第1章　什麼是企業操盤手

　　會開車的人都知道，車輛在使用一段時間之後，為了讓駕駛方向準確無誤，通常我們會到汽車經銷商進行四輪定位。進行四輪定位的好處在於讓車子不自動偏行、減少油料耗損。

　　同樣地，企業操盤手的首要問題，就是了解什麼是企業操盤手，在企業中的哪些人可以稱得上「企業操盤手」。只有定位自己的角色，明白自己在企業經營中的操盤職責，應該做些什麼事，如何發揮自己「企業操盤手」的作用，才能真正做好企業操盤手。

　　如果角色定位不準確或不清晰，就容易造成角色錯位、越位或角色不到位、角色迷失現象。所以，企業操盤手首先要做的就是清楚定位自己的角色，才能保證自己操盤企業不偏不倚。

　　本章，我首先從整體角度對企業操盤手進行概觀討論，告訴大家如何定位操盤手的角色，明白自己的操盤職責。

了解企業操盤手

　　企業操盤手就是為企業定策略、設計頂層概念的人。

　　四大名著之一《三國演義》，講述了許多傳奇故事，有智勇雙全的諸葛亮，有關羽、趙子龍這樣的忠誠之士，有劉、關、張桃園三結義的佳話，也有劉備白帝城託孤的悲愴。而我今天要說的，是其中的一段傳奇──三顧茅廬。

　　東漢末年，天下大亂，曹操掌握朝綱，孫權擁兵東吳，天下割據。漢室宗親劉備從司馬徽處得知有位能人名叫諸葛亮，很有學識，又有才幹，就和關羽、張飛一起帶著禮物去隆中拜訪，想請諸葛亮出山輔佐他匡復漢室。但是很不巧，這一天諸葛亮不在家，劉備失望而歸。

　　過了幾天，劉備和關羽、張飛冒著大雪第二次來到諸葛亮的草廬，沒想到諸葛亮又外出了。張飛原本就不想來，發現諸葛亮不在家，就催著要離開。劉備留下一封手寫書信，表達了自己對先生的敬佩，又闡明了自己想請先生出山，挽救天下危局。

　　又過了一段時間，劉備決定再去請一次諸葛亮。這時，關羽對劉備說：「也許這位諸葛亮只是徒有虛名罷了，未必有真本事，我們還是別去了吧。」張飛卻說：「大哥，要不然我一個人去，如果他不來，我就用繩子把他捆回來。」劉備責備張飛莽撞，又帶著關羽、張飛，第三次來到草廬。這一次，諸葛亮正在睡覺，劉備不敢打擾，一直站著等到諸葛亮睡醒，雙方才坐下促膝長談。諸葛亮見到劉備有志替國家做事，而且誠懇地請他幫助，就出來全力幫助劉備建立蜀漢皇朝。

　　想必大家一定會好奇，為何我以這樣一個故事做開頭。其實，我的目的很簡單，簡明扼要地告訴大家：什麼是企業操盤手？像諸葛亮這樣的謀局者，就是！

　　雖然「企業操盤手」並不是我們常用的一個名詞。最初人們使用這個詞的時候，主要指的是企業的高階管理人員。後來，隨著對企業操盤手的深入理解，人們對其價值有了極大的認同，「企業操盤手」這個詞便在業界開始流行起來。在這種情形下，我想我有必要正本清源。

　　眾所周知，企業是有目標的集體。企業為整體目標負責，企業內部各個集體為各自的分目標負責。比如，董事會要為企業成敗負責，業務部要為銷售業績負責，專案組要為專案成敗負責……這一切無可厚非。然而，只要存在集體目標，就必然會產生一些問題：

　　※企業的策略定位誰來設定呢？

　　※企業的發展策略、競爭策略、資源整合策略等等，是企業運作下去的核心，誰來制定呢？

　　※企業的頂層設計，包括商業模式、組織結構設定、企業文化塑造等，誰來搭建呢？

　　顯而易見，這些工作是實現集體目標不可或缺的工作。這些工作由誰來做？相應責任由誰來承擔？

　　答案是企業操盤手。所以，企業操盤手就是為企業定策略、設計頂層的人。那麼，在企業裡有哪些人是需要為企業定策略、設計頂層呢？通常情況下，在企業裡，有三類人稱得上是企業操盤手，老闆、核心高階主管和職業操盤手。

　　企業操盤手的操盤職責。

　　知道了哪些人是企業操盤手，接下來，將概述這三類人的操盤職責，希望能有助於進一步了解企業操盤手。

　　◆ 老闆

　　先來說說老闆。老闆作為企業的第一把手，企業的整體運作都要參與，所以老闆是企業操盤手第一類人選。老闆的主要操盤職責展現在兩方面：一是策略；二是戰術。

　　所謂策略，就是一種計謀，但對於老闆操盤企業來說，這種計謀屬於大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀；所謂戰術，是和策略相輔相成的兩個概念，誰都離不開誰。《孫子兵法》和《三十六計》談論的都是計謀。計謀有大有小，大的計謀是策略，小的計謀是戰術。

　　比如，劉備三顧茅廬會見諸葛亮，諸葛亮對劉備提出的計謀是策略，而「空城計」、「草船借箭」、「火燒連營」等計謀則是戰術。

　　了解了什麼是策略和戰術，便能清楚老闆作為企業操盤手的主要職責。身為老闆，就是要既懂策略又懂戰術，既要做策略家，又要做戰術家，否則就不可能成為一位優秀的老闆，也不可能是一名合格的企業操盤手。

　　◆ 核心高階主管

　　通常情況下，企業的核心高階管理人員由六位組成──執行長（CEO）、財務長（CFO）、首席人力官（CHO）、首席營運官（COO）、技術長（CTO）、首席行銷官（CSO）。這些人都能稱為企業操盤手。

　　執行長的操盤職責。執行長的主要操盤職責是負責企業策略規劃、執行。具體來說，執行長的操盤職責有以下三點：

　　1.負責制定企業策略規劃和策略目標，並組織一支管理隊伍來帶領公司向既定的策略目標前進。

　　2.負責其他五名核心高階管理人員和重要人才的培養，建立企業的核心團隊。打造企業的管理系統，讓企業能夠留住人才。

　　3.負責策略市場和策略產品的經營，制定企業的發展策略、競爭策略、商業模式等，為企業盈利謀局。

　　財務長的操盤職責。財務長的主要操盤職責是負責企業錢、稅、帳等財務安全與利益平衡的管理。具體來說，有以下三點：

　　1.負責制定企業的財務策略，為公司的其他策略提供支持；

　　2.負責制定企業的股權獎勵方案、合夥人、投資、融資等策略；

　　3.負責控制企業的成本，確保企業的財產安全。

　　首席人力官的操盤職責。首席人力官的主要操盤職責是負責人力資源的所有工作。具體來說，有以下兩點：

　　1.從策略的高度建構企業的人力資源管理系統，建立科學的考核、獎勵機制，建立優秀團隊，塑造卓越的企業文化，推動組織改革與創新，確保組織的持續發展。

　　2.負責制定企業的人才策略規劃，制定企業的各項規章制度等。

　　首席營運官的操盤職責。首席營運官的主要操盤職責是負責企業內部正常運作的管理。具體來說，有以下兩點：

　　1.負責企業的市場運作和管理，參與企業的整體策略規劃，健全企業各項規章制度；

　　2.建立資料管理系統，支援企業財務、人力等策略的執行。

　　技術長的操盤職責。技術長的主要操盤職責是負責企業產品策略規劃、研發策略與標準化建設。具體來說，有以下兩點：

　　1.負責制定企業的產品競爭策略和研發策略，並謀劃重大技術決策和技術方案；

　　2.參與制定企業的商業模式，與使用者進行技術交流，制定核心技術人才策略。

　　首席行銷官的操盤職責。首席行銷官的主要操盤職責是負責企業行銷策略規劃與目標實施達成。具體來說，有以下兩點：

　　1.負責制定企業的銷售策略，並謀劃整體行銷計畫；

　　2.負責組建高效的行銷團隊，控制行銷成本，促進行銷利潤最大化。

　　◆ 職業操盤手

　　所謂職業操盤手，就是老闆聘請來專門為企業謀局、布陣的人。這個人既不是核心管理人員也不是經理人，簡單來說，他就是憑謀局吃飯的人。職業操盤手將「為企業謀局」作為長期職業選擇，遵守職業道德和操守。因此，職業操盤手的操盤職責，首先應該從「職業」二字開始。

　　既然是職業，就有職業的標準、規則和要求。具體來說，職業操盤手應該具備以下5個特質：

　　1.清晰的職業目標──以為企業謀局作為職業目標；

　　2.良好的職業資質──具有良好的企業策略、頂層設計等方面的職業教育背景或從事企業操盤的職業經歷。

　　3.基本的職業素養──具備企業操盤手的職業素養、能力、心態等。

　　4.出色的職業能力──具備策略規劃、商業模式設計、組織架構建立、股權獎勵設計、企業文化塑造等方面的操盤能力。

　　5.優秀職業表現──操盤過的企業對其評價良好。

　　其實，關於職業企業操盤手的定義和職責，業界至今仍然爭論不休，現在和將來也未必能有一個各方都認可的統一標準和完美答案。以上也是透過我近十年操盤企業的經歷總結出來的，因為，我就是一名職業企業操盤手。

第1章　什麼是企業操盤手

　　會開車的人都知道，車輛在使用一段時間之後，為了讓駕駛方向準確無誤，通常我們會到汽車經銷商進行四輪定位。進行四輪定位的好處在於讓車子不自動偏行、減少油料耗損。

　　同樣地，企業操盤手的首要問題，就是了解什麼是企業操盤手，在企業中的哪些人可以稱得上「企業操盤手」。只有定位自己的角色，明白自己在企業經營中的操盤職責，應該做些什麼事，如何發揮自己「企業操盤手」的作用，才能真正做好企業操盤手。

　　如果角色定位不準確或不清晰，就容易造成角色錯位、越位或角色不到位、角色迷失現象。...

前言

　　從2006年開始，我一直在做企業操盤手，近十年的企業操盤手實戰經驗，讓我被同行及業界譽為「商業實戰鬼才」、「資源整合怪傑」、「企業實戰營運系統奠基者」。如今，當我回過頭來看自己這十餘年的操盤經歷，感慨良多。感嘆之餘，有一個問題一直困擾著我，那就是操盤理念與企業現實的差距。

　　在操盤企業的過程中，我自己也深有體會。2006年，我開始做一名企業操盤手，為企業謀局布陣。為此，我翻閱了很多關於策略、頂層設計之類的書籍，但等到自己真正地運用時，卻發現書上說的理論是一回事，而在現實中卻往往是另外一回事。白話地說，企業現實問題不能用策略、頂層設計、商業模式等理論來簡單地套用，很多操盤理論在實踐中並不能得到驗證。於是，我開始思考：是不是需要有一本書有別於操盤理論，讓企業操盤手能真正運用在企業中？

　　於是，我開始注意管理界比較親民、務實的老師是如何界定企業的問題以及如何解決問題。我記住他們的每一個重點，並研究他們的思考模式。同時，我也非常關注一些成功的企業操盤手是如何操盤企業，如何為企業謀局？觀察多了，我不禁開始思考：操盤企業的理論與實踐的差距在哪裡？由此，我累積了一些「真正解決問題」的操盤心得。就這樣，我走進了企業操盤手的大門，開始體驗到謀局的樂趣。

　　隨著操盤實踐的增加，我碰到一些謀局過程中經常出現的問題，自己也開始學著解決問題。幾年下來，頗有心得，這就是本書的起源。從去年開始，我著手撰寫此書，筆及之處，斟酌許久。我認為我寫的這本書屬於深度觀察。本書確實來自於自己在操盤實踐的觀察和思考，它的視角是現實的、可觀察、可操作的。我在書中說的都是企業操盤手面對的現實問題，而非理論上的遐想。

　　管理大師彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）曾經說過：「每隔一段時間，就會發生一次激烈的改革。短短數十年裡，整個社會──世界視野、基本價值觀、社會和政治的結構、藝術、主要的風格習慣──都發生了變化。我們正處於這樣的時代。」我想，企業操盤手也是時候需要來一次智慧的改革了。

　　在本書中，我深刻地剖析了企業操盤手所需要具備的個人素養、能力和操盤金律，為企業操盤手提供了最具代表性、最具說服力、最有實戰性的謀局策略，結合深刻的哲理和確實可行的操作方法於一體。企業操盤手可以在暢快淋漓地飽覽其他成功企業發展經典案例的同時，學會讓自己的企業精於競爭的提升之道，掌握令企業在激烈競爭中生存的布局能力。

　　善於比較的人，能從本書中看到自己與卓越企業操盤手的差距，以及自己的企業與優秀企業的差距；善於思考的人，能從本書中找到自己企業的策略、商業模式有何不足之處，建構出適合企業的策略、商業模式；善於學習的人，能從本書中學習成功操盤企業的法則和關於失敗徵兆的理解。

　　從某種意義上來說，這並不是一本經營企業的專業書籍，而是一本記載著諸多優秀企業操盤手與偉大企業在經營實踐中濃縮而成的謀局精華和經驗錦囊手冊。身為企業操盤手，你可以不複製他們的經驗，但是你必須要學習和研究他們的成功之處。

　　在本書中，我從企業操盤手自身操盤力的修練入手，著重探討企業操盤手與老闆的雙贏之道，以及操盤力的自我修練，如何成功破局，進而幫助企業操盤手打通謀局邏輯的「任督二脈」。接下來，我從策略布局和頂層設計兩個大方向進行闡述，讓企業操盤手跳出企業經營教化思想的束縛，從而更妥善地操盤企業，建構適合自家企業的策略、商業模式和企業文化，進而幫助企業操盤手打造夢想中最偉大的商業帝國。

　　操盤力、策略規劃、頂層設計，這是企業操盤手謀局時常涉及的三大核心。掌握了這三大核心，也就等於擁有了披荊斬棘的武器。身為企業操盤手，我們也許有過因為操盤力缺失、策略失誤、頂層設計不穩而謀局失誤，為了避免類似的錯誤再次發生，我們必須用這三大核心來武裝自己。

　　我曾經在一本書上看到一個有意思的哲學故事：一位殺手因為忘記帶劍，而被敵方抓住了。對方對他說：「我本來打不過你，但你沒有劍，現在只能被我殺掉了。」在臨死前的最後一秒，這位殺手非常後悔：「為什麼自己忘了帶劍？」

　　從中衍生一下，操盤力、策略規劃、頂層設計就相當於企業操盤手手中的「劍」，如果沒有這把「劍」，你所操盤的企業遲早會被競爭對手超越。

　　所以，我想對你說：請閱讀這本書，如此一來，「劍」就會永遠在你手中。

前言

　　從2006年開始，我一直在做企業操盤手，近十年的企業操盤手實戰經驗，讓我被同行及業界譽為「商業實戰鬼才」、「資源整合怪傑」、「企業實戰營運系統奠基者」。如今，當我回過頭來看自己這十餘年的操盤經歷，感慨良多。感嘆之餘，有一個問題一直困擾著我，那就是操盤理念與企業現實的差距。

　　在操盤企業的過程中，我自己也深有體會。2006年，我開始做一名企業操盤手，為企業謀局布陣。為此，我翻閱了很多關於策略、頂層設計之類的書籍，但等到自己真正地運用時，卻發現書上說的理論是一回事，而在現實中卻往往是另外一回事。...

前言
操盤力篇：如何在組織中成就卓越
　　第1章　什麼是企業操盤手
　　第2章　企業操盤手與老闆的雙贏之道
　　第3章　優秀操盤手的7項基本修練
　　第4章　初來乍到，困頓之局，精彩開局
策略布局篇：策略是操盤手的頭等大事
　　第5章　高明的棋手，落子之前，已謀劃大局
　　第6章　發展才是本質—發展策略
　　第7章　巧妙借力贏天下—資源整合策略
頂層設計篇：站在頂層才能掌控大局
　　第8章　商業模式，企業生死存亡、興衰成敗的大事
　　第9章　基因重塑，打造有溫度的企業文化
　　第10章　搭框架—打造堅固的組織結構

前言
操盤力篇：如何在組織中成就卓越
　　第1章　什麼是企業操盤手
　　第2章　企業操盤手與老闆的雙贏之道
　　第3章　優秀操盤手的7項基本修練
　　第4章　初來乍到，困頓之局，精彩開局
策略布局篇：策略是操盤手的頭等大事
　　第5章　高明的棋手，落子之前，已謀劃大局
　　第6章　發展才是本質—發展策略
　　第7章　巧妙借力贏天下—資源整合策略
頂層設計篇：站在頂層才能掌控大局
　　第8章　商業模式，企業生死存亡、興衰成敗的大事
　　第9章　基因重塑，打造有溫度的企業文化
　　第10章　搭框架—打造堅固的組...