涉谷、銀座出發，主要選在市中心的商店街或在郊區購物中心展店。中午過後，是熱愛打扮的家庭主婦來店的時段，一到傍晚，便由下班的粉領族接手消費，賣場內一點也不寂寞。

ZARA做的生意，是來得快退得也快的流行時裝，它如何能持續快速成長的理由，我試著歸納出以下這些因素。

從倒閉危機頓悟出前所未有的商業模式

ZARA創始於一九七五年。阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega，現任英德斯集團總裁，持有該集團六○%股票，董事成員之一）最初是在位於西班牙國土西側的加利西亞自治區拉科魯尼亞鎮的鬧區，經營一家名為高亞（GOA）的成衣製造公司，專門製造浴袍及女用貼身內衣褲，ZARA是其零售事業。

創業的時代背景是佛朗哥獨裁政權崩壞的一九七五年，隨著民主的起步，女性也開始在社會上嶄露頭角，對於外出服裝的時尚需求日漸增高。

因緣際會進入零售業

在此之前，奧爾特加經營的製造公司擁有一支自己的設計團隊，做的是採購布料、車縫成衣再批發出去的生意，唯獨零售業是他從來沒有碰過的。將奧爾特加推入零售事業的時空因素如下：

其一，他為德國某家批發商製作的商品突然遭到全數退訂，滿倉庫的成品若無法兌換成現金，資金週轉會越來越吃緊，公司已經面臨倒閉的生死關頭。被取消訂單的庫存商品，其他批發商興趣缺缺，逼不得已只好在人生的十字路口下了決定，自己開設一家零售商店，直接賣給消費者。所幸商品大賣，在直接面對消費者的零售世界裡，奧爾特加初嚐甜頭。

接著，在奧爾特加前往西班牙最大連鎖百貨公司英格列斯（El Corte Inglés）談生意時發生了一件事。根據從許多女性那兒聽來的一些想法以及街上的觀察，奧爾特加洞悉時下女性正需要的商品，信心滿滿前往提案，沒想到這家百貨公司的採購人員全然不顧市場趨勢，提出與其相異的商品需求，令奧爾特加大失所望。

他人生遇見突如其來大量退訂的批發商，又碰上完全不懂市場的百貨業採購人員。他對市場悉心觀察，理解得越多越是覺得焦躁難安；於是做了人生的重大決定：既然如此，也無須在自己跟消費者中間找橋樑了，乾脆由自己來擔任直接銷售的人。

諸多因緣引發開店動機，他在自家公司設計的商品以外，也加入些許外部進貨的商品，正式開張的這家商店就叫做ZARA。

只生產在店面上架的量毫無疑問，女性最關注的顯然是設計師所孕育出來的歐洲時尚風格，但奧爾特加最初得到的生意靈感，是除了設計師創造出的流行之外，還意識到更重要的是必須回到街上細心觀察女性的實際穿著。從大街來的消息，使他明白帶入恰如其分的流行元素能夠吸引消費者，當然，也因為百貨公司的高價位讓多數女性下不了手，他看出適切穩定的價位才是市場所在。

因此，他運用原先在拉科魯尼亞鎮近郊因批發生意而設的八座自家工廠與設計團隊，開始實施新營運方式：店內上架的商品只做足最低需求量，其餘等看了顧客反應之後再來追加。

只生產在店面上架所需商品量的想法來自於過往被取消訂單，滿坑滿谷的庫存成品不知何時完售、令他痛徹心扉的恐懼感。他們從一開始就有辦法少量生產，絕對是因為團隊的前身正是能夠全盤掌控供應鏈的製造商，不但擁有設計能力、能搜尋布料，且在自家工廠生產完畢還能包辦配銷。

原本就有製造業的功能，再加上能與消費者直接面對面的店舖，垂直整合之後所形成的SPA模式，便是ZARA的雛型。

ZARA的概念則是，想知道顧客到底要什麼，得讓商品先進店上架。在店面觀察掌握客人喜好之後，再來配合需求追加訂單，而這確實也有其道理。

在既有的時裝業中，商品從設計到上架需要半年之久，因此一個季節頂多只能跑一次商品週期就結束了。對此，ZARA的作法是，首次提案商品的備料及生產雖然需要兩個月，但因為設計與製造已經內製化的優勢，讓他們在觀察店內新商品的賣相與顧客的反應之後，能夠針對顧客要的商品馬上追加到貨。也因為追加到貨的週期平均只需要三週，每進入一個新的季節，ZARA都能操作到三次的商品週轉，每一次週轉又再繼續提升商品企畫的命中率。

對季節過程中的快速營運，英德斯集團的公關部門強調：「媒體稱我們為快速時尚，但我們實際做的事並非一味求快（不光是單純加快工作流程）。我們是藉由早一刻回應顧客需求，來提高需求預測的準確度。」

在負擔最低限度的庫存時，若能提高當季的需求準確度，就無須降價求售以清倉，而ZARA便能在販售之初直接使用最佳售價，不必抬高定價以預先在價格上轉嫁跌價損失。如此一來，感覺買得划算的客人維持其購買意願，讓ZARA店面得以不斷擺上新商品。ZARA因為這樣的良性循環，顛覆了流行時裝的設計、價值、價格的三方關係，也改寫了速度的定義。

為了維持這個速度感與需求準度，ZARA的流行時裝商品絕大多數都是在總部西班牙以及鄰國葡萄牙、摩洛哥生產。當世界各地許多連鎖時裝店因重視成本，紛紛移往中國為首的亞洲設廠生產時，ZARA從創業至今依舊堅持在西班牙與鄰近諸國生產，才出口到世界各地，這就是它與眾不同的地方。

ZARA老闆奧爾特加的經營理念

據說ZARA的老闆奧爾特加從創業以來，其商場生涯所秉持的信念可以總結為一句話：

「我想讓全世界的女人都變漂亮。」

為此，ZARA在每一季，以全球女性矚目的歐洲時尚風格為基調，設計出流行時裝，並以近在眼前的西班牙、葡萄牙、摩洛哥為製造據點，一路走來都將投資放在如何快速且即時地舖貨到全球所有ZARA店面的系統架構上。

ZARA在一九九七年進駐東京，這是距離西班牙最遠的展店城市之一。此外也進駐美國西海岸的舊金山、南半球則遠至布宜諾斯艾利斯、開普敦、雪梨。版圖遼闊，甚至到達地球的另一端。

這樣的展店實力，明明可以在臨近處多開幾家，他們卻選擇早早起步、特地開在十萬八千里外，甚至將由西班牙倉庫出貨到這些遠地店舖的時間，一律控制在四十八小時內送達，基礎建設結構早已完整，令人吃驚。他們的最終目標是在有市場潛力的所有國家都能展店，順序也許不是他們介意的事，但看起來ZARA的展店策略，像是先行在每一個區域進行布局。事實上，他們在各地的展店並不只是為了銷售商品，獲取當地的時裝資訊也是目的之一。

我們看到，ZARA幾乎已經達成不可能的任務，只要一個城市有機場、有馬路，對他們來說展店是隨時都能辦到的事。

團隊中人人平等

據說奧爾特加十分厭惡不必要的階級關係，他喜歡人人平等的團隊。從創業以來從沒有自己的董事長辦公室，每天早上進公司，就坐在ZARA的主力品牌ZARA WOMAN大房間角落的個人座位。無論何時，他總是一身白襯衫配上藍色長褲。

奧爾特加之所以坐在那個位置，是想要親自守護商品製造的過程，親眼看到它盡早送到顧客手中。他的身影最常出現在商品的設計桌旁、工廠以及物流中心。如果剛好遇上正在裝卸貨物，甚至會看見他正捲起袖子幫忙疊貨，或是推著推車一起幹活。不認識他的人，極可能誤以為他只是一個普通的老員工。聽說他就是這麼熱愛待在現場工作。就連午餐也和職員一樣，都在員工餐廳解決。

雖然奧爾特加有時會發問，有時也會因被徵詢意見而作答，但從未聽過公司的日常業務有哪一件事只能仰仗奧爾特加裁示、否則就無法推動的例子。對於現場人員的判斷，他從不插手，只有在問題涉及業務經營層次時才出面。他總是一邊冷靜地聆聽對方，一邊整理問題，然後定出解決之道。不僅如此，據說他連男裝、童裝，旗下其他品牌的商品或營運也從未出手干涉。

他們採用接力式的經營手法，以店面獲取到的資訊作為起跑線，交給下一棒做出商品，再到下一棒回饋給顧客。公司授權風氣旺盛，人人都被要求設身處地為下一個接工作的對方著想，思考我要如何做事才能讓對方更好做事。據說他也會對位居管理職的員工諄諄教誨：經理的工作不是去對底下人評分，而是去教導他，去提供協助。

奧爾特加不在公開場合露臉的原因

奧爾特加鮮少在公開場合露臉，他的低調人盡皆知。即便在官方公開的那張照片，也是因為當年股票上市所需不得已交出的一張。媒體或股東大會，他從不出席。因此，盛傳當他一個人走在大街上，就連當地居民也不一定認得出他本人。

理由有幾點，其一，奧爾特加避免自身的形象與英德斯集團或ZARA等旗下各品牌的形象重疊。特別是品牌形象，他以店舖為核心來打造品牌，希望外界理解生意的主角不是奧爾特加這位老闆，也非製造者，更不是設計師，而是開開心心進來購物的客人。

他的其他考量是，上了媒體版面就可能帶來頻繁的邀約聚會，如此一來將大幅削減他待在「現場」的時間，那可是他思考顧客與團隊（基層員工）的關鍵場域。再者，隱私一旦被入侵，想在故鄉與家人享受天倫之樂的私人時間都將化為烏有。

隨著股票上市，這張照片被公開之後也引來一些遺憾的小插曲。他提及到機場迎接家人的往事，在股票上市前他都還能走到入境大廳門口，上市後這張臉已經被記住，只得在車內等待，無法親自接機。

年少歲月經歷，催生ZARA王國

奧爾特加出生於一九三六年，在西班牙卡斯提亞雷昂自治區（León）的老家排行老么，家中共有四個孩子。十三歲時因任職鐵路工人父親的工作，全家搬到目前ZARA總部的拉科魯尼亞鎮上。

一九五○年，他為了幫助家計，自中學輟學，十三歲進入一家男士襯衫店加拉（gala）開始當店員。少年時期的奧爾特加因為懂得聆聽顧客的聲音，工作三年期間被委以接客銷售的重任。

三年後，他想做更具挑戰性的工作，離職來到哥哥和姊姊受雇的高級布料連鎖店拉瑪哈（La Maja）。他向該公司提議把產品的布料拿來製作成衣，這個新事業方向受到社長認可，公司於是重新分配人手開始布局。

一九六三年，他與在拉瑪哈一起工作的哥哥，以及後來結褵的第一任妻子，當時是公司後輩的裁縫女工梅拉（Rosalía Mera），一起創設了高亞，進軍成衣製造業，專門製造、批發、銷售女用浴袍和貼身內衣褲。他先靠廠商對他的信賴賒來布料，做成衣服再批發出去，每天忙進忙出，從這一頭的布莊到那一頭的工廠，把布料及成衣載上車後穿梭在西班牙的大街小巷。

奧爾特加成立ZARA絕非偶然，在他早年經歷零售業與製造業兩大領域時就已經播種。他過去在襯衫店加拉與客人面對面的銷售經驗，養成他豎耳傾聽顧客心聲的習慣。在拉瑪哈，他歷經一連串的製造程序，包括布料、設計、剪裁、車縫、成衣、批發等。這些歷程，正一點一滴確實影響著ZARA自己工廠做、自己店裡賣的事業概念。

優衣庫為顧客提供「單品」

迅銷集團在官網上揭示了優衣庫的使命與願景：「我們永遠以市場最低價格，為大眾提供任何時間、任何地點、任何人都能穿著，時尚感與高品質兼備的基本款休閒服。」

他們提供顧客的並不是最新穿搭風格，而是簡約設計、不退流行的服裝及貼身衣物（內衣類），幫助顧客針對自身喜愛的風格做自由搭配。簡單來說，它就是一個提供單品的時裝品牌。用另一種角度來看，正因為是不退流行的商品與設計，它的顧客市場也才能廣大。

基本款為時裝商品營收主力

時裝專賣店普遍來說，① 每一季會有新登場的流行時裝商品。不僅如此，還會搭配：②上一季的流行元素、延續到第二季，為大眾所接受的時裝商品。③不為當季流行所動，穿搭必備的基本款商品。以這三種商品同時銷售提高營業額。

然而，多數消費者都不是跟流行的人，換季時不會全身上下重買。他們實際會做的是，自由混搭當季的流行商品及基本款商品，然後把它穿在身上。

針對當季流行時裝感興趣而上門的消費者，有時候會同時採買當季的流行款及基本款，但事實上他們也經常撙節流行服裝的預算，選擇只為衣櫥裡的基本款服裝汰舊換新。因此，基本款商品即便在所謂的時裝專賣店裡，長久以來都被定位為確保穩定營收的商品群。

敢於捨棄

優衣庫雖然是服飾專賣店，但它能成功，其中一個因素是敢於捨棄。他們避開其他公司需要冒著風險在市場上與人較勁、集貨的①及②這類時尚產品，專注在街頭巷尾都在賣的③基本款商品，把自己定位成基本款商品的專門品牌。此外也納入④貼身衣物的市場需求，實用內衣無關時尚品味，是人人都能穿的市場需求。

鎖定在基本款商品或貼身衣物，一來是因為總有基本客群習慣每一季都要重新買過，二來就算誤判了生產量計畫，反正適合穿的顧客市場非常廣闊，加上客人心裡有盤算「搞不好明年還能穿」、「多買幾件沒差，反正一定穿得到」，這類商品因而也具有隨價格策略容易清倉的特性。

優衣庫的目標客群是女性、男性、兒童、嬰幼兒；賣的是不分年齡、只要尺寸合身人人都能穿的休閒服、家居服、貼身衣物（內衣類）。

雖然優衣庫打著「人人都能穿」的口號，但嚴格來說並不包括出生未滿三個月的新生兒，以及尺寸規格無法涵蓋的體型。不過優衣庫大概也是日本國內單一品牌之中，唯一擁有最廣大客層人口，有能力預期大量顧客會來店、甚至購買的品牌。

優衣庫的「M號」與ZARA的「M號」就是不一樣

如果說優衣庫訴求的概念是「無關年齡，人人都能穿搭的休閒服及貼身衣物」，那麼顧客尋找的，就是貼身不緊身、舒適好穿、有功能性、品質一流又耐洗的商品。因此，優衣庫服裝的尺寸雖然以JIS規格（Japanese Industrial Standards）為基準，但為了讓多數人可以穿得下，會刻意做得大一點。

正因為基本款商品不受時裝趨勢左右，因此當不了穿搭的主角。不過向人展現自我的時尚品味並非設計的重點，優衣庫希望的是，客人穿在自己身上能夠感覺「這樣很好」。為了在圖樣與設計方面得到大眾的支持，優衣庫在商品上不搞怪、不標新立異，力求簡約。

為了因應顧客對品質的高度要求，優衣庫不只設定自己的品質基準，更雇用許多深諳布料與車縫技術、經驗老道堪稱裁縫師傅級的員工，藉由工廠的技術指導來提升與維護品質。雖然賣的是不受季節流行影響的設計，但每年優衣庫致力於提升布料的品質、針對服裝的機能性盡力改良研發，不懈的努力廣為世人所知。

優衣庫把商品分門別類，ZARA提供造型建議

服飾專賣店，特別是連鎖店的賣場規格，大致分為以下兩種類型：一種是「商品分類型賣場」。就是依外套、襯衫、T恤、褲子等服裝商品分門別類上架。

另一種則是「穿搭示範型賣場」。為了讓顧客對時裝趨勢一目瞭然，也讓客人更懂得商品該怎麼搭配才好看，同一個陳列架上可以看到有外套、上衣、下著等複數品項的穿搭方式，這是透過組合來演示穿搭方法的上架方式。

優衣庫採用前者的模式，ZARA採用後者。陳列的類型雖有不同，但兩者都是以自助式銷售、員工不會跟在客人身邊亦步亦趨的大前提來經營連鎖店，如此用心全為了方便入店的客人馬上知道商品放哪裡，更容易選搭。

優衣庫賣場所依循的商品分類型陳列，優點是原本就清楚自己進來買什麼的客人，像是為了牛仔褲而來的客人，一進店裡馬上就能看見牛仔褲擺放的位置，也因為這一區放著所有牛仔褲商品，客人只要來到這一區就能一次進行比較並決定是否購買。

另一種穿搭示範型的賣場陳列，即便客人只是漫無目的隨意逛逛，在走逛之間也能夠得到最新的流行資訊、欣賞店家的穿搭手法之餘，也經常因為看到喜歡的商品或搭配方式而產生衝動性購買。這種陳列手法還有一個優點，當看到架上某件女用襯衫被拿來與自己衣櫥裡也相仿的外套和裙子一起搭配，客人很容易立即進入穿搭想像的情境，因而放心買下來。

一般來說，商品分類型賣場多用在男性服裝專賣店，穿搭示範型賣場則以女性服裝較常見。那是因為男性商品趕流行的速度並不快，男性的購物行為也多是目的導向。相反地，女性商品則是因為流行瞬息萬變，她們特別容易注意到新款商品與家中擁有的服裝是否搭配得上，因此衝動下手的機率也就高出許多。

優衣庫打定主意專賣搭配用的單品，所以賣場以商品類別來陳列。展示流行時　裝的ZARA，則採用穿搭示範型賣場。兩者作法不同，其實各有其道理。

優衣庫第一守則：缺貨絕對要避免

優衣庫，在五花八門的服裝品項中，將主打商品鎖定在永不退流行的基本款休閒服與貼身衣物。他們的SPA模式，特別致力於每一季需求期間店內一定不能缺貨。

基本款商品，是許多專賣店都會銷售的商品群。雖然它與潮流商品比起來，只是季節的配角，但是每一季逛到順便買、集中一次購買、汰舊換新買下來的顧客需求經常在發生，其穩定營收是可預期的。因此，這些基本款商品同時也擁有不少各自懷抱目的、願意特地為它前來選購的忠實顧客群。

優衣庫既然要主打那樣的基本款商品，自然是背負了任何時候都不能缺貨的使命，絕不能讓那些為了特定商品大老遠跑來一趟的客人空手而回。

優衣庫把季節的標準銷售期間設定為十二週。在這個期間當中，為了不讓基本款商品出現缺貨，採用的是能穩定供給的選擇與集中策略。

為了防止缺貨而設計出「優衣庫式」的訂單管理就算是同一種商品要做到幾十萬件之多，優衣庫也並非一次性的下單製作全數的量。基本款商品雖然擁有穩定的需求，但如果不在顏色、尺寸方面做好嚴謹仔細的下單管理，店面就極有可能發生客人要的全都缺貨的窘境。

因此，該公司針對訂單的把關分為：紡線、布料、產品三個階段。

① 紡線……針對生產數十萬件產品所需要的紡線量下單。

② 布料……針對①的紡線，要用梭織或針織做成布料，下達指示。

③ 產品……針對店面庫存量下首次訂單；或是針對追加訂單到貨前的短暫空窗期所需的墊檔商品，依不同款式、顏色、尺寸下首次訂單。

像這樣分為三個階段，耗時的工程就能拆成階段性的任務來執行。對於營收上容易出現消長兩極化的顏色與尺寸，則盡可能拖到下單前一刻再下決斷，以迴避風險。

在那之後，根據每週營業額，針對商品追加訂單，有時候也會為了調整而減少訂單。為了避免顏色、尺寸上的缺貨，也為了不在季末造成大量滯銷庫存，每週的判斷都交給商品企畫人員（Merchandiser，簡稱MD）及商品專案人員來負責。

優衣庫與ZARA的價位比較

優衣庫跟ZARA兩個品牌，都是依據零售連鎖店的原則，徹底將各商品類別的價位明確篩選。因此，他們對於成本管理也相當嚴苛。

時裝連鎖店中，也有像這兩個品牌一樣都是採用SPA模式的連鎖店，期望透過大量展店來擴大經營，並藉由強大的議價能力（Buying power）提供便宜的好貨。

除了上述條件，優衣庫及ZARA還有更強的優勢，他們都因各自取得配銷的主導權、擁有控制供應鏈的能力，顛覆了過去市場價格的常理，博得顧客支持。正因為這樣的體系，使得原本只有高所得、少數消費者才有能力享受商品價格所反映的好品質及設計感，現在用一半的價格甚至更低價就能提供，讓許多消費者開始買得到。

低價位也要有高品質

在那樣的市場之中，優衣庫搶得先機，早早將多數消費者一秒不多想就能馬上掏錢下手的一千九百日圓價格設定為目標價位。早在「刷毛一千九百日圓」一舉成名以前，優衣庫就已經靠著篩選商品以進行大量下單、大量銷售，透過對消費者徹底宣傳這個價位，每逢週末，一直都是各區域最多客人光顧的店家（優衣庫在一九九○年代前半，每一個款式已經達到五萬件的產量，下訂單的數量超越當時連鎖業界的競爭對手十至數十倍）。

「一千九百日圓」功不可沒，這個價格為優衣庫帶來便宜的形象，絕對是成功主因之一。之後優衣庫成為價格領導者，也就是市場上的領頭羊，其他公司開始跟進，就連外資低價連鎖服裝也進入日本市場了。

過了十年之後的現在，大眾市場的大眾價格基準已經來到一千九百日圓左右，這個市場最低價格的衝擊已成往事。然而優衣庫當初為了讓市場最低價格得以穩定實踐，所採用的議價能力及SPA系統，在維持價格之餘，至今還用來致力於提升商品的品質。

大眾市場上的競爭對手，就算有能力實現一千九百日圓的低價，但品質上絕對是無人能敵得過優衣庫。換句話說，優衣庫已經將對手遠遠拋在後頭。

在ZARA只要半價就能買到百貨公司的品質

ZARA的品牌概念，是將過往有錢人獨享的歐風流行時裝商品，用低價讓全世界更多消費者都能穿在身上。也就是說，ZARA的目標在於，如何將相當於百貨公司等級、富含設計元素的商品，使它更便宜、更快速地送到更多人手中。

ZARA自己本身並未具體公開標榜「低價」這件事，但可以肯定的是，他們全球展店的地點都選在百貨公司附近，如此一來可做為百貨公司既有顧客群的另一個選擇，他們把那批沒有太多錢上百貨公司購物但又想穿得好的客人放在心上，致力於如何合理提供人人都認為有設計感又有品質的商品。

雖然是低價，但比起優衣庫設定的一千九百日圓這種在大眾市場絕對性的低價又有所不同。ZARA的低價，被誇讚「真像百貨專櫃」、「充滿流行元素」，是將高品質具設計感的商品用前所未見的價格送到客人眼前，一種相對性的低價。

ZARA不斷產出「流行時裝」的秘密

ZARA是營業額世界第一的服裝企業英德斯集團（Inditex Group）旗下的服飾

連鎖店，占集團年營收比重約六五%。就單一品牌來看，該品牌在時裝連鎖業界緊跟H&M，排名全球第二。

自從一九七五年在西班牙的加利西亞自治區拉科魯尼亞鎮開張一號店之後，截至二○一七年一月決算期，全球合計九十四國共開設二千一百一十八家店舖，年營業額達到二兆二千四百三十七億日圓（約合台幣六千二百六十多億元）。一九九七年進軍日本，當時與在DC品牌店擁有優勢的成衣製造商BIGI合資，到了二○○五年西班牙總部將股票全數買...

對於喜歡品牌，想要了解品牌的朋友，這絕對是本好書；對於有心想要經營自有品牌，尋找品牌定位與top-down流程的朋友，更是不能錯過的必讀之作。───Mr.布雷蕭（時尚觀察家、專欄作家）

只有快，充其量只能成就成衣界的速食或外送品牌，UNIQLO與ZARA之所以能夠抵抗住服裝零售業瞬息萬變的浪潮，絕對有值得我們觀察與學習之處。這本書都幫我們完整剖析了。───李佑群（國際時尚大師、時尚雜誌總編輯）

社會運動學者提醒，「快」不是免費的；接踵而來的第三世界的勞力生產、棉紡織的環保污染、甚至過度挑動的消費欲望，或許都是「快時尚」 正要面對逐漸發酵的後遺症。───袁青（資深時尚觀察家）

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第１章　　兩大品牌，兩位創業家 ─ 時尚產業規則從此改變
第２章　　品牌策略與經營模式 ─ 如果優衣庫是「單品倉庫」，ZARA就是「衣櫥」
第３章　　展店策略與門市營運 ─ 優衣庫徹底實踐低成本，ZARA超高速空運
第４章　　時裝產業的風險管理 — 優衣庫「賣光我做的衣服」；ZARA「專挑能賣的來做」
第５章　　用數字認識兩家企業 — 優衣庫的「零售業」體質，ZARA的「製造業」體質
第６章　　時裝業的未來 — 優衣庫的「松竹梅分級策略」，ZARA的「產品組合手法」
最終回　　二○三○年全球服飾專賣店排名預測

第１章　　兩大品牌，兩位創業家 ─ 時尚產業規則從此改變
第２章　　品牌策略與經營模式 ─ 如果優衣庫是「單品倉庫」，ZARA就是「衣櫥」
第３章　　展店策略與門市營運 ─ 優衣庫徹底實踐低成本，ZARA超高速空運
第４章　　時裝產業的風險管理 — 優衣庫「賣光我做的衣服」；ZARA「專挑能賣的來做」
第５章　　用數字認識兩家企業 — 優衣庫的「零售業」體質，ZARA的「製造業」體質
第６章　　時裝業的未來 — 優衣庫的「松竹梅分級策略」，ZARA的「產品組合手法」
最終回　　二○三○年全球服飾專賣店排名預測