如何創造與分享資訊

時基競爭者不僅創造更多資訊，也主動地分享更多資訊。對資訊技術專家而言，資訊是一種流動資產，是一條資訊流。對資訊技術專家來說，資訊本身就是一個標的，是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說，資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊，和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。對於資訊，企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現－了解某個顧客的特殊需要，習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗，預判市場未來走向，以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資訊，並儘可能地與更多員工分享相關資訊的企業，愈有可能成為市場贏家。想要走時間壓縮路線的企業，必須精於此道。

如【表6-3】所示，處於日常工作環境，在產生、分享及運用資訊時，傳統公司與時基競爭公司的做法到底有哪些主要差異。如果某公司想要快速回應顧客需要，它必須先在組織內，創造能快速回應員工需要的資訊分享機制。這裡所說的資訊分享機制，不論當事人從事的是何種工作，不論當事人的工作地點是在實驗室，或是在裝卸碼頭，從資訊處理的角度來看，本質都是一樣的。人們處理資訊或分享資訊的目的，就是要採取行動。接下來，在看到自己採取行動的結果後，這樣的流程人們會再走一趟。例如，新產品開發工作的產出，實際上就是一些特定的資訊—包括產品效能，以及如何製造該產品等的資訊。產品愈快上市，顧客傳回來的回饋意見就愈快。這些意見對設計人員進行下一回合的產品改良，大有幫助。此種快速資訊週期的價值，在財務管理機構特別顯著。組合基金主管與理財專員愈快搞懂市場行情，愈快下單買進或賣出，愈快完成一筆交易，就愈能幫助委託客戶賺更多的錢。

上述創造資訊，之後根據新資訊採取行動，然後再據以採取行動，這樣的一個週而復始的週期，乃是經營一個企業的核心。從安排適當人選、到挑選最適資訊技術，再到決策制定，時基競爭者無不盡全力讓這個資訊週期縮短再縮短。

OODA循環

本書想要讓讀者牢記在心的一個模型，就是兩架戰鬥機的空戰場景。已知兩架戰鬥機的性能相當，但為何某些戰鬥機飛行員總是能夠打贏敵手？美國空軍曾深入研究此一課題，發現這些連勝飛行員的戰鬥技巧高人一等。研究結論指出，這些連勝飛行員在空戰進行時，把戰鬥進行週期時間壓縮到最短，並且一再地比敵人更快重複該週期，直到把敵人逼到挨打局面，再予以擊落。稱之為OODA循環（OODA Loop）：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action）（【圖6-2】）。面臨遭遇戰時，最佳戰鬥機飛行員首先研判情勢－觀察－然後搜尋該情勢帶來哪些機會與危險因素－調整。接下來，飛行員馬上決定該採取何種行動對付敵機（決策），然後，飛行員立刻根據決策採取調遣行動（行動）。每一次的空戰，都是一系列高度壓縮的OODA循環。而每一位飛行員都很努力地想要智取敵人，盡力取得有利位置。電影《捍衛戰士》（Top Gun）以戲劇化的方式描述OODA循環的細節：在空戰中，男主角藉由研判情勢，想盡辦法搶先採取行動，搶占有利位置，進而控制整個局面。目的就是要讓敵機飛行員變成被動者，最終讓敵人處於無助的挨打局面。

時間壓縮企業也在做戰鬥機飛行員一樣的事情—OODA循環。在商戰中，戰事拖得較長，而參與者為企業組織。但商戰的本質是相同的。哪個競爭者能夠更快根據資訊採取行動，該競爭者便能搶到有利位置，進而取得勝利。美國波士頓資產管理公司拜特瑞馬曲（Batterymarch），就是一個很好的例子。該公司執行一套投資組合循環—決定何時以何種價格買進與賣出何種投資標的。相較於傳統資產管理公司，雖然拜特瑞馬曲僅雇用五分之一的員工，卻能以快三倍的速度執行下單買賣循環，並讓理財客戶獲利頗豐。

大多數理財機構的基金主管，均採用相同模式進行理財業務。首先，他們會列印一份書面報告，說明他們想要在某個價格範圍內，進行買進或賣出交易，然後將這份書面報告傳送至交易室，再由交易員打電話給經紀人，委託經紀人出價（bid，或譯為遞價）或報價（offer）。一旦取得對方口頭承諾同意交易，經紀人便會通知理財機構的會計部門。稍後，理財客戶的帳面數字隨之更動。此一處理流程通常需費時72小時。拜特瑞馬曲卻能在24小時內完成，包括隔夜清算（overnight clearing）。拜特瑞馬曲沒有列印書面報告，也不使用電話，甚至未另外設立會計部門。所有工作均在線上完成。拜特瑞馬曲設計了一套互動式軟體，鏈接基金主管與經紀人。實際買進或賣出之交易為自動化作業。拜特瑞馬曲甚至投資研發另一種理財模式，協助理財客戶計算並評估「如果……會如何」（what ifs）的理財選項，比較不同理財交易選項的獲利金額。如此可加快買進與賣出的速度，也能加快報價流程。凡此種種，均有助於理財客戶早一點買進上漲股票，早一點賣出下跌股票。

出其不意（surprise）也是OODA循環動態中的一部分。時基競爭者傾全組織之力，在最短時間內化新構想為行動，讓競爭對手措手不及，就是出其不意的最佳例子。在空戰中，戰鬥機飛行員連續做了一些高難度飛行技術，超過敵機飛行員的想像，也是出其不意的意思。快動作企業在商場上的行動，就像是戰鬥機在空戰中與敵人纏鬥之過程。蘋果（Apple）推出麥金塔（Macintosh）電腦，以及福特推出金牛座與黑貂（Sable）車款，都曾經給市場帶來很大震撼。因為競爭對手萬萬沒有想到，在這麼短的時間內，蘋果與福特就能夠讓一個新構想開花結果。

一些運用類似OODA循環模式經營事業的公司，卻用不同方式描述自己。某資深主管從一家傳統管理導向企業離職後，轉而投效另一家時基競爭導向企業。他說，在中午用餐時，只要請新同事描述公司運作情形，他就能區別兩種企業的差異。他之前任職的那家公司，如有新進員工或有外賓來參觀時，主管都是利用傳統組織圖（涵蓋管理層級，以及功能區別）來介紹公司概況。該公司主管通常會列出各個部門及不同的辦公大樓，這就是傳統企業的組織結構。反之，到了這家新公司，他的同事卻一再強調，公司業務是如何運作的，以及誰與誰一起工作等。新同事隨手拿了一張紙，用筆描繪出公司營運的樣貌。基本上，該公司就是一個個循環的集合。這些循環涵蓋了代表不同功能的方格，由箭頭串連起來。某些循環互相重疊。該資深主管回憶道，在與同事討論的過程中，讓他記憶最深刻的，就是工作程序與人際互動。果不其然，新公司的反應速度比較快。

當你的員工清楚了解公司應該生產什麼樣的產品（因為顧客一直不斷地向公司提出同樣的需求），公司也因應此一需要，而去發展一個快速週期組織，這是一回事。亨利．福特在幅員甚廣的紅河廠區，擁有一整座汽車製造廠區。廠區的最前端為卸貨碼頭，每天有源源不斷的鐵礦石（iron ore）及煤礦運進廠區。工廠負責將這些原料煉製成一塊塊的金屬板。廠區的另一端，則是已裝配完成的汽車產品。整個過程耗時大約四天，但僅限於單一產品。然而，要發展與設計出能應付極複雜需求的快速週期組織，又是另一回事。當不同顧客提出不同需求，迫使產品線需要持續變更時，想要成為真正的快速週期組織，困難度自然相對增加。如今，定點式的資訊管道和走一定套路的例行作業，已不大適用於快速變遷的環境了。公司某些功能，特別是一些所處位置離顧客甚遠的功能（例如設計工程師或資料系統專家）已看不到市場變遷現狀。這些功能已無法創造實用資訊，也不再了解從他人傳遞給他們的訊息。

一個營運流暢的公司，就如同一個通信網路，每個通信站負責執行特定功能，每個通信站都持續不停地發送及接收訊息。我們用一間負責操作外幣買賣的交易室，其中所有交易員均處於互聯狀況為例，來說明通信網路的運作情形。即便是在生意清淡的時候，這間交易室的整體營業成績，通常優於一般獨立運作的外幣交易員。然而到了快節奏的交易日，特別是包含大量非常複雜的交易案時，這間交易室的營業成績，總是勝過一般獨立交易員的業績。原因即在於，這些交易員能夠快速地互相汲取經驗與教訓。當世界不斷地改變時，這些互相鏈接的交易員能看到更多的交易型態，進而幫助他們更快速下決定賣出或買進。面對日益增加的多樣化程度，以及不斷提升的複雜度，在在使得圍繞著交易員的資訊呈幾何級數增加，連帶造成可能採取的行動選項多到讓人無從選擇起。但在那間交易室內，由於所有交易員均緊密地互相鏈接，如此可以有效地幫助他們釐清狀況，進而做出更多正確決策。和獨立操作的交易員相比，他們的業績自然較佳。

然而，面對日益嚴重的多樣化與複雜度，許多公司不僅未積極建立可加速資訊流的網路，卻反其道而行。這些公司不去想辦法多依賴網路學習，反而試圖增加額外的結構，最後卻造成整個網路短路。舉例來說，新科技興起，這些公司要求工程師專攻這些新興科技。如果產品變得愈來愈複雜，負責處理產品的人愈來愈多時，這些公司便會增設更多井然有序的控制點。又，這些公司試圖讓上市產品增加多樣化，使得訂單組合出現更多變化時，這些公司通常會提高存貨水準，讓剩餘產能（slack capacity）變成常態，才能應付產能超載（overload）。

這樣做不僅耗資甚巨，也會拖累公司反應速度。市場對多樣化確實有需求，且日益殷切。但額外的結構與緩衝機制，並非解決問題之良方。緩衝機制反而會讓OODA循環無法連續運作，甚或拖慢OODA循環的運作速度。反觀時基組織，通常直接處理多樣化的挑戰。面對多樣化之需求，時基競爭者設法提高創造及分享資訊的彈性與能力。具體言之，時基競爭者乃透過閉環團隊（closed-loop teams），來應付多樣化的挑戰。

如何創造與分享資訊

時基競爭者不僅創造更多資訊，也主動地分享更多資訊。對資訊技術專家而言，資訊是一種流動資產，是一條資訊流。對資訊技術專家來說，資訊本身就是一個標的，是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說，資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊，和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。對於資訊，企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現－了解某個顧客的特殊需要，習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗，預判市場未來走向，以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資...

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要

文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人

時基競爭是波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）繼「BCG矩陣」與「經驗曲線」以來，最經典且影響最久遠的著作之一。主要核心概念為，時間也是企業的重要競爭優勢來源之一。能夠用最短時間滿足客戶需求的企業，有更大機會得到高利潤。

「企業本來就是比快的，這不是常識嗎？」在這個處處講求速度、敏捷的時代，各位可能不覺得這個洞察有什麼了不起。然而，在兩位作者首次提出該論述的1980年代，當時的主流想法還是規模掛帥，多數企業認為只要掌握規模，市場佔有率越大，利潤就越高。提出越快越賺錢的想法，可說是相當有革新性的。直到現在，時間對企業競爭優勢的重要性還是無庸置疑，也難怪蘋果公司的執行長（CEO）提姆．庫克（TimCook）會推薦本書給員工看。

發現該論述的契機，是來自於作者當年做製造業利潤與規模分析的時候，注意到除了大型歐美製造業外，有些日本小型製造業很賺錢。原本大可將之視為統計上的雜音忽略不計，然而有強烈好奇心的BCG顧問們，針對這些日本公司做了深入研究，發現相比歐美大型企業規模雖小，但是卻能有更高的人均生產力，而且能製造更多種類的產品。進一步調查才發現秘密在於速度，這些日本小型製造業能用更短時間，做出符合客戶需求的產品，除了因此生意源源不絕外，更重要的是因為速度帶來了庫存降低等好處，導致更好的邊際利潤。順帶一提，聽說當初因為要徹底研究這些日本企業，喬治．史托克（GeorgeStalk,Jr.）還請調東京辦公室，在日本住了好幾年。

基於這些研究，史托克與湯瑪斯．郝特（ThomasM.Hout）於1980年代，在BCG定期分享給客戶的小冊子《管理新視野》（Perspectives；按：由BCG創辦人布魯斯．亨德森［BruceHenderson］於1964年開發，將策略相關的文章裝訂成冊，大小剛好可以放進客戶的外套口袋）中，首次提出時基競爭的論述。在1988年於《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）登出後，才開始打響知名度。1990年正式把研究結果出書。

書中提到幾個歸納法則，像是從接單到交付，端到端所花的時間，只有0.05%到5%是有附加價值的（所謂0.05～5法則）。剩下的時間都浪費在三種等待，有三分之一在等其他流程、三分之一等重做、三分之一等管理層決策（所謂3/3法則）。這些法則至今仍然值得管理階層參考。

BCG在2013年，也是公司成立50週年之際，針對時基競爭做了一次回顧，並發佈了〈BCG經典回顧：時基競爭〉（BCGClassicsRevisited:Time-BasedCompetition）一文。並且用多個示例說明，該論述不但有效，而且越來越重要。該文指出，隨著時代進步，各行各業可利用各種科技，除了更快的交付產品或服務到顧客手上，更能敏捷地應付顧客不同需求。

在這個充滿不確定的時代，面對疫情、地緣政治、什麼都缺等眾多因素導致黑天鵝事件頻傳，企業對於「時間」的競爭需要有更進化的思考。一方面、如書中所言、利用快來提升生產力、降低成本、提升利潤；另一方面，利用快來提升企業韌性，來應付黑天鵝等突發事件。

希望讀過這本書後，各位讀者能藉機反思自己公司，到底在時間這條賽道上的表現如何。試著自問：

• 我們真的比競爭對手能更快滿足顧客需求嗎？怎麼證明？

• 我們有用充分的時間指標（Time-basedKPI）來評量部門或員工績效嗎？

• 如果有新型的競爭對手出現，用比我們快兩倍的速度交付，對我們的影響是什麼？

• 針對過去一連串發生的黑天鵝事件，我們的反應速度如何，未來如何確保能夠反應更快？

以上問題是我們會拿來問客戶的，藉以刺激對時基競爭進一步思考，提升競爭力，希望對各位有參考價值。

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要

文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人

時基競爭是波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）繼「BCG矩陣」與「經驗曲線」以來，最經典且影響最久遠的著作之一。主要核心概念為，時間也是企業的重要競爭優勢來源之一。能夠用最短時間滿足客戶需求的企業，有更大機會得到高利潤。

「企業本來就是比快的，這不是常識嗎？」在這個處處講求速度、敏捷的時代，各位可能不覺得這個洞察有什麼了不起。然而，在兩位作者首次提出該論...

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要！　文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人
前言
第一章　新競爭時代的誕生
　超越行業平均水準的高效競爭者／創新策略的回顧／新興的競爭優勢來源／願景的重要

第二章　時間與企業
　從低工資向專業化生產轉變／柔性工廠／基於時間的競爭優勢／策略意義

第三章　時間與顧客
顧客忠誠度／基於時間的競爭策略／顧客的經濟價值／贏取策略優勢／時間與顧客關係的策略意義

第四章　時間與創新
創新滯後的代價／成為快速創新者的條件／緩慢創新者的剖面／成為快速創新者／成為快速創新者的回報／基於時間的創新以及國民財富

第五章　時間與金錢
　時間壓縮因數對獲利能力的影響／縮減時間的有效性評估／與時間賽跑對員工的影響

第六章　從時間角度重新設計組織
　工作是怎樣安排的／資訊是怎樣得到並分享的／業績是怎樣評估的

第七章　蛻變為時間基礎組織
　願景和決策／做出改變／持續改善

第八章　運用時間幫助顧客及供應商從事競爭
　領頭羊／你需要嚴厲的客戶

第九章　時間基礎策略
間接攻擊／一個教訓／未來屬於時基競爭者／決定是否加入賽局／時基策略／擁有客戶

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要！　文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人
前言
第一章　新競爭時代的誕生
　超越行業平均水準的高效競爭者／創新策略的回顧／新興的競爭優勢來源／願景的重要

第二章　時間與企業
　從低工資向專業化生產轉變／柔性工廠／基於時間的競爭優勢／策略意義

第三章　時間與顧客
顧客忠誠度／基於時間的競爭策略／顧客的經濟價值／贏取策略優勢／時間與顧客關係的策略意義

第四章　時間與創新
創新滯後的代價／成為...