Part1　設計專案管理

001　開發文件的重要性

對於創業團隊來說，開發文件的重要性到底有多大？

開發任務在團隊會議中已經說明，因為需求很急肯定沒辦法做很詳細的開發人員文件，在會議中開發人員也並未表示出疑問，但到了最終工期，總是無法上線而且被告知是因為沒有開發文件，導致工期一拖再拖。在創業團隊產品初期，到底是流程重要還是實現需求重要？

是否需要開發人員文件要看團隊合作水準以及老闆（或執行團隊最高負責人）如何激發戰鬥力。Facebook是弱文件化管理，一切以交付的代碼為目標，review都是依賴於交付件展開，所謂「文件」即代碼。但這需要團隊成員的綜合能力都比較強，其中溝通能力尤其重要。

大部分團隊，尤其是創業團隊，其團隊能力達不到這麼高的要求，所以嚴謹的流程與文件追溯還是必要的，完整的流程並不意味著緩慢。從你的描述來看，開發團隊的溝通能力和風險管理能力顯然是不足的，需求管理的能力也需要提高，準確的需求管理也能幫助減少流程複雜度，提升開發團隊的配合意願。

另外，對於創業團隊來說，「快」並不是工作重心和優勢，「準確」才是關鍵。如果方向和決策錯了，快是沒有意義的，為了所謂的快，把能保證準確的合理流程刪除，是更加錯誤的方式。

對一個創業團隊來說，老闆、銷售和市場負責人、技術負責人、產品負責人是最重要的。如果是針對消費者的產品，那麼也需要物色一個可靠的設計負責人。沒有好的技術總監，不但技術成本會高，開發人員也會缺乏目標導向。趕緊花錢挖角一個吧！投資款向應該先用於人才和團隊建設。

002　在垂直領域，怎樣展現使用者研究的價值

在面對特定的垂直領域，業務極深，行業壁壘很高時，使用者研究的價值應該怎麼展現？當我們嘗試帶入一些方法到產品實踐上，會發現執行者必須由業務方來操作，我們只能以配合的方式去推動事情進展，這就導致團隊成果不好切分，業務方也有自己的研究方法，當產生的結果雷同時，會認為價值不大。

垂直、業務成熟、行業壁壘高的話，說明這個行業發展得比較久，利潤還不錯，已經進入收割期，這個時候已經不是理解使用者是誰？在哪？他們喜不喜歡我的時候了。已經沉澱的數據、客戶的訂製需求都需要使用者研究團隊緊跟其業務，深入分析數據，洞察商業變現。傳統的使用者研究已經沒有意義了，簡單的訪談也起不到了解使用者的作用。

簡單來說，你們需要從所謂「研究使用者」的人本身轉向「研究使用者產生的數據」，找到合理的體驗支撐點，而且這個體驗的改良能同步提升商業效果。

003　TL（team leader，團隊領導人）怎麼應對直屬老闆

目前遇到這麼一個問題：我是設計部門TL，負責的專案是電商平臺類的，直屬的業務上司（負責整個網路專案團隊包括技術、營運、產品等）離職，現在由老闆親自管理，但只管執行、產品和招商等重點部門，不直接管理設計部門。最近老闆時不時就說一句介面這裡不好，那裡不好，然後產品和營運的負責人就馬上過來設計這裡找我們了，我們完全被老闆的個人感覺牽著走，現在判斷設計的出發點都變成了老闆喜不喜歡，如果不能讓老闆滿意，專案會比較難推進。想請周老師分享下這方面的相關經驗。感謝！

老闆要對公司的生存負責，所以策略上會更多地往產品運行狀態和商業成功上考慮，老闆對介面的喜好背後一定有這方面的訴求。如果老闆喜歡，那麼這個方案可能契合了他在某方面對公司的策略要求，把這個要求抽出來，在其他部門負責人都在場的情況下，表達出來讓大家都達成共識。如果不喜歡，你要引導老闆往理性、公司需求、商業價值、產品成熟度上考慮，而不是就事論事討論互動、視覺，現場需要你（因為你是leader）直接給出符合條件的可能性方案，這需要你掌握公司的組織目標、產品現狀、使用者回饋與投訴的資訊、產品營運資訊等。只有綜合了足夠的資訊，你才能和老闆同步對話，並適當引導他，否則他說什麼，你都聽不出他的弦外之音。

004　設計師如何提高話語權

設計師、設計團隊在做專案時話語權不高，身為設計師怎麼做才能提高話語權呢？

首先要定義話語權的範圍：究竟是希望主導一個專案的過程（這樣更傾向於產品團隊的路徑），還是不希望周邊團隊過多地干涉設計本身（這是專業導向，設計決策流程清晰化）

設計驅動對設計團隊的要求很高，除了專業本身，還要具備策略、商業洞察、產品分析、技術實現評估、品牌行銷等多領域問題，此外老闆和利益相關人士對設計團隊的信任度、重視度也要充分，這個一般是靠設計團隊在多年的專案合作中累積起來的，新的小團隊很難做到。

不讓周邊團隊干預設計決策，而是幫助設計推進，這個需要以下條件：

（1）一個可靠的設計負責人，懂得把設計的專業解釋給不同部門的負責人與一線人員，並站在對方角度考慮，幫助他們的關鍵績效指標（KPI）成績提升。

（2）能識別對設計有更多決策影響力的利益相關者，把他們變成盟友。

（3）理解公司的價值觀、文化、遊戲規則和人際關係，從人和流程出發建立設計共識。

（4）把設計對企業的商業價值明確地寫出來，向老闆和利益相關人士銷售。

（5）讓設計團隊的產出更加理性化、專業化，多引入使用者的聲音、使用者研究結論、資訊的分析、品牌建設的需求等。

005　產品設計研發團隊的職能人力比例

網路公司的一個小單位的feature team至少應該包含一個產品負責人、一個互動設計師、一個視覺設計師、一個前臺開發、兩個後臺開發、一個產品營運。

我傾向讓產品和設計人數達到對等，開發人員在此基礎上乘以2，當然這個要看公司資源的實際情況，人數可以在不同階段進行動態調整。一個優秀的設計師和開發工程師，抵過三、五個普通水準的工作人員的情況是很正常的。開發測試、使用者研究、資料分析人士則要看情況支援。更大的業務單元，則是在這幾個角色上遞增人數。隨著業務複雜度提升，商務拓展（BD）、策略規劃、平臺架構設計等陸續加入。

006　UI設計師如何做到兩全

我是一名UI（使用者介面）設計師，目前手上維護兩個App的更新疊代（都是兩週一疊代）。現在產品經理手上除了這兩個App以外還有一個Web後臺（商業邏輯較為複雜），因為工作量太大，現在需要一個互動設計師來分擔產品經理的互動工作，同事都建議我能接替。我自己有兩個顧慮：①目前UI的工作已經處於經常加班到晚上九、十點的工作量，其中也包括自己對自己的要求，恐怕接了互動的工作之後兩邊（UI和互動）不討好。②自己一直很喜歡互動設計，有一點互動設計的經驗，但主要是想在UI方面能做到一定的成熟程度再轉職正式做互動，不想「褻玩」互動這份工作，你覺得該怎麼考量這個問題？

你們公司人夠嗎？人夠的話，手上比較成熟和穩定的需求可以交出去鍛鍊新人，總是做一樣的事情就失去了新的機會和可能。另外，做設計這件事，更困難的事情，其價值和收穫也是更大的。

無論是視覺還是互動，本質都是在對資訊做設計處理，這兩者的本質是分不開的，也不存在視覺做得很好了就轉互動的說法，那是職位思考；專業思考都是交織跨界，同步成長、視覺和互動有很強的交叉地帶，有一個產品讓你快速切換到這個交叉視角是非常好的事。

設計的職業道路是持續學習、持續成長，感覺到自己做到某個階段就無法進步了，通常是因為專案缺乏挑戰，團隊出現專業瓶頸，或者自己的目標設定得低了。

007　冷靜面對方案漏洞

我最近遇到這種情況：在產品實現後期，總會出現一些臨時又緊急的需求，需要很快提出互動方案，上午才說需求，下午就要出方案。我本身不是一個很細膩的人，非常擔心緊急狀況時出的方案有很多漏洞，您在這方面有什麼好的建議嗎？

「產品實現後期，總會出現一些很臨時又緊急的需求。」任何產品都會有這種情況，最佳方法是加強與專案管理者、產品負責人的溝通，在前期就避免突發情況，最佳化開發疊代的關鍵評審環節，在關鍵時間點卡住交付週期，避免來自各方的干擾（包括老闆和VIP使用者）。

「我本身不是一個很細膩的人。」

這個只能靠自己訓練，一個不細膩的人，在設計的道路上會走得比較辛苦，從寫文章沒有錯別字開始訓練。

「非常擔心特別緊急時出的方案有很多漏洞。」

方案的漏洞和你不細膩沒有關係，而是因為專業能力、全局視角的缺失，如果害怕自己在方案中設想不到各種情境，可以把產品中最關鍵的可用性問題、互動設計原則、設計輸出的場景遍歷做成一個備忘錄，然後在交稿前自己核對一下。

Part1　設計專案管理

001　開發文件的重要性

對於創業團隊來說，開發文件的重要性到底有多大？

開發任務在團隊會議中已經說明，因為需求很急肯定沒辦法做很詳細的開發人員文件，在會議中開發人員也並未表示出疑問，但到了最終工期，總是無法上線而且被告知是因為沒有開發文件，導致工期一拖再拖。在創業團隊產品初期，到底是流程重要還是實現需求重要？

是否需要開發人員文件要看團隊合作水準以及老闆（或執行團隊最高負責人）如何激發戰鬥力。Facebook是弱文件化管理，一切以交付的代碼為目標，review都是依賴於交付件展開，所謂「文...

前言

這是一本很早就想寫的書，但無奈一直覺得內容沉澱得不夠。問答類的知識傳播的優點在於沒有廢話、直接、著重於解決問題的核心思路，也就是大家所說的「實戰經驗比較多」；缺點在於一個好的問答成立的前提是要有啟發性的答案，更要有具針對性的問題。

在我從業這些年中，每年都在反覆看到、聽到很多高度相似又有著不同細節的問題。我想，如果從自己的經驗和視角出一個總結式的問答紀錄，或許對那些一直在找答案的朋友有所幫助，當然也督促自己對思考做一次沉澱與集合。

所以，如果你覺得這本書的內容對你有用的話，我們應該一起感謝那些提出問題的朋友，沒有這些問題，也就沒有刺激出這些答案的原動力。

前言

這是一本很早就想寫的書，但無奈一直覺得內容沉澱得不夠。問答類的知識傳播的優點在於沒有廢話、直接、著重於解決問題的核心思路，也就是大家所說的「實戰經驗比較多」；缺點在於一個好的問答成立的前提是要有啟發性的答案，更要有具針對性的問題。

在我從業這些年中，每年都在反覆看到、聽到很多高度相似又有著不同細節的問題。我想，如果從自己的經驗和視角出一個總結式的問答紀錄，或許對那些一直在找答案的朋友有所幫助，當然也督促自己對思考做一次沉澱與集合。

所以，如果你覺得這本書的內容對你有用的話，我們應該一起感謝...

前言

Part1　設計專案管理
001　開發文件的重要性
002　在垂直領域，怎樣展現使用者研究的價值
003　TL（team leader，團隊領導人）怎麼應對直屬老闆
004　設計師如何提高話語權
005　產品設計研發團隊的職能人力比例
006　UI設計師如何做到兩全
007　冷靜面對方案漏洞
008　產品前期的腦力激盪
009　如何讓Banner的出品更有效率和品質
010　PM如何給需求
011　過濾需求表，做出最佳化的輸出物
012　怎樣做設計規範限定第三方
013　要不要實現「不合理需求」
014　如何與老闆溝通
015　互動設計如何評估需求
016　如何衡量技術方案的風險
017　產品經理不專業，怎麼辦
018　老闆的「絕妙方案」
019　最佳使用者經驗執行獎
020　如何客觀評價一項設計任務的工作量
021　產品經理和互動設計師是如何分工合作的
022　關於智慧軟體的roadmap問題
023　如何規劃平臺與不同角色使用者的關係
024　視覺設計師之間如何分工
025　如何匯報設計方案
026　新專案設計師的工作流程
027　支援型使用者經驗設計
028　設計師自主發起專案
029　如何把設計總結分享給設計團隊
030　如何拆分設計貢獻
031　「設計規範一致性」
032　展現設計價值，提升員工積極性
033　怎樣做設計決策
034　如何做專業體系化建設

Part2　設計行業認知
035　如何看待管理顧問公司收購設計公司
036　如何考慮使用者經驗
037　怎樣介紹互動作品展現設計水準
038　為什麼主流電商的App Banner那麼窄
039　如何看待PD
040　設計師如何構建自己的知識體系
041　團隊沒有明確方向怎麼辦
042　去中心化概念
043　如何處理好產品中廣告置入和使用者經驗的關係
044　設計中心化與去中心化
045　關於購買第三方的表情的問題
046　如何看待資訊不對稱的問題
047　設計師如何轉型成AR和VR
048　推薦一些好的企業軟體
049　打造成交場
050　職業發展問題
051　共享腳踏車的舊車怎麼辦
052　人工智慧和設計的關係
053　iOS 11會給介面設計帶來哪些新的變化
054　在臺北的什麼地方可以參加使用者經驗線下交流會或分享會
055　AR和VR的發展
056　如何評價設計管理顧問公司
057　如何選擇團隊
058　群眾外包在面對使用者的設計中的作用
059　如何安排使用者研究工作
060　創新服務和產品在設計階段如何面向使用者
061　在產品的不同階段，設計師要做些什麼
062　如何讓上司正確認知設計的重要性
063　普通UI設計師與頂級UI設計師的區別
064　職業設計師的素養
065　對於設計的基本認知
066　面試互動設計師應該突出哪些方面的能力
067　網頁的設計價值
068　網路公司的筆試和面試
069　又一個職業發展問題
070　如何提升自己的核心競爭力
071　設計師應該與獵才顧問保持什麼關係
072　設計團隊如何「走出去」

Part3　設計團隊管理
073　設計團隊怎麼做目標管理
074　互動設計師的分配
075　如何定位互動設計師
076　設計管理者的等級劃分
077　如何調整團隊管理者的角色
078　如何提高設計管理能力
079　如何評定視覺設計師績效
080　關於UDEC
081　使用者經驗設計的互動和視覺職位合併
082　產品經理和互動設計師的區別
083　視覺設計師的能力會成為互動設計師的瓶頸嗎
084　設計團隊的關鍵績效指標制定
085　比稿思考
086　設計總監怎麼寫關鍵績效指標
087　難管的下屬
088　使用者經驗設計經理怎麼管好使用者經驗設計團隊
089　怎樣開部門每週例會
090　如何制定設計師等級
091　如何與視覺設計溝通，提高公司整體設計水準
092　怎樣定位產品經理和UX
093　如何提高團隊成員製作水準
094　使用者經驗設計經理的發展方向
095　使用者經驗團隊的定位
096　設計團隊的管理方式
097　如何做部門年終總結
098　UX部門如何組建有價值的使用者研究團隊
099　成熟的互動設計師與資深設計總監的差異
100　產品總監與設計總監的職能區別
101　面試UI設計師
102　在不成熟的團隊中建立良好的工作氛圍和職業規畫
103　UX設計師面試問題集——人力應徵部分
104　UX設計師面試問題集——行為考查部分
105　UX設計師面試問題集——技能考查部分
106　UX設計師面試問題集——設計思考部分
107　UX設計師面試問題集——曲線球部分
108　VED最高負責人的工作內容
109　如何做團隊建設
110　怎樣評估設計師的績效
111　iOS與Android設計特性的區別
112　如何分配時間
113　加薪對象的選擇

Part4　設計思考方式
114　設計師如何輸出「實戰經驗」
115　設計師怎樣進行思考能力訓練
116　如何分配工作與生活
117　產品的成功如何歸功於互動的成功
118　要不要轉行做產品職位
119　遊戲軟體的封面
120　有著大量使用者的產品品牌形象
121　產品的多維度分類
122　電力行業人員如何進入網路行業
123　如何解決需求不明的問題
124　對工作流程感到迷茫怎麼辦
125　「營運設計」與「設計營運」
126　如何進行專業賦權與設計佈道
127　不顧後果地辭掉工作
128　發紅包策略
129　有工作經驗的面試
130　怎樣進行知識管理
131　貴的軟體宣傳片
132　有關互動設計方法的書
133　專業性網站與App的推薦
134　關於考研究所的意見
135　在作品集中可以展現未上線的專案嗎
136　如何共同建立使用者經驗驅動
137　獲取知識的通路
138　如何把實體產品類的布局和設計與使用者需求研究有效結合
139　設計師與人工智慧
140　如何閱讀相關英文文件
141　使用者經驗測試的方法
142　如何自學心理學和人類學的理論
143　體驗式銷售怎樣拿下第一份訂單
144　設計師如何提升自己的產品感和市場感
145　怎樣啟發產品感覺
146　設計類App的推薦
147　推薦閱讀
158　關於iOS與Android設計特性的區別問題
149　怎樣讓方案演示更具說服力
150　App的場景擴展
151　關於一些問題的理解
152　彈出式視窗的按鈕布局
153　產品經理與互動設計師的工作內容的區別

Part5　設計方法論
154　新手互動設計師的重點發展方向
155　如何審查互動和視覺設計稿
156　廣告圖上加按鈕更有利於點擊？
157　面試互動設計
158　大數據分析統計產品
159　有哪些CP值較高的素材庫值得購買
160　理智面對突發事件
161　如何建立使用者信任
162　有關晉升報告的注意事項
163　構建App元件化
164　資訊架構
165　設計師的溝通能力
166　使用者經驗設計師在提升產品效率方面可以做些什麼
167　如何把提升產品的使用者經驗轉化為目標
168　競品分析的角度
169　品牌升級的流程
170　視覺層面的大改版
171　同一App介面中的兩個入口
172　怎樣寫互動設計規範文件
173　面試產品經理，如何準備作品集
174　Office系列產品互動設計
175　互動設計師的作品集
176　資料的價值
177　如何讓公司了解使用者經驗帶來的價值
178　怎樣陳述設計方案
179　如何平衡使用者目標和商業目標
180　全鏈路設計
181　UI與VI的視覺規範
182　互動設計師需要掌握哪些資料分析方面的技能
183　如何進行產品體驗度量
184　註冊App的步驟
185　手機App的動畫效果的價值
186　初級創業者怎樣解決產品包裝設計問題
187　開發很難實現的視覺效果和互動效果
188　需要制定設計規範的產品階段
189　卡片式設計有什麼好處
190　設計leader怎麼準備作品集
191　什麼是設計系統
192　GVT工具與淨推薦值度量
193　遇到「設想使用者需求」的情況怎麼辦
194　怎樣提升用Sketch做互動的效率
195　怎樣做定量使用者研究方法的意願研究
196　設計師設計得「不好看」
197　設計師如何提高話語權
198　產品大版本疊代

前言

Part1　設計專案管理
001　開發文件的重要性
002　在垂直領域，怎樣展現使用者研究的價值
003　TL（team leader，團隊領導人）怎麼應對直屬老闆
004　設計師如何提高話語權
005　產品設計研發團隊的職能人力比例
006　UI設計師如何做到兩全
007　冷靜面對方案漏洞
008　產品前期的腦力激盪
009　如何讓Banner的出品更有效率和品質
010　PM如何給需求
011　過濾需求表，做出最佳化的輸出物
012　怎樣做設計規範限定第三方
013　要不要實現「不合理需求」
014　如何與老闆溝通
015　互動設計如何評估需求
016　如何...