第一章

掌握未來

在一九八○年代初期領先產業界的公司，很少在十年後依然穩居龍頭地位。IBM、飛利浦、環球航空、德州儀器、金錄、波音、賓士汽車、花旗銀行、施樂百、迪吉多、汎美航空等，紛紛因為一波波科技、人口或法規的改變，及反傅統競爭者在生產力與品質上長足的進步，而使原本贏家的地位有所一動搖。

請看看貴公司︰看看最近全面推動的大手筆計晝，看看令高階主管頭痛的問題，看看公司用來衡量成長進步的標準與目標，看看開創新事業的過程紀錄；看看同事們的表情，想想他們的夢想與恐懼。想想未來，思考貴公司塑造末來以及在未來數年、數十年不斷更上一層樓的能力。

然後請捫心自問︰高階主管對於本行業十年後會有何種新面貌，是否有相當一致且明確的看法？主管們的「車前燈」是否照得比競爭對手更遠？他們對於未來的看法是否清楚地反應在公司當前的優先要務中？這些看法就企業競爭而言是否具獨到之處？請自問︰在樹立本業的競爭規則上，本公司具有多少影響力？公司是否經常開創新的經營方式、開發新的能力、建立新的顧容滿意標準？在本業內它經常是首開先例還是總是追隨在後？它是否有意向產業現狀挑戰，還是只在乎維持現狀？

請自問︰高階管理階層對於不墨守成規的新對手會對公司形成什麼危險，是否有充分的警覺？對現有經營棋式的潛在威脅是否有普遍認知？高級主管對於重新建構日前產業模式的急切性是否感觸敏銳？最高經營階層是否對重新規定（regenerating）核心策略與改造（reengineering）核心流程同樣重視？

請自問︰本公司對於追求成長及新事業的發展，是否與追求效率及精簡規模同樣積極？我們對於下一個一千萬、一億或十億美元的營收成長可能來源，是否跟如何再減少一千萬、一億或十億美元的開支，有同樣清楚的認識？

請自問︰公司在改進工作方面所做的努力（改良品質、精簡時間、改善顧戶服務等），有百分之幾是著重於創造本行業的新競爭優勢，而有百分之幾僅是用於追趕同業的競爭對手？又，對手們是否努力拿我們公司當學習對象，如同我們學習他們一般？

請自問︰推動我們改進及轉型計畫的是哪一股力量，是公司本身對未來機會的看法，抑或受對手的行動所刺激？我們的轉型計畫多半是主動出擊或僅是被動反應？

請自問︰自己是比較屈於維持日常業務運行不輟的維修工程師，還是屈於構思末來整體事業發展的建築師？花費在延續過去上的精力是否多於用在創造末來？是否常自日常工作的例行公事中抬起頭來，看看地平線的那一端是一番如何的景象？

最後請自問︰我的公司是希望多於焦慮，還是焦慮多於希望？對於事業成長及開創並善加利用新事業的良機頗具信心，還是連對維持傳統本業的競爭力都沒有把握？對公司與個人的末來是感到樂觀還是不安？

這不是在玩文字遊戲。請拿支筆，為自已公司打分數。

和競爭對手相比―我們的高階主管對未來有何看法？

□因循被動 □有特色具遠見

以下哪一項議題占去高階主管較多的注意力？

□改造企業核心流程 □重新訂定企業核心策略

在同業競爭對手心目中，本公司是創造者還是追隨者？

□多半是追隨別人的遊戲規則 口主要在創造遊戲規則

本公司較長於改進作業效率還是開創新事業？

□改進作業效率 □開創新事業

在建立優勢方面，本公司著重於追趕對手或自創新競爭優勢的比例如何？

□追趕別人的時候多 □自創優勢的時候多

主導公司轉型的因素是？

□多半受競爭對手驅動 □多半受本身的遠見驅動

身為高階主管，對於日常營運的維修工程師或設計末來的建築師，我較偏重哪個角色？

□工程師 □建築師

員工心態上，希望與焦慮的比重如何？

□焦慮多 □希望多

如果答案比較偏中間或上方，那麼貴公司可能在保持過去上耗費過多時間，對創造末來的投人卻嫌不足。

我們經常對高階經理人提出以下三項問題︰

1.你花多少時間在外界事務上，而非內部問題上？例如用於嘹解某項新科技的含義，相對於爭辯公司的間接費用應如何分攤。

2.用於向外看的時間中，有多少時間是用在思考末來五年到十年的世界會如何改變，有多少是用在擔憂如何爭取到下一筆大訂單，或如何應對競爭對手的調價行動？

3.在向外和向前看時，有多少時間是用於和同事磋商，以建立深植人心且經得起考驗的遠景上？而非花費在鞏固個人的偏見上？

我們所得的答案通常都符合我們所提的「四○/三○/二○」定律。根據筆者的經驗，高階主管約有四○%的時間用於前瞻未來，其中有三○%是用在思考未來的三五年上，僅有不到二○%的時間，是用於建立集體共識（其餘八○%的時間都耗費在考慮本身所主管的事業前途上），因此高階經理人平均用在建立企業整體遠景上的時間不及三%（四○%乘三○%乘二○%）；某些企業甚至不到一%。經驗告訴我們，最高經營階層若想對未來建立獨到的看法，就必須願意連續數個月，投入二○%到五○%的時間建立集體共識，並且在未來逐漸開展之際，不斷檢討闡釋並作調整。

經理人須投人相當大且持續的精神與腦力，才能好好回答以下問題︰公司必須建立何種核心專長？必須率先想到什麼產品概念？必須建立怎樣的企業聯盟？有哪些未成熟的研發計畫必須加以保護？應追求制定哪些長期的政府法規？很多企業對這類問題都太不重視。

這些問題之所以不受重視，不是因為高階經理人懶惰，其實他們多半都很拚命。壓力、筋疲力竭和揮之不去的時差適應問題，已不止是偶發的職業傷害，而已成為眾多高階主管生活的一部分。使高高在上者不願碰觸這些問題的，甚至也不是因為這是高難度且耗費時日的工作。沒有人願回答這些問題，其實是因為主管不願對自己或員工承認，他們無法完全掌控公司的未來。他們不願承認自己今天的知識經驗，也就是他們晉升高位所依恃的後盾，到了明天可能變得一文不值，甚至是錯誤的示範。這些問題無人理會，是因為它們直接挑戰以下的幾點假設︰最高主管的確掌握著全局，的確比公司其他人更具遠見，而且對公司的方向已有清楚明確且不容置疑的看法。結果是，緊急事件占去了優先要務的時間；主管對未來多半不曾深思熟慮；行動力而非思考力與想像力變成衡量領導力的唯一標準。

如果高階主管關心的不是未來，那他們專注的是什麼呢？兩件事︰重組（restructuring）及改造企業。縮減規模及改造核心流程固然有其必要，也相當重要，但著眼點多半偏向於維持事業現狀，而非開創明日產業。重組及改造無法取代想像及創造未來，也無法保證不重新訂定核心策略公司仍能維持往日榮景。企業縱使重組改造成功，若未能開創未來的市場，到頭來仍不兔身陷泥淖，在毛利與利潤持續下跌的昨日事業中企圖保持領先。

第一章

掌握未來

在一九八○年代初期領先產業界的公司，很少在十年後依然穩居龍頭地位。IBM、飛利浦、環球航空、德州儀器、金錄、波音、賓士汽車、花旗銀行、施樂百、迪吉多、汎美航空等，紛紛因為一波波科技、人口或法規的改變，及反傅統競爭者在生產力與品質上長足的進步，而使原本贏家的地位有所一動搖。

請看看貴公司︰看看最近全面推動的大手筆計晝，看看令高階主管頭痛的問題，看看公司用來衡量成長進步的標準與目標，看看開創新事業的過程紀錄；看看同事們的表情，想想他們的夢想與恐懼。想想未來，思考貴公司塑造末來以及在未來數...

序

司徒達賢（國立政治大學企業管理學系教授）

策略代表經營重點的選擇，經由成功的策略運作，企業可以在未來世界裡，享有更為開闊的空間。因此從策略的觀點看，經營未來，比強化當前的效率更為重要。

策略管理最基本的課題是︰本企業末來的顧客是誰？我們能為這些顧客提供什麼功能或服務？我們憑什麼專長或競爭武器來為顧客提供比其他競爭者更好的服務？而在進行此一思考時，策略家應深切認識，未來的顧客與今天是不一樣的，所謂的功能或服務，是需要費心創造的，而本身的專長或競爭武器是必須一點一滴地去累積的。

競爭於末來

由於科技不斷突破，社會結構迅速變化，因此未來的產業與現在的產業必然大不相同，產業中的遊戲規則也大異其趣。有遠見的策略家不僅應瞭解與掌握這些趨勢，而且還必須更進一步地採取前瞻性的作法，開創未來，主宰末來。他應憑藉著時機與核心資源的掌握，積極參與決定末來的產業架構、需求的滿足方式，以及產業標準。如此方有可能成為下一世代的產業領導者。而且成功的策略家，不應將自己的角色僅僅局限在因應環境趨勢，滿足顧客需求而已。具有高度策略企圖心的企業，應設法創造時代，領導顧客需求。易言之，其產品與服務之創新程度與水準，應超乎一般顧客的預期之上。

想達到此一境界，企業規模與科技能力勢必要在某一水準之上。除此之外，高度的策略企圖心也是必耍條件。企業必須有方法、有步驟地去瞭解產業趨勢，描繪末來經營環境之圖像；必須長期地累積專長與資源，集中資源於策略的重點，而且善於利用外力以不斷壯大自已。

在心態上，策略家或企業的高階主管必須打破舊有的思想框架，忘卻過去的成功模式，才能以開放的心懷去思考、去接受完全不同的經營架構，也才有策略創新的可能。而組織上的彈性與人事上的活絡，以及運用遠大的策略理想做為激勵員工的工具，也是必要的。

以上觀點，是蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）與普哈拉（C. K. Prahalad）兩位著名策略學者一九九四年的鉅著《競爭大未來》（Competing For The Future）中主要強調的內容。除了提出這些重要觀念外，本書最難能可貴的是詳細列舉了許多先進國家成功企業的案例，使這些觀念對讀者而言，更為生動活潑，更具有說服力。

本書中譯本在信、達、雅方面皆屬上乘，相信本書對我國企業界的策略思考與策略作為必然產生深遠的影響，故樂為序，並向大家鄭重推荐。



導論

張逸民（國立政治大學企業管理學系教授）

世界與臺灣已處於一個變化迅速且複雜的大潮流之中。對於未來的企業經濟環境，坊間有許多出版物，討論未來企業經營的趨勢，敘述市場的整合與全球化、新資訊科技的衝擊、競爭程度的升級，高談全球競爭策略、策略聯盟。但是對於建議企業應如何去因應，以追逐這人類歷史空前未有的商機，一般這類型書籍卻談論甚少，如果有也不太具體。我們對於臺灣的企業如何在國際化與全球化的趨勢下，爭取世界市場的一席之地，也有「立足臺灣，放眼世界」這類口號，但至於臺灣的企業應如何抓住各種機會，以建立全球市場利基，則似乎缺乏整體計晝與方向，大多數企業所憑藉的，只是傳統的苦幹精神和大膽摸索嘗試，臺灣的企業家努力於吸收管理新知，對再造工程、組織學習、網絡組織等理論，趨之若騖，企圖由管理先知之理論，尋找現實經營管理的秘方。

策略觀點識末來

如果我們把空間接遠，其實競爭於全世界的多國企業經理人，也與其他臺灣的同業一樣，緊張地學習各種尖端管理新知，企圖將各種新管理觀念試驗在其單位或公司裡，以改善績效。有些單位或公司發現新管理秘方的確能立竿見影，但也有的認為無效而繼續等待下一個秘方。管理新知與秘方常像流行服飾，一陣流行後，有的變成企業經營的一部分，有的卻與企業格格不入。許多企業一直在試驗管理秘方，一直在借管理新知與秘方來肯定自己。

問題在哪裡？企業經營需要一個策略的觀點，一個告訴企業如何認清自已與周遭環境的觀點。唯有認清自己與環境，企業才能判斷在動盪環境中，如何安身立命、如何因應發展。當相對於這策略觀點，一個管理秘方有意義時，這管理秘方才能發揮作用。再造工程若不與策略觀點街接，冉造工程會因下得太輕而藥力不夠，或下錯地方，不足以除去沈疴︰或因下得太重而癱瘓組織。坊間提供企業建立一個適當策略觀點的書不多，而《競爭大末來》這書算是其中最新的一本。本書的作者為當今最出名的策略管理教授之中的一對搭檔，他們在哈佛企管評論合寫了一系列有關策略管理的文章，深為世界各階層的讀者喜愛，其中之「策略企圖心」一文發表時，還被新加坡總理吳作棟在公開場合引用，以說明新加坡的成就，也是基於旺盛的策略企圖心。本書將作者過去合作研究與顧問的心得，以完整的方式展現，可代表這兩位策略管理教授的智慧精華。

這本書告訴企業，如果要在未來闖出一些名堂，就需要一個有用的策略觀點。由於末來市場的特徵因全球化、資訊化、通訊化的衝擊，競爭更加激烈，未來企業的競爭將不和現在一樣，但成功的酬賞也更龐大。因此企業需要新的經營觀念、新的策略觀念。現有舊的經營觀念與策略觀念，無論曾給企業帶來成功與否，都應考慮被拋棄。作者的訊息很革命式︰欲競爭未來，企業必要時要革自已的命，經理人則需革自己的心！

主動創造未來

因為末來將不是過去的延續；未來需靠企業主主動去影響、去形成、去創造。企業若只延續過去的經營秘訣，則落後者永遠落後，領先者永遠領先。但由於環境速變的本質，領先與落後的地位往往可一夕改變，這時延續過去的成功秘訣將可能是致命毒藥，因此企業應主動應變。基本上，作者的信念是︰主動創造環境的改變，而不是應變，或不變（或「處變不驚，莊敬自強」）。企業應努力學習新事務和新觀點，也努力去忘掉不合未來的事務或觀點（作者用了一個在策略理論裡不太新但對國人可能很新的觀念「忘卻︰unlearn」）。基本上作者企圖提出一個企業經營新的典範（Paradigm）︰只求穩定、短視、心胸狹窄、故步自封、志得意滿的企業將無法生存於未來；末來成功的企業必是追求突破、心胸寬廣、挑戰自我、超越自己、勉為其難、虛心學習。企業不應是回應環境，企業欲在未來建立霸業，應是創造未來！

如何決勝未來？有何較具體的方法？作者在本書提出他們的看法，並詳細解釋，用豐富的案例說明。基本上作者認為企業（一）、要有先見之明，即先知先覺，見市場有未萌，見商機於人所末見；（二）、要建立一策略大綱，即策略架構︰（三）、要有旺盛的企圖心，要能知其不可而為之，這樣才能以小搏大，可望從產業的追隨者成為末來盟主；（四）、由於需以小搏大，也由於未來之競爭高手如雲，故企業要能善用資源，四兩撥千斤；（五）、要動作快，主動出擊，先發制敵，要學習快，不怕犯錯，以迅速掌握新市場成功的關鍵因素；（六）、未來的市場占有率之爭的前哨戰，將是核心專長之爭，因此企業要注重核心專長的發展、取得與部署。

萬卷莫敵本書

本書談全球策略，談科技管理，也談策略聯盟。在許多方面，本書整合了當前策略與管理理論新觀念（像管理視框managerial frame、無結構問題nonstructured problems、綜效synergy、忘卻學習unlearn），使這些新觀念能以相互聯接而以整體的方式呈現。本書也將許多觀念進一步闡釋，例如彼得杜拉克曾說，企業經營就是創造一位顧客；本書作者則擴大為，為創造顧客企業需創造顧客需要，和為滿足這需要的（對本企業有利的）經營環境；例如策略資源論的觀點，也被發展成核心專長的概念。本書也駁斥現行的一些策略觀念，例如認為不要太重視產品與市場占有率，要重視的是產品所提供的功能和核心專長的占有率；例如說遠景無用，不如先見之明較能指意；例如說現行策略分析術太重視過去與歷史資料，不如多看未來。

如果你未曾讀過任何一本介紹策略管理理論的書，而有意吸收較主流的策略管理觀念，這本書是一很好的選擇。但因本書整合了許多當前先進的策略管理觀念，雖然深入淺出，你可能需慢慢吸收，所幸作者舉了許多家喻戶曉的公司的案例，對掌握作者立論的主旨應不難。如果你曾涉獵各種管理新知，如再造工程或組織學習，你會發現，讀了本書後，回過頭來看那些管理新知會有進一層的認識。如果你曾對策略管理的理論有初步認識，這本書將幫助你弄通許多複雜的觀念，傅統的策略觀念如使命、遠景、競爭、競爭優勢、組織資源在本書都有嶄新的闡釋。如果你讀本書的目的，只想找一些能幫你思考企業的未來點子，本書的論點相當有結構，雖是觀念重於實際作法，但逐步解說，你也可能依樣畫出你所需的葫蘆。

序

司徒達賢（國立政治大學企業管理學系教授）

策略代表經營重點的選擇，經由成功的策略運作，企業可以在未來世界裡，享有更為開闊的空間。因此從策略的觀點看，經營未來，比強化當前的效率更為重要。

策略管理最基本的課題是︰本企業末來的顧客是誰？我們能為這些顧客提供什麼功能或服務？我們憑什麼專長或競爭武器來為顧客提供比其他競爭者更好的服務？而在進行此一思考時，策略家應深切認識，未來的顧客與今天是不一樣的，所謂的功能或服務，是需要費心創造的，而本身的專長或競爭武器是必須一點一滴地去累積的。

競爭於末來

由於科...

目錄
序　司徒達賢
導讀　張逸民
前言
第一章　掌握未來
第二章　商機之爭
第三章　學會遺忘
第四章　此賽誰看得遠
第五章　建構未來藍圖
第六章　以小搏大，以少勝多
第七章　以一當十，善用資源
第八章　搶先塑造未來
第九章　闢建通往未來之門
第十章　落實核心專長觀點
第十一章　把握未來
第十二章　換一種想法

目錄
序　司徒達賢
導讀　張逸民
前言
第一章　掌握未來
第二章　商機之爭
第三章　學會遺忘
第四章　此賽誰看得遠
第五章　建構未來藍圖
第六章　以小搏大，以少勝多
第七章　以一當十，善用資源
第八章　搶先塑造未來
第九章　闢建通往未來之門
第十章　落實核心專長觀點
第十一章　把握未來
第十二章　換一種想法