創新與技術開發

企業存在的理由是滿足客戶需求，為客戶創造價值。由於在市場經濟中存在充分的競爭，受上面兩個條件的約束，創新是必然的選擇，否則無法在市場中一直活下去。

一切有利於更好的滿足客戶需求，為客戶創造更多、更大價值；有利於改造內部運作效率和品質，降低成本；有利於更好的與客戶做生意，方便服務客戶；有利於提升客戶體驗，增加客戶忠誠度的技術、管理、商業模式的創新都是必須的。它展現在客戶更堅定的選擇華為，綜合呈現在市場的卓越表現上。由於內部管理及商業模式的創新與改進，最終都要表現在客戶對華為的綜合感知和感受上，表現在為客戶創造的價值上。因此可以概括的說：華為創新是緊緊圍繞著客戶需求進行的，即使是在客戶需求和技術雙輪驅動並強調技術牽引的時候，也必須回答技術如何滿足客戶需求，為客戶創造什麼價值。

創新是華為發展的不竭動力，華為已經從跟隨者逐漸走到業界尖端，更加需要產品和技術創新來推動公司進步。華為將創新分成兩類進行管理，確定性創新由產品線負責，不確定性創新由2012實驗室負責。華為鼓勵創新，寬容失敗，加大研究開發投入，實現群體突破，彎道超車。

IPD將技術開發與產品開發分離，並單獨進行管理，以便能更好的降低投資風險，實現非同步開發。技術規劃和技術開發流程是創新和技術管理方法，建立相應的技術管理體系是其有效運作的保障。

智慧財產權是拓展全球市場的制空權，必須重視研究標準和專利工作，並透過全球專利布局和技術及管理機制保護華為智慧財產權，在掌控關鍵資訊安全的同時促進資訊共享，保證研究開發的效率。

創新是企業發展的不竭動力

自創新理論的鼻祖約瑟夫‧熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）在1911年出版的著作《經濟發展理論》一書中提出，創新是經濟發展的根本動力以來，創新就成為經濟學、管理學中被頻繁引用的詞彙。熊彼得認為，創新就是建立一種新的生產關係，也就是把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的「新組合」引入生產體系。熊彼得將「新組合」的實現組織稱為企業，所謂的「經濟發展」就是不斷實現這種「新組合」的結果。這種新組合包括5種情況：

（1）採用一種新產品

（2）採用一種新的生產方法

（3）開闢一個新市場

（4）控制原材料的一種新的供應來源

（5）實現任何一種工業的新的組織

這就是我們通常所說的產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新、組織創新，其中產品和技術創新是根本。

被譽為「現代企業管理學之父」的彼得‧杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）深受熊彼得的影響，指出企業的目的是創造客戶，企業的基本功能之一是透過創新來創造客戶。一個企業只有不斷創新，為客戶創造新價值，客戶才會不斷給企業發展所需的資金，否則就會活不下去，更談不上發展。

2000年，任正非在〈創新是華為發展的不竭動力〉一文中寫道：「華為十年的發展歷程，使我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘息的機會，哪怕只落後一點點，就意味著逐漸死亡。有創新就有風險，但絕不能因為有風險，就不敢創新。若不冒險，跟在別人後面，長期處於二、三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，就不會獲得這麼快的發展速度。只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。」

科技的進步，新企業的不斷湧現，使得滿足客戶需求的產品和服務越來越豐富。誰能在激烈的競爭中不斷創新，搶得先機獲得更高的收入和利潤，誰才能繼續活下去。Nokia因為不斷的技術革新，推出更先進強大的新產品而站在巔峰，也因為後來的故步自封、創新乏力，導致在與蘋果的智慧型手機競爭中跌下神壇。柯達曾經是傳統影像業的霸主，也因為因循守舊，不願放棄底片市場，喪失數位技術優勢而最終破產。

只有不斷投入研究開發，才能保持創新優勢。華為堅持每年將10％以上的銷售收入投入研究開發，從不因短期經營效益的波動或短期的財務目標，而減少在創新方面的投入，逐漸從跟隨走到技術領先，保持了三十年的高速發展。

1997年，任正非在〈抓住機遇，調整機制，迎接挑戰〉一文中指出：「我們抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得技術領先的優勢，透過大規模席捲式的行銷在最短時間裡獲得規模經濟的正回饋的良性循環，擺脫在低層次上的價格競爭，利用技術優勢帶來產品的高附加價值，推動高速的發展和效益的成長。」

華為創新管理理念

一、鼓勵創新，寬容失敗，但反對盲目創新

一個企業，無論大小都要勇於創新，不冒險才是最大的風險。華為大力鼓勵創新，這是唯一生存之路，也是成功的必由之路。

科學研究不可能、也做不到100％成功，100％都成功就意味著沒冒一點風險，沒有冒險就意味著沒有創新。創新就要勇於試錯，允許冒險就是允許創新。允許創新就要允許功過相抵，允許犯錯誤，允許在資源配置上有一定的靈活性，給創新空間。不允許功過相抵，就沒人敢犯錯誤，就沒人敢去冒險，創新就成了一句空話。高科技行業機會是大於成本的，因此華為鼓勵創新，給予創新空間。

鼓勵創新，必須寬容失敗，特別是面向未來模糊區的探索，要更多的寬容。寬容失敗，就是對失敗的專案和人要正確評價。失敗是成功之母，是寶貴的財富。科學研究專案不成功，說明此路不通，只要善於總結失敗中的成功基因，避免未來在這個方向上大規模的商業投入而造成不必要損失，這樣的失敗也是值得的。看待歷史問題，特別是做基礎科學的人，更需要被看到他對未來產生的歷史價值和貢獻。

「在確定性的領域我們可以以成敗論英雄，在不確定性的領域，失敗的專案中也有英雄，只要善於總結。所以在評價體系上，不要簡單草率。」任正非針對失敗，多次談了自己的上述觀點。

但創新是有邊界的，盲目創新，發散了公司的投資與力量。創新一定要圍繞商業需求，不是為了創新而創新，是為客戶價值而創新。

2013年，任正非指出：「要防止盲目創新，四面八方都大喊創新，就是我們的葬歌。」

從統計分析可以得出，幾乎100％的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至於沒有人來買，產品賣不出去，卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。華為是一個商業組織，要成就的是自己的夢想，不是人類夢想，沒有先進技術不行，但也不能毫無限制。在產品技術創新上，華為明定要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」。因此，華為反對盲目、沒有邊界、沒有價值的創新。

二、以客戶需求和技術創新持續為客戶創造價值

任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。華為以前是跟隨者，創新一直是緊緊圍繞客戶需求進行的。現在華為逐漸走到了業界尖端，需要透過技術進步來創造和引領客戶長遠、隱形的需求，為客戶持續創造價值。

早在1995年任正非就說過：「唯有思維上的創造，才會有極大的價值。為使公司擺脫低層次上的搏殺，唯有從技術創造走向思維創造。」那時華為就成立了中央研究部，目的是要逐漸培養一批勇於打破常規，走別人沒有走過的道路的一代「科學瘋子」、「技術怪人」。

2002年，任正非提出：「對於投資，我們有兩個牽引，一個是客戶需求牽引，一個是技術牽引，我們不排斥兩個牽引對公司都是有用的，也不唯一走客戶需求牽引或是技術牽引道路。」2004年，任正非強調說：「整個公司的大方向是以客戶需求為導向，但實現這個目標要依靠技術，所以必須保證技術創新的合理費用投入。」

2011年，華為逐漸走到行業領先，於是明確提出了「雙輪驅動」策略：要以滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索這兩個車輪，來推動公司的進步。

2014年，任正非在與消費者BG管理團隊午餐會上指出：「投入未來的科學研究，建構未來十年、二十年的理論基礎，公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新。」

2016年，在白俄羅斯科學院會談時，任正非解釋了華為做科學研究的原因：「華為公司實際上還是一個工程技術公司，不是一個科學基礎研究的公司，為什麼我們要進入基礎科學研究？因為電子技術和資訊技術的發展速度實在是太快了，我們等不及科學家研究完成果、發表完論文，根據論文理解去做工程實驗，最後才指導工程，這個時間太漫長了；在科學家基礎研究過程中，我們不得不在科學家提出問題時，就開始研究用工程的方法去解決，這樣我們就能更快的響應社會發展的速度，我們才能生存下來。」

華為已進入無人區，為了保持領先，不僅要做基礎研究，也要做理論創新。「如果我們在理論創新上不突破，就不可能有科學研究發明的源頭，我們是不可能成功的。」任正非在接受新華社採訪時回答說，「理論創新才能產生大產業，技術理論創新也能前進。一個基礎理論，變成大產業要經歷幾十年的努力，我們要有策略耐性。」

創新與技術開發

企業存在的理由是滿足客戶需求，為客戶創造價值。由於在市場經濟中存在充分的競爭，受上面兩個條件的約束，創新是必然的選擇，否則無法在市場中一直活下去。

一切有利於更好的滿足客戶需求，為客戶創造更多、更大價值；有利於改造內部運作效率和品質，降低成本；有利於更好的與客戶做生意，方便服務客戶；有利於提升客戶體驗，增加客戶忠誠度的技術、管理、商業模式的創新都是必須的。它展現在客戶更堅定的選擇華為，綜合呈現在市場的卓越表現上。由於內部管理及商業模式的創新與改進，最終都要表現在客戶對華為的綜合感...

序言

我經常在機場書店裡看到各式各樣介紹華為研究開發的書，有些是在華為工作過的工程師從自己的角度看華為研究開發──他們多是從其視角和其所在華為期間看華為研究開發；有些完全是道聽塗說或基於華為一些刊物的文章來看華為研究開發──這僅僅是編輯而已。

隨著社會上越來越注意華為的研究開發投資與研究開發管理實踐，隨著華為員工越來越多，而沒有一個有效途徑去了解華為研究開發投資與管理實踐，我們決定編寫一本介紹華為研究開發投資與管理實踐的書，一來可以讓社會上關心華為的人了解真實的華為研究開發，二來可以讓華為員工以及未來進入華為的員工清晰理解真實的華為研究開發投資與管理。於是就有了此書。

「從偶然到必然」這六個字是對華為研究開發變革成果的總結。華為歷經二十多年，從變革想法產生、到變革、到執行和升級，圍繞研究開發投資與研究開發管理一直在探索、實踐、歸納、總結。與時俱進，支持了華為成為全球領先的公司。

成功並不是未來的嚮導，華為的研究開發變革從開始到現在二十多年，IPD（整合產品開發）流程與管理體系越來越完善。隨著華為進入「無人區」，創新和技術驅動將發揮越來越重要的作用，曾經完善的以客戶需求為導向的流程與管理體系也會面臨諸多挑戰。我們將進一步變革自己，實現從不可能到可能。

徐直軍

華為投資控股有限公司副董事長、輪值董事長

序言

我經常在機場書店裡看到各式各樣介紹華為研究開發的書，有些是在華為工作過的工程師從自己的角度看華為研究開發──他們多是從其視角和其所在華為期間看華為研究開發；有些完全是道聽塗說或基於華為一些刊物的文章來看華為研究開發──這僅僅是編輯而已。

隨著社會上越來越注意華為的研究開發投資與研究開發管理實踐，隨著華為員工越來越多，而沒有一個有效途徑去了解華為研究開發投資與管理實踐，我們決定編寫一本介紹華為研究開發投資與管理實踐的書，一來可以讓社會上關心華為的人了解真實的華為研究開發，二來可以讓華為員工以...

序言
　　
第1章　IPD的價值
　　1.1　引入IPD的背景
　　1.2　IPD變革替華為帶來的價值
　　
第2章　投資組合管理
　　2.1　產品投資組合管理的目標是商業成功
　　2.2　產品發展的路標是客戶需求導向
　　2.3　像開發產品一樣開發高質的Charter
　　2.4　商業設計是商業成功的基礎和前提
　　2.5　生命週期管理
　　2.6　重量級團隊
　　
第3章　結構化流程與專案管理
　　3.1　結構化流程及其框架
　　3.2　結構化流程的作用
　　3.3　IPD流程的靈活性與敏捷開發
　　3.4　基於結構化流程的產品開發專案管理
　　
第4章　研究開發能力及其管理
　　4.1　業務分層與非同步開發
　　4.2　架構與設計
　　4.3　平臺
　　4.4　CBB與優選器件庫
　　4.5　軟體工程，從CMM到敏捷
　　4.6　開放原始碼
　　4.7　研究開發能力管理體系
　　
第5章　創新與技術開發
　　5.1　創新與不確定性管理
　　5.2　技術開發與研究
　　5.3　技術管理體系
　　5.4　智慧財產權管理
　　
第6章　產品資料及其管理
　　6.1　資料
　　6.2　產品資料
　　6.3　產品基本資訊管理
　　6.4　Part／BOM管理
　　6.5　軟體配置管理
　　6.6　產品配置與配置器
　　6.7　產品數位化與營運
　　
第7章　品質管理
　　7.1　品質就是滿足客戶要求
　　7.2　華為公司品質方針和品質文化
　　7.3　把品質工作融入IPD和專案管理中
　　7.4　軟體品質管理的發展
　　7.5　品質與成本的統一
　　
第8章　成本管理
　　8.1　成本是客戶的核心需求
　　8.2　成本是核心競爭力
　　8.3　如何構築成本競爭力
　　8.4　成本與品質的關係
　　8.5　成本管理組織
　　
第9章　變革管理和持續改進
　　9.1　IPD管理變革突破
　　9.2　IPD全面推行
　　9.3　IPD面向未來發展
　　9.4　TPM與持續改進

縮略語表

後記

序言
　　
第1章　IPD的價值
　　1.1　引入IPD的背景
　　1.2　IPD變革替華為帶來的價值
　　
第2章　投資組合管理
　　2.1　產品投資組合管理的目標是商業成功
　　2.2　產品發展的路標是客戶需求導向
　　2.3　像開發產品一樣開發高質的Charter
　　2.4　商業設計是商業成功的基礎和前提
　　2.5　生命週期管理
　　2.6　重量級團隊
　　
第3章　結構化流程與專案管理
　　3.1　結構化流程及其框架
　　3.2　結構化流程的作用
　　3.3　IPD流程的靈活性與敏捷開發
　　3.4　基於結構化流程的產品開發專案管理
　　
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