信任的速度無可比擬

人們真正信任彼此的時候……速度就出現了。

── 馬歇爾（EDWARD MARSHALL）

不夠快，你就死定了。

── 威爾許（JACK WELCH）

我永遠忘不了數年前在紐約一家大型投資銀行短期工作的經驗。那天我們剛開完一個累死人的會議，而且在會議中明顯看出公司內部有嚴重的信任問題。這些問題拖緩做事的速度，對工作的執行也產生負面影響。公司的資深領導人私下對我說︰「這些會議的機能性不足，根本在浪費時間。我不信任『麥克』。我不信任『艾倫』。老實說，我覺得很難信任這個團體裡的任何人。」

我說︰「喔，那你為什麼不下點功夫培養信任感？」

他轉身面向我，一臉嚴肅的回答︰「史蒂芬，你必須了解一件事。信任這種事可遇不可求。我們沒有信任感，這是強求不來的。」

我對他的說法非常不以為然。事實上，二十年來，不論是個人生活或企業專業講師的工作，都讓我深信改善的方法多的是。我們可以提高信任感，而且速度會比想像中更快，同時在生活品質與可達致的成果上，也會產生很大的影響力。

信任問題影響每一個人

我對世界各地的聽眾談到信任的速度時，一再聽到諸如此類挫敗和灰心喪氣的話︰

我受不了辦公室政治，快被那些同事搞得透不過氣來。每一個人好像都在為自己汲汲營營，不擇手段的往上爬。

我以前受過慘痛的教訓，所以怎麼會再信任任何人，建立真正的關係？

我在一個被官僚作風搞得烏煙瘴氣的組織裡工作。做一件事得花老半天，連買枝鉛筆都得等主管批准才行。

我的子女年紀愈大，愈不聽我的。我要怎麼辦？

我覺得自己對工作的貢獻不太受到肯定。

我愚昧的辜負了一個對我而言極為重要的人的信任。要是能按下「倒轉」鍵，做出不同的抉擇，我會立刻這麽做，可是我不能。我還能不能重新建立對方對我的信任？

我在工作上必須步步為營。若是我說出真正的想法，就會被炒魷魚……至少也會被「晾」在一旁。

我的上司對我和辦公室裡每一個人的大小事情都要管，好像我們全都不值得信任。

今日社會醜聞、貪瀆、不道德的事情滿天飛，讓我覺得好像某一個人突然就會不支援我，我再也不知道什麼事情或者什麼人可以信任了。

換成是你，你會怎麼辦？如果你置身以上其中任何一個狀況──或是處於一個因為信任度不足而產生政治和官僚作風的環境下，或因為信任不足而拖累做事速度時，你會只把它視為做生意的成本而接受嗎？或是你可以想辦法對抗，甚至扭轉局勢？

我肯定的是，你是可以改變這種情況。事實上，只要學習如何建立、培養、付出，和恢復信任，你絕對可以積極並大幅改變生活中當下與未來每一刻的軌道。

了解信任

信任是什麼？我不會說一些複雜難懂的定義，而比較喜歡引用前奇異公司總裁威爾許的話︰「你感覺到它的時候，就懂了。」

簡單的說，信任的意思就是信心。信任的相反──不信任，就是懷疑。你信任別人時，會對他們的誠信和能力都有信心。當情況相反時，就會懷疑他們的誠信、目的、能力、過去的表現。就是這麼簡單。我們的經驗證實，建立在信任之上的關係，和不是建立在信任之上的關係是有差別的。這些經驗清楚告訴我們，這個差異並不小，甚至可說是十分顯著。

現在花一分鐘去想一個你非常信任的人，這個人也許是你的上司、同事、顧客、配偶、父母親、兄弟姊妹、子女，或者朋友。形容一下你們之間的關係。你們的關係是什麼情形？有什麼樣的感覺？你們之間的溝通有多麽良好？你們做事情會有多快？你們有多麽喜歡彼此的關係？ 現在，想一個你不太信任的人。同樣的，這個人可以是和工作有關的人或是親友。形容一下彼此的關係。這個關係是什麼情形？感覺是什麼樣的？你們之間的溝通如何？你們的溝通是很快而且無拘無束……還是總覺得像走在地雷區和被誤解？你們會合作很快把事情做完……還是要花一大堆時間和力氣，才能達到共識和付諸行動？你喜歡這個關係……還是覺得乏味、麻煩、累人？

高信任和低信任關係之間的差別顯而易見﹗以溝通為例，擁有高信任的關係時，你可能說錯話，但是大家依然懂你的意思；處於低信任的關係時，你可能字句斟酌，甚至可說用字精準，但是大家還是誤解你的意思。

你不妨想像一下，如果能夠在生活中重要的個人和工作關係中提高信任度，會有什麼樣的差異？

嚴峻的考驗

我個人在提升信任感方面最重要的經驗之一發生在數年前，那是法蘭克林公司和柯維領導力中心合併時。任何經歷過合併或購併案的人就知道，這個過程絕對不輕鬆。被合併的公司有一些不容忽視的優勢。我們則擁有傑出的人才、精湛的內容、忠誠的顧客、生產的工具，然而融合兩種文化證明是一項艱巨的挑戰。 我以教育訓練單位總長的身分前往華府，針對我們這個事業單位的策略，對公司約三分之一的顧問人員談話。然而一場原本應讓我滿心期待的會議，卻簡直令我感到厭惡。

開會前數周，一些嚴重的問題和磨擦使原本看來大有可為的合併案顯得荊棘密布，公司新任執行長在心灰意冷（我們全都如此）之餘，安排公司所有顧問人員開了一次會。為了讓每一個人「吐露」心聲，他定了一個模式，要身為領導人的我們只能在場聆聽任何人想說的任何事情，而不能做出任何回應。會議原定進行四小時，結果演變成十小時的「倒垃圾」時間。因為任可人都不准修正、糾正、提供來龍去脈、補充漏失的資料、討論這些問題的另一面，或指出牽涉到的難題，所以在會議中說的那些事情裡，只有一小部分在來龍去脈上是正確的。大部分事情都被錯誤解讀、操弄、扭曲，有些則是錯上加錯，而且有很多的假想、懷疑、指控、灰心喪氣。可是，我們這些領導人事前卻也已經百般不願的同意這個不能發言的會議模式。

最後，我們一共開了十二次以上這樣的會議。這整個經驗令人難以忍受，而且我以領導人的立場來看，認為這些事情全是針對我而來的。我在華爾街工作的經驗告訴我，合併的過程通常是艱辛的，只是我以為我們可以做一切必須做的事，使這項合併案共竟其功。

問題出在我太視一切為理所當然。我犯的錯誤是，沒有把重點放在讓新合併的公司建立對我的信任，而以為自己的信譽和誠信人盡皆知。事實並非如此，於是有一半的人信任我，一半的人不信任我，而且差不多就是以柯維中心和法蘭克林公司劃分「黨派」路線。了解我、曾經與我共事過的柯維陣營，基本上認為我的每一個決策是真心誠意以客觀、外在的標準衡量，而且都是以公司的最佳利益為出發點，而不是想強迫推銷「柯維」式做法……事實上，有時候還會矯往過正的避免這種情形。可是不了解我、沒有和我共事過、也不信任我的人，就用完全相反的模式度量我做的每一個決策。

舉一件事做例子。有人針對使用「日舞度假中心」做為一項領導力課程的場地提出質疑。「日舞」當時是有點不太好合作，所以有人認為應改到另一個場地舉辦課程。然而專案總監強烈想要繼續在「日舞」上課，因為顧客們喜歡那個場地，而且財務資料顯示，我們在那裡舉辦的課程平均每一次總收入都比其他場地多出將近四成。我說︰「因為經濟效益較好，而且專案總監強力建議維持在那裡進行，所以我們會找出比較好的模式與『日舞』合作。」這個做法展現出嚴謹的經營決策，我以為大家都會了解。

然而不信任我的人並不了解。他們以為我在設法推展「柯維式」做法。有的人甚至懷疑我是不是暗中拿了回扣，因為我以社區領導人的身分，受邀在「日舞兒童劇場」的諮詢委員會無償擔任某個職務。很多人猜疑我的動機。因為信任度低，所以這種感覺就是︰「這件事一定別有居心。」

另一次，我決定把來自柯維陣營且才華過人的經理榮恩調到另一個職位，因為他和許多人一樣也陷入合併案的政治，使這兩個陣營更加兩極化。我決定向組織外部找尋替補榮恩的人，這樣新任經理就不會被認為是「柯維」人或「法蘭克林」人。

我宣佈這件事以後，以為大家會因為我引進新人才而雀躍，可是那些不信任我的人，沒有一個人聽把我從外面引進新人替補這個經理職缺的原委聽進去；他們聽到的是榮恩還在公司裡，而且他們一心想把他攆走。

一次又一次的，我的行動被錯誤解讀，我的動機受到猜疑，就算我讓柯維和法蘭克林陣營的人參與這些決策過程也一樣。你可以想像，不了解我過去有哪些作為的人自然而然認為，我之所以擔任領導人、位居要津，完全因為我是史蒂芬．柯維的兒子，我本身毫無信用可言。

因為這一切，我做決策時必須把速度放慢一點。我儘量去推想自己的每一個決策將會如何被這兩個文化解讀。我開始擔心包袱和風險，同時開始玩以前從未玩過的政治遊戲。我以前從來不必玩這種遊戲，因為這從來不符合我的個性。

我去思索每一件已經發生的事，開始明白要是不直接處理那些棘手的問題，那種情況就會永遠存在，說不定還會每下愈況。我的每一個決策都會在背後受到批評和被政治化，做每一件事會像穿越黏稠的糖漿一樣難。我們面臨愈來愈多的官僚作風、政治、工作不投入。這是在浪費大把的時間、力氣、和金錢，付出了極大的成本。

何況，我心想，當時的情況已那麼糟，我有什麼可損失的？

所以當我那天在華府走進那場經營管理顧問會議時，我說︰「我們開這項會議是要討論策略。如果那是你們想要討論的事，那麼我們就來討論。可是如果你們寧可談一談你們心中真正關心的合併問題，那麼我們就來談那些問題。你們提出任何尖銳的問題，我們都會談，包括誰會留下來、誰會走？誰在做哪些決策？標準是什麼？我們為什麼不能充分被告知？我們若是不信任那些做決策的人要怎麽辦？如果我們不能放心讓你－－史蒂芬，做某些決策呢？」

起初大家都愣住了，我竟然主動提出這些「麻辣」的問題，而且還包括他們對我的看法。許多人也在納悶我到底是在打什麼算盤。可是他們很快就了解，我知無不言，言無不盡。我坦率直言，而他們也看得出來我真心想要開誠布公。隨著會議的進行，他們看得出來我心中坦蕩蕩，我只是試圖在做出正確的經營決策。

結果，這項原定一小時的策略會議變成一整天的討論，討論他們關心的事，包括我們要用誰的辦公大樓？我們要使用哪一邊的加給制度？我們要用誰的業務模式？你，史蒂芬，是不是真有能力做這些決策？你以前有什麼成就？你的標準又是什麼？

我公開承認這些問題的確挑戰性十足。我坦誠的告訴大家，我做的決策背後的思維和理由，以及做這些決策或這些決策正在經歷的過程。我把能說出來的資料告訴大家；不能告知的，我就解釋原因。我聆聽和嘗試了解他們擔心的事，並根據他們的建議，做了若干改善的承諾。

那天結束時，大家重新感到振奮與充滿希望。一名與會者告訴我，他在一天之內建立的信任感，遠勝於之前數月加起來。更重要的是，我明白，這是一個起點，向大家確認了這種坦率溝通的價值。我也明白，真正的考驗在於我如何兌現自己開出的支票。至少現在，大家能夠用新的眼光看我的行為，而不會被低信任度的鏡片污染。

這次會議中的成效散布得很快，接下來幾個月，我得以和其他顧問人員開會，經歷同樣的過程並獲得同樣的結果。然後我用類似的方法和其他團體與部門談話。結果在非常短的時間內，我們建立了整個業務單位的信任。就我的單位而言，信任度的提升改變了一切。我們得以在所有方面都加快速度、降低成本、改善成效。

雖然我後來離開法蘭克林柯維公司，開創自己的公司並撰寫此書，我依然很高興告訴各位，他們已平安度過合併案風暴，現在做得有聲有色。就個人而言，雖然我在合併案之前便受到高度信任，而且順利推動專案，然而這個經驗卻使我比那時更清楚了解信任的影響力。

首先，我理解到一點，就是自己太把一切視為理所當然。我自以為信任大家，但事實上並不然。我以為大家都知道我以往表現如何，也知道柯維領導力中心過去的成績斐然，其實並非如此。我以為我在自己的袐密會議中已「喬」好棘手的事情，並且根據客觀的商業標準做出決策，這一點會由上往下布達，然而也沒有。

我也認知到一點，就是自己在政治上是幼稚的。是的，我犯了錯誤，可是我沒有犯下自己被指責的那些錯誤。我犯的最嚴重錯誤，是沒有更積極的建立和提升信任。結果，我親身體驗到低信任毫不容情在社會方面，以及經濟效益方面造成的後果。

除此之外，我也體認到，信任真的可以改變一切。一旦建立互信，真正以個性和能力為基礎的信任，幾乎每一件事都會就定位。

信任的速度無可比擬

人們真正信任彼此的時候……速度就出現了。

── 馬歇爾（EDWARD MARSHALL）

不夠快，你就死定了。

── 威爾許（JACK WELCH）

我永遠忘不了數年前在紐約一家大型投資銀行短期工作的經驗。那天我們剛開完一個累死人的會議，而且在會議中明顯看出公司內部有嚴重的信任問題。這些問題拖緩做事的速度，對工作的執行也產生負面影響。公司的資深領導人私下對我說︰「這些會議的機能性不足，根本在浪費時間。我不信任『麥克』。我不信任『艾倫』。老實說，我覺得很難信任這個團體裡的任何人。」

我說︰「喔，那你...

【導讀】

閱讀小史蒂芬‧柯維（我們在台灣習慣稱呼他為小史蒂芬‧柯維，以別於他鼎鼎大名的父親——《與成功有約》的作者史蒂芬‧柯維先生）所寫的這本論如何建立信任的書的時候，「魚最後發現水的存在」 這句柯維在書中使用過的法國諺語，反覆的出現在我的腦海裡。水之於魚，如同信任之於人，是柯維在苦口婆心談信任時，企圖喚醒你我對信任的重視所用的比喻。魚最後發現水的存在時，魚可能已面臨生命危險；那人最後才發現信任的存在時，又是面臨甚麼樣的光景呢？

我回想起多年前的一個困惑。話說那年，我在全世界最大的顧問公司Accenture任職。身為全球合夥人之一，擔任台灣區副總裁，我需要參與公司的三百六十度評量。所謂的三百六十度評量，對熟悉人資領域，或身處國際企業的專業經理人而言，不會陌生。它是用四個面向，主管、同事、部屬及自己，提供回饋給身為經理人或領導人的一種評量方式。

自認為平日待人以誠、和善可親的我，應該不會有令人訝異的評量結果。哪知拿到報告後，有些錯愕。有少數一兩位平時工作較密集的部屬們，在回答他們對我的信任時，對我的評價是負面的！

我依稀記得，自己在看到這份報告時的驚訝。當然，我可以選擇只看好的而選擇忽略驚訝的部恩。但是，人的性情大多數不是這樣！注意力會集中在那沒有得到好評的地方，所以有了驚訝、困惑。驚訝，是因為完全沒有預期，那困惑呢？我困惑在於，建立誠信，以誠待人不就可以了？而且對部屬們都一視同仁，何來大不相同的回饋？

多年後的今天，我因閱讀柯維的書而想起這個困惑，也從柯維談信任的四個核心、五個漣漪、十三個行為，乃至於因信任所產生的速度，有所啟發。自己除了困惑得以解答外，也對當時的情境能有深入的詮釋，也更明瞭信任這個課題的奧妙與深邃。

信任，真是今天所有跨國企業（所謂全球企業）所講究的。跨國企業使用三百六十度評量來了解專業經理人及領導人的信任情況，只是一個例子，其他的諸多跨國企業在價值宣言裡就明白揭櫫有信任這樣的價值內容，則是不勝枚舉。

速度，也是所有的企業在激烈的全球競爭中所要求的。研發新產品的速度要快，進入市場要快，對變動的反應要快，連人才的培育都要快。快！快！快！要快，別忘了最根本的信任，那才是快與慢的決定因素！而把信任與速度作連結的，柯維應是第一人。

信任的速度，無所不在。比如，看到一位慈愛母親，放手讓小嬰孩自己跌跌撞撞學走路，那是最快學走路的方法。或者，目睹一位辭世老者安祥地將自己的生命交托在上帝手裡，那是進入永恆最穩妥的步履。又比如，回到歷史的世界，三國志裡，諸葛亮前出師表，臨表涕泣的二十一年，乃至在更古遠的西奈曠野，以色列人跟隨摩西出埃及，四十年後才入應許地，那都是信任的速度所換來的歲月。

生活面、歷史面，信任是那關鍵速度。商業面更是如此。例如，品牌的背後是商譽，商譽就是顧客與公司間信任關係的函數。掌舵可口可樂公司達十七年，美國企業史上為眾多股東創造財富排名第一，傳奇的前執行長古茲維塔說得好：「誠信的員工才是建立企業商譽的人」。企業砸大錢作廣告，企圖快速建立形象之時，不是更應該仔細玩味古茲維塔的這句名言！

所以柯維談信任與信任的速度絕不只是停留在概念的層次。作為一位推動領導力與職業倫理的國際級作家、演說家與專業顧問，他在為員工與組織如何建立信任的領域上，開啟了一扇學習的門，清楚又具體的指出一條操練的途徑。這個途徑，柯維明確的指出信任的五圈漣漪，並用大約三分之一的篇幅，介紹如何產生第一圈自我信任的四個核心，分別是誠信、立意、才能與成效。

有了自我信任，這本書又用了大約三分之一的篇幅，說明如何展開十三個行為，來累積人際關係信任。這十三個行為非常實際又具體，可以使我們在如何贏得信任的這個課題上，有確切的遵行模式。這本書最後三分之一的篇幅，除了繼續介紹組織信任，市場信任與社會信任，這三個大家關心的課題外，柯維先生很用心的，特別提出如何激勵信任的做法。激勵信任？一個人不僅有自我信任，他所在之處，又能散播信任的種子，激發信任，這一個人豈不也是盼望的使者，乃至於愛的傳人！柯維便是這樣的一個人，他企圖加速信任的速度。

幾個月前，二○○七年的九月，柯維受邀專程來台北，在一個有關人力資本的大會上發表以信任的速度為題的演說。我有幸參與盛會，並在演說後陪同他走到本書英文版的簽書會場。印象非常深刻的是，他在結束近千人出席的演講後，是汗流滿面，需要不停用紙巾擦臉及脖子。他說他演講時，就像在激烈運動，全心全意，整個人都投入般，盡情揮灑，所以會流很多的汗。他講的題目，就是這本書的主題。他講的精髓，就是這本書的精髓。他的能量，席捲整個會場。他的信息，深扣每個人的心門。我可以感受到，他自己要成為激勵信任的推手，與信任的速度畫上等號！

簽書會完後，我們一起離開會場，他用他那大而厚實的手搭著我的肩膀，邀請我一定要在台灣推動這套能幫助人與組織建立信任的課程，我答應了他。幾個月後的今天，我所服務的美商睿仕管理顧問，以協助組織及個人累積人才資本為己任的公司，已著手在大中華地區開始推動這套信任的速度的課程，傳授建立信任的作法，嘉惠有心突破的個人、領袖、與組織。我對這樣的使命，感到興奮，也對能推動信任的建立，有期待。信任啊！信任！我們不追求、擁抱，更待何時呢？如同魚非要有水，我們也要創造、激勵信任，並享受信任的速度所帶來的豐盛與榮耀！熱情地邀請您與您的組織一同搭乘這信任的速度列車！

──美商睿仕管理顧問有限公司台灣區總經理 林志榮

【自序】

為人父者要如何才能做到「吹捧」自己的兒子，又沒有老王賣瓜之嫌──尤其要談的是一本關於信任的書？

提供你一個參考吧。我把柯維領導力中心（Covey Leadership Center）的總裁一職交棒給小史蒂芬後，三年之內公司的業務量增加將近一倍，利潤成長百分之一千兩百以上，並在四十國設立分公司。後來在他安排之下，與法蘭克林公司（Franklin Quest）合併為法蘭克林柯維公司（FranklinCovey）時，股東價值已從兩百四十萬美元激增到一億六千萬美元。

他如何領導大家做到這一切？一言以蔽之──就是信任。小史蒂芬的個性和能力為他贏得信任，而他也信任別人。受別人信任和信任別人的協同作用，在公司激盪出一種前所未見的績效，幾乎每一個經歷這些過程的人，都把這個轉變視為個人事業生涯中最重要、最令人振奮、最鼓舞人心的經驗。

對了，小史蒂芬就是我在《與成功有約》一書中說的那個「綠油油和乾乾淨淨」的七歲兒子。你會有興趣（和我一樣）在這本書中讀到「他對這件事情的說法」。

從我的觀點看來，小史蒂芬學會如何使我家的院子「綠油油和乾乾淨淨」，而這個學習為他樹立了一個卓越的模式，讓他終生奉行不渝，並充分顯現在他改變我公司的模式、貫徹許多成功的領導、訓練、諮詢計畫、出版這本書，以及所做的每一件事情上。

我喜歡這本書的三個原因

有三個原因讓我認為這本書會成為經典之作。第一，它教人釜底抽薪。第二，它深入、實用，而且全面。第三，它激起希望。且讓我一一說明。

首先，這本書教人釜底抽薪。哲學家梭羅教導我們︰「一千個人揮砍罪惡之葉，只有一個人會砍去樹根。」從其他方面亦一眼可見「釜底抽薪」的重要性。例如，當你把預防疾病和治療疾病，或是對預防犯罪和打擊犯罪的效果做比較就知道了。在本書裡，你開始在企業裡看到這個做法，因為企業現在不是把重心放在遵守法規上，而是藉由培養道德品格、公開透明的動機、優異的能力，產生持續高人一等的成效，盡可能的優化企業。

說來諷刺，然而從我自己走遍全球的經驗看來，沙賓法案（Sarbanes-OxleyCompliance）或同等效力的法案的重要性，已超越對例如信任等柔性做法的重視。各企業的財務長和稽核員取代了權力核心裡的人力資源開發師，以及以策略為重的人力資源專員。在此同時，道德倫理成為當前最熱門的話題之一，例如各式各樣關於道德倫理的討論、課程、訓練、規範等。這本書顯示，道德倫理至為重要，缺之不可，然而又絕對不敷所需，而大家誤以為的柔性做法其實是堅實的、可測量的，而且會影響人際關係、組織、市場、社會裡的每一件事情。商業的成功來自於市場的成功，市場的成功則得自於職場的成功，而所有這一切的核心與靈魂，就在於信任。

本書不但遠遠超越我所做的一切，也超越任何我在書報雜誌上讀過有關信任這個主題的討論範圍；超越領導人的道德行為，超越區區的「遵守法規」。此書深入一個人內心真正的「立意」和目的，然後更深入值得持續獲得公眾信任的「能力」。想想看，不論你是否把信任定義為對彼此的信心、忠誠、或道德行為，或是否正在享受信任的成果，也就是增權益能（empowerment）、團隊合作的精神和協同作用，信任都是我們的影響力最根本的基礎和來源。 閱讀本書會激發你像「社會生態學家」一樣的思考，看清所有事情之間的關係，以及所有的事情是如何根植於信任。這本書放大你的視角，讓你能夠循序漸進，使信任低落的文化搖身成為高度信任的文化。

第二 ，本書提供一個深入、實用，和全面性的信任模型，用蘊乎中、形於外的方式，讓你了解信任的五圈漣漪。這就像把一塊石頭投進池塘，它會從自己開始，擴散到和他人之間的關係，再擴大到和所有利害關係人（包括社會在內）之間的關係。本書透過有力的例證，讓你了解這些原則如何放諸四海皆準，舉凡個人或是一對一的關係、家庭、企業、學校、醫院、政府部門、軍事單位、或非營利團體，盡皆適用。

第三，這本書充滿了希望。當你依序閱讀書中各章，就會開始感覺樂觀和受到鼓舞，不論置身何種情況或信任感多麼低落，你都會成為積極建立或恢復信任感，以及重建人際關係的有效媒介，而且用不著花「一輩子」的時間。看到史蒂芬和大家分享他自己以及別人扭轉了不和諧、有害的、代價慘重的、散漫沒有活力的處境的同時，你會肯定自我，讓一股力量油然而生。你相信自己做得到，你想要去做，而且是用一種可以持續下去的方式去做。

全球經濟的關鍵因素

隨著全球社會快步加速透明化，同時相互倚賴性加深，信任對事業的重要性前所未見。我和世界各地企業領導人的互動，更凸顯「進入市場的速度」已成為競爭最根本的利器這個事實。

信任低會造成磨擦，不論這個磨擦是由不道德的行為，抑或合乎道德但能力不足的行為造成（因為就算是立意再良好，仍永遠無法取代不良的判斷）。信賴感低是生活和組織（包括家庭在內）最大的成本。低信任會製造隱藏的目的、政治、人和人之間的衝突、部門之間的對立、一方得利另一方受損的思考、防衛性和保護性的溝通，而這一切都是在減慢信任的速度。低信任會減緩做每一件事情的速度，包括每一個決定、每一次溝通、和每一個關係。

反之，信任會產生速度。如史蒂芬指出，建立信任最大的關鍵就是「成效」。成效會建立品牌忠誠度，會激勵和激發出贏的文化。持續展現成效不僅會使顧客的訂單源源不斷，也會使他們不斷向別人推薦你。因此，顧客成為你主要的推展人員、主要的銷售和行銷人員。除此之外，成效也為你贏得實事求是的主管和員工的信心。始終如一展現績效也會使供應商成為策略性合夥人，而這點在這個世界級、以智識型員工為主的全球新經濟體系中尤為重要。

信任就像地下含水層，是個在地面下的巨大水池，為地下水井供水。在日常工作和生活中，這些「地下水井」通常被稱為創新、輔助團隊、合作、增權益能、六個標準差以及其他「全面品質管理」的說法、品牌忠誠度，或其他策略行動。這些水井本身是為人與人之間的互動、買賣生意，以及磋商交易這些河川溪流供水，持續為所有的關係，包括家庭關係、部門與部門之間的關係、供應商與顧客日常的關係提供生活品質──事實上，也就是任何做出持續貢獻的努力。

結語

本書不但可讀性高，而且實事求是的討論在我們現今新的「平世界」（flat world）中，一個非常合時宜的話題。書中不但有趣聞事例與個人經驗，同時佐以實證研究，證明信任的速度可以量化，可以放進所有組織和各種關係內舉足輕重的矩陣中計算。測量就是使信任清晰明確、實際和可信的方法。

看到小史蒂芬向下鑽研如此之深，超越我自己的思考，並加入許多新知與深刻的見解，使我非常以他為榮，同時心懷感恩和感到謙卑。在生活中這個單一、最緊要的需求和課題──信任，我相信小史蒂芬身體力行樹立典範，而且以嚴謹的態度、卓越的能力引領這個觀念，攀越另一座高峰。

我衷心希望你喜歡這本書，並從中得到幫助。我知道我自己的確如此。

【導讀】

閱讀小史蒂芬‧柯維（我們在台灣習慣稱呼他為小史蒂芬‧柯維，以別於他鼎鼎大名的父親——《與成功有約》的作者史蒂芬‧柯維先生）所寫的這本論如何建立信任的書的時候，「魚最後發現水的存在」 這句柯維在書中使用過的法國諺語，反覆的出現在我的腦海裡。水之於魚，如同信任之於人，是柯維在苦口婆心談信任時，企圖喚醒你我對信任的重視所用的比喻。魚最後發現水的存在時，魚可能已面臨生命危險；那人最後才發現信任的存在時，又是面臨甚麼樣的光景呢？

我回想起多年前的一個困惑。話說那年，我在全世界最大的顧問公司Accenture任...

序Ⅰ 唯有信任讓成效綿延不絕 成功學大師史蒂芬．柯維
序Ⅱ 魚最後發現水的存在 美商睿仕管理顧問有限公司台灣區總經理林志榮

改變一切的力量
信任的速度無可比擬
你可以設法改善信任！

第一波漣漪──自我信任
信用的四個核心
核心一──誠信
核心二──立意
核心三──才能
核心四──成效

第二圈漣漪──人際關係信任
十三個行為
行為 1：坦誠直言
行為 2：尊重他人
行為 3：公開透明
行為 4：彌補缺失
行為 5：待人忠誠
行為 6：展現成效
行為 7：提升實力
行為 8：面對現實
行為 9：說明期望
行為 10：擔當責任
行為 11：專心聆聽
行為 12：信守承諾
行為 13：信任別人

第三、四、五圈漣漪──利害關係人的信任
第三圈漣漪──組織信任
第四圈漣漪──組織信任
第五圈漣漪──社會信任

激發信任
聰明信任他人
失去信任之後重建信任
信任的傾向

序Ⅰ 唯有信任讓成效綿延不絕 成功學大師史蒂芬．柯維
序Ⅱ 魚最後發現水的存在 美商睿仕管理顧問有限公司台灣區總經理林志榮

改變一切的力量
信任的速度無可比擬
你可以設法改善信任！

第一波漣漪──自我信任
信用的四個核心
核心一──誠信
核心二──立意
核心三──才能
核心四──成效

第二圈漣漪──人際關係信任
十三個行為
行為 1：坦誠直言
行為 2：尊重他人
行為 3：公開透明
行為 4：彌補缺失
行為 5：待人忠誠
行為 6：展現成效
行為 7：提升實力
行為 8：面對現實
行為 9：說明期望
行為 10：擔當責任
行為 ...