聯合評估：揚長避短，產品才不會被比下去

一家冰淇淋店的店長把一球精緻的冰淇淋裝在精美的大杯子裡，點綴了很多糖果碎片，以突顯其尊貴價值。她滿心以為客戶會驚嘆加驚喜，紛紛排隊購買。可這款冰淇淋推出後，客戶對它的喜愛程度甚至還不如其他普通款。這位店長很苦惱：如此精美的冰淇淋卻不受歡迎，怎麽辦？

這個問題的本質，是用「大」杯子裝「小」冰淇淋，引發了客戶（對商家不利）的「聯合評估」心理。

什麽是聯合評估心理？我先舉個例子。

曾經有經濟學家針對這個「冰淇淋問題」做過實驗。首先，擺出兩份看上去差不多的冰淇淋：一份重約二百克，裝在一個容量約為一百五十克的小杯子裡；另一份重約二百三十克，但裝在一個容量約為二百八十克的大杯子裡。經濟學家問受試者：你願意為哪一杯付更多的錢？測試結果讓人跌破眼鏡──大多數人願意花二．二六美元買二百克的小杯冰淇淋，但只願意花一．六六美元買二百八十克的大杯冰淇淋。

為什麽會這樣？因為把「冰淇淋」放進「杯子」之後，客戶會自然而然地將這兩樣東西作為整體來評判。二百克的冰淇淋，因為用了小杯，所以整體上顯得多；而二百八十克的冰淇淋，因為杯子太大，反而顯得少。受試者願意為「顯得多」二百克冰淇淋支付更多費用。

這就是聯合評估心理。評價一個事物時，如果有明確的其他事物可做比較，人們就會聯合評估這兩個或兩個以上事物的利弊；否則，人們就會單獨評估。

因此，冰淇淋店店主可以嘗試這樣做：把精緻的冰淇淋球放在同樣精美但小兩號的杯子裡，再把糖果碎片撒在冰淇淋上，讓客人拿到手忍不住就想舔一口。

其實，聯合評估還可以用在很多地方，不過，你要先記住下面這段口訣：

我強敵弱，聯合評估；我弱敵強，單獨評估；敵強我也強，單獨評估；敵弱我也弱，聯合評估。

具體怎麽用？我舉個例子。

假設一間雜貨店裡有一組餐具套裝，共四十件，其中二十四件是好的，其餘十六件都壞了。店主想清倉賣個好價錢，怎麽辦？二十四件好的，給人印象深刻；十六件壞的，給人印象也很深刻。敵強，我也強，怎麽辦？查一下口訣：單獨評估！把壞的都扔掉，只留二十四件好的。

二〇〇二年的諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）對上述餐具套裝做過同樣的實驗。最後發現，客戶願意為二十四件好餐具支付三十三美元；但如果是二十四件好餐具搭配十六件壞餐具，客戶只願意支付二十四美元。所以，在這種情況下，寧可把壞的扔掉，也不能白送。

假設有一個做服裝的商家，他沒有品牌優勢，應該在街邊開一家專賣店，還是在購物中心開專櫃呢？自己的品牌優勢弱，購物中心裡大牌的品牌優勢強。我弱敵強，查一下口訣：單獨評估。所以，他應該選擇在街邊開專賣店。

假設一個做日用品的商家，因為供應鏈優勢，商品的性價比極高。這個商家在猶豫是開專賣店，還是開專櫃，怎麽辦？自己商品的性價比高，購物中心其他商品的性價比明顯要低。我強敵弱，查一下口訣：聯合評估。所以，他應該在購物中心開專櫃。

評價一個事物，如果有明確的其他事物可做比較，人們就會「聯合評估」利弊；否則，人們就會「單獨評估」。記住前面的口訣，商家就能基於這種消費者心理使出萬千招數，獲取商業上的成功。



現狀偏見：讓客戶產生改變的動力

某人是政府部門負責拆遷的工作人員，每次拆遷都令他頭疼，因為住戶提出的賠償要求總是遠大於房子的實際價值。這位工作人員能夠感受到，住戶並不是故意獅子大開口，只是真的不想搬。怎麽辦？

住戶會普遍高估房子價值，原因之一是他們不願意改變已經習慣的「現狀」。如果一定要改變，就需要付出額外成本，對沖改變阻力。這種不願改變的心理現象叫「現狀偏見」。

一九八四年，肯尼斯基（Knetsch）和辛登（Sinden）做了一個實驗。他們給學生隨機發放杯子或糖果，過了一會兒，他們告訴學生：「你們可以選擇把手中的東西換成另外一種自己更喜歡的。」這些物品是隨意發放的，也沒有替換成本，但是，學生中有百分之九十的人都選擇不換。

這個實驗很有趣。因為物品是隨機發放的，所以並不能保證拿杯子的人正好喜歡杯子，拿糖果的人正好喜歡糖果。在這種情況下，高達百分之九十的人都選擇不換，只能說明：大多數人都不想改變現狀。如果真想改變現狀，就必須付出額外的代價。

那麽，這個「額外的代價」有多高呢？

某人去買二手車，看中一輛寶馬，標價五十萬元。他很喜歡，但只願出價四十萬元。車商猶豫了一下答應了。他很高興，於是付了錢，開著車去加油。加油站老闆也看上了這輛車，想出五十三萬元買下來，但他毫不猶豫地拒絕了。

回到家後，他突然醒悟。在購買之前，他覺得這輛車只值四十萬元，到手後，別人出價五十三萬元他都不賣。他白白損失了十三萬元的差價，僅僅因為自己已經擁有了這輛車，不想改變現狀。

在現狀偏見的影響下，即使改變現狀更有利，人們也不願改變。

開頭那位負責拆遷的工作人員，可以使用「回遷策略」：提供中繼宅供拆遷戶居住，並承諾幾年後可以回到原址。當人們在新房生活一段時間後，原有的現狀偏見被打破，新的現狀偏見開始形成，人們對舊房的感情逐漸淡化，新房變成了家，政府的拆遷任務就更容易完成。

住戶原本要求用巨額資金克服他們的現狀偏見，但政府最終用新的現狀偏見克服了舊的現狀偏見。

現狀偏見還能用來解決哪些實際問題呢？

一塊標價十萬元的高級地毯，富人都不敢隨便出手買下，怎麽辦？商家可以提供試用服務，並對客戶說：「我覺得你和這塊地毯有緣分。這樣，我幫你把地毯送到家，鋪好，你用一個星期。如果沒有緣分，我再派人拖回來。」一個星期後，商家再打電話，很多富人就真的買了。這種「緣分」就是現狀偏見，再拖回去就像是損失了二十萬元。

朋友向你借一萬元，你可以借，但怕他不還，怎麽辦？錢借出去之後，因為現狀偏見，對方會慢慢把錢當成自己的，有錢也不想還。因此，你在借錢的時候，可以要求按月付息或者分期還款。這就是在不斷提醒對方：錢不是你的。防止形成現狀偏見，欠債不還的機率就降低了。

某人是賣線上影音會員服務的，說服用戶很難，怎麽辦？他可以向電信公司學習，給用戶打電話說：「我給您從十Ｍ的寬頻免費升級到了一百Ｍ。免費試用三個月，三個月後您可以打電話過來取消一百Ｍ，回到十Ｍ。」你可以猜一猜，三個月後，用戶能克服現狀偏見，打這個電話嗎？

現狀偏見，是一種即使改變現狀更有利，也不願改變的心理。營造「現狀」，提高客戶的「改變」成本，利用現狀偏見化解現狀偏見，是商業世界眾多問題的解藥。

我們常說，比「得不到」和「已失去」更珍貴的東西，是「將失去」。認識了現狀偏見就不難理解其中的原因了。

聯合評估：揚長避短，產品才不會被比下去

一家冰淇淋店的店長把一球精緻的冰淇淋裝在精美的大杯子裡，點綴了很多糖果碎片，以突顯其尊貴價值。她滿心以為客戶會驚嘆加驚喜，紛紛排隊購買。可這款冰淇淋推出後，客戶對它的喜愛程度甚至還不如其他普通款。這位店長很苦惱：如此精美的冰淇淋卻不受歡迎，怎麽辦？

這個問題的本質，是用「大」杯子裝「小」冰淇淋，引發了客戶（對商家不利）的「聯合評估」心理。

什麽是聯合評估心理？我先舉個例子。

曾經有經濟學家針對這個「冰淇淋問題」做過實驗。首先，擺出兩份看上去差不多的冰淇淋：...

親愛的臺灣讀者，很榮幸我的書能夠跋涉千里來到臺灣，與你相見。感謝寶鼎出版社，使我能藉著文字與遠方的你促膝而談。

每個人都是自己的CEO（首席執行長），需要讀一個自己的商學院。

此話怎講？給你說個故事。

我有位朋友，是舉辦個人畫展最年輕的藝術家之一，作品在拍賣會上被拍出百萬價格。

當年，他在音樂與繪畫上都極有天賦，面臨著許多人都曾有過的人生兩難：二選一，該怎麽選？

最後，他選擇了朝繪畫方向繼續精進。他說：音樂是個金字塔，能到達頂尖的就那一、兩人。但繪畫是梯形臺，你的畫可能賣五萬元一幅，也可能賣出五十萬元一幅，每一層級都能養活一批畫家，成功的機率明顯高了許多。

這背後，其實是商學裡一個常見的概念：「集中市場」和「分散市場」。

有些行業注定是分散的，誰都不可能占據極大的市場額度，但若做得好也能十分優秀，比如畫畫、開飯店。但「集中市場」則完全不同，一旦成功就很容易壟斷，成為一家通吃的局面，比如音樂，比如今日的互聯網業態。

如果每個人都是一家「公司」，那作為CEO，我這位朋友無疑是做出了最正確的市場選擇。

01

如今，不管你願不願意，都會被捲入一種「一切皆可經營」、「一個人就是一家公司」的時代。只不過，向公家機關註冊的那些公司都是屬於「有限責任」，而你「自己」這間公司，則是無限責任的。

你需要用自己一生的時間和信用來擔保它。

還記得之前因為搶月餅而被開除的阿里巴巴員工嗎？有許多人前一秒還守著一份人人羨慕的工作，後一秒可能就因為貪小便宜而被判出局。

如今誰敢說自己能穩穩當當地捧著金飯碗？大型組織就一定可靠嗎？

你必須更像經營公司一樣經營自我：建立起自己的協力關係，塑造自己的產品與服務，呵護自我的名聲，把注意力投注到產能更高之處。

所以，人人都需要商學院的知識。商業邏輯、商學概念、管理方法和實用工具，這些都是從人性中而出的，再被反覆驗證通過的套路與模式。

過去，用在經營公司。

未來，用於經營自己。

不懂這些，不做好自己的CEO，別人就會把你從那個位置上趕下來，當成小兵來使喚。

02

過去，我是給CEO 講課的。

我給海爾、百度、恒基、中遠這些大企業當戰略顧問。一年有一百多天都在給企業上課，可能是中國最貴的商業顧問之一。

二〇一六年四月，邏輯思維和「得到」App的創辦人羅振宇跟我說：潤總，就只給那百來位企業家講課有啥意思，帶著你的手藝，來「得到」給成千上萬的學員們開設每個人都能讀的商學院吧！

二〇一六年九月，我就在「得到」開設了專欄「五分鐘商學院」，每天一堂音頻課，為大家系統化地講述商業邏輯，每天用五分鐘的時間，解決一個商業問題。

雖然只是每天五分鐘，但我卻投入了大量的心血。為每一個五分鐘的課程，投入的時間都不下五至七小時，再從兩萬字的基礎素材中，提煉出兩千至三千字的精華，然後再忍痛刪減至一千七百至一千八百字，就是為確保學員們能以最少的時間，獲取最大密度的知識。

兩年過去，六百多篇的課程。「五分鐘商學院」已累積三十五萬個付費學員，可能已成為全球最大的私人商學院。

03

我知道，不少聽完兩年音頻課程的同學，很希望能有一本印刷版的套書作為參考，也有還沒聽過音頻的同學，也許是更喜歡閱讀文字的。於是我決定把兩年六百多篇的浩大課程，重新系統梳理、精簡、編排，變成你手上的這一套商業書籍。

此套書，想要給予大家系統化自學商學的完整解決方案。

傳統商學院裡，開設的課程看似非常龐雜，有經濟學、行銷學、管理學、領導力、組織行為學等，但總歸起來，內容其實主要就屬三部分：商業、管理、個人。

其中，「商業」，是你與企業外部的關係；「管理」，是你與企業內部的關係； 而「個人」，是你與自己的關係。

在這套書裡，我會緊密圍繞這三個核心而展開，建構起商業學習的完整框架，其中「商業」有四冊，「管理」有兩冊，「個人」則有兩冊。

一、 在「商業」部分，我會從商業基礎，到商業實戰，再到商業進階，將商業的邏輯和現實融會貫通起來，幫你看透商業的本質，並在實踐中運用自如

二、 而「管理」部分，你會了解怎麼以激勵的方式，來解決意願上的問題；以管理的方式，解決能力上的問題，達成目標，讓企業有效運轉起來。

三、 最後「個人」部分，你會明白，所有的問題，其最後都是自己的問題。提升自己的領導力，就是提升企業的戰鬥力。

04

為什麽我能做這件事？

因為我讀過三所商學院。

第一所：「復旦大學」。

在那裡，擺滿了經濟、管理、財務、商業、行銷、金融的梅花樁、銅人陣，得從紮馬步、打木樁，苦練基本功開始。在這裡，我寫了當年小有名氣的《出租司機給我上的MBA 課》一文。

第二所：「微軟公司」。

一九九九年，我作為工程師加入微軟，二〇一三年，成為戰略合作總監後離開。我在這所全球最好的企業「商學院」苦修將近十四年，接受了非常嚴苛的管理、領導力、全球化視野與實戰訓練。

第三所，「潤米諮詢」。

從微軟「畢業」後，我創立了潤米諮詢，當過海爾、百度、恒基、中遠好多企業的戰略顧問。我面前的每一位企業家，都身懷絕技。我幫助他們，也向他們學習，這是最好的「實戰商學院」。

十七年過去，我像海綿一樣學習，也像戰士一樣實踐。

現在，我也把畢生的所學，傾注於針尖，為要打通你的「商業任督二脈」，助你也成為自己的CEO。

05

每年，有幾百萬大學生畢業，進入商業世界。同樣，也就有幾百萬商業人士，被推著向前。一路狂奔時，有的人赤手空拳，有的人則全副武裝。

我希望《每個人的商學院》這套商業書籍，能夠成為每個人的武器庫，讓你在激烈的競爭中，不再只能肉搏。

我願每位遠在臺灣的讀者，都能收穫自己的商業成績。因為，每個人都是一家無限責任公司，而你就是你自己的CEO。武裝起來。祝你成功。

　　

親愛的臺灣讀者，很榮幸我的書能夠跋涉千里來到臺灣，與你相見。感謝寶鼎出版社，使我能藉著文字與遠方的你促膝而談。

每個人都是自己的CEO（首席執行長），需要讀一個自己的商學院。

此話怎講？給你說個故事。

我有位朋友，是舉辦個人畫展最年輕的藝術家之一，作品在拍賣會上被拍出百萬價格。

當年，他在音樂與繪畫上都極有天賦，面臨著許多人都曾有過的人生兩難：二選一，該怎麽選？

最後，他選擇了朝繪畫方向繼續精進。他說：音樂是個金字塔，能到達頂尖的就那一、兩人。但繪畫是梯形臺，你的畫可能賣五萬元一幅，也可能賣出五十萬...

目錄

一致好評

推薦序
讓自己成為具有魔力的品牌──黃麗燕
內化為自己的商學院──梅驊

自序
人人都是自己的CEO──劉潤

PART １ 商業的起點

第１章 消費者心理
01 心理帳戶—讓客戶捨得為你的商品花錢
02 沉沒成本—前期投入影響客戶決策
03 基本比例謬誤—變換比例，讓客戶覺得「超划算」
04 損失趨避—調整「得失感」，消除購買阻力
05 錨定效應—增加對比，讓你的商品被快速選中
06 聯合評估—揚長避短，商品才不會被比下去
07 現狀偏見—讓客戶產生改變的動力
08 跨期偏好—為客戶減輕等待的焦慮
09 結果偏見—避免錯誤歸因，看清事物本質
10 適應性偏見—打破習以為常，增強幸福感
11 雞蛋理論—參與感讓你的商品更值錢
12 機率偏見—繞過先入為主，驗證客觀機率
13 范伯倫效應—炫耀需求讓商品備受青睞
14 確定效應—「小確幸」為行銷方案增添吸引力
15 反射效應—損失者更願意承擔高風險
16 迷戀小機率事件—給客戶超值的價值感
17 划算偏見—給客戶一個占便宜的機會

第２章 消費者需求
01 真正的需求—讓顧客無可救藥地愛上你的商品
02 魔力—創造無法割捨的情感共鳴
03 麻煩—解決顧客沒開口告訴你的困擾
04 背景因素—時機不對足以摧毀商品
05 激發力—讓你的商品叫好又叫座
06 四十五度精進曲線—緩慢的改進就等於平庸
07 去平均化—一次滿足一類顧客的差異化需求
08 明日的需求—未能實現的渴望＋科技創新
09 問卷調查—弄清楚消費者真正想要什麼
10 使用訪談—千萬別直接問消費者想要什麼
11 可用性測試—用最便宜、最快的方式糾正錯誤
12 數據分析—行為痕跡，把用戶的祕密告訴你

PART ２ 商業的本質

第３章 商學院必修課
01 商業道德—堅守紅線才能飛得更遠
02 企業家精神—沒有創新不能稱為創業
03 社會責任—用商業的理念做公益的事業

第４章 商業世界五大基礎邏輯
01 流量之河—流量是一切商業模式的源頭
02 商業定倍率之刀—用創新或效率砍向低效環節
03 價量之秤—該把貨賣得更貴，還是賣得更多
04 風險之眼—買賣風險需要洞察與管控
05 規則之縫—套利者的生存邏輯

第５章 網路世界五大基礎定律
01 資訊對稱—為何新創品牌能挑戰名牌
02 網路效應—搭建關係網絡，讓用戶難以離開
03 邊際成本—網路把低定價變為現實
04 長尾效應—小眾就是大市場
05 免費—所有的免費，都是「二段收費」

第６章 商業世界的交易結構
01 商業模式—如何讓客戶獲益，讓企業成功
02 C2B—用需求找商品，客戶更省、企業更賺
03 O2O—線上匹配、線下交付，促成更多訂單
04 P2P—去中心化，讓用戶自己服務自己

PART ３商業的視角

第７章 微觀
01 供需理論—看見那只「看不見的手」
02 邊際效用—為什麼麥當勞的可樂免費續杯
03 機會成本—你到底是賺了，還是賠了
04 誘因相容—自私是共同獲益的原動力
05 交易成本—企業的邊界在哪裡
06 對賭基金—每件事背後都有商業邏輯
07 雇用客戶—讓客戶幫你管理員工
08 農耕式經營—像耕耘土地一樣經營企業
09 打開慧眼—美國有沒有網路思維
10 商品證券化—如何只賣「LV」不做包
11 網路金融—找到更高效的風險買賣模型

第８章 宏觀
01 節約悖論—居民越節約，國家越貧窮
02 看得見的手—政府應不應該干預市場
03 人口撫養比—從中國製造到中國創造
04 泡沫經濟—警惕脫離現實的共同想像
05 再分配—你贊成給全民無條件發錢嗎
06 去中心化—商業世界必須要有一個中心嗎
07 零邊際成本社會—未來所有商品都會免費嗎
08 人工智慧—未來的工作會被AI取代嗎
09 科技奇異點臨近—人類最遠的未來
10 基因工程—如果活到一百二十歲，如何規劃人生

目錄

一致好評

推薦序
讓自己成為具有魔力的品牌──黃麗燕
內化為自己的商學院──梅驊

自序
人人都是自己的CEO──劉潤

PART １ 商業的起點

第１章 消費者心理
01 心理帳戶—讓客戶捨得為你的商品花錢
02 沉沒成本—前期投入影響客戶決策
03 基本比例謬誤—變換比例，讓客戶覺得「超划算」
04 損失趨避—調整「得失感」，消除購買阻力
05 錨定效應—增加對比，讓你的商品被快速選中
06 聯合評估—揚長避短，商品才不會被比下去
07 現狀偏見—讓客戶產生改變的動力
08 跨期偏好—為客戶減輕等待的焦慮
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