｜第11 章｜

對抗式貿易的危險

　

「為什麼西方一直糾結於我們的出口？」每個日本訪客都會問。「德國人出口更多，而且貿易順差也迅速成長。」但兩國有個地方不一樣，只是日本人沒有注意到。在製成品出口方面，德國確實高於日本，只有美國的出口比德國還多。但德國也是這類商品的第二大進口國―同樣僅次於美國。而日本人只賣不買，他們實行對抗式貿易（adversarial trade）。

最早的國際貿易模式，也就是18 世紀亞當．斯密（Adam Smith）闡述的模式，採取互補式貿易（complementary trade）：溫暖乾燥的葡萄牙銷售葡萄酒給陰冷潮溼的英國，交換英國的羊毛。雙方買進自己製造不出的東西，賣出自己有理想條件生產之物。雙方都是贏家，沒有輸家。

但自19 世紀中葉開始，國際經濟的成長領域換成了已開發國家之間的競爭式貿易（competitive trade）了。雙方互相向對方購買彼此都能製造的類似商品。因此美國成了世界最大的化學品出口國和進口國。就人均而言，瑞士是世界最大的工具機和紡織機械出口國，也是這兩者的世界最大進口國。德國輸出的機動車輛（包括卡車和巴士）比日本多，但德國人每在國外賣出五部德國機動車輛，就從國外進口三部。競爭式貿易有輸家：例如技術較差或售價較高的美國（或德國、英國、瑞士）織布機製造商，正在被技術先進或售價較低的外國競爭者擠出市場。但整體而言大家都有收穫：不僅消費者受益，相互競爭的生產者也不得不專心做自己最拿手的事，因此資源與報酬都得以最優化。事實上，在競爭式貿易中，某個產業的外國競爭對手，通常也是該產業最好的顧客。

但對抗式貿易就是雙輸的局面了：買家這一方是馬上變輸家，另一方（賣家），則會在大概十年內淪為輸家。

在對抗式貿易中，賣方的商品取代購買國製造業者所生產的商品，但沒有向後者做補償性的購買。因此，買方製造業者沒有另外的市場可銷售其商品，從而也沒有購買力。因為對購買國的本土製造業者而言，沒有補償性的銷售，所以他無法賺得必要的資源，來進行工廠及製程的現代化，或取得降低成本所需的生產量。這樣一來，隨著賣方在對抗式貿易中告捷，他會削弱（而非增強）買方所屬的產業及生產型經濟。如果對抗式貿易的賣方真的大獲成功，他最終會摧毀買方的產業。例如12 年前，美國還有超過12 家製造堆高機的工廠，今日則一家也沒有― 連一條裝配線都沒有。同樣的情況也發生在消費電子、卡式錄影機和許多種類的工具機及半導體等等。這也意味最後連購買國的消費者都會是輸家。他做為生產者所減少的收入，最終將抵銷（甚至超過）做為消費者享受低價的利益。事實上，對抗式競爭（即使是無心之舉）的效應，和經濟及法律學者雙雙譴責為「掠奪性定價」（predatory pricing）的行為有驚人的雷同之處；掠奪性定價是故意壓低價格來摧毀競爭對手、確立壟斷地位。

但到頭來，對抗式貿易的賣方可能輸得比買方更慘，且完全無法避免這個結局。賣方無法防範買方的報復行動。他不可能透過「停止購買」來反擊：他根本什麼也沒有買。誠然，日本人是美國最好的農林產品顧客之一。但是雖然美國農民的政治勢力仍然十分強大，美國初級產品出口額在總出口額所占的比例，卻已小到稱不上是決定性因素，而且還在持續下降。無疑地，美國如果不從日本進口製成品，也過得下去，而且代價不高；西歐也是如此。但是日本如果沒有美國這個工業出口對象，就會面臨嚴峻的不景氣，加上兩位數的失業率了。

對抗式貿易的賣方最終也注定會遭受財務損失。他根本拿不到錢。畢竟，買方要有收入才付得出錢，也就是他們自己也要當賣方賺錢。對抗式貿易中的賣方只賣不買，因此最後會發現自己送出物品，卻無法指望對方會感激那個禮物。日本現在擁有世界歷來最大的流動資金盈餘，和OPEC 全盛時期不相上下，而且很快就會變得更大。

日本的眾銀行擁有6,400 億美元的國外資產，幾乎全是現金或美國國庫券之類的短期證券。這是日本為其貿易融資所需的許多倍，甚至足夠日本在未從出口賺到1 日圓的情況下，付清六年進口商品的錢。經濟史上唯一可堪比擬的情況是，第二次世界大戰剛結束後的美國順差：當時美國擁有世界上唯一運作正常的主要經濟體。這樣的順差可以拿來買商品（日本人不願意這麼做），可以送人（就像美國在實施馬歇爾計畫〔Marshall Plan〕時期的做法），或者移除。當然，日本可以繼續累積更多順差，但這只意味他們將提供更多永遠不會被償還的信貸，而呆帳最後唯有註銷一途。

到目前為止，日本是唯一實行對抗式貿易的國家。這當然不是蓄意計畫，而是日本在國際貿易方面的傳統做法合乎邏輯的結果；在日本急起直追的時期（直到1965 年左右），這種做法相當合理。但現在，日本的鄰國南韓，正刻意展開對抗式貿易。而如果中國大陸也開始發展工業，當然也會試著只賣不買，意即實行對抗式貿易（至少目前心裡這麼盤算）。

已經有人採取一些小措施來矯正對抗式貿易造成的失衡情形。未來數個月乃至數年，我們將會聽到「自願性配額」和「日本傾銷」。日本人（尤其是日本汽車製造商），正迅速將一些生

產作業移往美國和西歐，以消解反日措施。不過，買方國家仍然視之為掠奪，因為那些生產作業取代了日本對抗式貿易一開始就損害或摧毀的本土製造業（順帶一提，日本人對此完全無視）。將生產作業移往買方國家，頂多只是聊勝於無罷了，除非一併購買該國物資以供出口。更有效的做法應該是「聯合生產」（production consortium），也就是買方國家的製造商，成為賣方的分包商或合夥人（就像波音公司將一款新民航機三至四成的研發及製造工作交給日本去做，或者讓英國勞斯萊斯〔Rolls-Royce〕加入，做為美國製造、賣給歐洲航空公司的客機引擎的供應商）。然而到目前為止，聯合生產的協議已被日本拒絕。日本或許可以接收美國銀行提供開發中國家的「問題貸款」，來盡分擔之責（此事已開始在紐約和華府討論，不過至今只是閉門討論）。

但除非日本主動採取某些措施，以某種方式化解對抗式貿易的惡果（至今日本仍毫無這樣做的跡象，甚至不承認有此問題存在），外國必將採取政治措施來中止（或至少限制）對抗式貿

易，且很快就會行動。西歐已經在防範對抗式貿易上大有成就，特別是針對日本製的汽車。美國勢必會跟進。截至目前美國總統仍反對任何形式的貿易保護主義，但只要經濟略微衰退、失業率略微提高，國會就會以壓倒性多數制定貿易保護措施，也會得到壓倒性的民意支持；而美國國會從來不缺貿易保護主義的提案。

我們有必要遏止（或至少限制）對抗式貿易。但這也有極大的風險：遏止或限制對抗式貿易的措施，其弊可能遠大於其利，尤其會對美國經濟和美國製造業造成傷害。現今討論中的提案（例如已提交眾議院一個小組委員會的提案，將禁止「本國含量」不到30％或40％的外國製成品輸入的提案），沒有一個區分競爭式貿易與對抗式貿易的差異。它們清一色遵奉貿易保護主義、懲罰所有進口製成品。但這會嚴重傷害（甚至摧毀）美國對一些國家的出口：向美國買東西的國家，即競爭式貿易中的貿易夥伴。歐洲人會立刻以牙還牙。而美國所有健全的產業（或許占美國工業基礎的3 ／ 4），都必須仰賴對歐洲的出口才能成長（甚至才能生存）：從飛機、分析儀器、生物醫學、製藥、電腦，到化學品、機器人、電機、軟體都是如此。我們需要的是能制止對抗式貿易這種退化性疾病，又不會殺死競爭式貿易的健康細胞的措施―或許可以將我們可能實行的貿易限制，限定於來自下面這類國家的進口商品：不向其他已開發國家（包括美國）購買類似的製成品，至少達到其出口值五成或六成以上的國家。

日本人堅稱，美國人覺得日本人的產品比美國自己製造的產品更有吸引力，不是他們的錯，而他們的出口實力是他們更努力工作且表現更為精湛的成果，不論是在設計、品質、價格或服務上。整體而論這樣說沒有錯：「日本公司」大抵是西方憑空想像的事物。但辯解無用。對抗式貿易不會被容忍太久的。那雖然不是預謀，卻是會害鄰國變得貧窮的政策，而且一定會得不償失。

（1986）

｜第11 章｜

對抗式貿易的危險

　

「為什麼西方一直糾結於我們的出口？」每個日本訪客都會問。「德國人出口更多，而且貿易順差也迅速成長。」但兩國有個地方不一樣，只是日本人沒有注意到。在製成品出口方面，德國確實高於日本，只有美國的出口比德國還多。但德國也是這類商品的第二大進口國―同樣僅次於美國。而日本人只賣不買，他們實行對抗式貿易（adversarial trade）。

最早的國際貿易模式，也就是18 世紀亞當．斯密（Adam Smith）闡述的模式，採取互補式貿易（complementary trade）：溫暖乾燥的葡萄牙銷售葡萄酒給陰冷潮溼的英國，...

【導讀】

明日的模樣，取決於今日的決策者

孫明德博士

很多人都有這樣的感慨：「如果當年……，現在早就……。」這樣的句型不管企業還是個人都一體適用。會有這樣的感慨，是因為多年後回頭看，會覺得是因為當時的資訊不足，或是膽識不夠而做了另一種決策。因此，我們一直希望能夠掌握更多資訊，了解趨勢，才有勇氣做出正確的判斷。

不過，管理大師杜拉克的想法卻不同，正如本書開宗明義點出：「未來的社會是不是能夠與我們的想望相同，明日會是什麼模樣，主要取決於今日決策者的知識、眼光、遠見與能力，特別是我們各種機構裡的決策者，也就是高階主管。」

未來的結果如何，竟然不是來自精準預測，而是由決策者本身決定！杜拉克顛覆了一般人對未來的看法，而這種信念也成為貫穿他 1980、1990 年代重要著作的基本前提。

本書書名《管理的前沿》（The Frontiers of Management），“Frontier” 這個字除了「前沿」之外，還可以翻譯成「新開拓的土地」或「邊境」。試想在美國西部大拓荒時期，面對前方的遼闊大地，是否跟企業經營者如今面對的產業變局，像是美中貿易戰、新冠疫情，以及全球供應鏈的變遷一樣，有著相似的疑慮與期待。

「改變就是機會」這個主軸貫穿全書，這也是杜拉克眾多著作中的一貫信念。本書包括杜拉克從 1982 年至 1986 年於《華爾街日報》、《哈佛商業評論》……等多本權威刊物發表的文章，內容都著眼於改變。

他將改變簡單分為兩類：有些是深刻、重大的變革，如資訊對組織的衝擊、過去十年美國企業激增的意義、成功管理所引發的問題等；另外一類變動或許時間短暫，但絕非較不重要。

雖然寫作時間距今最遠已有四十年，但杜拉克當年的洞察與預測，卻已不偏不倚成為我們生存時代的現況。例如當時杜拉克就預言：「半導體晶片的成本約有 70％是知識，勞力不超過

12％。」

令人驚訝的是，美國政府在 2021 年 6 月出版的〈供應鏈百日檢視〉提到，在半導體三大產品中，邏輯 IC 設計和製造難度遠高於儲存和模擬 IC，占整體產值 42%，而美國在邏輯 IC

四大應用中除了手機 CPU 只占全球 42%，其他如電腦 CPU、GPU，以及可程式 IC，市占率都是百分之百。

這讓美國半導體製造市占率雖由 1990 年的 37% 降到 2020年的 12%，但美國卻獲得全球半導體總收入的半數，創造一年兩千億美元的銷售額。尤其是設計最需要的電子設計自動化軟體（EDA），光以 5 奈米設計成本 5.4 億美元來看，就等於 4 台 ASML 最先進的曝光設備造價，其衍生的大量智財權，更使得下游製造和終端客戶無法取代，而只能依循其規格製造和銷售。不僅如此，杜拉克稱之為「象徵經濟」的崛起，亦即資本流動、匯率和信用流動，成為帶動世界經濟的飛輪，取代「實質經濟」：商品與服務的流動。在 2020 年的後疫情時代中，這一點更為明顯可見。

杜拉克著作之所以成為經典，因為他提供了不受時間限制、精闢獨到的剖析，讓我們得以學習分析當下的能力、撥開洞察未來的層層迷霧，直指事物本質，並進一步創造未來。因此，千萬不能忽略他對於掌握全球經濟情勢的重要建議：「從現在起，任何想要在經濟上表現傑出的國家還有企業，特別是大企業，都必須接受這個事實：走在最前頭的是世界經濟；國內經濟政策必須能強化，或至少不削弱國家的國際競爭力，才會成功。這或許就是已然改變的世界經

濟最重要的特徵。」

本文作者為台灣經濟研究院景氣預測中心主任

【自序】

未來正在今日塑造

本書的 37 個篇章：一篇專訪、一篇後記及 35 篇短篇專文和論文，涵蓋各式各樣的題材。不過這些篇章都是一個統一主題（即今日高階主管所面臨的明日挑戰）的不同層面，從一開始就打算最後要集結成一本書出版。若說有哪一個單一假設構成了這些篇章的基礎，那就是未來正在由完全不知名的人物塑造：這裡的某位執行長、那裡的某位行銷經理、遠方的某位培訓總監或財務總管；他們從事平凡乏味的工作，例如打造管理團隊、開發新的定價策略、改變培訓課程，讓不同教育背景的人員都能運用新技術；或是進行新的成本會計分析，計算是否值得將焊接線自動化。

歸根結柢，這是 20 世紀的經驗教訓。這個世紀充斥了前所未見的災禍與大動亂：兩次世界大戰、一個史達林、一個希特勒、一個毛澤東，還有數十個次要但同樣殘暴的惡棍。事實上， 20 世紀每個十年所充斥的「歷史」份量，都和以往一整個世紀一樣多，而且幾乎沒有哪個十年是良性的。但這個世界的大部分地區（特別是已開發世界），不只有辦法一再從大災難中復原，還能重拾方向與動力― 在經濟上、社會上、甚至政治上。之所以能夠如此，主要原因是凡夫俗子（那些在日常公司行號與機構打理日常事務的民眾），於周遭世界崩壞時擔起了責任，繼續為明日打造一切。明日，正在今日塑造。

因此，明日會是什麼模樣，主要取決於今日決策者的知識、洞察力、遠見與能力，特別是我們各種機構裡的決策者，也就是高階主管。但高階主管都是大忙人，每一位的時間心力，都完全被日常危機占據（而日常危機實為高階主管平常完全可以預料的事件）。因此，如何讓這些大忙人認清並了解他們當前、緊急的日常作為和決定，會產生何等深遠的牽連與衝擊，就是本書每一篇章致力達成的目標。

有第二個主題貫穿這37篇多元而互異的文章：變革就是機會。本書每一篇論文與短篇專文都著眼於變革。有些是深刻、重大的變革，例如資訊對組織的衝擊、過去十年美國創業家激增的意義、成功的管理所引發的問題等等。其他變動或許短暫如過眼雲煙，但絕非較不重要，例如傳統工作與年輕、受過高等教育的職場生力軍的格格不入。每一次改變或可視為威脅（確實也有許多高階主管作如此想）。但每一次改變也必須被視為機會來善加利用：做不同的、新的事情的機會，尤其是做更好的、更具生產力、更能獲利的事情。因此，本書不僅以提供知識、洞察力、遠見、能力為目標，也旨在創造願景。

彼得．杜拉克

1986 年夏於美國加州克萊蒙市

【導讀】

明日的模樣，取決於今日的決策者

孫明德博士

很多人都有這樣的感慨：「如果當年……，現在早就……。」這樣的句型不管企業還是個人都一體適用。會有這樣的感慨，是因為多年後回頭看，會覺得是因為當時的資訊不足，或是膽識不夠而做了另一種決策。因此，我們一直希望能夠掌握更多資訊，了解趨勢，才有勇氣做出正確的判斷。

不過，管理大師杜拉克的想法卻不同，正如本書開宗明義點出：「未來的社會是不是能夠與我們的想望相同，明日會是什麼模樣，主要取...

總序　 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序　 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀　 明日的模樣，取決於今日的決策者　孫明德　
前言　 未來正在今日塑造
專訪　 與一位博學廣知智者的一席談　　
第一部　經濟
第1 章　 已改變的世界經濟
第2 章　 美國的創業工作機器
第3 章　 OPEC 為何必敗無疑
第4 章　 變遷中的多國籍企業
第5 章　 管理外匯曝險
第6 章　 出口市場與國內政策
第7 章　 歐洲的高科技雄心
第8 章　 我們可以向德國人學習什麼
第9 章　 論進入日本市場
第10 章　對日貿易：解決之道
第11 章　對抗式貿易的危險
第12 章　現代的先知：是熊彼得或凱因斯？
第二部　人員
第13 章　挑選人才：基本規則
第14 章　評量白領的生產力
第15 章　第一線督導員走到衰退之期？
第16 章　薪酬太高的高階主管：貪婪效應
第17 章　年事過高的高階主管：讓公司保持年輕
第18 章　付錢給專業院校
第19 章　工作與人員：愈來愈不相配
第20 章　優質教育：新成長領域
第三部　管理
第21 章　管理階層：成功帶來的問題
第22 章　管控幕僚的工作
第23 章　裁減中階管理層
第24 章　以資訊為基礎的組織
第25 章　工會就要變得無關緊要了嗎？
第26 章　工會的彈性：為何現在有其必要
第27 章　管理是博雅教育
第四部　組織
第28 章　惡意併購及相關弊端
第29 章　成功收購的五原則
第30 章　創新的組織
第31 章　零成長的企業
第32 章　自動化為何划得來
第33 章　IBM 的華生：明日願景
第34 章　貝爾拆分案的教訓
第35 章　社會的需求與商機
後記　 社會創新：管理的新面向　　
謝辭　
　　

總序　 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序　 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀　 明日的模樣，取決於今日的決策者　孫明德　
前言　 未來正在今日塑造
專訪　 與一位博學廣知智者的一席談　　
第一部　經濟
第1 章　 已改變的世界經濟
第2 章　 美國的創業工作機器
第3 章　 OPEC 為何必敗無疑
第4 章　 變遷中的多國籍企業
第5 章　 管理外匯曝險
第6 章　 出口市場與國內政策
第7 章　 歐洲的高科技雄心
第8 章　 我們可以向德國人學習什麼
第9 章　 論進入日本市場
第10 章　對日貿易：解決之道
第11 章　...