引領瘋潮：七大策略，讓新觀念、新行為、新...

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——領頭推薦——

了不起的著作，為如何思考「改變」點出一種強而有力的方式。戴蒙．森托拉完美結合網路科學、社會學與心理學的最新研究，指引一條明路，讓我們瞭解如何為個人生活、商業、社會與其他領域帶來改變。
―約拿．博格（Jonah Berger），華頓商學院教授，《如何改變一個人》、《瘋潮行銷》與《看不見的影響力》作者

非常精...

第1章
名人迷思：關於人氣的悖論

品牌行銷界有個老笑話。
一九六九年七月二十日，夜已深，但一群廣告公司高層仍待在辦公室裡，倒不是有什麼案子要趕，只是為了見證歷史性的一刻：人類首次登上月球。當時全球大約有五．三億人和他們一樣，緊盯電視轉播中阿姆斯壯的身影，並聽見他說：「這是我的一小步，卻是人類的一大步。」
這破天荒的壯舉，使得眾人無不歡天喜地、額手稱慶，只有一位高層搖了搖頭，黯然走開。一位同事追了上去，問他怎麼了，這位高層沮喪地說：「要是阿姆斯壯能拿著一罐可樂，不就太好了嗎？」
這正是一九六○年代的主流想法：要賣東西，就得安排超大咖、重量級的代言人，透過單向廣播的管道、將訊息傳播給被動接受的群眾。
時間向後快轉幾十年，想像你現在要推出一項社會創新，可能是時間管理應用程式、健身課程、詩集、投資策略，或者一套政策方案。你投進大量心血和金錢，希望能夠口碑爆棚、一炮而紅。這時你想找誰來做宣傳？選項一是社群網路連結數量超高的社群明星，像是凱蒂．佩芮（Katy Perry）或歐普拉（Oprah Winfrey），她們位於連結規模龐大的網路中心。選項二則是「邊緣人物」（peripheral actor），社群網路連結數量一般，處於網路邊緣者。
如果你和大多數人所見略同，大概就會找那些社群明星，而不是找那些邊緣人物。
但這就錯了。
以為這些網路連結數量高的名人在創新的傳播上有絕對優勢，是社會科學史上，最悠久也最引人誤入歧途的迷思之一。無論在銷售、行銷、宣傳、甚至政治領域，這項迷思處處可見。嚴重到就算某項創新從邊緣開始擴散，成功贏得全球影響力，我們還是會以為都是社群明星的功勞。

．歐普拉謬誤
推特在二○○六年三月推出的時候，並沒有天落紅雨或撼動大地。雖然現在推特用戶數超過三．三億，成了廣為流行的商業行銷利器，無論企業、非營利組織、甚至政治人物都不敢覷。你可能想像不到，甫推出的頭幾個月，僅有幾個創辦人和出資者對這種微型部落格網站科技滿懷興奮與期待，市場反應不慍不火、傳播緩慢。
那又是怎麼一回事，才讓推特脫穎而出，成了全球規模數一數二的通訊平台？
看起來，推特正是《紐約客》（New Yorker）作者麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）與華頓商學院行銷學教授約拿．博格（Jonah Berger）所說的那種「有傳染力／傳播力」科技。二○○七年時，為了刺激推特的發展，幾位創辦人決定前往德州奧斯丁參加科技暨媒體圈的大型年度盛會「西南偏南」（South by Southwest, SXSW），大力行銷推特。SXSW為期一週，是電影、音樂和科技愛好者的天堂，這些人熱衷於各種最前衛的媒體、最古怪的新科技。
如今，SXSW是全球規模最大的音樂與媒體盛典，每年參與人數超過五萬，包括柏尼．桑德斯（Bernie Sanders）、阿諾．史瓦辛格、史蒂芬．史匹柏等等，許多重要政治與媒體界人物都會在SXSW上發表演說。但早在二○○七年，SXSW尚處於從邊緣走向主流的路上，最酷的新科技（像是推特）常會選擇在此首次亮相，算是初步試試市場水溫。而推特在此一鳴驚人。
但在初露鋒芒之後，推特的成長速度仍是溫溫吞吞，直到二○○九年才猝然突飛猛進。要說推特為何爆炸式成長，很多人歸功於歐普拉。二○○九年四月十七日，歐普拉在自己的脫口秀上，當著數百萬觀眾的面發出她的第一條推文。等到四月底，推特用戶數已經來到兩千八百萬。
這個版本的「推特成功故事」既精彩又好懂，它告訴我們，想成功就是要找到對的大咖名人，拉他們加入。於是，新創企業與投資人彷彿見到一張成功的路線圖：找個大明星就對了。
問題是這張路線圖反而會讓我們走錯路。事實上，如果講的是我們最在意的那種改變，那麼這張路線圖導向的只會是死路一條。
「歐普拉用推特」並不是推特成功的原因，而是推特成功之後的結果。在歐普拉發出第一條推文的時候，推特早已經進入成長曲線最快的階段。從二○○九年一月開始，推特用戶數每個月都呈現指數成長，從二月份不到八百萬，狂飆到四月初的約兩千萬用戶。歐普拉實際上是在推特成長的高峰期開始使用推特；在那之後，推特仍持續成長，但成長速度其實反而是比較慢了。
關於推特的成功，不該問「他們怎樣找到歐普拉來幫推特打廣告？」，而是應該問「推特是如何變得這麼流行，連歐普拉也來蹭熱度？」找出這個問題的答案，就能知道小型新創企業、邊緣政治運動、邊緣利益團體可以如何利用人們成熟的交友網路，把小眾運動炒成全民運動：所運用的是社會邊緣人物，而不是社群裡的明星。

．「史密斯飛船」手勢
有人在虛擬實境平台「第二人生」（Second Life）做了一項發人深省的研究，讓我們充分瞭解如果鎖定處於社群網路邊緣的人物，可以怎樣讓創新傳播更為快速；這些人不是大家都認識的凱蒂．佩芮或歐普拉，而是我們日常周遭的鄰居朋友。
第二人生裡的商業活動，與在現實世界一樣能讓人賺錢，在遊戲剛起步時更是如此。二○○六年二月，平台推出才三年，化身角色名為Anshe Chung（鍾安舍）的艾琳．格萊福（Ailin Graef）就已經在這套遊戲的虛擬經濟體累積大量存款，從而讓她的個人資產進帳超過百萬美元。靠著鍾安舍的虛擬活動，格萊福在現實生活中，成了百萬美元富翁。
成千上萬創業者因此湧進第二人生，一心想讓更多用戶知道自己的產品和服務，以此致富。他們在這裡追求成功的方式，無異於現實世界的市場：找到有影響力的名人，讓這些人把你的想法傳播出去。無論在第二人生或任何其他地方，人們都相信這套老生常談：抓住在社群網路裡連結數量最高的那些明星。
在第二人生裡，能買的東西可不少，不但能買衣服、房子、寵物和食物，就連「行為」也能購買。
在現實生活裡，想仿效某種講話方式、時髦的握手姿勢，直接說、直接做就行，但在第二人生裡就得另外想辦法「取得」這些功能。有的得花錢（可能高達五百美元）、有的免費，但肯定都得傷點腦筋，無法不勞而獲。
像是在二○○八年秋天曾流行所謂的「史密斯飛船」手勢（Aerosmith gesture）：讓你的化身角色把雙手舉過頭頂，伸出食指和小指做成角的形狀，並伸出拇指作為強調。想在第二人生裡做出這個手勢，得先正式把這個動作加入角色的資產列表才行。在第二人生裡的手勢還有一個重點：要是沒有別人在用，你其實也不見得會想用這個手勢。
這就像在現實生活，想想看，如果你在酒吧想跟朋友打招呼，你大動作做了史密斯飛船手勢，朋友卻伸出手來想跟你握手，豈不是糗大了？
人們一向就是握手打招呼，這個史密斯飛船手勢怎麼會流行起來？在現實世界，幾乎不可能回答這個問題；我們哪有可能去追蹤所有人，問他們有多少人用握手和朋友同事打招呼、又有多少人用史密斯飛船手勢打招呼？然而在第二人生這個平台上，分析師不但能夠算出有多少用戶用了這個手勢，還能知道每位用戶某天和別人進行幾次互動、過程如何、從誰那裡學到這個手勢、經過多久自己也開始使用。這樣一來，第二人生就成了完美的研究室，能讓我們清楚掌握社會創新究竟是怎麼傳開。
二○○八年，物理學家拉達．阿達米克（Lada Adamic）、資料科學家艾唐．巴克許（Eytan Bakshy）與布萊恩．卡爾（Brian Karrer）合作，運用這些精準的數位資料，去計算瞭解一項新的行為是如何在人與人之間轉移。當時傳統的見解認為，重點是先找出那些有影響力的名人。第二人生這個社群平台如同現實世界一樣會有明星：那些人就像是這個元宇宙（metaverse，又譯「虛擬宇宙」、「架空宇宙」）裡的歐普拉，在社群網路裡的連結數量遠遠超過其他人，也能夠對整個社群發揮極大的社會影響力。要是有一位這樣的重要人物開始採用某種新行為（像是史密斯飛船手勢），你可能會認為這種行為就會迅速傳開、讓很多人跟隨。
研究發現，事實與預期正好相反。實際上，那些網路連結數量最高的用戶，傳播史密斯飛船手勢的效率反而最差。為什麼會這樣？我們忽略到，社群網路連結數量愈多的人，接納創新的可能性反而愈低。因為一個人如果認識愈多不用這套手勢的人，他就愈不可能會想花費力氣取得這套手勢，更別說是自己開始使用。
在第二人生裡的多數事物，無論是這套史密斯飛船手勢、或是其他大多數資產的價值，取決於你身邊的人接不接受。這就像是雖然打招呼的方式很多，有擁抱、親臉頰、擊掌等等，但如果你認識的朋友都還在握手打招呼，你可不會想在新的社交場合做出別的選擇，寧可等到確定某種方式已經廣為接受，才會開始有樣學樣。
假如某種行為已經形成一股新的社會風氣，能當個時尚先鋒當然是件好事。但你可不想太早當出頭鳥：整個世界都還在握手的時候，就只有你想跟人擊掌。這也就是社會學者所說的「協調配合問題」（coordination problem，又譯「協調問題」、「協調謬誤」、「協合謬誤」）。你表現的任何社交行為（從擊掌到握手），都是與他人協調後的結果。而這份研究想知道的是，究竟必須有多少人開始使用史密斯飛船手勢，才會讓你覺得這股風氣夠流行、讓你決定跟風？事實證明，這個答案是相對的：看你所處的社群網路大小而定。
後來證實，從臉書到時尚領域，有幾十種其他情境都符合阿達米克等人的發現：我們受到某種行為影響的程度，通常不是看整個社會上有多少比例的人這麼做，而是看「我們認識的人」有多少比例在這麼做。假設你在第二人生裡只認識四個人，要是其中有兩個都開始用某種新手勢來打招呼，你大概就會開始跟著用。畢竟你的整個社群網路裡有五○％的人都這麼做了，這股社會影響可不小。然而，若是你在第二人生裡認識了一百個人，光是有兩個人用了某種新的手勢，大概不會讓你的行為有什麼改變。你會保持觀望，等到發現有更多人開始用，才會決定自己要跟進。
事實上，該研究發現相較於一個連結數只有五十人的普通人，一個連結數高達五百人的社群明星，採用史密斯飛船手勢的可能性小了十倍。換言之，與社會愈緊密相連的人，就愈難被說服接受某種新的想法或行為。有愈多朋友的人，就需要有愈多人先採納某種行為，才能讓他們改變心意。

．還在觀望的執行長
讓我們想想現實世界的相關情境。以Venmo為例，這是一項具有社群媒體功能的支付服務，方便使用者拆帳、還錢，或是在社群動態上分享評論。假設你今天要負責推廣這項創新技術，為Venmo設計行銷策略，得先決定該鎖定哪些人來行銷：選項一是某家科技新創企業的一小群員工、每個人認識幾百個聯絡人；選項二則是一位全國知名大品牌的執行長，光他一位就有幾萬個聯絡人？
從前面讀到這裡，你應該已經知道答案。
不管那位品牌執行長有多大咖，他還是會在意別人的行為。他很清楚，自己的決定會在同行與客戶的心中留下印象。他之所以能坐上這個位子，有部分原因就是他擅長觀察社交場上的種種風吹草動。面對一項仍處於沒沒無聞的技術，他不會貿然採用，而是會更深思熟慮，並且觀察周遭同儕與同業公司的採用情形。面對一項公開在檯面上的產品，若是身邊還沒有很多人採用，這位執行長就不太可能拿自己的名聲來冒險。
這讓我們瞭解，為什麼那些喊水會結凍的執行長卻很少出來喊一喊：他交遊太過廣闊、認識的人太多，確實可能有幾個人已經開始使用這項創新，但更有可能的是有更多的人都還沒開始使用這項創新。我把這些人稱為反對創新的「抗衡力量」（countervailing influence），這些人光是什麼都不做（未主動採用創新），就等於是向社群明星大聲宣告：這項創新尚未得到眾人接受。
這些抗衡力量會發出一種無聲但強烈的社會訊號，告訴我們某項創新目前被接受的程度，以及同儕能夠認可（或不認可）的可能性。對一位領袖來說，與他有連結的人數眾多，因此其中絕大多數會是尚未接受創新的人，早期採用者只會是少數；這樣一來，他得到的正面訊號就會遠小於抗衡力量。
但如果是一群新創企業的員工，並非整體社群網路中心的熱門人物，情況就不一樣了。對於這些往來連結數量普通的人而言，只要有幾位同儕開始採用某項創新，對他們的影響力，就會遠大於同樣人數對交遊廣闊的執行長所能發揮的影響力。由於處於社群網路邊緣的人受到的抗衡力量較小，只要出現幾位早期採用者，就能在他們的社群網路裡發揮出更大的效力。因此，創新在社群網路邊緣會比較容易站穩腳步。只要有愈多社群網路邊緣的人開始採用你的創新，其他人所感受到的訊號也會愈來愈強，社會改變就是這樣動了起來。如果從邊緣開始傳播，就能慢慢成長到一定規模，即便是那些交遊廣闊的名人，也勢必得正視、關注這項創新。
推特的發展正是如此，第二人生中的流行事物也不例外。雖然社群明星並不願意早早接受某項創新行為，但只要等到創新的用戶數量突破某個臨界值，足以讓這些明星覺得這項創新已經廣受認可，他們就會突然變成狂熱的用戶。
推特成功的故事之所以特別具啟發性，是因為它明顯不符合我們的直覺。在最初的二○○六年，推特的用戶只是一群住在舊金山及鄰近灣區的普通人，推特就在這些人彼此的親友網路之間流傳使用，頗受歡迎。這項新的網際網路科技，是這樣一區傳過一區、一個街坊傳向另一個街坊，慢慢成長，逐漸擴展到全美類似的地區，最後終於讓用戶人數在二○○九年一月達到臨界值。到這個時間點，推特的人氣指數爆炸成長，只花了幾個月，活躍用戶人數就從幾十萬爆增到將近兩千萬。於是就連歐普拉這種社群超級明星也會猛然感受到這股趨勢，覺得要好好關注一下。

第1章
名人迷思：關於人氣的悖論

品牌行銷界有個老笑話。
一九六九年七月二十日，夜已深，但一群廣告公司高層仍待在辦公室裡，倒不是有什麼案子要趕，只是為了見證歷史性的一刻：人類首次登上月球。當時全球大約有五．三億人和他們一樣，緊盯電視轉播中阿姆斯壯的身影，並聽見他說：「這是我的一小步，卻是人類的一大步。」
這破天荒的壯舉，使得眾人無不歡天喜地、額手稱慶，只有一位高層搖了搖頭，黯然走開。一位同事追了上去，問他怎麼了，這位高層沮喪地說：「要是阿姆斯壯能拿著一罐可樂，不就太好了嗎？」
這正是一九六○年...

目次

第一部 阻礙改變的常見迷思
第1章 名人迷思：關於人氣的悖論
第2章 病毒式傳播的迷思：弱連結的意外弱點
第3章 黏著度的迷思：為什麼有些偉大的創新就是功敗垂成

第二部 推動改變者的策略手冊
第4章 改變如何發生：「複雜傳播」的發現過程
第5章 複雜傳播大顯身手：迷因、機器人、政治變遷
第6章 傳播的基礎建設：橋樑寬廣的重要性
第7章 攸關性原則：粉絲和黑粉的力量

第三部 「25%」引爆點
第8章 追尋新常態
第9章 維根斯坦、#MeToo與文化變遷的祕密
第10章 腦中那個「我」的盲點：引爆點的意外觸發關鍵

第四部 衝突、顛覆、發現
第11章 改善創新：用社群網路發現新點子
第12章 偏見、信念、改革的意願
第13章 改變所需要的七項基本策略

致謝

目次

第一部 阻礙改變的常見迷思
第1章 名人迷思：關於人氣的悖論
第2章 病毒式傳播的迷思：弱連結的意外弱點
第3章 黏著度的迷思：為什麼有些偉大的創新就是功敗垂成

第二部 推動改變者的策略手冊
第4章 改變如何發生：「複雜傳播」的發現過程
第5章 複雜傳播大顯身手：迷因、機器人、政治變遷
第6章 傳播的基礎建設：橋樑寬廣的重要性
第7章 攸關性原則：粉絲和黑粉的力量

第三部 「25%」引爆點
第8章 追尋新常態
第9章 維根斯坦、#MeToo與文化變遷的祕密
第10章 腦中那個「我」的盲點：引爆點的意外觸發...