二手徵求有驚喜
加班只會降低工作效率
「加班對公司而言是必要的，況且員工也能理解」
許多經營者都以此為藉口，但很明顯地，這說法並不對。為什麼呢？因為加班對公司而言雖然有正面益處，但對經營方面也會帶來負面影響，以下為各位詳述理由。
首先，加班會隱蔽公司和員工所面臨的各種問題。
譬如，若沒在上班時間完成工作的話，也許是工作量超過負荷，工作方式不得要領，或是員工缺乏工作熱情等，一定有所原因才是。找出原因，徹底解決，才能迅速提升生產力。
「若無法在上班時間內做完，加班就行了」要是抱持這般想法，便無從得知工作為何做不完的理由，無法徹底解決，只會讓同樣的問題一再發生。
也就是說，因為加班的關係，不但無法認清問題，也失去了改善問題的大好機會。
但也有人反駁：「要是一一追究原因，改善的話，就得花費不少成本。若是加班能夠改善問題，有何不可能呢？」這是另一番論點。
大家應該聽過豐田汽車的「豐田生產模式」吧。
一旦哪條生產線出現品質不良的零件，便會馬上停止那條生產線的作業，也就是生產過程「透明化」的意思，徹底追究原因，避免重蹈覆轍，這就是豐田生產模式。
停止生產線當然會耗費成本，但若能徹底解決問題便能根本除源。如此一來，提升整體作業的精緻度與效率，達到更經濟的效果。其實有不少工廠便是以此方式解決問題，提升生產力。
訂立完成期限，提升工作效率與密度
對於視加班為家常便飯的員工而言，「不管花多少時間都得完成工作，才是負責任的表現」如此堅信著，因此打從一開始就不可能抱著「要在上班時間內完成工作」的態度。
指派工作的上司也多是要求員工「盡可能早點完成工作」，不然就是「做好趕快拿給我」，嚴格要求時限。
因此，最佳辦法就是每件工作都訂立完成期限，然後在會議上公布，而且規定要在上班時間內完成，不得加班。
譬如，一般人面對上司提出「盡量早點整理好企劃書」這般要求時，都會連著加班三天趕工完成。建議主管不妨改變一下態度，這麼要求：「希望明天的會議上，能夠看到你提出一份獲得大家認同的企劃書，不過不能加班趕工。」
也許會覺得我這說法既大膽又矛盾。
問題是若一直抱著「大不了就加班趕工」這般心態的話，習慣這般工作模式的日本上班族，便永遠無法提升工作效率與密度。
就日本上班族的潛力看來，就算發揮五倍高的效率處理工作也不奇怪，因此訂立完成期限，全力衝刺，提升效率，提高工作密度的話，就算不加班也能夠消化工作量才是。
「緊急對策」「避免重蹈覆轍」「橫向擴展」是基本要點
剛坐上社長位子的我，很容易為了點事情便發怒，尤其是哪個部門發生什麼匪夷所思的問題時。譬如會議上聽取報告時，常常會氣得怒吼：「你們全是豬頭啊！」。
然而從某一刻開始，我領悟到：「生再多氣也沒有用」的道理，不再為了失敗而發怒。
當部屬向我坦誠失敗一事時，其實他已經徹底反省了。所以再怎麼發火也無事於補，況且與其生氣，倒不如趕快想想有什麼「緊急對策」。
譬如工廠突然失火，「怎麼這麼不小心呢?!」一味地責備肇事者並不能解決問題。首先得趕快拿滅火器滅火，灑水、打119、疏散人員避難……，清楚知道該做些什麼，迅速指派人員分工合作，這就是「緊急對策」。
接下來是「避免重蹈覆轍」以及「橫向擴展」這兩點，也就是查明為何會起火的原因。發現原來是電線走火所引起的，為了防止這種意外再次發生，重新檢查工廠內的所有配線，全面汰舊換新，訂立一年必須檢查一次的規定，這就是「避免重蹈覆轍」，然後將此指示下達給其他工廠，這是所謂的「橫向擴展」。
解決問題就是要具有這般邏輯性思考與處理方式，感情用事只會誤事，無法化危機為轉機。
只要看清問題本質，便能解決八成
就算我要求自己盡量以平常心看待問題，但若是知道下屬企圖隱匿情報，說謊的話，絕對無法隱忍，肯定大發雷霆。
讓所有情報透明化，資源共享，便能以論理做出最正確的判斷。雖說如此，但要是情報有誤，就會誤判，不是嗎？因此隱匿情報和說謊，是讓公司蒙受損失，最惡劣的行為，絕對不容許這樣的行為發生，當然會嚴斥行為不正者。
相反地，若是公司所有情報一律公開，誰都能獲取的話，便能避免誤判情事發生，也才能徹底正確地解決問題。
應該早就解決好的問題，過了一些時候又變成另一種問題，這是組織中常見的情形。這是因為雖然想解決，卻刻意回避一些棘手的部分，結果根本沒有針對問題本質對症下藥，徹底解決。
也就是說，因為無法看清問題全貌，就算想解決，也很難根本性地解決。
之所以難以看清問題全貌，說得極端點，就是因為掌握的情報太少。
譬如業務部門發生的問題，通常會以該部門所有的資料來處理。但也可能橫生枝節，牽連到製造部門也說不定。若部門之間的溝通管道十分暢通，情報透明化，便能早點看清問題的本質。但若是各部門藏私，完全不曉得外頭發生了什麼事，便會陷入「自己所看到的就是一切」這般迷思。
像這樣連問題的輪廓都無法清楚掌握，又怎麼可能解決問題呢？相反地，若能讓問題的全貌清楚呈現，便能解決八成才是。
除非你是天才，建議不妨將問題細分化
在日立製作所宣布退出電腦市場的新聞記事上，使用了「選擇與集中」這字眼。這是以經營策略大師麥可．波特（Michael．E．Porter）所倡導的概念為本，「與其四處擴展，不如將經營資源集中於最得意的領域，才能確實得到勝利」打出的戰略。
此外，「面對強大的對手，要想辦法分化對方，然後集中火力攻打某個部分才有勝算」孫子兵法也有這般「各個擊破」的道理。
古今中外都有將事物切割成好幾個部分才能得利的說法。這般「切割式」的思考模式能夠有效地解決問題。
有些人一遇到重大問題便不知所措，裹足不前。尤其是面對從未碰過的情形，大部分的人都不曉得該如何處理，不是亂搞一通，導致事態惡化，就是什麼也不做，任憑問題越來越嚴重。
也許一般人面對突如其來的問題，或多或少會像「愛因斯坦發現相對論」時般，相信「這問題一定有一口氣便能解決的辦法」。
假設真是如此，也只有天才才辦得到，不是嗎？問題是，一般人想發現能與相對論匹敵的完美數式，可不是那麼容易的事。我一想到此，便覺得心情沉重。
那麼不是天才的我，是如何面對問題呢？沒錯，就是將問題細分化。
要是遇到問題過大，不曉得該如何著手處理時，不妨先試著解開糾纏在一起的鎖，逐步細分成幾個小問題，讓自己覺得有信心能夠解決一切。
細分後不必急著一口氣解決所有問題，只需就較急迫的問題進行緊急對策，然後進行「避免重蹈覆轍」「橫向擴展」這兩個步驟，無法立即解決或是較為複雜的問題不妨暫緩處理。
如此細分後，便曉得什麼是自己能夠解決，什麼是無法解決，隨即採取行動，至少不會陷入不知所措的窘境，也才能激發衝勁，這是細分化的好處之一。
但分得越細，雖然處理起來越簡單，但所花的工夫和時間也相對增多，一定要有此認知才行。有此認知，才曉得問題要細分到何種程度。
而且不需要過度擔心問題細分的正不正確。一開始細分後的問題當然多少有些相互重疊，按步就班地細分問題，逐步展開作業才是最重要的。
「完成期限」決定一切
還有一個重要的觀念，就是「完成期限」。
我認為在日本很少有人真的瞭解所謂「完成期限」的重要性，尤其看到一般白領階級的工作方式，不得不讓人懷疑這個國家的人根本從來沒思考過「工作期限」這個觀念。
請牢記，不僅在於解決問題，面對所有事情都要有所謂的完成期限，而且完成期限和隨時都可以延長的「截止日」是完全不一樣的。
經過這般說明後，應該更能想像要是一件工作沒有完成期限的話，會是怎麼樣的情形吧。
譬如，「隨時交都可以，麻煩你了」當你從別人手上接過這份工作時，應該有所警覺才是。明白這份工作肯定不是那麼簡單就能完成的，也曉得自己得加把勁才行，問題是，人都會怠惰，「有時間再做」、「準備妥當再動手吧」拼命給自己找理由，結果一拖再拖，相信很多人都有此經驗才是。
最明顯的例子就是暑假作業。起初覺得離開學日還早，時間還很充裕，結果遲遲沒動手，眼看開學日一天天迫近才開始趕工。不然就是很早就開始做，卻始終沒辦法專心，徒然浪費時間。工作效率可長可短，端看個人的心態。
視加班為家常便飯的日本上班族，工作方式便是如此。
明明手上的工作到晚上六點前便能結束，卻硬是拖到晚上十一、二點才完成，效率十分低落。
雖然也有那種以較長的勞動時間便能彌補效率不佳的時代，但那已是遙遠的過去式，現在若還抱著這般心態，根本別想和別人競爭。優柔寡斷只會損及時效；面對敵對企業，只有拱手讓位，黯然地退出市場等例子屢見不鮮。不只IT業界，所有業界均是如此，這是現今時代的寫照。
解決問題也是。就算細分好問題，也瞭解自己該怎麼做，但畢竟處理每個問題都得花點時間，搞不好在處理期間問題越來越大，或是橫生枝節，結果遲遲無法徹底解決。
為了妨止這般情況發生，將問題分解後，設定好完成期限，才能有效地解決問題。
沒必要訂立什麼「優先順序」
問題經過細分後，就得同時面對許多個課題。
就算不是如此，現代上班族再怎麼加班，還是有處理不完的事，因此如何提升效率實屬當務之急，無怪乎坊間關於時間管理與如何活用記事本之類的書籍十分暢銷，「如何決定工作的優先順序？」常有人問我這般問題。
通常我會這麼回答：「有時間思考優先順序，訂立工作表的話，不如花同樣的時間做好一件工作」，煩惱該以什麼方式提升工作效率，就表示自己其實有很多時間。
想提升工作效率，就要對每件工作嚴格地訂立完成期限，不浪費一分一秒，處理工作的速度自然加快。與其思考優先順序，不如將這分心力花在處理工作上。
一個人的工作實力取決於「能力×時間×效率」。
但不是每個人都能有效地提升工作實力，畢竟還是有著怎麼努力都無法達到的關卡，不過只要有所認知與覺悟，效率是可以無限提升的。
「不見棺材不掉淚」，這是大多數人都會有的自然情緒反應。當規定什麼時候一定得完成的工作接踵而至時，肯定會處於緊繃狀態，這麼一來，就算再怎麼不情願，工作效率自然提升。
效率提升的同時，也會促使自己摒除怠惰的心，不會一拖再拖，優先順序也就變得不重要了。
原本得花上一個小時才能完成的事，提升到只要三十分鐘便能解決，由此可見，想辦法提升工作效率遠比煩惱優先順序來得有效又確實。
重視會議的真正理由
「重視團體意見」是日本人的民族性，開會遂成為日本社會的一大特徵。但近來會議卻成了「浪費時間的象徵」，不論哪間公司都視開會為畏途。
為了縮短會議時間，甚至搬走椅子，讓與會者全程站著，因為要是不這麼做的話，全體員工對於開會一事勢必避之唯恐不及。
此風不可長。古往今來，一個公司要能夠健全地永續經營，會議絕對扮演著非常重要的角色，這是我的看法。
如果會議發揮不了什麼作用，肯定是組織內部出了什麼問題，不應該片面論斷開會是沒有必要的事。
我在擔任社長期間，每天早上八點半都要召開晨間會議。利用從早上八點半開始一個小時的晨間會議，解決四十項左右的議題，平均一個議題只花兩分鐘左右。這般超高效率的開會方式吸引了大批媒體採訪，也有很多人登門請益。
尤以「開會時間」和「快速解決議題」這兩點最受注目，而這場會議也是為了改革加班陋習的精心「布局」。
會議與加班這兩件事，乍聽之下似乎沒什麼關連的樣子。
不妨試著重新思考開會的目的吧。
簡而言之，為了揪出公司發生的問題，找出最妥當的解決方法，這就是開會的目的。
「只是一群人聚在一起」「在會議上初次聽聞的議題」「一點也不尊重我的專業意見」「結果還不是少數服從多數」像這樣的情況，絕對稱不上是一場會議。
「既然如此，幹嘛還要開會，將決定好的事項用mail傳給大家不是更有效率嗎？」一定會有人如此反駁，但這樣的說法並不正確，因為會議扮演著促使情報共享化的要角。
若只是單純地傳達「結論是A」，稱不上情報共有。
「針對這問題，有A、B、C、D、E等對策，經過一番議論後，決定以A作為結論」，與會的每個人均參與討論過程，因此這項決定包含了每個人的意思所共同決定出來的結論。這般「共同參與的過程」是促使情報共享化不可或缺的因素。
試想一下自己的情況。
你是那種上司一交辦，就會馬上乖乖照其所言執行的人嗎？勉強照辦好嗎？這麼做真的好嗎？心中難免都會有所疑慮與不安，不然就是抱著「反正又不是我做的決定」這般駝鳥心態，自然不會負責，貫徹到底。
「為什麼非得這麼做不可呢？」若從一開始就瞭解事情始末，「自己也有參與決策」而且有此自覺的話，便能夠馬上有所行動，這般積極的心態和只奉命辦事的效率完全不同。
議論之所以遲遲無法整合，是因為每個人對於問題的認知與情報來源有所偏頗，對於決策有所不滿。換個角度想，若能透過會議讓情報透明化，自然能達成共識。
「就這麼辦吧」一旦做出決定，全體員工就必須朝向同一目標全速邁進，這是決定一件工作成敗的要因，而會議便是將不可能化為可能的唯一手段。
希望藉由這番說明，能讓大家多少瞭解會議是提升效率不可或缺的方法。
為何兩分鐘便能做出結論呢？
每次在演講會上提到：「晨間會議上通常花個兩分鐘便能解決一項議題」這句話時，「在我們公司根本不可能」大部分都是這般回應。我在擔任社長時，每次晨間會議都有好幾百名前來觀摩的訪客，不過他們幾乎都是異口同聲地表示：「這在我們公司絕對不可能」，失望地離去。
要求長久以來都得花好幾個小時才能解決一項議題的人或組織，馬上要在兩分鐘之內做出結論，無疑是強人所難。因此一定要徹底改變會議形式，改變與會者的心態，才能達到兩分鐘之內終結議題的效率。
我不是天才，無法以「直覺」判斷重要的經營策略。為了能在兩分鐘之內做出決定，而且是對公司最有利的決策，當然有一定的祕訣。
首先決定每項議題由誰負責，要求他們備妥「附有審查意見的原案」，不過可不是那種用power point做得美美的資料。有時間做美美的資料，不如專心做好份內工作，反正只是公司內部的會議，不需要大費周章地準備資料。
所謂「附有審查意見的原案」，是針對現況如何，有什麼問題，應如何處理，要花多少時間與費用等，要求每項議題的負責人都要事先整理好解決對策。
也許這般要求聽來沒什麼大不了，但很多會議就是做不到。
會議並非發表會，不是為了確認既定事實而舉行的。只要備妥詳盡的「附有審查意見的原案」，便能讓所有與會人員都能分享到必要的情資，參與議論，也才能更貼近問題的本質。
結論是在準備好的「附有審查意見的原案」裡，會議則是一處判斷可不可行的場所。
如此一來便能達到兩分鐘之內做出判斷的超高效率。
那麼要是情報不足，或是面對質詢，無法條理分明回答的話，該怎麼辦呢？那就表示負責的人對於議題還不是很瞭解，所以花再多時間討論也沒用。遇到這般情形時，要明確指出準備不足的部分，並要求提出明確的「人、事、時」要點，迅速駁回。
因此兩分鐘不到便能解決一項議題，而且議題負責人必須修正遭受質疑的地方，待下次會議重新報告。
就算駁回議題，我也不會下達「盡可能早點完成」、「趕快進行」這般指示，原則上就是「明天重新提出」，也就是翌日晨間會議必須準備充足，可想而知，部屬當天的工作量肯定「一下子」暴增。
而且公司禁止加班，因此上班時間內必須同時進行平常的工作，又要準備明天的會議，壓力與負荷自然沉重。
畢竟誰都不喜歡這樣，自然會對自己所負責的議題做好萬全的準備。
從自己所屬的△開始做起
聽到我的上述理論時，「我不是社長，不可能成為這樣的領導者」有人提出這樣的反駁。
的確，居上位者的角色非常重要，但衡量自己的能力範圍，酌情處理也是很重要的。
公司是由許多三角形組織集合而成的，只要先改變自己所屬的三角形就行了。只要一個部門變好，有所成效，連帶地隔壁部門也會效尤。周遭都感染到好的風氣，促使自己更往上爬時，便能帶領更大、更好的三角形。
我所推行的晨間會議也是，起源於一個部門的業務會議。待我做出實績，登上社長之位時，便將此制度擴展至公司上下。
重要的是，每個決定都要基於全體共識。「怎麼做對公司而言，才是最有利的」不管是處於三角形的頂端還是底部，都要以此為判斷基準。
何謂「服從力」
不管是哪一間公司，或多或少都很缺乏那種具有強烈領導力，能夠帶領部屬的人才。因此近來越來越多大型企業會從新進員工中選拔優秀人才，讓他們接受領導人才方面的特訓。
但這般施以菁英教育，培養真正的領導菁英的方式，老實說頗令人存疑。如果這種方法有效的話，照理說應該會培養出更多優秀的接棒者，但事實上卻遲遲沒看到能夠凌駕第一代的經營者。
就算很早便吸收身為領導者應具備的知識與情報，但不見得學習到所謂的服從力。
或許很少聽到這個字眼，所謂「服從力」就是邊服從領導者指示，邊學習如何領導的能力。
唯有居上位者發揮領導力，部屬也展現服從力回應上司的指示，公司整體才能迅速地因應市場變化，創出亮眼的成績。
那麼，為何領導者也必須具有服從力呢？因為「不瞭解部屬心情的指示，不會有人想服從」，就算施以集權式管理，部屬不跟從也無計可施。
想成為優秀的領導者，除了要具有清楚的思考回路、果決的判斷力，還有開闊的視野，更要懂得觀察領導者的一舉一動，模仿學習。
若有志成為一流的領導者，一定要在自己還是個小小的螺絲釘時，磨練自己的服從力，別浪費時間背地說主管的壞話。總之，嚴格要求自我，徹底服從領導者的指示。
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