獲利之敵

名人推薦：「擴張意味著複雜，而複雜會造成衰敗。」
　　─英國作家諾斯克特‧帕金森

「在這個大量客製化的時代裡，作者傳達出重要的訊息：不了解顧客的需求就會產生複雜，這是因為企業一味地推出新產品和服務，害得顧客無所適從。」
─Emcien Corporation首席科學家洛伊．馬斯登（Roy Marsten）

「複雜乃是成功行銷的大敵，簡單則是求之不得的聖杯。」
─暢銷書作者傑克．屈特（Jack Trout）

「如果貴公司的成本不斷上升，獲利卻不斷下滑，趕緊向本書取經
吧！」─企業顧問傑克．舒梅克（Jack C．Shewmaker）「讀過本書的讀者多半會覺得...

第二章

複雜為何會變成危機？
一個換上新面目的老問題
複雜不應被誇讚，要避開才是。
──知名行銷顧問暨暢銷書作家傑克．屈特（Jack Trout）

　　擴張並非近期才發生的事，而是個受到資訊科技爆炸、全球化，以及在低成長市場中拚命追求高成長等情勢的影響，乃在今日以新面目出現的老問題。現今的複雜危機在我看來是如此的明顯，為什麼它竟然能夠長久被人忽視，著實令我百思不解。過去幾年來，我雖然看到一些企業對此一問題加以反應，並做出正確的處理，不過絕大多數的企業仍舊對複雜束手無策。待我確定了現今問題的真正本質後，我便立刻找出管理大師彼得．杜拉克的著作，以驗證我的假說是否正確。杜拉克早在一九六三年即提出與複雜危機頗為類似的概念，當時他在《哈佛商業評論》上發表一篇文章，標題是「追求成效的管理」（Managing for Business Effectiveness），杜拉克並在摘要中點出了他的看法。

　　「管理者的工作成品是決策與行動，而非知識與洞察力。人力的分配乃是至關重要的決
策，因此不管多麼痛苦，都一定要遵守以下這個原則：管理者在分配資源時，尤其是高級人力
資源的配置，首先必須且儘可能充分滿足那些能夠提供最佳成果的部門。即使如此一來再也沒
有真正具有生產力的資源剩下來，可供其它那些成果不錯但並非最重要的部門使用，也遠勝過
於不這麼做，千萬不要浪費高級人力，或企圖以低潛能的人力取而代之。這雖然需要管理者做
出痛苦且有風險的決策，但那畢竟是管理者的職責所在」。

　　杜拉克指出，在分配資源時，保持清楚的目標是十分重要的，因為這乃是管理的基本工作，但複雜卻會打亂焦點，所以是正確分配資源與良好管理的天生敵人。行銷大師鍚奧多．勒維特（Theodore Levitt）不讓杜拉克專美於前，也在《哈佛商業評論》上發表一篇關於創新的經典文章，以下便是該文的精華要義：

　　「人們老把『創意』跟『創新』混為一談，管理階層常誤以為只要來幾次腦力激盪，就可以產生一大堆『高明點子』，還說那就是『』創新。這真是大錯特錯，構思並不難，難的地方在於如何找出最棒的點子，並將它們成功商業化，因此，搞錯方向的尋求創新會讓事情變得更複雜。」

員工被淹沒在錯誤的工作中
　　一個拚命追逐太多想法的企業只會遇上另一種形式的複雜危機，並淹沒在大量的工作中，而非被利潤淹過腳目。雖然事前已經經過精挑細選的淘汰過程，但還是有高達九成的新產品點子會在市場上失敗，所以各位可以想見，如果把所有的想法全都冠上「創意」的名稱，那失敗率會變得多麼高。當然這樣的狀況是不會發生的，因為就算是最棒的組織也無法負荷這麼大的工作量。

　　創新最困難的部分其實在於找出哪些想法必須剔除，然後展開將它們成功商業化的工作。創意如果運用得當，將可導致很棒的突破，並讓管理團隊聚焦在正確的工作上，但如果運用不當，錯誤的創意反倒可能產生一大堆複雜，讓人什麼事都做不成。

　　接下來我將舉兩件跟蘋果電腦有關的創意案例說明兩件事：其一，蘋果電腦如何淪為複雜的受害者；其二，該公司如何記取教訓避免重蹈覆轍，並因此獲得人人稱羨的偉大成就。

蘋果電腦栽了個大跟斗
　　十多年前，蘋果電腦率先推出世上第一個量產的PDA（個人數位助理）產品，這個功能強大的複雜工具名叫「牛頓」，它幾乎什麼都會做，但「複雜」既是它的優點卻也是它的致命缺點，誠所謂「成也複雜，敗也複雜」。

　　當一項產品的內建功能很多時，使用者就必須花點時間才能學會如何使用這些功能，牛頓為了容納很多的功能，不但機體比較大，而且比較耗電、價格較昂貴。最先使用牛頓的科技人很愛這個產品，但商業人士卻懶得學會使用全部的功能，所以牛頓只撐過一小段時期之後便從市場上銷聲匿跡了。

　　之後沒多久，Palm推出了它們家的第一具PDA，名喚Pilot，它的重量和大小都只有牛頓的三分之一，價格則便宜甚多。它的核心功能只有兩個：電子行事曆及通訊錄，其它的功能都很簡單，像是待辦事項、計算機、鬧鐘，全都是不須學習就自然會使用的。Palm發現它只要去掉牛頓所有的複雜功能，換來的是一個滿足了使用者簡單好操作之需求的巨大市場，結果Palm的產品成為業界的標準，而且賣出的數量多達幾百萬台。Palm的PDA靠著軟體和一個支架便能與一台電腦同步工作──使用者可以用電腦來進行「比較粗重」的工作，而簡單的工作就交給Palm來處理，因為這是它的強項。Palm只不過是把PDA簡單化，去掉它的複雜，便因此大獲成功。

靠 iPod 一雪前恥
　　後來又發生了一個非常類似的故事，這回蘋果電腦也在其中軋了一角，只不過它已充分記取前次的教訓，沒再重蹈覆轍。當時市場上雖然充斥著各種功能、形狀與大小的MP3，但是從電腦下載音樂還是一種遊走在法律邊緣的見不得人的行為。

　　不知是因為史帝夫．賈伯斯與蘋果電腦的創新團隊學到了上個世代的索尼隨身聽的成功經驗，還是因為他們記取了牛頓的失敗教訓，總之這回蘋果電腦學乖了，它推出了一種操作簡單、只有單一功能的音樂播放器──iPod。它的造型設計優雅，又極容易操作，上頭並沒有很多複雜的按鍵，不管你是要挑選想要播放的專輯，還是要調整音量，或是播放－暫停－倒轉－前轉，全都很簡單。後面這一組操作功能，與之前隨身聽時代的產物極其相像，所以使用者完全不須要學習新的操作方式。但市場上有幾十家（搞不好有上百家）的MP3業者，為什麼iPod能夠一枝獨秀呢？

　　粗略的說，是因為它的設計優美及簡單好用，而這是蘋果電腦根據消費者的需求及價值觀所做出來的，幸好當初iPod 並沒有妄想做出一個滿足每個人需求而具備所有功能的東西，才不至於又推出複雜難用的產品。由於購買iPod的人已經多達數百萬人，使用者都很清楚其他資料──相片、影片、地址等等──也都可以儲存在iPod裡，不過蘋果電腦一開始的焦點是放在音樂下載。

　　雖然使用者必須透過電腦才能把音樂下載到iPod，但是利用iTune 音樂下載軟體卻讓此事變得很簡單（再次避開複雜），先用iTune 軟體撕開一張CD，然後再拖曳及丟到你的播放表單或圖標就行了，這下子你的iPod跟電腦裡都有這張CD裡的音樂了。

　　但史帝夫．賈伯斯與蘋果電腦看到一個更大、更不同但卻很簡單的願景，別浪費力氣處理複雜及很有可能違法的盜版音樂問題，Napster 就因為非法拷貝音樂以及免費幫忙使用者分享歌曲而遭到攻擊，其他類似的網站與系統也都被貼上「盜拷」的標籤。所以蘋果電腦的目標很簡單：滿足大眾希望有一個地方能夠很容易就取得音樂的需求，但是不能成為網路盜拷行為的一員。蘋果電腦明白，如果它可以跟業者達成協議，販售所有的單曲及整張專輯，讓藝術家與唱片公司都可收取一部分的收入，那可是一個很大的機會。結果蘋果電腦的如意算盤成真了，它順利與業者達成協議，iTune音樂店於焉誕生，而且讓iPod及iTune軟體達到完美的結合，這不僅是另一回合對抗複雜的勝利，而且也是把蘋果電腦與iPod一起推到巔峰的勝利。

　　iPod 與iTune 寫下了一個獲利不斷成長的成功故事，這份成功是怎麼來的呢？簡言之，把焦點放在簡單而非複雜，蘋果電腦很聰明地讓iPod的款式保持只有幾款。

勇於淘汰已經成功的產品
　　之後蘋果電腦又採取另外一個步驟去除複雜，那就是推出售價僅九十九美元的入門款iPod Shuffle，它的配置更加簡單，並使用快閃記憶體。雖然因此少了一些控制功能，但Shuffle 的兩大簡單選擇──歌曲可按照它們儲存到機體上的先後順序播放，或是隨機播放（它的名稱就是這麼來的），是從一個原本就已經相當簡單的設計再度去除複雜，結果讓它再度大放異彩，而九十九美元的價位也打開了一個更大的市場──尤其是年輕族群，所以它的銷售量急遽上升。

　　隔年蘋果電腦再度減少複雜，決定停產相當受歡迎的iPod Mini，改推出經過改良、體積更小而且技術更簡單（而且『』更酷）的iPod Nano。當一家公司懂得如何去除複雜，就可以輕鬆複製它的成功先例，但其他人卻得費很大的力氣還辦不到。因為想要加上更多功能就會產生複雜，而且會提高成本，並造成使用者的抗拒。iPod 優雅簡單的款式讓它一網打盡數百萬的音樂愛好者、科技恐懼症患者以及青少年，不管預算多寡，iPod都能滿足各類型人士對於音樂的五花八門的品味，而且只要以每首九十九美分的代價就可以從蘋果電腦的iTune 音樂店買歌，簡單嗎？一點沒錯，成功嗎？那還用說！

　　蘋果電腦在iPod的成功案例非常值得大家學習，新產品固然很棒，但全都有一定的生命周期：成長期、成熟期以及衰退期，只有最勇敢及最具前瞻性眼光的企業，才敢在產品達到高峰並邁向衰退之前就逐步淘汰一項成功的產品。世上最高明的創新者如史帝夫．賈伯斯及蘋果電腦，運用更棒的技術推出新產品取代一項好產品，讓蘋果電腦成功地避開了複雜的最大威脅，產品多樣化的數目受到適當的控制，才不會扼殺產品的銷售量潛能，或是市場對該產品的狂熱，汽車製造商實在應該多多向蘋果電腦的iPod策略學習。

第二章複雜為何會變成危機？一個換上新面目的老問題複雜不應被誇讚，要避開才是。──知名行銷顧問暨暢銷書作家傑克．屈特（Jack Trout）　　擴張並非近期才發生的事，而是個受到資訊科技爆炸、全球化，以及在低成長市場中拚命追求高成長等情勢的影響，乃在今日以新面目出現的老問題。現今的複雜危機在我看來是如此的明顯，為什麼它竟然能夠長久被人忽視，著實令我百思不解。過去幾年來，我雖然看到一些企業對此一問題加以反應，並做出正確的處理，不過絕大多數的企業仍舊對複雜束手無策。待我確定了現今問題的真正本質後，我便立刻找出管...