｜第1 章｜ 作為社會功能與博雅技藝的管理

馬克思在1850 年代開始為撰寫《資本論》（Das Kapital）而下功夫時，人們還不知有管理這回事，由經理人管理的企業也還未出現。當時最大的製造公司是英國曼徹斯特的一家棉花工廠，僱用的員工不到300 人，老闆是馬克思的朋友暨合作伙伴恩格斯（Friedrich Engels）。恩格斯的工廠雖然是當時最賺錢的公司之一，但是並沒有所謂的「經理人」，只有本身也是工人的

「工頭」（charge hands），負責對少數幾名和自己一樣是「無產階級」的工人執行紀律。

在人類歷史上，像管理崛起得如此快速，而且在很短時間內就造成重大影響的制度，實在很罕見。管理在不到150 年內，已經改變了世界上先進國家的社會與經濟結構，創造了一個全球經濟體，並且為所有願意平等參與這個經濟體的國家，設定新規則。管理本身也已經大為改觀。很少有高階主管意識到管理帶來的重大影響。很多人對管理的影響毫無察覺，就像莫里哀（Molière）的劇作《貴人迷》（Le Bourgeois Gentilhomme）中的角色儒爾丹（M. Jourdain），沒有意識到自己說的是散文一樣。他們幾乎沒有意識到，自己在做的事（或做錯的事），就是管理工作。因此，他們對於眼前面臨的重大挑戰，幾乎沒有什麼準備。經理人（管理者）面對的真正重大的問題並不是技術或政治問題，也不是來自管理部門或企業的外部，而是管理本身的成功所引發的問題。

誠然，管理階層的基本任務並沒有改變：透過共同目標、共同價值觀、正確的結構，並提供員工執行工作和因應變化時所需的培訓開發，讓大家能夠攜手協力合作。但是管理任務的真正意義已經改變，主要是因為管理的績效已經把勞動力，從原本大多是缺乏技能的勞工，轉變成受過高等教育的知識工作者。

管理的起源與發展

第一次世界大戰剛爆發時，有幾位思想家開始意識到管理的存在。但是，即使是在最先進的國家，也很少人和「管理」有關。如今，美國勞動人口中最大的單一群體（占1 ／ 3 以上），

是美國人口普查局（Bureau of the Census）所稱的「管理暨專業人員」。管理一直是促進這種轉變的主要原動力。管理說明了為什麼在人類歷史上，我們首次能夠僱用大量的知識淵博、技能精良的人員，從事有生產力的工作，原因在於有了管理；之前的任何社會都辦不到。之前的社會都只僱得起少數的這類人員。直到晚近，還無人知道，如何讓具有不同知識與技能的人一起工作，以實現共同的目標。18 世紀時，中國是當時西方知識分子羨慕的對象，因為中國為受過良好教育者提供的工作機會（每年大約兩萬個），超過了全歐洲的工作機會的總數。美國目前的人口數目和當時的中國差不多，每年的大學畢業生有將近一百萬人，這些人要找待遇優渥的工作，大多輕而易舉。正是因為管理，讓我們得以僱用這些大學畢業生。

知識，尤其是高深的知識，往往很專業化。光是知識本身，並無法生產任何東西。一家現代公司（不只是最大型公司），可能僱用高達一萬名術業有專攻的人才，遍及60 個不同的知識領域。各式各樣的工程師、設計師、行銷專家、經濟學家、統計學家、心理學家、規劃師、會計師、人力資源專家等等，全部都在一家合資企業中協力合作。缺少了管理型企業，沒人能發揮效能。

過去一百來年的教育膨脹（Educational Explosion）與把知識應用於生產用途的管理哪個出現得更早？詢問該問題是沒有意義的。如果沒有先進社會建立的知識基礎，現代管理與現代企業也不可能存在。但同樣地，正是管理（也只有管理），讓這一切知識和擁有這一切知識的人員，可以發揮效能。由於管理的興起，使知識從社會的裝飾品與奢侈品，轉變成任何經濟體的真正

資本。

回顧1870 年，當大型企業開始成形時，很少商界領袖能預見這種發展。原因不是他們缺乏遠見，而是缺乏先例。當時，唯一的大型常設組織就是軍隊。因此，軍隊的領導統御結構就成為那些正在打造橫貫大陸的鐵路、煉鋼廠、現代銀行與百貨公司的人所採用的模式，也就不令人意外了。這種領導統御模式是，在高層發號施令的人很少，在底層聽從指令的人很多。將近100 年來，這仍然是盛行的模式。但它雖然歷史悠久，卻不是一成不變。反之，當各式各樣的專業知識湧進企業時，這套模式幾乎馬上就改變了。1867 年，德意志（今日的德國地區）的西門子公司，僱用了第一位受過大學教育的製造業工程師― 海夫納－阿爾訥克（Friedrich von Hefner-Alteneck）。不到五年，他就建立起一個研究部門，其他的專業部門也隨後陸續成立。到了第一次世界大戰時，製造商的標準部門已發展出來研究暨工程、製造、銷售、財務暨會計，以及稍後出現的人力資源（或人事）部門。

但是，對企業（與整個世界經濟）造成更大影響的，是當時另外一個由管理導向的發展，也就是管理在勞力工作上的應用：培訓。培訓是因應戰時需要的產物，在過去60 年來已促成世界經濟的轉型，因為培訓讓低工資國家做到了傳統經濟理論認為不可能做到的是：幾乎在旦夕之間，讓勞工變成有效率（但仍然領取低薪）的競爭者。

亞當．斯密指出，國家或地區為了生產與銷售某項產品，不論是棉織品或小提琴，要花上數百年的時間，才能發展出一套必要的勞動傳統，以及手工專長與管理技能。但在第一次世界大戰期間，必須立刻把大量缺乏技術、工業化之前的人員，變成有生產力的工人。為了滿足這個需求，美、英兩國的企業開始應用「科學管理」（scientific management），有系統地訓練大量的藍領工人。這套管理方式是由泰勒在1885 年到1910 年期間發展出來的，他還出版了《科學管理》一書，書中概述了這個方法。兩國的企業仔細分析各項任務，並把任務拆解成獨立的、無需技能的操作方式，讓人們很快就可以學會。培訓在第二次大戰中進一步發展，接著日本人也學會了這個模式，再過20 年，韓國人也學會了，成為日本和韓國經濟驚人發展的基礎。

在1920 年代與1930 年代，「管理」應用到製造業的更多領域和層面。舉例來說，分權制度的興起，就是為了在一家企業中兼得大規模與小規模的優勢。會計從「簿記」演變為分析與控管；規劃則源自1917 與1918 年為戰時生產的安排而設計的「甘特圖」（Gantt charts），分析邏輯與統計學的應用也是如此，就是利用量化技術，把經驗與直覺轉化為定義、資訊與診斷；把管理概念應用到分銷（distribution）與銷售，就發展出行銷。此外，早在1920 年代中期與1930 年代初期，美國管理界的一些先驅，例如成立不久的IBM 的華生（Thomas Watson Sr.）、席爾斯（Sears Roebuck）的伍德（Robert E. Wood）、哈佛商學院的梅育（Elton Mayo），已開始質疑製造業的組織方式。他們認定：工廠的裝配線只是一種短期的折衷方案，儘管生產力極高，卻不符經濟原則，因為缺乏彈性，對於人力資源的運用不當，甚至設計不良。他們開始思考和實驗，最後導出了以「自動化」的方式來安排製程；並以團隊合作、品管圈、建立以資訊為基礎的組織等方式，來管理人力資源。這些管理上的每一項創新，都代表知識在工作上的應用，並且以系統和資訊替代了猜測、蠻幹和苦工。借用泰勒的說法就是，每一項都代表以「更聰明地工作」，取代「更努力地工作」。

這些改革的強大效果，在第二次世界大戰期間顯現出來。直到戰爭最末期，德國人在戰略上仍高明得多。他們的內線（interior lines）短得多，需要的援軍比較少，因此戰鬥力和敵軍旗鼓相當。但是同盟國最後獲勝，他們的勝利靠的就是管理。美國的人口只占所有其他交戰國人口總和的1 ／ 5，從軍比例也幾乎相同，但是美國生產的作戰物資，比其他國家的總和還多，還設法讓作戰物資運送到遠至中國、俄國、印度、非洲與西歐等戰鬥前線。難怪到了戰爭結束時，幾乎全世界都已經意識到管理的重要性。也可以說，管理已崛起成為一種可辨識的獨特工作形態，可以研究並發展成為一門學科；戰後每個享有經濟領導 地位的國家都是如此發展的。

第二次大戰之後，我們開始看到，管理已經不限於企業的管理。凡是把具有各式各樣知識與技能的人，整合到同一個組織內工作，這樣的人類作為就是管理。管理也必須應用到社會部門的機構中，例如醫院、大學、教會、藝術團體、社會服務機構，從第二次大戰以來，這個部門在美國的成長速度比企業與政府部門還快。雖然非營利組織的主管需要管理志工或籌募經費，這或許使他們有別於營利組織的經理人，但是雙方有很多職責是相同的，包括訂定正確的策略與目標、培訓人才、評量績效、為組織所提供的服務進行行銷等。管理在全球各地已成為新的社會功能。

｜第1 章｜ 作為社會功能與博雅技藝的管理

馬克思在1850 年代開始為撰寫《資本論》（Das Kapital）而下功夫時，人們還不知有管理這回事，由經理人管理的企業也還未出現。當時最大的製造公司是英國曼徹斯特的一家棉花工廠，僱用的員工不到300 人，老闆是馬克思的朋友暨合作伙伴恩格斯（Friedrich Engels）。恩格斯的工廠雖然是當時最賺錢的公司之一，但是並沒有所謂的「經理人」，只有本身也是工人的

「工頭」（charge hands），負責對少數幾名和自己一樣是「無產階級」的工人執行紀律。

在人類歷史上，像管理崛起得如此快速，而...

【導讀】

彼得．杜拉克60 年來關於管理的著述，需要一本入門式的總覽，尤其管理學是大眾感興趣的領域，各大專院校也多把管理學視為通識教育的一部分。若想藉由閱讀彼得．杜拉克的著作來學習管理學，這本集結杜拉克60 年來的精選集―《杜拉克管理精華》就是一本非常適合的入門書。



本書取材的範圍含括杜拉克在1999 年之前的著作，每一個章節以更精簡、更清晰的方式讓讀者瞭解他著作的精華所在。當深入理解本書之後，若對其中任一課題感興趣，想要進一步探索該領域時，書中也列出其中26 個章節的出處，以利讀者後續更深入地閱讀。



本書共分成三大部，第一部為管理學，從管理的社會功能與博雅技藝及其他面向談起，闡述企業的使命及目標。從目標管理、用人的基本之道到創業與創新，清楚地呈現杜拉克對於管理學所希望表達的核心觀念。第二部則聚焦於個人，強調學習是促進管理效能的核心，從了解自己的優勢、價值觀與掌握自己的時間開始，進而探討有效能的決策與溝通，領導者的要求，及管理者應有的創新的原則與人生下半場管理。第三部分為社會，除了說明知識社會的興起，新創社會的到來，社會部門的公民參與到新世界觀。書中更搭配許多案例，交互說明，更有助於了解管理涵意。



本書由於是精華，適合一讀再讀，我個人每次閱讀都有不同的體會。受限篇幅，以下簡單舉出幾個心得，提供讀者參考。在現今強調ESG 的時代，企業的目的及使命被仔細檢視，本書的論述有重要的參考意義。本書從管理的源起及發展談起，使讀者在管理學對於經濟成長與社會發展之重要性有進一步了解。對於企業是什麼，有別於被認為是獲利的組織，杜拉克認為要定義企業的目的及使命，必須將起始點與重心放在顧客。基本職能為行銷及創新。企業得在行銷、創新、人力資源、財務資源、物質資源、生產力、社會責任與利潤需求這八大領域設定目標。從ESG 觀點，非營利組織有明確的宗旨，提供有意義的成就，在書中杜拉克提出企業在這些點上應該向非營利組織學習。



在企業對於社會影響及社會問題之層面，本書更以杜邦為例子，說明如何消除不良影響轉化為商機。社會問題是社會的機能失調，是政治體的退化性疾病，不過對於企業的管理者，它們代表了挑戰，是一大商機來源，因為企業的功能就是滿足社會上的需求，同時又讓自己獲益，也就是讓解決社會問題成為商機。書中也提到如何認定典範移轉，關於現實的基本假設是管理學等社會科學中所稱的典範基礎。杜拉克指出技術或終端使用不能作為管理政策的基礎，而是限制；典範基礎必須是顧客認定的價值，以及顧客如何決定分配其可支配的所得來決定。未來的管理政策及策略必須以此因應並適當調整，以此作為起始點。而在用人上，杜拉克提到對人的判斷不可能永不出錯，在做人事決策時，應該遵循怎樣的原則？在擢升人才及安排職務的有效決策方面，遵循怎樣的原則？書中亦有不錯的建議。



本書有許多論點我認為是已經從事管理職務或是將要擔任管理職工作的人需要仔細閱讀的。首先，杜拉克強調自我管理之重要性，學習在長達50 年的工作生涯中，如何保持年輕與活力，同時學習如何與何時改變所做的事，以及做事的方法與時機。杜拉克提到分析自我的強項是什麼的方法，使我獲益良多。如何以反饋分析法導出幾項行動結論？如何自我發揮績效？我的價值觀是什麼？個人價值觀和組織的價值觀該如何？有著成功生涯的人，機會來時已經準備好，因為了解自己的強項，知道自己做事的方式，知道自己的價值觀。一旦知道了自己的歸屬何在，會使得平凡無奇的人成為表現傑出的人。而人天生不善於管理時間，如何從了解自己的時間到有效管理時間，讀完本書將受益良多。



其次，管理者應該培養出決策、領導、溝通與職涯規劃上的專業觀念。書中引用經典案例，並提出有效能的決策過程的要素。我深深同意杜拉克提到的：清楚理解問題是普同性的，所以決策上要建立一種規範、一種原則才能解決問題。本章內容十分精采，相信讀完後可以增進在面對複雜問題時的決策能力。討論領導力時，書中明確地指出它和領導人特質關係不大，更無關乎領袖魅力。對領導人的要求，是他要把領導視為責任，而非地位與特權，領導人必須堅持一些基本的準則並以身作則，同時要贏得信任。



此外，杜拉克提到如果我們把溝通視為是從我到你的行為，就不是溝通了，書中所提到有效的溝通方法，應該是管理者需要好好研讀的。創新的原則，從有目的性、有系統的創新開始，創新該有哪些核心原則。必須做到的事為何？不應為之事又為何？對於看過非常多的科技創新的我，內容引發不少共鳴。



一個人要開始為人生的下半場做好準備，這才是自我管理之道。關於管理者的職業生涯規劃上，杜拉克清楚地解釋開展第二生涯的三種方式，這一章無論年紀或資歷，讀完都受用無窮。

這些都使得本書值得一讀再讀。

本文作者為國立陽明交通大學管理學院院長

【導讀】

彼得．杜拉克60 年來關於管理的著述，需要一本入門式的總覽，尤其管理學是大眾感興趣的領域，各大專院校也多把管理學視為通識教育的一部分。若想藉由閱讀彼得．杜拉克的著作來學習管理學，這本集結杜拉克60 年來的精選集―《杜拉克管理精華》就是一本非常適合的入門書。



本書取材的範圍含括杜拉克在1999 年之前的著作，每一個章節以更精簡、更清晰的方式讓讀者瞭解他著作的精華所在。當深入理解本書之後，若對其中任一課題感興趣，想要進一步探索該領域時，書中也列出其中26 個章節的出處，以利讀者後續更深入地閱讀。



...

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀 　
引言 本書之源起與目的
第一部　管理學
第1章　 作為社會功能與博雅技藝的管理
第2章　 管理的面向
第3章　 企業的使命及目標
第4章　 非營利組織給企業的啟示
第5章　 社會衝擊與社會問題
第6章　 管理學的新典範
第7章　 現今主管需要的資訊
第8章　 依據目標和自我控制進行管理
第9章　 用人之道：識才
第10章　富創業精神的企業
第11章　新創公司
第12章　創業的策略
第二部　個人
第13章　管理效能需要學習
第14章　聚焦於貢獻
第15章　了解自己的優勢與價值觀
第16章　掌握自己的時間
第17章　有效的決策
第18章　正常有效的溝通
第19章　領導是工作
第20章　創新的原則
第21章　你的人生下半場
第22章　受過良好教育的人
第三部　社會
第23章　一個世紀的社會轉型：知識社會的興起
第24章　創業型社會的到來
第25章　在社會部門實踐公民精神
第26章　從分析到感知：新世界觀
後記 未來的挑戰

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀 　
引言 本書之源起與目的
第一部　管理學
第1章　 作為社會功能與博雅技藝的管理
第2章　 管理的面向
第3章　 企業的使命及目標
第4章　 非營利組織給企業的啟示
第5章　 社會衝擊與社會問題
第6章　 管理學的新典範
第7章　 現今主管需要的資訊
第8章　 依據目標和自我控制進行管理
第9章　 用人之道：識才
第10章　富創業精神的企業
第11章　新創公司
第12章　創業的策略
第二部　個人
第13章　管理效能需要學習
第14章　聚焦於...