名人推薦：【讚譽推薦】

朱名武｜麥肯錫台北分公司總經理

孫治華｜策略思維商學院院長

孫憶明｜台灣大學領導學程兼任副教授、前麥肯錫資深顧問

程世嘉｜iKala共同創辦人暨執行長

齊立文｜《經理人》總編輯

劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長

蘇書平｜先行智庫執行長

傑森．富勒姆｜維京唱片公司前董事長與執行長

大衛．魯賓斯坦｜《領導之道》作者

蘇世民｜黑石集團共同創辦人、董事長、執行長

麥可．彭博｜彭博集團創辦人、紐約前市長

傑佛瑞．桑能菲爾德｜耶魯大學高階領導人才機構創辦人兼總裁

穆克什．安巴尼｜印度信實工業集...

前言　執行長的工作，到底是什麼？

我們身為執行長的顧問，深知執行長扮演的角色影響非同小可。平均而言，財務績效表現前20％的執行長，任職期間每年產出的「整體股東報酬率」，較其他表現平平的執行長高出2.8倍。更確切地說，假設現在你相中某家標普500指數（S&P 500 Index）榜上有名的公司，用1,000美元買入基金，那麼按照歷史平均值估算，十年後這筆投資會成長到將近1,600美元；但如果你當初投資的公司，領導大局的是一群績效前20％的執行長，則會獲得超過10,000美元。這差別可大了。

打從20世紀中開始，用執行長的績效來預測一家公司表現，其權重正在不斷攀升，已經超過原本的2倍。實際上，不管是環境、醫療、人權、財富不均或其他社會議題，現在的公司企業採取的行動，可能都比政府組織或慈善機構更有影響力。

我們決定集思廣益，為這個大哉問找出一個完美解答──「執行長的工作，到底是什麼？」這個問題的答案本身極具價值，但我們想知道更多，想要弄清楚傑出執行長的工作方式，究竟和表現平平的執行長有何不同，以及他們為什麼那樣工作。換句話說，我們要鑽進頂尖執行長的腦袋裡一探究竟。

我們覺得，不論是執行長，或是他們的利害關係人，包括董事會、投資人、員工、監管機構、客戶、供應商和社群，都會對我們這項行動表示歡迎。畢竟過去二十年來，獲《財星》雜誌評選為500強的執行長，有30％的任期撐不過3年，而且新上任的執行長，每5人就有2人在前18個月內表現不如預期。可以想見，如果當初他們能有一本入門讀物，事先了解執行長職務包羅的內容，向真正一流的前輩取經，肯定是獲益匪淺。

此外，從各方面看來，執行長的工作也越來越不容易了。現在的執行長職務包山包海，不再像從前只要掌管業務，還要能跟得上急遽加速的數位轉型步調，以及隨之而來的難題，包括員工再培訓與資訊安全。企業領袖必須更注重員工的身心健康、種族多樣性及歸屬感。

另一方面，近年來永續意識抬頭，公眾期望看到更多有使命感的社會組織，開始呼籲執行長為各種社會議題發聲。企業領袖不但要懂得聆聽那些訴求，還要能禁得起社會檢視，尤其現在社群媒體加速資訊擴散，社會行動一觸即發，往往只要數小時就能引爆公眾強烈情緒，無論是非對錯，所以更要做好心理準備。

由於前述原因，執行長比以前更有可能在一夕之間跌落谷底。2000年到2019年間，美國執行長平均任期從10年下降至不到7年；同一時期，全球執行長離職率從原本的13％左右上升至將近18％。由此可見，即使有穩定的經濟環境保障公司利潤，高階管理人面臨的困境仍可能不堪負荷，況且事實正如通用汽車（General Motors）執行長瑪麗．巴拉（Mary Barra）所言：「我萬萬想不到，走上執行長這條路竟會如此孤獨。以前無論如何總有個主管，可以經常找他商量，但突然之間，你身邊再沒有人為你指點迷津。」

可以想見，即使是經營小生意或非營利組織，身為領導人會遇到的難題，多半和大型上市公司執行長的遭遇大同小異，因此我們相信，經營大公司的一流執行長所提出的見解，應該能幫助絕大多數的人。

誰稱得上是21世紀一流的執行長？

所謂「績效頂尖的執行長」，究竟意味著什麼呢？說到底，影響公司獲利表現的決定性因素，往往不是執行長能夠控制的吧？的確，決定一家公司財務成敗的種種因素，至少有一半都不是現任執行長能控制的，例如：公司過去的研發投資、上任後接手的負債水準、地區GDP成長、產業趨勢⋯⋯儘管如此，這也表示提升公司獲利的關鍵因素，約有45％全繫於執行長一人之手。我們要找的，就是在高階領導人使得上力的方方面面，有本事扭轉乾坤的那些執行長。

究竟是哪些執行長能脫穎而出呢？說到最優秀的執行長，大家馬上會聯想到幾位有人氣又敢言的創辦人兼執行長，像是傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、華倫．巴菲特（Warren Buffett）、馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）和伊隆．馬斯克（Elon Musk）。的確，他們已經受到大量報導與討論，也在我們的200位執行長名單占有一席之地，但是在訪談階段，我們刻意把創辦人兼執行長的數量降到最低，畢竟這樣的執行長因為本身大量持股，行事上往往不像一般執行長綁手綁腳。

在我們的樣本中，微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）就是一位非創辦人的執行長。軟體巨頭微軟實現了引人注目的文化轉型，幕後推手正是納德拉，他大膽的創舉促成公司成長，也因為平常要照料罹患腦性麻痺的兒子，他的領導風格更別具同理心。

同樣列入研究樣本的資生堂（Shiseido）執行長魚谷雅彥（Masahiko Uotani），曾在日本可口可樂（Coca-Cola）任職，經歷五位執行長，在他們的領導下工作，擁有近二十年管理經驗，在他擔任執行長期間，可口可樂成為日本獲利最高的汽水品牌。後來，他受命為資生堂史上首位外聘執行長，將過去的可口可樂經驗融入領導方針，不但賦權員工也大刀闊斧改革，徹底改造了這家有150年歷史的日本美妝大廠。

我們也納入洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）執行長瑪麗蓮．休森（Marillyn Hewson）。休森九歲時，她的父親心臟病發驟逝，留下母親獨力扶養五個孩子，這樣的成長經歷，是她日後領導風格始終虛懷若谷的一個原因。休森的求學路上從沒想過，自己有朝一日會當上洛克希德馬丁公司的執行長，靠著客戶第一的經營策略，將這家公司打造成全球規模最大、最具影響力的國防工業包商。

還有澳洲西太平洋銀行（Westpac）執行長蓋爾．凱利（Gail Kelly）。凱利早年曾在辛巴威擔任學校教師、在南非擔任銀行櫃員，這樣的職涯經驗形塑了她明快不囉嗦的領導風格。後來，她成為西太平洋銀行執行長，任內讓這家澳洲歷史最悠久的銀行現金收益倍增，並獲權威評級機構晨星（Morningstar）封為「2014年度執行長」。

我們名單上的每一位執行長各有獨特的背景與經歷，造就他們成為今日的領袖人才。雖然他們各有不同，卻都一樣在執行長職位上表現傑出，而我們會透過訪談研究，揭露他們卓越超群的原因與方法。

是什麼讓頂尖執行長脫穎而出？

我們對樣本中每一位執行長進行長達數小時的訪談，也常為了深入了解而將訪談分為多次進行。訪談的目的不只是要蒐集資訊，也是為了激發這些領導者反思，自己過去採取某些行動的理由。為了協助受訪者達到這個覺察程度，我們利用源自臨床心理學的訪談技巧「階梯法」，藉由各式各樣的探詢方法，像是說故事、拋出激發思考的問題、進行假設性思考、角色扮演，以及繞回討論先前發言，一層一層揭露受訪者抱持某種看法、採取特定行動的原因。

過程中，首先不言而喻的是，儘管聖邁可斯領導力論壇的客座講者，都將執行長職務歸納成三個重點，但顯然每一位受訪執行長的工作，都複雜到數字「3」不足以概括。我們從訪談中歸結出執行長的六項關鍵責任，包括：制定方向、凝聚組織、透過領導階層動員、團結董事會、連結利害關係人、管理個人效能，而且每個責任大項底下各有一些關鍵能力。舉例來說，「制定方向」的關鍵能力包含決定願景、選擇戰略及分配資源；「凝聚組織」的關鍵能力包含文化、組織設計及人才管理。隨著訪談接連展開，有越來越多受訪執行長證實我們的結論，認為這六大責任及其關鍵能力都是勝任執行長一職的要素。

說到頂尖執行長的特質，其實是他們面對六大責任時秉持的心態，還有針對各項關鍵能力採取的行動。套句美國工業集團伊頓公司（Eaton）前執行長柯仁傑（Sandy Cutler）的話，正是因為這樣的人格特質，真正傑出的執行長「才能成大氣候，而不是做小家子，換句話說，他們用放大個人效能的方式，把時間花在只有他們能做的事情上，不會糾結於無關緊要的小節」。

我們研究的其中一部分，就是觀察頂尖執行長分配給這六項責任的時間，會不會隨著任期增長而改變，是否依循某種模式或生命週期？比方說，他們在任職早期，是否會比後期花更多時間制定公司方向、重新設計組織？我們甚至請受訪執行長完成一項活動：首先將任期分為前18個月、後18個月，以及兩者之間的階段，然後請他們自評在這三個不同的時期，六項責任之間的相對重要性，並據此分配各項責任的「重要性」百分比。

我們仔細觀察過這份數據後的結論是，沒有什麼明顯的模式。當下實際的商業情境，再加上執行長本身獨特的能力與偏好，兩者千絲萬縷的相互作用，決定了執行長對於六大責任的優先順序考量。我們最大的心得是，雖然每一位執行長各有不同的做事方法，但是在任內每一個階段，他們對六大責任都會慎重以待。最優秀的執行長不論何時，都會面面俱到兼顧這六項責任，差別只在於為了因應外部或內部環境，需要著重的責任項目有所不同。

我們依照執行長職務角色六大責任，將這本書劃為六個部分，分別探討頂尖執行長面對各項關鍵責任時，讓他們脫穎而出的致勝心態。你會看到每個部分都細分為三章，詳述如何將這些心態落實在執行面上，而且每一章不但會介紹最成功的做法，也會說明優秀的執行長是如何做到的。

在這本書的最後，我們會退一步思考，談談執行長該如何決定六大責任的優先順序，如何順利過渡到執行長職位及圓滿卸任，此外也會談到執行長工作未來的發展趨勢。

第16章　時間與精力實踐：管理一系列衝刺

在我們訪談的頂尖執行長中，對於如何控制時間和精力時，他們確實有一些共同點……

……「張弛有度」的行程表

……明確區隔公務時間和私人生活

……在日常工作中注入活力

……量身打造支援團隊



「張弛有度」的行程表

毫不意外地，頂尖執行長對於時間的使用都非常有條理，就像萬事達卡的彭安傑所說的：「時間是你最寶貴的資源，而且是有限的。老實說，頭兩年真的很艱難，我的時間管理並非一帆風順，一開始我做得很糟糕，因為我什麼都想做──溝通、了解別人、領導變革、尋找我可以建立新關係的人脈，以及讓他們傳遞我的訊息。」可惜事與願違，他的生活變成了這樣：「當時，我正在亞洲出差，所以睡得很不好。當我晚上11點回到飯店房間時，有100封來自美國的電子郵件等著我回覆，而我已經答應我的團隊，會在24小時內回覆每封郵件和每通電話。」

彭安傑發現他必須控制好自己的行程表，才有辦法「雨露均霑地」關注各項優先業務，並得以在馬不停蹄的開會間隙中，特別是在出差時，挪出一些思考的時間。為此，他在行事曆中用不同顏色標注出差、會晤客戶、拜會監管機關、管理內部的時間，彭安傑說：「要是我沒有把時間用在對的地方，只要看一眼行事曆，就會非常清楚。我的幕僚長的主要工作之一，就是確保我的開會時間是合理的。」

有些執行長採用老式的作法：列清單，來應付繁忙的公務和行程，藝康公司的道格．貝克說：「到現在我都還是親手為自己寫下季度目標，我需要做些什麼？有時候就是開始尋找一名領導者這麼簡單的事。我的目標來自公司的年度目標，所以基本上就是落實公司策略需要做的事情，我就是這樣讓自己負責的。」貝克還會對他的目標清單做記號：一顆星表示他正在努力，圓圈表示快完成了，劃叉則表示已經完成。「這麼做顯然很簡陋，但是當很多目標還未啟動時，我就會告訴自己，我必須完成三件事才能出門。」

執行長不僅要求嚴格遵守行程表，但同時也要求高度靈活性，洛克希德馬丁公司的瑪麗蓮．休森說：「我每個月都會追蹤自己的時間，以確保自己在做實現目標所需的事情。但與此同時你必須意識到，執行長的工作每天都不一樣，事情往往說來就來，如果你沒有一個嚴謹的框架，你就會一直在處理眼前的危機，或是做一些非必要的事情，而且因為你沒有一個好的工作節奏，所以你無法授權。如果你收到一條訊息：『我們希望你下星期來白宮一趟。』你必須有足夠的靈活性來調動一切。」

有些頂尖執行長會在他們的行程表中安排一些開放時間，Majid Al Futtaim公司的阿蘭．貝賈尼就對未預訂的時間設定了一個擴展目標：「我其實希望有七成的時間是我能自由運用的，這樣我就能思考、反省，並有能力在遇到重大事情時及時處理。這是一場鬥爭，但我還未失去希望！如果我能成為多餘的人，也就是說，絕大多數事情都能按照我的預期完成，而且不需要我親自坐鎮在辦公室裡，那我就是個成功的執行長。這代表我們已經具備了讓組織蓬勃發展所需的力量、頭腦和肌肉。」

由於有這麼多事物想瓜分執行長的時間，任何系統必須學會如何適時說「不」，才能發揮效用。高德美公司的弗萊明．厄斯寇夫解釋了他的生活哲學：「我並不認為一天當中的每個小時都必須屬於公司，這點對我來說非常重要，因為我不認為那樣算得上是個優秀的執行長。我很重視平衡的生活與保持身材，因為執行長這份工作勞心勞力且耗時。」他表示為了享有平衡的生活：「當有人打電話給我，說：『我想請你來當主講人。』『你想參加這場會議嗎？』或『我們一起吃個飯吧？』我必須學會說不。一開始說不會讓人覺得很為難，因為人們都是出於好意來邀約的，所以禮貌地拒絕是很重要的。委婉拒絕別人之後，重點便成了我如何讓我說『是』的那些時間發揮最大成效。」

西太平洋銀行的蓋爾．凱利就如何管理耗時的外部活動分享了最後一個建議，她說：「當我不得不舉辦一場公司晚宴時，我一定會走到每一桌或整個宴會廳，但是到了該走的時候，我就會離開。」她的團隊在這方面也發揮了作用，他們會把她帶到下一組以加快速度，或是幫她低調地離場，凱利說：「明天又是忙碌的一天，我知道我需要控制自己的精力，所以我會很有紀律地坐上車並且開車回家。」

時間管理至關重要，但也相對機械化。執行長要想有效利用時間，必須管理好自己的精神和情緒狀態，而這首先要公私分明。

前言　執行長的工作，到底是什麼？

我們身為執行長的顧問，深知執行長扮演的角色影響非同小可。平均而言，財務績效表現前20％的執行長，任職期間每年產出的「整體股東報酬率」，較其他表現平平的執行長高出2.8倍。更確切地說，假設現在你相中某家標普500指數（S&P 500 Index）榜上有名的公司，用1,000美元買入基金，那麼按照歷史平均值估算，十年後這筆投資會成長到將近1,600美元；但如果你當初投資的公司，領導大局的是一群績效前20％的執行長，則會獲得超過10,000美元。這差別可大了。

打從20世紀中開始，用執行長的績效來預測一家公司...

一堂大師克，獻給所有追求卓越的人

──朱名武Frank Chu，麥肯錫台北分公司總經理

我的麥肯錫同事卡羅琳．迪瓦（Carolyn Dewar）、斯科特．凱勒（Scott Keller）和維克拉姆．馬爾霍特拉（Vikram Malhotra）的著作《麥肯錫認證的執行長思維》首次出版時，我即意識到這些洞見對台灣企業界的相關性和迫切性。儘管台灣企業領袖面臨眾多獨特的機會與挑戰，這些挑戰與全球各地企業領袖所面臨的挑戰非常相似。

本書於2022年3月首次出版，當初並無中文版，台灣企業領袖少了這本參考寶典。如今中文版的出版讓我們能夠填補這個缺口，讓台灣CEO也能夠深入探究改變了全球領導作法的洞見。

想像全世界最頂尖的CEO大師開課，分享他們成功的祕辛──這就是本書的內容。麥肯錫展開了縝密的研究計畫，分析超過20年的資料，涵蓋來自3,500間上市公司的7,800名CEO，分布於70個國家及24種產業。本書作者找出了帶領公司脫穎而出成功的CEO，並將他們的智慧歸納這本基礎指南。

為探究他們成功之道，卡羅琳、斯科特和維克拉姆與67位高效CEO進行了深度訪談。本書以極富洞見的方式彙整了他們的研究結果。內容揭開了CEO這一角色的面紗，揭露了讓這些領袖達成非凡效益的六種思維模式。這本書是一個工具箱，一堂大師課，同時也是一本CEO全面手冊，在現今複雜且變化多端的環境下給追求卓越的CEO指引方向。

分享並貢獻智慧的全球知名CEO包含薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella，微軟）、傑米 ．戴蒙（Jamie Dimon，摩根大通）、包必達（Peter Brabeck-Letmathe，雀巢）、赫伯特 ．海納（Herbert Hainer，adidas）、利德．哈斯汀（Reed Hastings，Netflix）和平井一夫（Kazuo Hirai，Sony）。他們提供的珍貴經驗教訓，超越了產業與地理的分界。這些領袖所執著的議題與台灣企業領袖一樣：如何用願景啟發全公司？如何吸引並培育最優秀的人才？如何改善組織的文化、思維模式與行為？如何分配自己的個人時間，兼顧到帶領公司需要承擔的所有責任？

本書不只彙整了最佳實務做法。其中還包含有關韌性、創新與策略魄力的相關論述。對台灣企業領袖來說，在應對我們市場獨特的挑戰時，這些經驗學習有高度的相關性與重要性。不論是面對突飛猛進的科技進步、國際貿易政策的變化或是對永續商業作法的需求，本書提及的大原則都適用。

此書中的一項核心學習為大無畏的心態，這對任何希望達成持久影響力的台灣CEO來說是一項不可或缺的特質。大無畏心態指的是採取大膽的作為，不論這是進入新市場、改變業務模式或是帶領組織轉型。當他人看到的是障礙，擁有大無畏心態的CEO須能看到機會並且果斷行動。

其他重要面向包含動員內外部的利益相關方以及讓雙方能有一致共識。在現今互相連動的世界裡，台灣CEO的角色範圍其實超越了組織，甚至超越台灣。有效的領導者須能夠管理與監管單位、投資人、客戶、董事會與社會大眾的關係。此書提供了勝任CEO這個多面向角色的架構與策略。

《麥肯錫認證的執行長思維》不只是一本書，對於任何希望成就非凡的CEO或業務領袖來說，是一項關鍵資源。本書為台灣領袖提供了洞見寶庫，這些洞見可隨台灣獨特的狀況調整應用，不論你帶領的是一家上市公司、家族企業、一間大公司內部的一個事業單位或是非營利機構。在閱讀本書時，我鼓勵大家思考這些傑出領袖分享的經驗教訓，並想想如何將這些思維模式融入個人的的領導之旅中。邁向卓越的路途雖然充滿挑戰，但是回報無窮，而本書能夠協助您帶著自信與明確的方向駕馭這趟旅程。

一堂大師克，獻給所有追求卓越的人

──朱名武Frank Chu，麥肯錫台北分公司總經理

我的麥肯錫同事卡羅琳．迪瓦（Carolyn Dewar）、斯科特．凱勒（Scott Keller）和維克拉姆．馬爾霍特拉（Vikram Malhotra）的著作《麥肯錫認證的執行長思維》首次出版時，我即意識到這些洞見對台灣企業界的相關性和迫切性。儘管台灣企業領袖面臨眾多獨特的機會與挑戰，這些挑戰與全球各地企業領袖所面臨的挑戰非常相似。

本書於2022年3月首次出版，當初並無中文版，台灣企業領袖少了這本參考寶典。如今中文版的出版讓我們能夠填補這個缺口，讓台灣CEO也...

好評推薦
推薦序　一堂大師課，獻給所有追求卓越的人／朱名武
前言　執行長的工作，到底是什麼？

Part 1　制定方向：大無畏的心態
第1章　願景實踐：重新定義戰局
找出交集，放大優勢
追求獲利，更要看見意義
回首過去，展望未來
納入各路主管，集思廣益

第2章　戰略實踐：大動作革新要趁早且頻繁
做一個不同凡響的未來主義者
留意不利因素
像老闆一樣行動
定期使用「強心手段」

第3章　資源分配實踐：像局外人一樣行動
以零基為起點
化零為整，眾志成城
管理要看「里程碑」（而非年度預算）
創造多少，就要消滅多少

Part 1 重點摘要 「大無畏」的心態

Part 2　凝聚組織：把軟事情當作硬道理
第4章　文化實踐：找出最重要的那一件事
改造工作環境
以身作則
改變要有意義
測量重要的改變

第5章　組織設計實踐：兼具靈活與穩定
停止搖擺不定
注重當責
以「螺旋思維」取代「矩陣思維」
做「聰明」的選擇

第6章　人才管理實踐：（請勿）以人為先
釐清高價值角色
別忘了「左截鋒」
找出意想不到的人才
打造板凳後備軍

Part 2重點摘要　把軟事情當作硬道理

Part 3　動員主管階層：做好團隊的心理建設
第7章　團隊組成實踐：創造一個生態系
選才首重能力與態度
迅速處理，公平對待
維繫關係，保持距離
營造超越直屬團隊的廣泛領導聯盟

第8章　團隊合作實踐：把光環獻給團隊
讓團隊做只有團隊能做的事
訂立「第一團隊」守則
結合數據、對話與速度
投資團隊建立活動

第9章　營運節奏實踐：讓公司隨著韻律運行
設定模式與步調
拼湊全局
指揮交響樂團
要求嚴守執行紀律

Part 3重點摘要　做好團隊的心理建設

Part 4　跟董事會打交道：輔佐董事為公司帶來貢獻
第10章　董事會關係實踐：建立信任基礎
盡可能透明溝通
強化執行長與董事長的關係
主動和每一位董事建立關係
讓董事會接觸公司管理層

第11章　董事會能力實踐：利用賢哲耆老的智慧
劃分職責
具體說明選任條件
教育全體成員
鼓勵自我更新

第12章　董事會議實踐：專注於未來
先進行閉門會議
推動前瞻議程
站在董事會成員的角度思考
讓董事會自治

Part 4重點摘要　輔佐董事為公司帶來貢獻

Part 5　連結利害關係人：先找出他們的「為什麼」
第13章　社會使命實踐：影響大局
明確企業的社會使命
將社會使命融入公司的業務核心
發揮優勢、有所作為
在必要時表示立場

第14章　與利害關係人互動實踐：了解本質
妥善控制花在「外部」的時間
了解利害關係人的「為什麼？」
盡力收穫新想法
對外部維持單一的說法

第15章　見真章時刻實踐：保持高昂的士氣
定期對公司進行壓力測試
成立一個危機指揮中心
把眼光放遠
執行長應展現個人韌性

Part 5 重點摘要　與利害關係人連結

Part 6　精進個人效能：做只有你能做的事
第16章　時間與精力實踐：管理一系列衝刺
「張弛有度」的行程表
明確區隔公務時間和私人生活
為日常工作注入活力
量身打造你的支援團隊

第17章　領導模式實踐：實現你的「To-Be」清單
展現始終如一的品格
順應公司的需求
尋求持續發展
永遠帶給人希望

第18章　視界實踐：保持謙遜
從不居功
當個服務型的領導人
打造多樣化的「軍師團」
真心感恩自己有機會坐上大位

Part 6 重點摘要　做只有你能做的事

結語 成就他人、造就自己的卓越思維
謝辭
附錄A　卓越CEO的高效工具
附錄B　67位卓越CEO簡歷
參考文獻

好評推薦
推薦序　一堂大師課，獻給所有追求卓越的人／朱名武
前言　執行長的工作，到底是什麼？

Part 1　制定方向：大無畏的心態
第1章　願景實踐：重新定義戰局
找出交集，放大優勢
追求獲利，更要看見意義
回首過去，展望未來
納入各路主管，集思廣益

第2章　戰略實踐：大動作革新要趁早且頻繁
做一個不同凡響的未來主義者
留意不利因素
像老闆一樣行動
定期使用「強心手段」

第3章　資源分配實踐：像局外人一樣行動
以零基為起點
化零為整，眾志成城
管理要看「里程碑」（而非年度預算）
創造多少，就要消滅多...