第一章　領導者面對的6個領導力誤解

領導力就是管理能力

　　企業是一支軍隊，企業家正是主宰軍隊的將領。在《孫子兵法》中，對將領的價值如此描述：「將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。故知兵之將，生民之司命，國家安危之主也。」

　　為將之道，在於改變軍隊命運，而企業的營運業績想要不斷提升，必須依靠真正的強力的領導者。

　　現實中，不少公司老闆都在抱怨，自己的時間不夠，因為要管的事情太多，忙不勝忙：有的老闆，見到基層員工遲到，就會訓斥一番，看到行政管理員工的工作態度不勤勉，又要批評幾句……有的老闆甚至會對機器螺絲是否旋緊了、辦公室窗戶擦得是否乾淨、員工下班後空調電源是否關閉等，都要一一過問……當他們在抱怨管理事務占用了太多精力之時，卻很少有人思考領導方式是否正確。

　　這樣的現實，引發了領導力專家的思考：「公司老闆應該管多少人？」

　　很多人都曾以為：「公司規模有多大，老闆就應該管理多少員工。」甚至還有人覺得，領導者管人管事應該是「韓信領兵，多多益善」。於是，很多領導者認為領導力等同於管理能力。

　　但情況並非如此簡單。雖然公司老闆都可以直接去管理每一個基層員工，但從組織架構上來看，老闆通常應該管理的，只是其直接下屬而已。

　　奇異公司全球有數十萬員工，直接向CEO匯報的，也只有不超過20餘人的高階副總裁。換而言之，奇異公司的CEO所需要直接管理的只有這20多人的團隊。十幾年前，這個數字不超過10，三十年前，這個數字只是5。在這樣的管理結構中，傑克·威爾許（Jack Welch）成為了領導力的傳奇。

　　另一方面，現實中，那些尚處於初創成功階段的公司裡，老闆們明明同時管理幾十人，也能安排得井井有條，同樣發揮了不錯的領導力。

　　那麼，真正的領導者，究竟應該是管還是不管呢？想要對此做出科學的回答，就要先明白什麼是管理。

　　管理的基本功能，意味著讓體系正常運行，讓組織整體能夠按部就班的工作。自從出現企業，管理活動就隨之出現，但無論管理形態如何變化，管理始終注重的都是事情的本身。

　　首先，管理是為了實現組織目標而服務的；其次，管理包括一系列的基本職能，如計劃、組織、協調、控制等；再次，管理對象為企業組織的各類資源；最後，管理是動態的，在一定環境下展開的。

　　在企業中，幾乎每個人都肩負著不同的管理使命。無論是中層幹部還是基層員工，他們都要面對來自不同部門、不同職位的管理。但不能就此認為，企業的最高領導者即是最高管理者。因為領導者究竟要管多少，在很大程度上取決於組織環境的綜合情況，同時也取決於其領導和管理水準的高低。

　　第一，要看領導者在其任期的何種階段。

　　企業發展離不開天時、地利、人和三要素。領導者任期屬於最重要的「人和」要素。

　　新任的領導者，通常需要拓寬其管理事務的範圍，建立更高策略，促進公司全面發展和轉型；當公司穩定下來之後，他會減少直接管理事務的數量，並對直接下屬成員構成進行調整，從而更大程度的進行間接管理；最後，如果他打算離職或者選擇繼任者，他還會進一步精簡現有的管理事務，為後人留下改變的空間。

　　第二，要看管理團隊是如何構成的。

　　一般而言，公司規模越大，管理團隊人數越多，內部相互溝通的管理事務就會越多，就會消耗過多的時間。因此，領導者應該對自己身邊的工作團隊結構做出合理評估和調整。

　　當副總、助理、祕書、各事業部經理等直接下屬數量增多時，某些老闆就會出現越管越多、事必躬親的傾向；當職能領導者例如行銷長、資訊長等數量增多後，老闆管理事務的壓力將有所分散。為此，老闆在組建管理團隊過程中，可以考慮引進或提升一些策略型專家人才，加入管理團隊，讓他們成為職能領導者。

　　第三，要適合企業的管理層次。

　　企業想要有條不紊，就不能隨心所欲加以管理，而是要有明顯的管理層次。

　　現代化公司中有決策層、管理層和執行層。決策層負責經營策略規劃、發展布局制定；管理層負責計劃、控制和組織；執行層則負責具體的執行操作。作為企業的最高領導者，應著眼點於策略層面，而不是管理層面，否則會打破原有的秩序。

　　企業領導者想要真正弄清楚自己應該「管多少」，還需要進一步清楚領導和管理的區別。通常情況下，領導者偏向於做正確的事，而管理者偏向於正確的做事。不過，僅僅知道這個原則是不夠的，你還要學會從下面角度去加以認識：

　　第一，認清領導者和管理者職責的不同。

　　首先，管理者擔負具體工作管理。包括「時間管理」、「目標設定」、「業績評估」等直接對團隊員工行動結果負責的工作。管理者需要不斷從各個角度出發，利用語言和行動直接對員工加以監督管理和評價回饋。例如：「最近加班太多，效率應該提升」、「這樣的表現很難向公司交代」等。如果在工作過程中忽略了對下屬的直接管理，管理者就難辭其咎了。

　　與此相比，領導者對組織的關注更多在於策略層面。他們不可能去做大量關乎細節的管理，也不能將注意力長期分散到對某個人、某個職位上。

　　不僅如此，管理者的身分是建立在報酬和強制權力基礎上的，因為下屬必須服從上級的管理。但領導者不同，領導者之所以能影響其他人，既是因為職位權力，更來自於個人影響力，即和個人的特質和專長有關。

　　從某種意義上來看，領導者必須要得到下屬的充分追隨，而管理者則是依附其職位職能上的。管理者需要設法讓員工服從和信任，但並非追隨，而沒有部下追隨的企業領導者，並非是真正意義上的領導者。意識到這樣的不同，是企業老闆擺脫管理者角色的開始。

　　第二，展現出領導者的素養。

　　為了實現成為優秀領導者的目標，需要企業老闆去培養和展現自身的素養。這些素養更多集中在和企業內部職位無關的影響力上。

　　（1）專長感，即老闆個人在某個領域是否具有明顯的特長。

　　（2）表率力，即作為企業的負責人，是否具備足夠的個人魅力，能夠以一種無須用語言傳達的方式影響下屬。其中主要因素如品格、知識、才能、毅力、氣質等。當企業家不需要展現職位權力，就能利用這些因素去吸引他人，引起他人的認同、羨慕或敬佩，就具有了這種表率力。

　　（3）背景力，是指企業老闆因為過往的經歷而獲得的影響力。

　　（4）親和力，企業老闆和員工之間有著融洽情感，並由此獲得進一步的領導權力。

　　無數領導力的成功案例證明，這些非職位權力因素，是企業領導者不斷擴大領導力不容小覷的強有力的力量。

　　第三，勇於創新、勇於顛覆。

　　如果企業老闆側重於單純的管理，就會始終依賴自己的經驗來管理企業。雖然利用其豐富經驗管理企業，能夠省去很多花在探索過程中的時間和精力，也能夠讓團隊迅速進入工作狀態。但如此片面的領導方式，極易讓經驗成為扼殺企業組織創新的負面因素。一個企業只相信老闆自己的管理經驗，就會讓企業走上不斷僵化、不斷走老路的經營模式。久而久之，其領導力就會下降。

　　想成為真正的領導者，你就應該擁有不破不立的創新勇氣和顛覆意識，勇於克服自己既往的不足，勇於接受新思維的挑戰。更重要的是，企業老闆必須能夠打破原來形成的認知觀點，勇於為企業的利益承擔革新風險和責任，而不是束手無策的進行日復一日的重複管理，坐等問題按照「以往」的模式進行解決。

　　領導者只有了解到企業管理的重要性，才能在工作中正確分配比重，以免在事必躬親中消耗太多時間與精力。

　　第一，領導力更多作用於變革，而管理是為了形成計畫。

　　中小企業領導者需要關注大量的現實問題：今年的財務預算定多少？需要達到怎樣的利潤目標？下個月企業應該完成多少生產量……這些都需要老闆決定。有了這些，老闆才能夠對企業運行加以預期和控制。

　　在此基礎上，再進行下一步的實現創新、尋求變革，這些才是真正的領導者的工作。

　　第二，領導力更多關注人，而管理更多關注事。

　　中小企業老闆不得不向下屬重複交代如何做好事情、如何把事情做對。但與此同時，他們也應該關心「人」的問題。

　　例如，老闆應懂得如何激勵員工、培養員工，帶動人性中積極因素，讓所有人都能投入到工作中。此外，還必須發揮對自我的管控力，激發內心活力。充分了解這一點，領導者就不會被紛紜複雜的表象所牽扯，「越管越多」的現象就有望加以避免。

　　第三，領導力的重點在影響和協調，管理則強調流程環節。

　　當企業有了清晰的組織架構時，每個職位都設置對應的職業說明書、績效考核指標，並以此作為團隊合作的基礎。但在中小企業內，大量工作需要對內對外的及時協調，這些步驟又並非僅僅依靠流程約束就能夠成功。

　　在這種情況下，領導者應該對各職位、各部門之間主動協調，包括發揮個人影響力、動用外界資源等。必要情況下，還應該拋棄僵化流程，進行及時變革。

第一章　領導者面對的6個領導力誤解

領導力就是管理能力

　　企業是一支軍隊，企業家正是主宰軍隊的將領。在《孫子兵法》中，對將領的價值如此描述：「將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。故知兵之將，生民之司命，國家安危之主也。」

　　為將之道，在於改變軍隊命運，而企業的營運業績想要不斷提升，必須依靠真正的強力的領導者。

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序言　有境界，則自成高格

　　一百多年前，王國維在他的《人間詞話》中，對「古今之成大事業、大學問者」的成功路徑加以描述，提到了其中三種境界：「昨夜西鳳凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。」、「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」、「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。」

　　人將有限的人生納入廣袤的社會發展中，一直追尋著人生境界的高度，不斷創造更大的價值和幸福感。為了實現人生的最高境界，每個人都應著眼於人格的塑造 、眼界的拓展和能力的提升，既需要奮進的力量，又需要改變的勇氣，才能從「望盡天涯路」走到「燈火闌珊處」。

　　今日的經濟發展方式亟待轉變，新的商業模式不斷出現，市場競爭日益激烈，人才團隊結構趨向多元化，資本力量不容小覷……大環境所展現出的一切特徵，都在考驗著企業的領導團隊和領導力。

　　所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和實際的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。

　　無庸諱言，廣大中小企業發展的命運，常常繫於企業家一己之身。當企業家的領導才能突出，則企業的收益會立竿見影，獲得更大的生存和發展空間。相反，如果領導力停止不前甚至倒退，則遲早會難以應對層出不窮的問題，更難以留住企業發展所需要的資源，從而被淘汰出局。面對適者生存的社會現狀，企業家不得不提升自身的經營管理能力，不斷追求新的高度。

　　很多時候，企業未來的發展取決於領導者的性格和境遇。管理企業是一項有挑戰性的工作。領導者不但要懂得帶人的技巧，還要學會掌控自我，更新自己的認知和能力，企業才可能有未來。

　　因此，企業家必須密切關注個人領導力的提升。但人是極為複雜的感性動物，外界的誘惑越多，人的價值需求就越來越多元化。真正要贏得員工的不離不棄，領導者就需要不斷的學習、模仿、實踐，才能用自身的能力和外在的魅力，贏得團隊的生死與共。

　　一個企業家的魅力值，除了自身的能力，還有領導者人生格局和境界。他們應該跳出眼前利益，轉而進行長遠規劃；他們應該重新塑造自我的人生境界、抱負和追求，既不能停留在小富即安的享受中，也不能盲目自信於當下的成績；他們應該避免以老闆心態自居，應以領袖的形態來管理企業，才能打造真正意義上的團隊；他們應該反思在企業管理中的方式方法，著重於從「細節管理」走向「策略領導」，再走向「無為而治」。

　　當初，我剛創業的時候，因個人的領導力較弱、領導者的境界也不高，在管理中處處碰壁，導致公司面臨危機，員工走了一大批，留下來的寥寥無幾。我很感動也很感激這幾位陪我堅持的夥伴。

　　但是我並沒有放棄，而是思考問題所在。當我逐漸意識到自己的問題，並努力苦修領導者境界和管理方面的知識，終於將企業拉到了正軌。

　　當年留下來和我一起奮鬥的那幾個人，如今也成就了一番事業，他們現在每個人都是總經理，管理的員工過百。在不斷的探索過程中，我自己也累積了不少的管理心得和領導者境界提升的策略。我想把自己總結來的東西分享給大家，希望可以幫助依然在創業路上苦苦探索的你們。

　　在書中，我以領導力的四層境界為綱，以傳統文化與現代領導力理論的結合為目，將中小企業實際需求與社會、市場、企業乃至民族性特點融會貫通。我希望，透過這本書，能幫助領導者不但解決眼前的問題，更能著眼於未來，為未來道路上掃清路障，順利前行。

　　如果大中小企業家和企業管理理論研究者，以及無數個創業者能從本書中獲得些許新的啟發與收穫，這將是我最大的欣慰。

　　個人精力有限，書中難免出現疏漏，望讀者斧正！

彭飛

序言　有境界，則自成高格

　　一百多年前，王國維在他的《人間詞話》中，對「古今之成大事業、大學問者」的成功路徑加以描述，提到了其中三種境界：「昨夜西鳳凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。」、「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」、「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。」

　　人將有限的人生納入廣袤的社會發展中，一直追尋著人生境界的高度，不斷創造更大的價值和幸福感。為了實現人生的最高境界，每個人都應著眼於人格的塑造 、眼界的拓展和能力的提升，既需要奮進的力量，又需要改變的勇氣，才能從「望盡天涯路...

序言　有境界，則自成高格
第一章　領導者面對的6個領導力誤解
第二章　領導者的8個資質
第三章　如何準確定位領導力
第四章　打造魅力，有魅力才有領導力
第五章　領導者的學習力至為關鍵
第六章　領導者的制度管理與人情管理
第七章　如何以目標引導團隊，才更有成效
第八章　向上與向下溝通的祕訣
第九章　領導者識人用人的核心
第十章　領導者應具備的5個境界

序言　有境界，則自成高格
第一章　領導者面對的6個領導力誤解
第二章　領導者的8個資質
第三章　如何準確定位領導力
第四章　打造魅力，有魅力才有領導力
第五章　領導者的學習力至為關鍵
第六章　領導者的制度管理與人情管理
第七章　如何以目標引導團隊，才更有成效
第八章　向上與向下溝通的祕訣
第九章　領導者識人用人的核心
第十章　領導者應具備的5個境界