安進成功的祕密武器
我寫這本書是要帶領讀者透過實務範例，點出那些促使安進成功的指導原
則和管理技巧。安進以前是、現在也是一個家獨特的公司，我們所做的和大多數企業不同，一開始我們就決定讓研發引導公司的發展，由最強的科學來決定發展何種產品。
傳統的方式是讓目標市場決定一切，例如，針對糖尿病或風濕性關節炎所導致的行動障礙，然後嘗試發展出一種藥物或儀器用於治療。如此做，也可獲致相當的成功，但你的公司是否能成為真正的創新者？或許不可能。
雖然這個故事設定在生物科技的創始時期，但我相信你將發現，書中的建議務實而且適用範圍廣泛，不論你處在哪個領域，應該都能幫助你增進管理和領導技巧。
從一開始，安進就對有才華、喜歡創新的人產生吸引力。一個組織如何招募傑出的員工？老實說，就是讓公司成為好手樂意工作的地方。連續五年，《財星》、《職場母親》（WorkingMother）和《產業周刊》（Industry Week）等雜誌，都將安進選
為美國最適合上班族工作的公司之一。
當然，我們提供了誘人的薪資和福利，以及每名員工都可擁有股票選擇權，不這樣做，無疑有些人會跳槽。然而，正如無數研究所指出，薪資和福利並不會培養員工的長期忠誠。員工的長期向心力和某些更深刻的價值觀有關，直接訴諸企業的文化。
在安進成立十五週年前夕的1994年，我們嘗試將安進不一樣的特性用文字來表達。過去這些年來，我們的員工將公司的成功歸因於安進的企業文化。因為企業文化從價值觀而來，我們因此訪談了安進所有部門的數百名員工，嘗試了解他們認為哪些價值構成安進文化的核心。
今天，不管公司好壞，都有自己的價值陳述，某些由執行長拍板定案，某些由公關部門或是人力資源部門來捉刀。有時候，這些陳述甚至由未曾在公司工作的外部顧問所提出，若不是公司想要成就的事項，就是公關的工具，用以博取消費者、供應商和投資者的好感。
我們的計畫簡單但不尋常：藉著定義那些影響安進過去十五年的價值觀，來定義安進。最後，大家達成共識列出八項，公司內、外的許多人將安進價值視為我們成功的祕密武器。
安進的企業價值
以下是安進的八項價值，附有簡要的說明，逐字摘錄自我們發給每
位員工的小冊子。
以科學為基礎
我們的成功依賴極佳的科學創新、完善，以及藉由科學方法讓我們企業的每個層面都能持續改善。我們視科學方法為數個步驟的過程，包括設計正確的實驗、蒐集和分析數據及理性的決策。科學方法並不主觀也不情緒化，而是一種合乎邏輯、開放和理性的過程。將科學方法應用在組織的所有部分，是被期待的行為而且受到高度重視。
奮力競爭並贏得勝利
我們和時間、過去的榮耀、產業內的對手競賽，以快速達成高品質的結果。要成為勝利者需要承擔風險，我們不能因為過去的成就而放鬆警覺和自得意滿。雖然我們奮力競爭，但仍須保有高道德標準。面對競爭對手、消費者、夥伴和同事時，也必須正直以對。
為病患、員工和股東創造價值
藉著聚焦於病患的需要，我們提供了價值。安進創造一種工作環境，讓員工有機會發揮全部的潛力。我們努力讓股東獲得極佳的長期報酬，並兼顧病患、員工和股東三者的需要。
團隊合作
我們的團隊敏捷迅速，將實驗室裡科學的突破，經由臨床試驗，最後帶進市場，另外，也支援我們企業的其他層面。不同背景組成的團隊在一起工作，為病患、員工和股東做出最佳的決定。我們的團隊結構讓安進的員工可以影響公司的方向，在公司內獲得更寬廣的視野，並且完全發揮他們的潛力。
合作、溝通和建立共識
安進的領導者尋求重要關係人的投入來制定重要決策，為了蒐集意見，強有力的領導者對於嚴肅的議題，非常歡迎不同的意見、相衝突的觀點及開放的對話，他們將清楚、理性、公開且即時地溝通決策。一旦做出決定，領導者和團隊成員共同對結果負責，並且同心協力盡快實施。
相互信任和尊重
在安進，每個人的工作都是重要的，每一名安進員工也都是重要的。我們吸引多元、有能力和盡責的人才，並提供一個滋養包容、尊敬、個人責任和重視多元的環境。經由個人的進取心和快速獲得良好的結果，以強化信任。
確保品質
品質是我們所有行動的基礎，我們尋求最佳品質的資訊、決策和人才，生產高品質的產品和服務。品質內化在我們做的所有事情裡。
遵守倫理
對我們的產品、服務和溝通，我們持續採取最高的道德標準。
某些原則自然而然從這八項價值衍生而來，下列為最重要的幾項：
1.員工必須有犯錯的自由。
2. 經理人最重要的工作是協助部屬完成他們的工作。
3. 負責執行的員工必須參與工作計畫。
4. 每一項規則、政策與程序都有例外。
5. 玩得開心（在大多數情況下）！
在整本書中你將會看到，根據這些明確受到理解和普遍接受的價值來營運，具有許多優點。當這些概念滲入公司的所有層級─—幫助引導員工的行為、決策和日常與同事的互動─—員工將更容易做好自我管理，也因此需要的監督變少。相較於沒有明確價值的公司或是價值未被廣泛分享的公司，當面對危機時，安進的員工比較容易根據本能做出正確的事情。
充分授權
以下是一個例子，可以說明我的想法：罹患末期腎臟病的病患，必須每週三次接受透析的治療（俗稱洗腎），以讓他們的血液保持乾淨。透析的機器過濾出身體的廢棄物和其他有毒物質，然後經由刺入手臂靜脈血管的軟管，將血液重新送回身體裡。如果沒有這些處置，毒素將會累積在體內的循環系統，最終導致全身器官衰竭和死亡。大多數的洗腎病患同時使用Epogen，這種藥物被注入軟管中。
1990年代，一次颶風摧毀了位於佛羅里達州的一家洗腎中心，大部分的病患是老年人，現在必須轉換到另一家透析中心。安進當地的業務代表，聽到許多道路因為淹水和倒塌的樹木以致無法通行，便急忙租了一輛巴士。他打電話給中心負責人，告訴他通知每個病患可以依照排定的時間前來中心洗腎，安進樂意免費接送。當該業務代表完成所有的安排後，才向上司報告當地的情況和他的因應措施。在這種緊急情況下，他不必事先請示，安進的價值讓他自然做出正確的決策。
一位剛到安進任職不久的經理人聽到這件事，吃驚地向我表達他的意見：「天啊，安進的確失控！你能想像某個員工在沒有事先獲得老闆同意前就做出這樣的決定？一個業務代表沒有權力去租一部巴士！」
我回答：「我也難以想像哪個安進人不會先租巴士，解決眼前的緊急問題。」
他給了我一個目瞪口呆的表情，然後突然頓悟，安進是一家不一樣的公司。惠普（HP）、國際商業機器公司（IBM）和其他頂尖公司都以和安進類似的方式經營，但他們只是少數。考慮到帶來的利益─—較佳的管理和較低的成本─—讓我始終弄不懂，為何沒有更多的組織採取價值驅動的模式。
面臨擴張的全球經濟、更快的通訊和無止盡的科技進步，企業環境更加多變。公司必須警戒，並快速和聰明地回應，否則將落於競爭者之後。如果你的組織結構過於複雜，以致只能緩慢前進，就很難在市場上競爭。
隨著安進快速成長，到了某些時點，我們也必須全力處理那些大部分繁榮興盛的公司所要面對的難題：當自己不再是一家小型的新創企業，如何保持靈活。這當然得藉著下放權力，不過也必須建立一種擁抱改變和鼓勵創新的企業文化。為了達成這個目標，管理階層必須授權並且全力支持員工，因為員工不會自願提供想法，除非能讓他們相信，不會因為出錯就要承擔責任。在一個像生物科技這樣的產業，失敗是常事。如果我們不是依照「員工必須有犯錯的自由」的原則行事，安進不會存活。
雖然我不是紐約洋基隊（Yankees）的球迷，但他們有些部分象徵了依靠價值來進行自我管理的組織。我在新墨西哥州的阿拉莫戈多（Alamogordo）長大時，洋基隊常被拿來和諸如美國鋼鐵（U.S. Steel）和通用汽車（General Motors）等企業巨人相提並論：成員如何達成自我成就，更不用提洋基隊採取和企業類似的方式來解決對手。從1949到1964年，十年之間，只有兩次，有「布朗克斯轟炸機」（Bronx Bombers）之稱的洋基隊未能參加美國大聯盟的世界大賽。
洋基隊那時和現在的經理人都極少將自己視為紀律執行者，並非因為球員不喜歡享受夜生活，事實上年輕的職業運動員相當喜歡。但是，一旦某個球員過度狂歡，以致影響到應有的表現，他的隊友會對他當面咆哮：「不要讓我拿不到世界大賽的獎金！」這是在職業選手要求的薪水高於大多數企業執行長之前，所以額外的數千美元獎金是一筆不小的金額。因此，隊長很少必須介入其間去管這些小事情。
我總是著迷於公司內部的運作，你可以將企業想像成一種生物、一種會呼吸的實體，並且經歷經常的變化。為什麼某些公司年復一年都能成長、進步？是這家公司影響員工嗎？還是員工塑造了公司？我猜兩者皆是。
具有一致內部價值的組織在雇用員工時，將選擇擁有與組織類似特性的應徵者，偶而也會試試雇用有才幹、但並不完全認同企業價值的人。讓我們暫時再回到棒球，看看1990年代晚期和2000年代早期的洋基隊，為何他們能夠簽下以麻煩製造者、自戀狂和不負責任（隨便你數落）著稱的球星，並且很快將他們轉變成為模範生？這是靠著球隊令人驕傲的傳統：運動界卓越的名聲、持續獲得佳績、出現在選手休息區、安靜但堅定的經理人喬伊•托瑞（Joe Torre），以及由全隊渴望成為冠軍而產生的自我約束。
我想要將安進看作「生物科技產業的洋基隊」，但如果使用這個比喻意味著選派我扮演洋基隊老闆史坦布瑞納（GeorgeSteinbrenner）的角色，我就必須重新考慮這個想法了。
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