第1章　擔使命，共築願景

　　從踏上領導者的職位開始，領導者就應幫助企業明確其責任、履行其使命。使命是企業區別其他競爭者的基石，也是領導者為組織確定策略的最初步驟。使命並非是企業具體經營運作的表述，而是領導者應當讓企業明確堅持的原則。為了讓使命更加具體化，領導者還需要用願景向下屬展示企業在未來五到十年或者更長時間的成長規畫，這也是比傳播使命更加重要的步驟。透過對使命和願景的傳遞，企業價值觀將得以形成，領導者將能夠統一起組織的共同思想而面對成長。

使命明晰，激發團隊力量

　　有這樣一個關於使命的故事：有三個人在同一個建築工地工作，做著相同的事情。有人問他們在做什麼。第一個人說「我在砸石頭」，第二個人說「我在賺錢餬口」，問到第三個人時，他卻說「我在建造教堂」。後來，這三個人的處境有著天壤之別。可見使命對個人、對團隊有著多麼大的影響。

　　傑克·威爾許（Jack Welch）曾說過：「優秀的企業領導者創立願景、傳達願景、熱情擁抱願景，並不懈推動，直至實現願景。」一家企業，一個團隊，如果不能明確自己的願景，這家企業和這個團隊就會陷入茫然。沒有人看得清楚未來，只有領導者在說一些空泛的辭藻，這對員工來說於事無補。看不清企業願景，自然不明白自身擔負的使命，責任不清，任務不明，團隊只會陷入一盤散沙的境地。

001

　　1945年，27歲的山姆·沃爾頓（Samuel Walton）用從岳父那裡借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，並於1962年正式啟用沃爾瑪這個企業名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

　　對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷是商業成功的不二法門，「天天低價」成為公司經營哲學的基礎。他的目標是向一般人提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三個座右銘，即「顧客是上帝」、「尊重每一位員工」以及「每天追求卓越」。

　　1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手Kmart的年銷售額為284億美元。1990年，沃爾頓做出了沃爾瑪10年發展規畫：到2000年，公司的銷售額將達到1,290億美元，成為世界上最有實力的零售商。1990年代，沃爾瑪成長勢頭非常強勁，1997～2000年的歷年銷售額成長率分別為12％、17％、20％和20％，遠高於Kmart的平均成長率（1995～2000年3.34％）。2000年，沃爾瑪銷售額達到2,000億美元，列《財星》（Fortune）雜誌全球500大排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

　　創始人沃爾頓的目標實現了，可他在1992年便離開了人世。

　　沃爾頓的離去，並沒有阻擋沃爾瑪成長的步伐。在沃爾頓為沃爾瑪制定了「使普通百姓能買到與富人一樣的東西」的願景的時候，他就為沃爾瑪的所有員工澄清了使命，那就是要努力奮鬥，讓沃爾瑪成為「使普通百姓能買到與富人一樣的東西」的偉大企業。使命的澄清，自然激發了員工的熱情，凝聚起團隊的力量，有目標，勁往一處使的企業才是偉大的企業！

　　我們知道，使命（Mission）是說明一個組織或個人存在的目的和理由或其存在的獨特價值。願景（Share Vision）則是一個組織或個人將使命付諸實踐、為之奮鬥不已，並希望達到或創造的理想圖景。二者的關聯和區別在於以下兩個方面。

　　第一，對組織或個人來講，使命與願景都是其核心價值觀念的展現和提煉，也就是說有什麼樣的價值觀就會有什麼樣的使命與願景。而且，願景應當建立在確認使命的基礎之上，它又是將使命付諸實踐的動力泉源。

　　第二，使命是組織或個人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常辛苦），而願景則是組織或個人不懈追求卻可能永遠也達不到的一個宏大目標。

　　如「救死扶傷、治病救人」是醫生的使命，而其願景則是「疾病面前人人平等」、「使天下百姓病有所醫」。願景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、得以偉大。

　　因此，具有強大影響力的領導者，總能指引員工，讓員工參與企業願景的規畫，並在願景呈現的過程中指引員工澄清自身使命，找到努力的方向。但在實際商業競爭中，總有一些領導者輕鬆的認為，自己為企業和員工制定了使命與願景，企業與員工就會努力奮鬥。好像一個「畫餅充飢」的使命與願景就能解決所有問題。

002

　　老闆拍著下屬員工的肩膀，「年輕人，好好做。只要你努力工作，公司一定不會虧待你。用不了兩年，保證你有房有車。」但是老闆剛一走，幾個員工就開始嘀咕：「今天老闆又給我『畫餅』了啊！」、「咳，別信這個。什麼有房有車啊，全是瞎扯，我們就是幹活的『工人』，你還真當老闆那麼看重你啊！」

　　因此，在使命澄清的過程中，領導者要透過塑造企業未來良好的發展前景以澄清員工使命，加強企業與員工的連結，也就是「大河有水小河滿」。而在澄清員工的使命與願景時，要實實在在的描繪在未來會隨著員工能力與業績的提升，他們所能夠獲取的物質與精神獎勵。為了讓員工不再感到虛無飄渺，領導者應該以成功的先例為基礎，有理有據的實施指導和影響。如此，方能以員工責任感激發團隊的熱情和力量。

　　我有一個朋友是A網路公司的老員工，在2003～2004年的時候，日子過得非常清苦，結婚的時候買的都是最便宜的素戒。當時在他的心中，公司上市是支持他堅持留在那裡、努力工作的希望。自從公司上市，他們小倆口的生活煥然一新。很多人認為是A公司自身的股票期權制度在支撐老員工多年來的辛苦創業。但反過來說，如果沒有競爭對手Google在資本市場的成功，A公司的期權制度絕不會產生如此強大的效果。而今天，A公司也同樣作為一個成功的先例，激勵著其他高科技創業企業的員工。

　　在管理變革中，一個成功先例產生的積極作用是難以衡量的。對於這一點，早在戰國時代，商鞅就以「立木賞金」的方式為我們做出了證明。而在願景激勵與使命澄清中，因為規畫的目標是長期的、帶有不確定性的，所以這些成功先例也就更加可貴。在國外一些商業銀行中，為了降低成本，普遍使用「代理制」，他們大量的基層員工（如櫃員、客戶經理）採用臨時員工的形式。這些臨時員工的待遇與正式員工相差很遠，但是工作的努力程度比正式員工有過之而無不及，而很重要的一個因素，就是「轉正」對他們的吸引。事實上，這種轉正並不容易，需要客戶經理們達到很高的業績目標，但這並不影響員工們努力工作，原因在於：第一，轉正之後待遇可以得到很大的提高。第二，銀行在員工轉正上有明確的制度和標準。第三，在過去，有過成功轉正的先例，證明這條路是能夠走通的！

　　團隊一旦成立，使命也隨之而來，但怎樣讓團隊成員看清楚使命，正是領導者應該充分考慮的課題，也是區別領導力高低的關鍵所在。

願景感召，重建信心

　　卓越領導力離不開在員工群體中謀劃出願景、提供感召力並重建員工信心的能力。領導者必須清楚，僅僅依靠書面的計畫和理性的分析，無法做到對員工的全面領導，只有利用符合企業現實的願景，才能充分感召員工，並幫助他們重建信心。對於那些真正出色的領導者來說，他們在企業最初的領導工作中，幾乎都是以願景、感召和信心做為中心，並運用不同技巧打造統一的領導體系。

　　在這三個要素中，願景是最基礎的發源。所謂願景是領導者對組織未來和實現目標途徑所做出的積極描述。為了設定出能有效發揮作用的願景，領導者必須要先獲得既符合組織策略現實、又具有新穎角度的想法，而領導者自己則需要為找到這些想法而付出努力。當然，領導者還需要具備足夠的想像力和思考力，能夠將這些想法進行轉化，變成富有意義而具備簡潔有力表達方式的描述，從而激起員工的興趣。

　　當擁有了這樣的願景之後，領導者才能進一步運用溝通、宣傳、處理人際關係、分配工作任務、協調工作資源等不同方面的技巧，來對下屬進行感召，幫助他們認識到如何從實現願景的過程和結果中獲得怎樣的收益。在這樣的感召過程中，領導者還將幫助下屬認識願景是應該如何從理論上的可能存在，而一步步成為現實中的存在。

　　透過願景和感召，組織將會進一步提升全體成員的信心，這樣的提升將會成為支撐整個組織實現願景的力量。而當成員的信心提升時，由於運用了領導力量和技巧，領導者本人也將得到信心的提升，並使得願景能夠沿著正確的方向得以實現。

　　在上述三個方面，優秀而成熟的領導者都能夠收穫成功。反之，只懂得規劃願景的人沒有資格成功，因為他們不懂得將願景變成信心提升的動力；而勉強維持下屬工作信心的人，也同樣難以獲得對工作的提升，因為他們難以創造出共同的願景。

第1章　擔使命，共築願景

　　從踏上領導者的職位開始，領導者就應幫助企業明確其責任、履行其使命。使命是企業區別其他競爭者的基石，也是領導者為組織確定策略的最初步驟。使命並非是企業具體經營運作的表述，而是領導者應當讓企業明確堅持的原則。為了讓使命更加具體化，領導者還需要用願景向下屬展示企業在未來五到十年或者更長時間的成長規畫，這也是比傳播使命更加重要的步驟。透過對使命和願景的傳遞，企業價值觀將得以形成，領導者將能夠統一起組織的共同思想而面對成長。

使命明晰，激發團隊力量

　　有這樣一個關於使命的故事...

前言

　　在我多年的顧問經驗中，遇到過上百名不同行業、不同企業的領導者提出的專業問題，其中不乏觀點獨到、思想新穎。最讓我印象深刻的是一位年輕的企業總裁發出的誠懇提問：在今天這樣的資訊時代中，人和人、團隊和團隊之間傳播資訊的速度大大加快，而分享資源的能力也隨之增強。這種情況下，領導力具體應該如何發揮？領導者如何才能透過發揮領導力繼續提升自我存在的價值？

　　對此，我給出的回答是：領導者是企業組織管理中獨一無二的角色，這個角色的使命在於其發揮領導力去改變一家企業。

　　企業的管理者或許需要具備的是激勵下屬的能力、發號施令的特質和大局的意識。但是，領導一家企業，比這樣的要求更高。這就決定了領導者不僅具有綜合能力，還應具有一種性格的表現、一種氣質的融入。作為企業的領導者，必須能夠為企業指出明確的經營使命、描繪清晰的發展願景；必須能夠為企業制定短期和長遠的經營目標；必須樹立企業中的榜樣，以激發員工的信心；必須擔任教練角色，將能力和經驗賦予下屬；必須帶動團隊，讓良好的團隊成為組織堅實的基礎；必須進行積極創新，用改革推進組織進步；必須搭建平臺，讓員工發揮自身潛力；必須克服障礙，將組織中的執行力提到最高；必須始終提振信心，帶領組織朝更高的狀態前行。

　　總之，領導者即是領導力的化身，他們應該使用個人的力量去催化組織整體的力量，並努力從各個方面確保企業的成長。

　　然而，不少企業領導者雖然工作盡力而辛苦，但卻並沒有有效發揮出自己的領導力。不少企業高階主管忽視了自身領導風格的重要性，領導方式不明確，最終成為了管理者，而不再是領導者；另外一些高階主管則缺少對企業長遠使命、願景和目標的關注，結果其工作注意力反覆被競爭環境中不斷出現的事件和危機所干擾；最令人擔心的企業高階主管們幾乎經常因為個人性格、特質、經驗等因素，導致領導力發揮方式多變而隨意……

　　上述涉及的錯誤做法都會導致領導力行使效果不佳，在這種情況下，企業有可能會喪失信心、喪失方向乃至被引入歧途，並因此付出沉重的代價。

　　正因為如此，我認為，企業領導者有必要從根源入手，探究如何認識領導力、如何行使領導力和如何提高領導力。

　　從本質上來說，領導力就是影響力，領導者應該給予周圍每個員工、每位下屬正面積極的影響。透過運用自身領導力，去改變這些人對企業和自身的認識。

　　領導力也是循環力。只有優秀的領導者，才能持續不斷的帶領自己的下屬、團隊，並透過他們去帶動更多的員工、更大規模的團隊。這樣，領導力就在不斷的良性循環中得到放大，並能夠最終由一個人的力量循環放大而帶給整個組織力量。

　　領導力同時也是優秀的服務力。領導者也是企業的雇員，從工作內容上來看，領導者並非是高高在上坐享其成的人，而是應該努力去設身處地、換位思考並為員工的現在乃至未來謀劃。透過將員工的利益與組織的利益積極結合，優秀的領導者將能夠幫助個人和團體兩個層面都得到龐大收益。

　　總之，領導力意味著領導者如何運用方法去激發他人在組織中發揮活力的能力。領導力有著豐富的內涵：它首先應該來自於領導者的個性、魅力和人際影響力；其次包括領導者個人的觀察能力、組織能力、協調能力、溝通能力；還包括領導者是否有充分的意願去領導他人，並在現在的工作中增強領導力。

　　正因如此，領導力展現了領導者的整體素養和特質，而領導力也並不是只有少數人才能掌握。實際上，在我的職業生涯中，曾經幫助過大量企業領導者透過學習、鍛鍊和總結，大大開發了潛力，並在實際工作中增強了領導力。

　　一直以來，企業家朋友們都勸我有必要將相關的知識、經驗、看法和觀點付諸文字，形成關於領導者自我改變的論述，以便讓更多的企業家獲益。在這樣的鼓勵和鞭策下，我總結了自己多年來在工作中了解、學習和發現的領導力要素，並結合大量讓人印象深刻的案例，形成這本能夠從多方面、多層次去綜合分析領導力的書籍。

　　在本書寫作的過程中，我儘量讓文字深入淺出，既有著嚴謹的學術理論作為背景支撐，也希望能夠明白如話，讓不同層次、不同要求的企業領導者都能從中受益。同時，本書層次清楚，按章節分別論述了關於領導力的問題，包括企業的使命和願景；企業的目標；領導者如何擔任教練角色；如何進行創新和變革；如何保證執行效果；如何開發員工潛能等等。透過對這些問題的分別探討，相信閱讀者能夠建構出關於領導力的全面系統的思維模型，並在實際使用中得到具體的收益。

　　領導力的提升是每位領導者都應該關心的問題，而優質的領導力也並非是什麼奢侈品——只需要企業家們能夠始終保持清醒的頭腦、專注的注意力和不斷進取的精神，在工作實踐中不斷結合新觀點、尋找新思路，就能抓住提升領導力的關鍵，並得到非同尋常的進步和收益。而在此過程中，我期望這本小書，也能夠貢獻出應有的力量，同時，我也將不斷要求自我，在伴隨各位企業領導者的成長過程中，不斷進取、不斷完善。

前言

　　在我多年的顧問經驗中，遇到過上百名不同行業、不同企業的領導者提出的專業問題，其中不乏觀點獨到、思想新穎。最讓我印象深刻的是一位年輕的企業總裁發出的誠懇提問：在今天這樣的資訊時代中，人和人、團隊和團隊之間傳播資訊的速度大大加快，而分享資源的能力也隨之增強。這種情況下，領導力具體應該如何發揮？領導者如何才能透過發揮領導力繼續提升自我存在的價值？

　　對此，我給出的回答是：領導者是企業組織管理中獨一無二的角色，這個角色的使命在於其發揮領導力去改變一家企業。

　　企業的管理者或許需要具備的是激...

前言
第1章　擔使命，共築願景
　　使命明晰，激發團隊力量
　　願景感召，重建信心
　　道德、責任、規則和追求
　　分解與重塑願景的四個「支撐點」
　　企業使命與個人使命的魅力與規畫
第2章　定目標，明確方向
　　宏遠目標與短淺目標
　　目標導向的領導力
　　目標決定事情之輕重緩急
　　以目標評估事業進展
　　個人目標與團隊目標
第3章　樹榜樣，啟迪人心
　　領導者行為準則
　　領導榜樣
　　以身作則施加領導者的影響力
　　影響圈與影響力
　　個人影響力與組織核心價值觀
第4章　當教練，賦能有為
　　教練，領導力的傳承預示組織的未來
　　自我覺察，領導力的起跑線
　　激勵，領導力的泉源之眼
　　去除藩籬，以批評搭建信任
　　充分授權，挑戰產生自驅力
　　「水漲船高」與團隊打造
第5章　帶團隊，凝聚力量
　　「連結型」溝通
　　溝通凝聚人心
　　欣賞差異，發揮多元化的威力
　　傾聽的藝術
　　充滿正能量的組織文化
　　凝聚力產生創造力
第6章　思創新，變革成長
　　尋找創新機會並持之以恆
　　創造性思維與創造力
　　紅燈思維與綠燈思維
　　創新型領導者的12個特質
　　領導力的突破：變革成就團隊的績效
第7章　搭平臺，激發潛能
　　管理弱點，讓你的優勢更強
　　滿足需求，為自己奮鬥
　　存在於腦海的未來藍圖，要看到未來
　　有競爭才有前進
　　價值留人
第8章　越障礙，落地執行
　　發號施令並不產生價值
　　執行力提升的關鍵
　　猶豫、恐懼、障礙與藉口
　　合適的人做合適的事
　　突破固定思維，「被動做」變「主動做」
第9章　提信心，勇攀高峰
　　打破舒適圈，從實踐中學習
　　魄力有多大，影響力就有多遠
　　領導信心與希望
　　一切為了創造與影響
　　影響力延伸：重新啟程
參考文獻

前言
第1章　擔使命，共築願景
　　使命明晰，激發團隊力量
　　願景感召，重建信心
　　道德、責任、規則和追求
　　分解與重塑願景的四個「支撐點」
　　企業使命與個人使命的魅力與規畫
第2章　定目標，明確方向
　　宏遠目標與短淺目標
　　目標導向的領導力
　　目標決定事情之輕重緩急
　　以目標評估事業進展
　　個人目標與團隊目標
第3章　樹榜樣，啟迪人心
　　領導者行為準則
　　領導榜樣
　　以身作則施加領導者的影響力
　　影響圈與影響力
　　個人影響力與組織核心價值觀
第4章　當教練，賦能有為
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