【序】

（推薦序）

推薦序　給出青少年回饋前，請先加上幾句話

陳志恆

在某一次對家長的演講中，有人提到：「一代不如一代。」現場學員頻頻點頭。我邀大家認真思考：「真的一代不如一代嗎？」

如果是真的，那麼我們的生活品質應該是倒退與下降的。顯然，比起五十、一百年前，也就是我們的童年或父母、祖父母的年代，現代人過著更便利的生活，享受著更先進並人性化的科技成果。

人類文明會不斷進步，肯定不是「一代不如一代」，而是「一代超越一代」。

然而，不管是家長、老師、教練或企業主管等成年人，卻常會有種「年輕人越來越不堪一擊」的感覺。不只現在，自古以來，成年人常嫌棄年輕人遠不如上一代強，甚至覺得年輕人很難教。

問題就出在世代差異：當我們長大後，忘了自己也曾年輕過。我們很少認真思考，在十到二十五歲這段人生最迷惘、身心變動最為劇烈的時期，年輕世代內心的渴望與需求到底為何？

我服務的對象有很多是學校老師，他們告訴我，越來越不知道如何規勸或糾正孩子的問題行為。即使只是給予友善且基於事實的建議，孩子都不願意接受；甚至會板起臉孔或露出一副委屈到不行的樣子。

這正是《10到25：激勵年輕人的科學》一書中，作者談到的「導師困境」。

身為青少年的指導者，你想提醒或要求孩子改善言行或知識技能，明白、直接或者有些嚴厲的回饋，會讓青少年感到被冒犯；但態度委婉或不直接說清楚，又得忍受青少年差勁的表現。

究竟該怎麼表達，才能讓青少年聽得進去，並願意採取行動？

本書作者大衛．葉格透過長期且嚴謹的科學研究，得出重要的結論：成人若能同時給予「高期待」與「高支持」的回饋或建議，最能讓青少年接受，同時激勵年輕人的積極性與主動性。

他發現，十到二十五歲的年輕人，有著強烈的「地位」與「尊重」的需求——他們希望在人際關係中取得一席之地，也強烈渴求被視為重要與有價值的人。

如果你是一位高中老師，當你因為學生常遲交作業，而找他來談話時，孩子首先會敏感地意識到你們之間的權力差距，設法與你爭奪關係中的「地位」。

當你攤開孩子這學期的作業繳交紀錄，要求他改善時，青少年感受到自己正處在下風。他的心理地位受到威脅，因而心生對抗。

積極對抗是不斷反駁你的糾正，與你爭辯，並表現出高傲無禮的態度；消極對抗則是表面答應，但實際上依然故我，甚至直接擺爛。

如果你的口氣輕蔑，說出比較多負面評價時，青少年會覺得顏面盡失，放大內心的無能感，覺得自己一無是處、毫無價值。他們不相信自己做得到，當然就不會設法改變。

大衛．葉格告訴我們：「地位和尊重對年輕人來說，就像食物和睡眠對嬰兒一樣，是核心需求；當這些需求得到滿足，可以激發更好的積極性和行為。」

所以，如果你能讓孩子知道，你對他寄予厚望，同時小心保護他的自尊，避免讓他感受到心理威脅，也就是透過「高期望」與「高支持」並行的方式給予回饋，就能有效激勵青少年做出改變。

下次，當你要給青少年一些建議時，不妨在建議前加上一句話：「我想和你討論這個問題，是因為我相信你做得到，而且可以表現得更好。」這句話本身，同時滿足了青少年「地位」與「尊重」的兩大心理需求。接著再中肯明確地說出你想給予青少年的回饋，孩子不但更能接受，還更可能付諸行動。

《10到25：激勵年輕人的科學》一書中提到一個長期以來，我們對青少年發展的觀點，亦即「無能模型」。無能模型假設青少年的大腦發展尚未成熟，缺乏自我控制與理性決策的能力，因此大人要幫助青少年思考得更清晰。作者反駁這種說法，認為無能模型與事實有所出入。孩子不是沒能力想得更清楚，而做出魯莽、草率或有風險的決定，而是對於「地位」及「尊重」有更高的渴求，因此妨礙了他們的理性抉擇。

這也是為什麼，數十年來在校園中不斷進行的反毒、反菸、安全性行為等宣導，最終成效不彰。因為這些宣導口號或標語，都暗示青少年是毫無判斷能力的無能之人，與青少年渴望獲得地位與尊重，完全背道而馳。

以吸菸為例，書裡提到許多成人是從青少年就開始吸菸，顯然吸菸對青少年具有某種意義。就好像成年禮一般，吸菸讓青少年感受到自己已經長大，足以獨當一面，可以掌握自己的身體及生與死。

這讓我想到，現今青少年人手一部智慧型手機，也多半擁有社群媒體帳號，上了國中之後，沒有手機的孩子是極少數。儘管大人深知大量接觸手機或社群媒體，對青少年大腦發展及心理健康有種種負面影響，孩子也知道自己容易失控或上癮，但仍擋不住青少年對於擁有個人手機的強烈渴望，為什麼？

也許，擁有一部自己的手機，也是長大、獨立與成熟的象徵。

那麼，對於培養孩子健康上網及善用數位工具的習慣，我們是否也能借鏡書裡提到的案例及激勵策略呢？或許值得一試。

我推薦任何青少年的家長或老師，一起閱讀這本書；你若需要帶領或指導職場新鮮人，這本書也會使你茅塞頓開、獲益良多。

年輕人不是難溝通，是我們還沒找到通往他們內心世界的路徑，而這本書就是能為你指路的地圖。

（本文作者為諮商心理師、暢銷作家，曾為中學輔導教師，現任臺灣NLP學會副理事長）



（推薦序）

推薦序　和年輕世代最有效的溝通策略：打造腦中教練

李佳達

你是否曾經需要面對青少年的種種「離奇」行為？或者做為家長、教師，總在為如何激勵他們而傷透腦筋？那麼，讓我為你介紹一本改變思維的必讀之作——《10到25：激勵年輕人的科學》。這本書由發展心理學家大衛．葉格所著，他被譽為當代「最棒的發展心理學家」。

他的研究結合神經科學與心理學，為我們剖析青少年大腦的祕密，揭示如何用「高標準×高支持」來激發他們的潛能。

當腦中教練遇上女孩戰爭

我是雙胞胎女兒的爸爸，女兒們為了各種事情打鬧吵架都是平凡的日常，這個時候，如果你敢用所謂的三明治稱讚法：先誇一頓，接著給出你的建議（批評），再補上一句讚美。看似無害，但通常結果就像加熱悶燒鍋，反而讓兩個人「爆」得更慘。

但這本書讓我學到了一種新方法：不再當爭吵的裁判，而是轉型為一位「腦中教練」。

書中提到一位名叫羅瑞娜的媽媽，她面對兩個女兒的爭吵時，不再直接介入，而是問她們：「女孩們，我會問妳們什麼？」這問題一拋出，屋內瞬間安靜。小女孩們嘆氣後回答：「妳會問我們爭吵的目的，以及能否找到方法讓我們倆都滿意……因為妳愛我們，希望我們長大後能夠獨立。」接下來，羅瑞娜只需簡單確認：「那麼，妳們可以自己解決這個問題嗎？」她們喊著「可以！」然後氣沖沖地去討論，但矛盾最終也因此化解。

從前，她需要花四十五分鐘安撫，現在只需十五秒便解決。對我來說，這就像打開了思維新大門——提問，而非命令，正是這「腦中教練」的核心。

NBA教練的奇蹟：從平庸到卓越

另一個讓我印象深刻的故事是聖安東尼奧馬刺隊的投籃教練奇普．恩格蘭。

奇普被譽為「投籃醫生」，他曾在馬刺效力十七年，提高了數十位的球員的投籃命中率，還幫馬刺贏了兩次總冠軍，他的獨門絕技不在於大刀闊斧地改造，而是專注於微調，協助球員建立起自己的「腦中教練」。例如，他指導名人堂球員東尼．派克時，並不是直接指責他投籃技術差，而是從信任開始，他對派克說：「無論順境、逆境還是各種情況，我都會支持你。就算一開始效果不理想，我也不會拋棄你。」

這一承諾，十年如一日，派克的投籃逐漸進步，最終躋身名人堂。奇普對球員寄予厚望，認真對待他們，也會在整個過程中支持他們。這就是為什麼他的球員們足夠信任他，願意鼓起勇氣去做出改變。

雷納德的蛻變：細節中的魔力

另一位知名球星科懷．雷納德剛加入球隊時，由於投籃姿勢略顯笨拙，教練團中大多數人都認為他應該打掉重練。然而奇普認為，只需「小幅調整」便可。他指出雷納德肩膀過於用力，建議改變出手點。「試著用手腕，而非整個肩膀發力。」這句話聽來簡單，卻成為他投籃準確度提升的關鍵。雷納德在奇普的精心指導下，不斷打破自我極限。

教練的智慧：挑戰與支持的完美平衡

奇普的哲學是挑戰與支持並存。他不僅要球員追求卓越，更會尊重他們的自主性。他經常說：「這是你的劇本，我只是幫你修改。」如此一來，每位球員都感覺自己是進步的主人，而非被逼迫改變。

甚至在夏季訓練營中，奇普會讓年輕球員自主管理訓練。在短短兩週內，他們便能自主進行訓練，並學會自我回饋。這不僅讓球員技術提升，更培養出持續進步的能力。

讓「腦中教練」成為一種思考習慣

從羅瑞娜處理孩子的爭吵，到奇普帶領球員超越極限，這些故事都指向一個核心：建立「腦中教練」。這不僅是對應年輕人的一種有效的溝通方法，更是透過引導，讓年輕人建立自己的思考習慣的過程，才會是真正讓他們在挑戰中成長，在支持中進步的動力。

（本文作者為世界觀學院創辦人、思考習慣訓練首席講師）



前言 　如何充分發掘年輕人的潛力

無論你走到哪裡，似乎都會聽到年長者帶著悲觀和絕望的口吻描述當今的X世代、千禧世代和嬰兒潮一代的年輕人。在我擔任發展科學家十八年，和身為家長的十三年裡，我在孩子們比賽的露天看臺、大公司董事會會議室裡，以及我所任教學校的飲水機旁，都聽過這樣的話：「年輕人對什麼都不在乎。」「他們說著不同於一般人所說的語言。」「他們覺得自己有權這麼做。」「他們太過敏感。」試想這樣的景象，如果年長者與十歲到二十五歲年輕人的互動方式能夠讓下一代感受到啟發、熱情，並準備好做出貢獻，會不會更好一點？而不是讓他們成天無所事事、憤怒、擔心或不知所措。

如此一來，管理者的工作將變得更加輕鬆，因為他們的年輕員工將更積極進取、自立自強；父母會更高興，因為他們不必擔心孩子變成難搞的青少年；教育工作者會感到更有成就感、更少倦怠，因為他們可以幫助壓力過大或無所事事的新世代年輕人。我們所有人都能充滿信心地彌合代際之間的鴻溝，而不會引發彼此間的口水戰。

我在傑出管理者、父母、教育者和教練之中看到了這個美好世界。我研究他們的行為和說話方式，並根據假設、實驗、數據和結果，理解它們為什麼有效。我寫這本書是因為想分享我所學到的祕密、為那些想要在與十到二十五歲年輕人互動時，親身體驗這個更美好世界的人而寫，並展示如何停止與下一代的衝突，且激勵他們。

這本書的想法來自大約十年前，我所做的一項簡單觀察：許多受人喜愛，且能促進青少年健康和福祉的計畫，效果都十分有限——這點令人感到吃驚。例如，一九八○年代中期，美國聯邦政府發起「勇敢說不」的運動，鼓勵年輕人向香菸、毒品或酒精說不。這項運動不僅未能遏止青少年濫用藥物，而且經由研究發現，它甚至增加了吸菸和其他藥物對青少年的吸引力。

之後，政府還嘗試了一項名為「抵制藥物濫用教育」的計畫：穿著制服的員警會走訪教室，傳達濫用非法物質的零容忍政策；官員們為學生們上課、分發免費贈品，如螢光筆、腰包、保險桿貼紙和T恤等，當時全美國有百分之七十五的學區都在實施該計畫，不過一樣起不了太大作用，甚至還有研究發現，該計畫使學生對毒品產生更大的好奇心，也因此增加了使用毒品的比例。

也就是說，專家們吹捧的計畫很少產生效益。不過有趣的是，相同或類似的計畫對年幼孩子卻有效。於是我開始思考一個問題：為什麼我們積極影響年輕人步入正軌的能力，在青春期到來的那一刻突然消失了？我了解到，幾乎沒有一位管理者、父母、教育工作者或是教練，知道如何在真正重要的時刻，對年輕人說正確的話，他們宛如一道謎題。而且不幸的是，多數年輕人得到的建議對他們來說並沒有幫助，甚至因此感到絕望、挫折、憤怒，並讓年輕人更不願意傾聽。這樣的循環在世界各地一再重複著，讓年輕人和成年人疲於應付。在此舉兩個故事來說明。

導師困境

一天，我和一位老朋友亞歷克斯．史威尼醫師在舊金山喝咖啡。他是一位外科醫師，身材高大、英俊，自高中和大學擔任四分衛以來，別人向來對他言聽計從。從美國一所頂尖醫學院畢業後，他獲得了享有盛譽的獎學金。他目前在一所頂尖醫學院擔任教授，專攻耳鼻喉醫學。

亞歷克斯花了很多時間研究人工耳蝸，幫助人們恢復聽力。但他有一個問題，需要聽聽我的建議。

亞歷克斯當時負責監督二十歲出頭的醫科學生和住院醫師，當他們搞砸某件事情時，他會給他們清楚又直接的回饋，例如他們需要進行不同的評估或尋求他人意見。但這些住院醫師似乎沒有因此改正錯誤——他們不斷犯相同的錯誤，就好像他的話被當成耳邊風。亞歷克斯不明白為什麼會如此。

「這真是令人沮喪。」他告訴我。他花了一整天時間幫助他的病人，卻無法讓他的指導學生聽進他說的話。

另外還有則故事。在撰寫這本書時，我花了近一年的時間，追蹤了一位新進直屬主管和他二十三歲的下屬。他們在一家著名的大型時尚配件公司工作，身處時尚界，年輕人的重要性不容小覷，因為他們比資深從業者更了解流行趨勢。從現實的角度上來說，管理者的成功取決於年輕員工是否有勇氣提供誠實的意見，但這名下屬並沒有這麼做。她的經理讀了每一本管理類書籍、追蹤每一位商學院教授的IG、收聽每個 Podcast 節目、關心下屬的職業生涯，但這些傳統做法都無法發揮作用。一天，在與高層管理者的會議上，這位直屬主管向這位年輕員工拋出一個簡單的問題，想徵求她的意見，但她回答得很糟糕，高層管理者因此留下了不佳的印象。當他們進行事後分析時，主管告訴她錯失了一個分享自己的想法、為自己爭取升遷的機會。該名下屬淚灑現場，主管則感到非常沮喪。想不到，這位年輕員工竟覺得自己受到了不公平的批評和刁難，認為主管不相信她，並在高層面前讓她難堪，讓他不會因為她的失敗而受到指責，雙方因此有了一道鴻溝。主管試圖提升她的職業生涯，她卻覺得自己在公開場合受到羞辱，私下也得不到支持。一個月後，她提出了辭呈。

「讚美三明治」真能奏效嗎？

亞歷克斯和這位主管陷入了所謂的「導師困境」，指的是我們很難辦到批評他人的同時，還能夠激勵對方，因為批評容易摧毀他人的信心。這是一個兩難的困境，領導者感覺自己在兩個糟糕的選擇之間左右為難，他們要不就是忍受糟糕的表現（而且態度還得友善），要不就是要求高績效（但同時顯得冷酷），可是這兩種選擇都不理想。很多時候，即使年輕人和年長者都帶著希望彼此成長的心態在互動，但結果往往都讓彼此感到沮喪或被冒犯。

「導師困境」最早是由史丹佛大學社會心理學家傑佛瑞．科恩提出。科恩在研究大學教授對本科生的論文寫作或是報告給予嚴格的批評時，觀察到一個令人費解的趨勢：學生們的論文初稿上寫滿了教授的評論，但二稿上卻幾乎沒有任何修改。科恩發現，教授們感到沮喪和洩氣，認為（就像亞歷克斯看待他的醫科學生一樣）：「我花了這麼多時間給予回饋，卻總是在浪費時間。他們從未修正任何需要修改的部分，我這麼做又有什麼意義？」

球隊教練也面臨同樣的困境——球員沒有根據回饋而修正動作；律師事務所合夥人在修改初級律師的法律文書時，也遭遇這個問題；產品設計師在批評實習設計師的作品時亦是如此；每位家長在孩子無視他們的要求時，也都經歷了這種情況。不論是哪一種狀況，領導者都在過於友善和過於嚴厲之間左右為難，而且無論如何選擇，事情都不會如他們所願發展。

那麼，我們該如何解決導師困境？許多人推崇「讚美三明治」的做法，方法是將批評夾在溫和的讚美之間，例如：「我喜歡你的熱情（正面），儘管你的工作表現低於標準，且需要改進（負面），但幸好你有良好的態度（正面）。」不難看出為什麼人們喜歡這種方法：夾在負面回饋意見的兩個讚美所提供的正面作用是負面意見的兩倍。得到正面回饋多於負面，何樂而不為？

問題在於，年輕人不喜歡讚美三明治的做法。原因是他們無從得知老闆、教練、父母或老師是否真心讚美。科學告訴我們，當年輕人受到權威人物的批評時，他們會問自己一個更深刻、更關乎生存的問題：「這位掌握我生活的人是否認為我無能？」在他們聽到批評的實質內容——關於如何更能實現目標的有用建議之前，他們必須有安全感。雖然讚美三明治試圖創造這種安全感，但問題是，那些讚美都是些不重要且與個人或職業成功無關的事情，並不能解決年輕人主要的恐懼。相反的，更證實了他們的恐懼：領導者認為他們無能，對他們實際的工作能力沒有說任何好話，更糟糕的是，還以為單憑空洞的讚美，就可以達到安撫年輕人的效果。

儘管「讚美三明治」的常見做法無法奏效，但它們依然普遍存在，這表明我們需要一種系統化的科學方法來激勵年輕人。

明智回饋

二○一四年，我與科恩及其他人發表了一項科學實驗，並提出一個簡單又可以有效解決導師困境的方法，稱之為「明智回饋」（Wise-Feedback）。我們讓導師在提出批評回饋的同時，附上一段明確而清楚的說明，解釋他們提出這些回饋的原因。所謂的明智回饋之所以明智，是因為考慮了年輕人的困境：他們不希望被要求達到不可能的標準，同時也不希望受他人輕視。

我們在中學生的某堂社會課進行了一項實驗，測試明智回饋的做法是否有效。這些七年級生在課堂上被要求撰寫一篇關於他們個人英雄事蹟的五段作文初稿。接下來，研究團隊會要求老師附上手寫的批評和建議—有的學生拿到治療組評語，有的則是對照組（儘管老師撰寫了評語，但不知道哪位學生得到了哪則評語，也不知道這個研究的目的）。

其中一半學生拿到治療組評語，上面寫著：「我之所以提供你這些評語，是因為我對你有很高的期望，而且我知道你能達到這些標準。」另一半學生則得到了模稜兩可的對照組評語：「我之所以對你提出這些評語，是為了對你的作文提供建議。」該評語並沒有明確傳達回饋的原因。

老師們將作文放在密封文件夾中交還給學生，這樣他們就看不到誰收到哪則評語。之後，學生們有一週的時間來修改作文，或者選擇不修改。

我們希望明智回饋能激勵治療組學生在修改過程中更加努力，而他們的反應的確令我們吃驚。收到明智回饋評語的學生，修改作文的可能性是對照組的兩倍：對照組中有百分之四十的學生修改了作文，而治療組則有百分之八十的學生進行修改。次年，我們在同一位教師的班級中，針對新學生進行了這項研究，要求學生主動修改他們的作文。我們想知道明智回饋是否能讓學生督促自己做得更好。結果再次證明了這個方法的有效性：相比對照組的二．二次，接受明智回饋的學生，修改了五．五次—次數增加了兩倍之多！

更重要的是，明智回饋帶來了更公平的結果。所有學生都能從中受益，而且那些屬於少數群體的學生（在本例中為黑人學生）受益最多。明智的回饋大幅減少了學生在修改意願方面上的種族差異。 這裡得出的結論是，當你以高標準要求年輕人，並明確表示相信他們能夠達到目標時，等於是尊重他們、認真看待他們。此時，年輕人會奮起迎接挑戰，因為尊重會帶來激勵。此外，你提升了所有學生的水準，並看到了更大的公平性。

我將在這本書分享許多如同明智回饋的例子。科學證明它們對許多人有正面的影響，正如我將要展示的，這些方式在跨越性別、種族或族裔、國家和宗教團體都能發揮作用，原因很簡單，這些實踐觸及了年輕人努力在成人世界中占有一席之地的核心意義。

幾年前，當我與亞歷克斯．史威尼醫師分享明智回饋研究時，他才意識到醫科實習生為何不願意聽他說話：因為他們感到害怕。他們認為他的批評回饋表明「亞歷克斯醫師認為他們不是好醫生」，而不是為了讓他們成為更優秀的醫生。

亞歷克斯因此改變了他的做法。他開始向住院醫師解釋，他提供批評回饋是因為他認為他們可以因此進步，而且他十分認真看待他們。就像實驗中的中學生一樣，這些年輕醫科生也做出了改變，他們更願意根據回饋，提升自己的醫療技能，並且更樂意得到批評。如今，亞歷克斯在他的醫學院管理一個頂尖的外科部門，他以取得出色的醫療成果，以及擁有正向文化培養醫生和留住最優秀員工而聞名。

十到二十五歲的大腦

對待十歲孩子的最佳方式，看似與對待二十五歲的年輕人不同。十歲的孩子通常還沒有發展出任何青春期的外在性徵；二十五歲時，他們很可能已經在部隊服役數年。但是光憑外表並不可信。事實上，在十歲到二十五歲的年齡之間，存在著隱藏的神經生物學和動機的相似之處。

十歲左右相當於青春期的開始，是生物學上的成年期初期。這段期間開始了荷爾蒙、大腦、身體和社交生活的一系列變化，這些變化的目的是為了培養能夠為群體生存做出貢獻的成年人。神經科學家證明了這種連鎖效應會一直持續到二十幾歲。二十四、五歲大腦的結締組織仍會受到周遭環境的影響，然而，這並非意味大腦還未成熟，它只是仍在適應、尚未定型。當你意識到當前全球經濟越來越重視技術培訓，導致朝向穩定的職業過渡期比以往任何一代人還要更晚時，就不難理解。

年輕人的大腦持續不斷適應環境，因為這有利於他們（和社會）的生存。這意味著十至二十五歲年輕人的大腦和動機的共同點，比多數人意識到的還要多。這是個好消息，因為我們可以從各種情況來學習普遍原則，在實施這些原則時，使我們與下一代的互動變得更好、讓生活變得更輕鬆。

對十歲的孩子來說，至少在他們二十五歲之前，持續影響他們動機的最重要改變會是什麼？是地位和尊重感。神經科學家表明，青春期時，大腦會尋求適應社會地位和尊重感，甚至早在身體其他部位出現性徵之前，大腦就開始渴望社會的獎勵。青春期開始（特別是性腺開始發育）使我們進入生殖成熟期，並調節睾酮和雌二醇等荷爾蒙，對大腦追求獎勵的區域（例如富含多巴胺受體、稱為伏隔核的區域）有著強大的影響，這讓我們的大腦渴望諸如自豪、欽佩和尊重等經歷，並使大腦厭惡痛苦的經驗，例如羞辱或羞恥感。從青春期開始，直到在社會扮演成人的角色，我們都渴望獲得更深刻、更有意義的尊重體驗，或者用人類文化學家的話來說——贏得聲望。

給予年輕人地位和尊重

每當年輕人與在社會上有影響力的人（管理者、父母、教育工作者或教練）互動時，就會突顯地位和尊重的重要。因為年輕人對地位的差異很敏感，他們會仔細琢磨我們字裡行間所說的每句話，解讀話語中隱藏的含義，以確定我們是否尊重他們。這造成了成年人在說話時想要傳達的意思，與年輕人從我們的話語中所聽到的內容之間存在著差異，這說明了明智回饋研究和亞歷克斯在醫院的經歷所發生的情況相同。年輕人收到出於善意的批評回饋，卻誤把話語解讀成「我不夠好」「你看不起我」，導致善意在他們耳裡成了另外一回事，也因此經常發生爭執，加劇代際之間的鴻溝，成為常見的衝突形式之一。

二○一○年代中期，我與共同研究者羅恩．達爾和卡洛．德韋克首度提出了地位和尊重的理論，這與社會觀點認為青春期標誌著「難以溝通」的普遍看法相矛盾。

我們提出的理論是，假設青少年只是有一系列未被滿足的需求。畢竟，我們不會因為嬰兒的哭鬧和煩躁不安，就定義嬰兒期是一個糟糕的年齡，相反的，我們了解他們必須在睡眠和食物層面得到滿足，才能成長和茁壯。因此，我們會弄清楚嬰兒是否餓了或是睏了，然後餵食或讓他們小睡。地位和尊重之於年輕人來說，就像食物和睡眠之於嬰兒，是一種核心需求，當這些需求得到滿足，就可以激發出更好的積極性和行為。

滿足年輕人的發展需求，可以杜絕他們做出讓成年人惱怒的糟糕行為。如果我們重視這些需求，那麼做為支持年輕人的父母、老師、管理者或教練，就能花更多時間為他們取得的成就感到自豪，確保孩子有能力成為社會的一員，減少抓狂的時刻。

給予年輕人地位和尊重，是明智回饋研究解決導師困境的方法。但是單憑這些還不夠。我想知道的是：領導者如何從一次性的提示，轉變為以高標準和高支持為特徵的整體關係，甚至是整體文化？

一旦步出實驗室，進入現實生活，我開始看到明智回饋策略如何對年輕人的生活產生實際的影響。其中一個意想不到的例子是指導美國的職業籃球選手。

【序】

（推薦序）

推薦序　給出青少年回饋前，請先加上幾句話

陳志恆

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然而，不管是家長、老師、教練或企業主管等成年人，卻常會有種「年輕人越來越不堪一擊...

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前言　如何充分發掘年輕人的潛力
導師困境
明智回饋
十到二十五歲的大腦
奇普．恩格蘭的故事
皮特和李奧娜的故事
第一部　了解十到二十五歲的孩子
第一章　錯誤認知
無法定期服用藥物的一群人
飽受質疑
「真相」運動
科學革命
嘮叨的父母
推翻無能模型
青春期困境
維吉麥研究
重新思考青春期荷爾蒙
伯奎斯特倡議
第二章　導師心態
地位競爭遊戲
職場中的導師困境
三種思維模式
三種思維模式框架的歷史發展
導師思維典範
導師思維為何有效
信念的作用
三種思維模式的來源與改變
第三章　代際分歧
代際衝突
代際分歧起源
隻字片語背後的意涵
導師定義
達成協議，而非休戰
彌合工作場所的代際鴻溝
社會問題的代際鴻溝
同愛天空
第四章　取得導師思維
岡本與塞吉歐
岡本的故事
塞吉歐的故事
第二部　導師心態實踐
第五章　透明度聲明
在教育場所與工作場域的兩個案例
執法需要公開透明
清楚說明自己的意圖
透明度聲明帶來的顯著影響
警務中的透明度聲明
使用透明度聲明的最佳時機
透明度聲明演說
訊息傳遞和機會
重複訊息的重要性
第六章　提問的重要性
兩個挑戰
羅瑞娜．賽德爾的故事
提問與導師心態
指點迷津衝動
提問的科學與實踐
積極回應與真誠提問
導師心態提問法
父母提問的日常技巧
蓋瑞和凱特
第七章　壓力
淺談壓力
嶄新的壓力科學
簡單但強大的干預措施
協同心態
協同心態的支持語言
塞吉歐三部曲
第八章　目的
為何要學習
解決方案
自我利益規範
促進健康飲食的方法
無聊但重要的任務
解決戴蒙．孟丘斯的目的問題
目的導向的技巧
第九章　歸屬感
兩個困境
歸屬感需求
故事一：在校園取得成
故事二：霸凌、壓力與報復
第十章　包容性卓越
創造出包容
物理學教會我們包容性
蘿拉．維加的故事
導師心態與包容性卓越
凱文．史塔森的導師心態典範
贏得聲望、歸屬感和能力
第十一章　促進未來的成長
帶來地位、尊重與未來成長的導師
培育未來的成長
尤里．特萊斯曼的導師心態
洞察一：觀察人們行走的路徑
洞察二：留意嶄新入口
洞察三：計畫未來的成長
如何如法炮製特萊斯曼的方法
第十二章　持續性的成長
夏令營研究
八年間的滾雪球效應
夏令營研究總結
尾聲 讓世界成為我們希望的樣子
附錄　實踐與應用篇
各章的逐項實踐練習與建議
第一章 反思自己與10到25歲如何互動
第二章　檢測自己是哪種心態的引領者
第三章　以導師心態彌合代際分歧的做法
第四章　找出非導師心態的運作
第五章　如何使用透明度聲明實踐導師心態
第六章　如何透過提問實踐導師心態
第七章　如何化解孩子與下屬的壓力
第八章　父母與主管如何激勵年輕人
第九章　快速交友協定有效建立歸屬感
第十章　如何組織導師委員會提攜年輕人
第十一章　三大洞察讓你充分實踐導師心態
第十二章　導師心態核實清單

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導師困境
明智回饋
十到二十五歲的大腦
奇普．恩格蘭的故事
皮特和李奧娜的故事
第一部　了解十到二十五歲的孩子
第一章　錯誤認知
無法定期服用藥物的一群人
飽受質疑
「真相」運動
科學革命
嘮叨的父母
推翻無能模型
青春期困境
維吉麥研究
重新思考青春期荷爾蒙
伯奎斯特倡議
第二章　導師心態
地位競爭遊戲
職場中的導師困境
三種思維模式
三種思維模式框架的歷史發展
導師思維典範
導...