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《豐田智慧：充分發揮人的力量（經典暢銷版）》
從這本書，可以深度學習豐田的精神、文化，
找回工作的意義，與自我實現的喜悅
豐田汽車傲視全球的豐田生產方式（西方稱為「精實生產」）不僅帶領製造業走出「大量生產」的瓶頸，它的供應鏈管理、消除浪費、持續改善的理念方法，在效率上的突破，已成為全球製造業的典範。
然而，豐田的成功不只在於技術面，而是「以人為中心」的經營體系，能夠將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。換句話說，豐田了解並強調「員工要用腦工作」。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢？
豐田生產方式的導師大野耐一，曾告訴豐田汽車社長張富士夫，「尊重人」與「尊重人性」的區別。「尊重人」就如同字面意義，是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力，給予最高程度的尊重。因此，要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」，引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用」。
怎樣的職場才稱得上是為高齡者、女性設想周到呢？許多人回答「體貼照顧人的職場」。對此，豐田的想法是：「體貼照顧，聽起來多少帶點『很好混』的感覺。我們想要塑造的是以人為重的職場。」
以此為出發點，本書徹底剖析豐田的成功，背後所蘊含的人才培育觀念——如何去激發員工的智慧。這需要全面改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」，例如書中提到：
★知識與智慧的差別
★你做的是工作，還是動作？
★不能只是「去上班」，更要「帶腦袋去上班」
★不要做一個只會詮釋理論、知識的技述人員，要成為有行動力的技術人員。
★前製程是神明，後製程是客戶
★改善，不要拘泥於手段、手法，要思考「什麼才是達成目標的關鍵」
★製造產品就是培育人才。在產品上勇於挑戰自我的人，不怕景氣好壞
★ 遭遇挫折時，要以事實為基礎，反覆詢問「為什麼？」
景氣的好壞，個人不能左右，但是頭腦不靈光則要自己解決。在這個變化快速的世界裡，除了自己拼腦力、親身實踐，別無他法。要學豐田，不僅要學豐田消除浪費、持續改善的方法，更要學習豐田培育「智慧員工」的觀念和精神。
《豐田物語：最強的經營，就是培育出「自己思考、自己行動」的人才》
十年難得一見 徹底學習、了解豐田精神的絕佳好書！
稱霸全球的豐田汽車，波瀾壯闊的成長故事～
耗時七年、獨立採訪，挖掘豐田長期成功的本質——《豐田物語》
管理者、經營者、創業家 必讀！
一不小心，今天的成功就會變成明天的失敗。
今天做的事跟昨天一樣，這樣真的好嗎？
不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。
——柳井正，UNIQLO創辦人、迅銷集團（Fast Retailing）會長兼社長
本書想要傳達的，既不是豐田的歷史，也不是改善的訣竅。
而是今天比昨天更好，明天又比今天更好——
這本書，是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。
——豐田章男，豐田汽車社長
二戰之後，在一片廢墟中，豐田汽車的創辦人豐田喜一郎立定志向：「一定要做出不輸給美國的國產車！」
他命令擔任董事的豐田英二：「三年內要追上美國！」
豐田英二找來了機械工廠廠長大野耐一，共同研發出新的生產體系——豐田生產方式（TPS）。以「剛好及時」（Just In Time）、「自働化」、「看板」、「安燈」、「改善」等創新方法為核心，創造出震撼世界的高效率、低浪費，又尊重人性、能培育人才的生產體系。
然而豐田的強大，並不在於「剛好及時」、「看板方式」等做法。隨著時代轉變、競爭環境變化，能夠廣泛運用於不同國家、不同產業的豐田生產方式，其本質在於培養「自己思考、自己行動」的員工。這才是豐田的核心精神。
「不能一開始就給答案。要思考。要成為會思考的作業員。」（豐田英二）
「做不好，不是作業員的問題，而是管理者沒有好好教導工作的方法。」（大野耐一）
「豐田生產方式，是一個能創造出『會思考的人』的系統。」（美國肯塔基廠的幹部）
大野耐一是「我的英雄」！（暢銷書《目標》作者高德拉特）
本書以豐田人在浩瀚歷史中的各種挑戰與努力為主軸，拉開一幅該公司奮鬥的歷史。其中，豐田生產方式的核心人物：豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一、張富士夫等人，在公司漫長歷史中深深走過的足跡，諸多不為人知的傳奇故事，以及眾多無名英雄的熱情努力，都躍然紙上。
尤其是負責推展豐田生產方式的「生產調查室」，以及大野耐一如何影響了一整個時代，將是閱讀本書獨一無二的收穫。
《圖解豐田生產方式》
超簡單！TOYOTA成功祕訣完全透視
向銷售量、品質都是世界第一的TOYOTA取經！
豐田汽車成立至今七十多年、外銷到美國也已五十多年，而其全球首輛商用油電混合車已問世十年以上。豐田經歷了2011年日本震災的衝擊後，2012年豐田集團總銷量又躍居世界第一！
究竟，豐田成功的祕訣在哪裡？為什麼各行各業的人都爭相學習豐田的生產方式？
豐田生產方式的兩大支柱就是「剛好及時」與「自働化」。在必要的時間，生產必要的物品，而且只生產必要的數量，藉此徹底剔除浪費。機器會在異常發生時，自動停止，讓問題突顯出來，然後進行「改善」。
本書作者群為「豐田生產方式研究會」的成員，以深入淺出的專業筆觸，搭配生動且清楚的圖示，解析一切你想知道的事：
‧ 何謂TPS？
‧ 製造的平準化
‧ 標準作業的多能工化
‧ 發現浪費的著眼點
‧ 龜（平準化生產）與兔（大量生產）
‧ 對「看板方式就是豐田生產方式」的誤解
‧ 以TPS為基礎，降低生命週期成本
‧ 庫存是罪惡
‧ 製造的同時就做好品管
‧ 縮短換模時間，實現平準化生產
適用對象：
不論您是豐田生產方式的專家、學習者，或只是想要多了解一點，只要您渴望自己的企業能達到豐田的成就，本書都能為您帶來致勝的果實。
熱賣好評：
中文版不斷再版，感謝各界團購支持！
日本亞馬遜網站長銷熱賣，兩年內狂銷十一刷！
作者簡介：
姓名：若松義人
1937年生，宮城縣人。現任Cultivating Management（株）社長。進入豐田汽車工業（株）後，前後歷經成本、生產、採購部門職務，在大野耐一指導下從事「豐田式生產」的實踐、改善、推廣工作。1984年以後，開始輔導農業機械廠商、建設公司等業者進行「豐田式生產」。91年獲邀擔任韓國大宇汽車顧問。92年成立Cultivating Management（株）。現任西安交通大學兼任教授。與近藤哲夫合著有《豐田成功學》（經濟新潮社出版）、《豐田式育才與造物》（Diamond出版社）、《豐田式生產力》、《豐田式改善力》（以上兩本由先鋒企管出版）等。
姓名：近藤哲夫
1932年生，宮崎縣人，美國喬治亞理工學院研究所結業。現任Cultivating Management（株）特別顧問，K-S顧問有限公司社長。曾任關東汽車工業（株）生產技術部長、紀文食品（株）常務董事。1971年起接受大野耐一、鈴村喜久男的指導。
姓名：野地秩嘉
非文學、報導文學作家。
1957年生於東京。早稻田大學商學系畢業。曾任職於出版社，寫作主題廣闊，擅長人物報導、商業、美食、藝術、海外文化等。
著作有《洋緹物語》、《紐約藝術導覽》、《去買伊比利豬》（積木出版）、《成功，你只要「多做一點什麼」》（大是文化出版）、《高倉健訪談》、《請披頭四來日本的男人》等，並以《東京奧運會物語》榮獲美津濃體育作家獎優秀獎。
姓名：豐田生產方式研究會
執筆者：
澤田善次郎
椙山女學園大學教授
經濟學博士、技術士（經營工學）、中小企業診斷士
岡田貞夫
岡田技術經營顧問
技術士（機械）、中小企業診斷士
加藤允可
技術士（經營工學）
河內宣孝
河內宣孝技術經營事務所、中小企業診斷士、ISO9001／14001主任審查員
藤井春雄
(株)經營技術研究所 代表、中小企業診斷士、ISO9001／14001、HACCP審查員
三浦恭治
(株)經營技術研究所
中小企業診斷士、社會保險勞務士
森安賢治
中小企業診斷士、行政書士
譯者簡介：
姓名：林慧如
國立臺灣大學財務金融學系學士，日本國立神戶大學經營學碩士，輔仁大學翻譯研究所專業證書。曾任職日商東京三菱銀行、聖約翰技術學院講師。譯作有《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》、《假說思考》等書。
姓名：陳嫻若
東吳日文系畢業，曾為出版社日文編輯，目前專職日文翻譯。喜歡閱讀文學，也樂於探究各領域的知識，永遠在翻譯中學習。譯作有：《無情銀行》、《避稅天堂》、《地球全史》、《不自由的心》、《怒》、《今天也謝謝招待了》、《喜樂京都》、《塵封筆記本》、《穿越光之小徑》、《海上的世界地圖》、《闇的美術史》、《生還者》等。
姓名：周姚君
輔仁大學日文系畢業，現就讀於輔仁大學翻譯學研究所中日文組，曾任《電子時報》日文編輯，科技公司行銷專員、特約翻譯等職。
特別收錄 / 編輯的話：
《圖解豐田生產方式》前言
日本如今面臨了更大的挑戰，少子高齡化、消費者需求的多樣化、國內產業的空洞化、通貨緊縮等等，環境比以前更為艱困。在這樣的環境中，更需要有效運用有限的資源，盡量減少廢棄物的產生，不給地球帶來負擔。如何朝這些方向來進行製造，是每個企業的重大課題。
大量製造的生產方式，一不小心就會製造過多。在物資缺乏的時代還無所謂，但是今天已是少量多樣化的製造當道，超過必要數量的大量製造，很容易造成生產過剩。生產過剩不但會造成材料、零件的浪費，電力及石油等能源的消耗，甚至導致包裝與容器增加，以及必須增設倉庫等等。由於製造的數量超過市場需求，銷售後剩下的產品，有些只能當成產業廢棄物處理掉。再怎麼強調零排放（Zero Emission）的重要，若是製造過度，零排放也就只是口號──因為製造多餘的物品就等於製造產業廢棄物。
此外，當今社會還有許多人仍有以下的錯誤認知：
1大量製造比較便宜。
2大量購買比較划算。
3庫存是資產。
4購買新機器就能提高生產效率。
5機器設備的使用年限就和法定的耐用年限一樣。
豐田生產方式的兩大主軸是「刪好及時」（Just in Time, JIT）和「自働化」。
「Just in Time」就是「在必要的時間，製造或購買必要數量的必要物品」，其基本精神是「庫存是罪惡」，唯有如此才能不產生浪費，才能讓公司獲利。
提到成本削減，有人以為只要導入新的機器設備，生產效率自然會提升，成本也會降低。其實重要的是如何改善現有的機器設備，讓自己使用起來更得心應手。不必管機器的折舊年限到底是幾年，就算是老舊的機器，只要確實做好維修，加上巧思，生產效率和產品品質都會有所改善。要記住，是人在使用機器，不是機器在使用人。
豐田生產方式的基本思維是：徹底消除浪費。只要徹底消除浪費，自然能夠降低成本、節省能源，同時兼顧環保的趨勢要求。
工廠必須每天持續推動改善，讓機器的工作與人的工作共存，使得原本需要相當大的空間來放置機器設備的工廠，能夠以精巧的設備取代原本笨重的機器，並以更少的能源來製造。
推動剛好及時、看板等方式，能夠防止生產過度，進一步廢除輸送帶，建立以人為主的台車導引生產線，改善零件搬運階段的包裝方式，達成製造零垃圾的目標。
除此之外還有回收（recycle）的問題。豐田汽車已能利用廢棄物再生品來製造汽車。如果不能從設計的階段即仔細思考回收的問題，便很難做到高比例的回收。
要實現毫無浪費的製造方式，應該建立銷售後再製造的「客製化製造」機制，也就是接到顧客的訂單之後，才開始開發、製造、交貨。要達成「客製化製造」，必須做到下列幾點：
1改善物流。
2縮短製造的前置時間（leadtime）。
3提升生產線的可靠度。
4減少並抑制產品品項的增加。
改善物流方面，應以混合運送等方式提升裝載率，集貨時也不要怕麻煩，多跑幾次生產線。這樣做可以讓銷售速度和生產線製造速度趨於一致，讓庫存量維持在一定程度。
縮短製造的前置時間方面，透過縮短換模時間、改善從原料進貨到成品出貨的流程等方式，即可達成。
要提升生產線的可靠度，重要的是必須盡量提升良率。增加工作效能、致力於預防維修，不讓機器故障，也是提升可靠度的不二法門。要防止機器故障再度發生，做好工廠的管理則是關鍵。
減少並抑制產品品項增加方面，可以在開發、設計階段時即統一零件，藉此減少產品品項。與零件供應商合力開發產品，是可以嘗試的方法。
要實現以上目標，必須建立「後製程領取」的體制，製造出來的物品就放在製造出來的地方，商品的製造順序則從銷售出去的東西開始。持續推動之下，必然能累積可觀的成果，成功降低製造成本，並培養出優秀的人才。
生產現場的成本削減活動是永無止境的。若提到削減成本只想到裁員，活動一定無法維持下去。因為保有並持續開發模具、鑄造、鍛造、板金加工、樹脂成形等基礎技術，也是非常重要的。
許多導入豐田生產方式的企業，一開始都經歷一段陣痛期，因為要改變長久以來習慣的想法、看法、做法，實在是非常痛苦的一件事。我們與東南亞及中國的競爭越演越烈，在這個沒有先知的時代，唯有絞盡腦汁努力實行改革改善，別無他法。
本書成功付梓，期間多承蒙施行豐田生產方式的各製造商與零件廠商，以及日本生產管理學會的諸位先進給予許多寶貴意見，在此致上由衷的謝意。
希望本書能為工廠經營者、管理監督者、工作人員，以及想要學習豐田生產方式的各位解答一點疑惑，如此將是本書作者最大的光榮。
退換貨說明：
會員均享有10天的商品猶豫期（含例假日）。若您欲辦理退換貨，請於取得該商品10日內寄回。
辦理退換貨時，請保持商品全新狀態與完整包裝（商品本身、贈品、贈票、附件、內外包裝、保證書、隨貨文件等）一併寄回。若退回商品無法回復原狀者，可能影響退換貨權利之行使或須負擔部分費用。
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然而，豐田的成功不只在於技術面，而是「以人為中心」的經營體系，能夠將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。換句話說，豐田了解並強調「員工要用腦工作」。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢？
豐田生產方式的導師大野耐一，曾告訴豐田汽車社長張富士夫，「尊重人」與「尊重人性」的區別。「尊重人」就如同字面意義，是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力，給予最高程度的尊重。因此，要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」，引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用」。
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以此為出發點，本書徹底剖析豐田的成功，背後所蘊含的人才培育觀念——如何去激發員工的智慧。這需要全面改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」，例如書中提到：
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★你做的是工作，還是動作？
★不能只是「去上班」，更要「帶腦袋去上班」
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不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。
——柳井正，UNIQLO創辦人、迅銷集團（Fast Retailing）會長兼社長
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這本書，是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。
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二戰之後，在一片廢墟中，豐田汽車的創辦人豐田喜一郎立定志向：「一定要做出不輸給美國的國產車！」
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究竟，豐田成功的祕訣在哪裡？為什麼各行各業的人都爭相學習豐田的生產方式？
豐田生產方式的兩大支柱就是「剛好及時」與「自働化」。在必要的時間，生產必要的物品，而且只生產必要的數量，藉此徹底剔除浪費。機器會在異常發生時，自動停止，讓問題突顯出來，然後進行「改善」。
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姓名：近藤哲夫
1932年生，宮崎縣人，美國喬治亞理工學院研究所結業。現任Cultivating Management（株）特別顧問，K-S顧問有限公司社長。曾任關東汽車工業（株）生產技術部長、紀文食品（株）常務董事。1971年起接受大野耐一、鈴村喜久男的指導。
姓名：野地秩嘉
非文學、報導文學作家。
1957年生於東京。早稻田大學商學系畢業。曾任職於出版社，寫作主題廣闊，擅長人物報導、商業、美食、藝術、海外文化等。
著作有《洋緹物語》、《紐約藝術導覽》、《去買伊比利豬》（積木出版）、《成功，你只要「多做一點什麼」》（大是文化出版）、《高倉健訪談》、《請披頭四來日本的男人》等，並以《東京奧運會物語》榮獲美津濃體育作家獎優秀獎。
姓名：豐田生產方式研究會
執筆者：
澤田善次郎
椙山女學園大學教授
經濟學博士、技術士（經營工學）、中小企業診斷士
岡田貞夫
岡田技術經營顧問
技術士（機械）、中小企業診斷士
加藤允可
技術士（經營工學）
河內宣孝
河內宣孝技術經營事務所、中小企業診斷士、ISO9001／14001主任審查員
藤井春雄
(株)經營技術研究所 代表、中小企業診斷士、ISO9001／14001、HACCP審查員
三浦恭治
(株)經營技術研究所
中小企業診斷士、社會保險勞務士
森安賢治
中小企業診斷士、行政書士
譯者簡介：
姓名：林慧如
國立臺灣大學財務金融學系學士，日本國立神戶大學經營學碩士，輔仁大學翻譯研究所專業證書。曾任職日商東京三菱銀行、聖約翰技術學院講師。譯作有《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》、《假說思考》等書。
姓名：陳嫻若
東吳日文系畢業，曾為出版社日文編輯，目前專職日文翻譯。喜歡閱讀文學，也樂於探究各領域的知識，永遠在翻譯中學習。譯作有：《無情銀行》、《避稅天堂》、《地球全史》、《不自由的心》、《怒》、《今天也謝謝招待了》、《喜樂京都》、《塵封筆記本》、《穿越光之小徑》、《海上的世界地圖》、《闇的美術史》、《生還者》等。
姓名：周姚君
輔仁大學日文系畢業，現就讀於輔仁大學翻譯學研究所中日文組，曾任《電子時報》日文編輯，科技公司行銷專員、特約翻譯等職。
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日本如今面臨了更大的挑戰，少子高齡化、消費者需求的多樣化、國內產業的空洞化、通貨緊縮等等，環境比以前更為艱困。在這樣的環境中，更需要有效運用有限的資源，盡量減少廢棄物的產生，不給地球帶來負擔。如何朝這些方向來進行製造，是每個企業的重大課題。
大量製造的生產方式，一不小心就會製造過多。在物資缺乏的時代還無所謂，但是今天已是少量多樣化的製造當道，超過必要數量的大量製造，很容易造成生產過剩。生產過剩不但會造成材料、零件的浪費，電力及石油等能源的消耗，甚至導致包裝與容器增加，以及必須增設倉庫等等。由於製造的數量超過市場需求，銷售後剩下的產品，有些只能當成產業廢棄物處理掉。再怎麼強調零排放（Zero Emission）的重要，若是製造過度，零排放也就只是口號──因為製造多餘的物品就等於製造產業廢棄物。
此外，當今社會還有許多人仍有以下的錯誤認知：
1大量製造比較便宜。
2大量購買比較划算。
3庫存是資產。
4購買新機器就能提高生產效率。
5機器設備的使用年限就和法定的耐用年限一樣。
豐田生產方式的兩大主軸是「刪好及時」（Just in Time, JIT）和「自働化」。
「Just in Time」就是「在必要的時間，製造或購買必要數量的必要物品」，其基本精神是「庫存是罪惡」，唯有如此才能不產生浪費，才能讓公司獲利。
提到成本削減，有人以為只要導入新的機器設備，生產效率自然會提升，成本也會降低。其實重要的是如何改善現有的機器設備，讓自己使用起來更得心應手。不必管機器的折舊年限到底是幾年，就算是老舊的機器，只要確實做好維修，加上巧思，生產效率和產品品質都會有所改善。要記住，是人在使用機器，不是機器在使用人。
豐田生產方式的基本思維是：徹底消除浪費。只要徹底消除浪費，自然能夠降低成本、節省能源，同時兼顧環保的趨勢要求。
工廠必須每天持續推動改善，讓機器的工作與人的工作共存，使得原本需要相當大的空間來放置機器設備的工廠，能夠以精巧的設備取代原本笨重的機器，並以更少的能源來製造。
推動剛好及時、看板等方式，能夠防止生產過度，進一步廢除輸送帶，建立以人為主的台車導引生產線，改善零件搬運階段的包裝方式，達成製造零垃圾的目標。
除此之外還有回收（recycle）的問題。豐田汽車已能利用廢棄物再生品來製造汽車。如果不能從設計的階段即仔細思考回收的問題，便很難做到高比例的回收。
要實現毫無浪費的製造方式，應該建立銷售後再製造的「客製化製造」機制，也就是接到顧客的訂單之後，才開始開發、製造、交貨。要達成「客製化製造」，必須做到下列幾點：
1改善物流。
2縮短製造的前置時間（leadtime）。
3提升生產線的可靠度。
4減少並抑制產品品項的增加。
改善物流方面，應以混合運送等方式提升裝載率，集貨時也不要怕麻煩，多跑幾次生產線。這樣做可以讓銷售速度和生產線製造速度趨於一致，讓庫存量維持在一定程度。
縮短製造的前置時間方面，透過縮短換模時間、改善從原料進貨到成品出貨的流程等方式，即可達成。
要提升生產線的可靠度，重要的是必須盡量提升良率。增加工作效能、致力於預防維修，不讓機器故障，也是提升可靠度的不二法門。要防止機器故障再度發生，做好工廠的管理則是關鍵。
減少並抑制產品品項增加方面，可以在開發、設計階段時即統一零件，藉此減少產品品項。與零件供應商合力開發產品，是可以嘗試的方法。
要實現以上目標，必須建立「後製程領取」的體制，製造出來的物品就放在製造出來的地方，商品的製造順序則從銷售出去的東西開始。持續推動之下，必然能累積可觀的成果，成功降低製造成本，並培養出優秀的人才。
生產現場的成本削減活動是永無止境的。若提到削減成本只想到裁員，活動一定無法維持下去。因為保有並持續開發模具、鑄造、鍛造、板金加工、樹脂成形等基礎技術，也是非常重要的。
許多導入豐田生產方式的企業，一開始都經歷一段陣痛期，因為要改變長久以來習慣的想法、看法、做法，實在是非常痛苦的一件事。我們與東南亞及中國的競爭越演越烈，在這個沒有先知的時代，唯有絞盡腦汁努力實行改革改善，別無他法。
本書成功付梓，期間多承蒙施行豐田生產方式的各製造商與零件廠商，以及日本生產管理學會的諸位先進給予許多寶貴意見，在此致上由衷的謝意。
希望本書能為工廠經營者、管理監督者、工作人員，以及想要學習豐田生產方式的各位解答一點疑惑，如此將是本書作者最大的光榮。
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