第9章 卓越的創新
我們學到的卓越原則如何帶領我們破解創意之謎
萬物不見得都能成為大宗商品。只是，現在似乎沒有不能大宗商品化的商品。
網路化世界的一個奇蹟就是，買方對他們要採購的東西所知甚詳，這對數目多得驚人的賣方是個大問題，因為他們一向仰仗顧客的無知做生意。大部分人仍然不會在網路上買車，但是大部分汽車買主在買車前會先上網逛逛；他們走進展售場時，會帶著一張在網路上找到、列印出來的經銷商報價單。權力的平衡因此起了變化。長久以來，處方箋藥物在加拿大就是比較便宜，而在網路時代之前，製藥業對此可以無所謂；可是，現在它卻變成了問題。長久以來，家有大學生的家庭，只能望著大學書店裡教科書的天價興嘆，完全拿它們沒輒：他們還能有什麼選擇？現在他們知道，他們可以用低廉許多的價格，從英國買到一模一樣的書。
在數位時代，任何能比較的產品都會被拿來比較，任何可以直接比較的產品都會被大宗商品化。最殘忍的是，這個現象已經演變出反拍賣形式。今天如果有家汽車製造廠商需要百萬件塑膠射出成形零組件，它會指定八家符合這筆訂單承接資格的供應商，告訴他們產品規格、出貨的時間和地點，以及訂單承接供應商的付款條件。接著，它告訴所有供應商在星期二早上八點上網，給他們一個小時砍價格搶訂單。一個小時的時間一到，最低標者就是訂單的得標廠商。
人們很容易認為，只有少數低價值產品可以用這種方式採購，但事實上採購者正在想辦法把這套程序（也就是說，大宗商品化）運用在各式各樣事物的採購活動上，其中也包括高價值服務。歷經企業醜聞後的泰科國際（Tyco International）就採用反拍賣方式，決定代理產品責任訴訟案件的法律事務所：得標者是來自堪薩斯市的SHB法律事務所（Shook, Hardy & Bacon），它以十八個月固定費用投標而拿到這筆生意。
創新為何成為最熱門的商業主題之一？頂尖雜誌為何都是有關創新的文章？為何會議籌辦人會舉辦一張門票要價二千七百美元的創新研討會？一流管理顧問公司又為何以創新為中心建構實務做法？這些問題的答案，有很大一部分就在這裡。在一個把萬物推向大宗商品化的世界裡，創造新鮮、與眾不同的東西是唯一的生存之道。獨一無二的東西無法大宗商品化。一項深深打動買方心理的服務無法只靠價格做購買決策。這類產品和服務的創造力向來價值不斐；但現在，它已成為必要條件。
然而，除非你持續趕上創新的腳步，否則對抗大宗商品化無法為你創造什麼利益。創新之路沒有休息站，因為產品的預期壽命正大幅縮短。在美好的舊日時光，箭牌（Wrigley）口香糖以一式三種口味（白箭、青箭和黃箭）行走市場五十年，成就之高，就讓瑞格利（William Wrigley）得以起造芝加哥最宏偉的辦公大樓之一、買下卡塔利那島（Catalina Island），而這只是其中兩件。對照之下，箭牌公司的鄰居摩托羅拉在二十一世紀的經歷如下：一開始，它是個人電話領域膽識十足的創新先驅；後來它卻因為沒有跟上數位電話的潮流，而成為人人嗤之以鼻的失敗者；接著，它因為創造光鮮細緻的RAZR手機而浴火重生，成為業界龍頭；之後卻又因為沒有推出後繼產品而挨批；最後，它成為競爭下的傷亡者，決定切割個人電話業務。摩托羅拉曾開拓許多個人電話的出色創新－－只是還不夠多。
隨著產品和服務的壽命縮短，企業銷售產品和服務的營運模式，時效也隨之縮減。過去，一個優良的營運模式可以運作三、四十年，有時候甚至更久；AT&T和電力公司靠著民生基礎設施管制的營運模式運行了將近一百年。但現在，我們聽到執行長發出驚人之語，公開承認他們的營運模式不再管用。阿萊爾（Paul Allaire）在擔任全錄（Xerox）執行長時高分貝如此表示；阿姆斯壯（Michael Armstrong）在AT&T時如此說；比爾‧福特（Bill Ford）在福特汽車也這麼說。現在，擁有最傲人、最成功的營運模式的企業，也要被迫改變既有營運模式。西南航空藉由提供商旅人士沒有附加服務的廉價機票，把自己打造成美國最有價值的航空公司；後來，成果開始衰退，現在它又針對同樣的顧客推出新專案。戴爾靠著直接銷售（也只做直接銷售）模式，成為全球最大的個人電腦製造商；等到惠普後來居上，現在戴爾也在百思買（Best Buy）和其他零售商舖貨。與美國龍頭企業共事長達三十年的作家及顧問史萊渥斯基（Adrian Slywotzky）曾說，許多企業現在必須每三、四年就創新，推出新營運模式，既有模式能「撐個八到十年，在今天簡直像是天堂樂園」。
創意和創新甚至可能是美國和其他已開發國家未來經濟繁榮的關鍵，至少某派思想是這麼主張。這個理論儘管有點極端，卻和幾股趨勢相呼應。它之所以極端是因為，三百年來，經濟主宰力的來源顯然是在科學和技術層面的領導地位；在技術面最先進的國家或地區也是最為繁榮的。但現在有一些分析師，其中包括《未來在等待的人才》（A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future）的作者品克（Daniel H. Pink），還有《風格美感經濟學》（The Substance of Style: How the Rise of Aesthetic Value Is Remaking Commerce, Culture, and Consciousness）的作者波士翠（Virginia Postrel），他們主張，這樣的時代就要走入終結。他們說，中國和印度會把科技大宗商品化，科技幾乎是一問世就立刻被散播和採用。經濟價值將由右腦的力量興起，也就是創意、想像力、同理心和美學。
他們最有力的證據就是蘋果的iPod。MP3機不是蘋果公司發明的；在還沒有人聽過iPod的時候，已經有幾款上市好幾年的MP3機。蘋果選了一項現存產品，賦予它優雅的設計，創造了一種簡單、符合直覺的使用者介面，然後加上iTunes線上音樂商店的商業創新，讓整體產品充滿新奇的酷感。結果，iPod攻下75%的音樂播放機市場和線上音樂銷售，不但讓音樂產業重新洗牌，並為蘋果公司增加數十億美元的市值。其中的關鍵不在科技，而是創意、設計和深切的顧客同理心。
在另一個產業，標靶商店（Target）又是如何以折扣零售商之姿崛起，對抗規模五倍大、運用全世界目前最先進零售電腦系統的沃爾瑪帝國？其中部分原因在於，它邀集了幾位世界級頂尖設計師，如葛瑞夫（Michael Graves）、波屈葛瑞芙（Isabelle Borchgrave），設計最常見的家用產品，如茶壺和麵包籃，然後以折扣價大量售出。依循這項策略，標靶商店永遠不可能被大宗商品化。
大宗商品化現象普遍到足以讓藝術碩士學位與管理碩士學位爭鳴，成為想要在商業界開拓一片天的年輕人偏好的研究所學位。紐約大學甚至創設了管理及藝術碩士雙學位。
創意和創新向來有其重要性；與過去不同的是，它們在經濟層面日益具有價值。因此，個人和組織如何做出最佳因應就很重要。為了幫助他們，所有的顧問、研討會、書籍和雜誌交織成一個龐大的創新產業，提供的建議和指導可說是無法勝數。我們的工作不是對它們做地毯式研究，這不但不可能、也不具效益，我們要做的是，探究卓越原則是否蘊涵對創意和創新本質的洞見，以幫助想要在這些面向追求成長的人。卓越原則對創意和創意的確能有所啟發，而且這些洞見特別具有價值，因為它們也和卓越表現一樣，和深植人心的信念背道而馳。
我們認為自己知道的事
有兩個觀點特別能代表大部分人「知道但卻不是事實」的事物。第一個觀點是創意點子會在靈光乍現的一刻浮現腦海，所有的事都豁然開朗，一如阿基米德如何得到他那個知名構想一樣。我們之所以相信這點，情有可原，因為我們在學校裡學到的歷史，這類故事俯拾皆是。它們通常令人難以忘懷。才剛浸入浴缸的阿基米德，突然想到他可以利用溢出的水衡量不規則物體的體積，一時喜極忘情，裸身跑過大街道，這是任何學生都忘不了的畫面。同理，我們也看到，林肯在前往蓋茨堡的火車上，剎那間文思泉湧，寫下美國史上最精采絕倫的演說之一。或者，根據柯立芝（Samuel Taylor Coleridge）的自述，我們可以想像到，他從吸了鴉片煙的沉腄裡醒來，乍時看到「二、三百行」的《忽必烈汗》（Kubla Khan）完完整整地浮現腦海。偉大的創作者似乎經常一時靈光乍現，看到不曾有人看過、想過或想像過的事物。
對於創意，我們自以為瞭解的另一個觀點是，過多知識可能有害創意。我們通常說，某人「離問題太近」，以致看不見問題。從廣義來看，這個概念說的是，某個情況、某項事業、某個研究領域的內行人，受一生鑽研所累，所以不可能像門外漢一樣，能得到因為沒有包袱才有的獨到靈感。創意思考最知名的商業顧問波諾（Edward de Bono）就講得很白：「對某個領域的經驗太過豐富，反而可能限制創意，因為你對事物應該怎麼做實在過於瞭若指掌，反而無法跳脫框架，想出新構想。」
同樣的，我們之所以相信這點，也其來有自。我們在組織層面看到無數印證。發明電話的為什麼不是西聯電報公司（Western Union）？發明小鋼廠的為什麼不是美國鋼鐵公司（U. S. Steel）？發明個人電腦的為什麼不是IBM？對某項技術或產業無所不知的組織，卻無法創造能讓事業面目一新的創意突破，這類事例層出不窮。
在個人層次，情況也差不多。加州大學戴維斯分校（University of California at Davis）教授西蒙頓（Dean Keith Simonton）主持了一項針對三百多位出生於1450至1850年間創意型高成就者的大型研究，如達文西、伽利略、貝多芬、林布蘭等。他計算出他們每個人接受正規教育的年數，並以他們在一系列參考著作裡的專屬篇幅衡量個人名望。他發現教育和名望之間的關係，在平面圖上呈現倒U字形：最傑出的創作者所接受的教育屬中等，大約相當於大學唸到一半。教育程度低於或高於此，創意成就也相對遞減。
其他研究似乎也印證波諾的觀點。在始於六十多年前的一系列知名實驗裡，亞伯拉罕‧盧欽斯（Abraham）和艾蒂絲‧盧欽斯（Edith Luchins）給實驗對象出題目，要他們用一組有大有小的量杯，量出某個水量的水；例如，量杯的容量可能分別是127單位、21單位和3單位，而他們要做的可能是量出剛剛好100單位的水。實驗對象先學習解前幾道題的一套步驟。接下來有一道題目，可以用他們學過的步驟解題，也可以用另一個更簡單的方法解題，但是沒有人想到那個較簡單的解題方法，毫無例外。後來，碰到只能用一套簡單的新方法解題的題目時，他們竟看不出簡單的解題新方法，反而不斷嘗試用已知的舊方法解題。然而，一開始沒有學習那套解題步驟的實驗對象，卻能輕易看出簡單的解法。
這些觀念已經全面滲透我們對創意的觀點，在大部分人心裡構成兩個核心信念：時候到了，靈感會自己送上門來；如果想要問題的創意解決方案，最好找對情況一知半解的人。儘管這些信念看似證據確鑿，卻會誤導我們放棄能力所及的創意和創新。刻意練習和卓越表現背後的證據顯示，要找出問題的創意解決方案，知識是你的朋友，並非敵人，而且知識愈多愈好。證據也顯示，創意並不是靈光乍現的一道閃電。
知識愈多，創新愈多
在商業、科學、繪畫、音樂等各領域最出色的創新者，至少有個共通點：在出現任何富創意的突破之前，他們都下了多年苦功。富創意的成就不是突然出現的，即使是那些創作者後來宣稱如此的創作也一樣。不管是電晶體、披頭四的「佩伯士官長的寂寞芳心俱樂部」（Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band）專輯，或是個人電話，還是畢卡索的「阿維農的姑娘」，原創者在它們問世之前，都歷經了一段極為艱苦卓絕的沉潛期，而在大部分案例裡，創意產品本身都歷經一段相當長時間的醞釀。偉大的創意是經過長期悉心照料後綻放的玫瑰。
證據非常清楚而一致地顯示這點。有項針對歷史上多個時期七十六位作曲家的研究，研究人員依據曲目的演奏錄音次數評鑑作品等級，並以此檢視作曲家發表第一部知名作品或曠世巨作的時間。計畫研究人員卡內基梅隆大學教授海耶斯（John R. Hayes）找出五百多件作品。坦普大學（Temple University）教授魏斯伯（Robert W. Weisberg）總結了研究發現：「在這些作品當中，只有三件是作曲家在職涯前十年間完成的，而這三件作品的完成時間是在第八年和第九年。」在巨作問世之前，這些創作者有十年左右並沒有創作出什麼眾所矚目的作品。海耶斯教授把這段如鐵則般的漫長準備期稱為「沉潛的十年」，它似乎是任何值得一聽的作品問世前的先決條件。
在一項針對131位畫家的類似研究裡，他也找到類似的法則。畫家的準備期較短，時間是六年，但它確實存在而且似乎是無可推翻的鐵律，即使是公認像畢卡索這樣的神童也不例外。一項針對66位詩人的研究裡，只有少數幾個在十年內寫出知名作品的例子，五年之內有巨作問世的人一個也沒有；66位詩人裡有55位要十年或以上才嶄露頭角。
研究人員針對各領域卓越者所進行的研究結果，深切地提醒我們，十年法則的存在。至於其他未必把印證這項法則做為研究目的的研究人員，也發現了同樣的現象。哈佛大學教授嘉德納寫了一本專書〔書名：《創造心靈》（Creating Minds）〕，研究二十世紀初期七位最偉大的創新者：愛因斯坦、艾利略、佛洛依德、甘地、瑪莎‧葛蘭姆、畢卡索和史特拉汶斯基。以書中人物組合的多元性，應該很難有任何論述能出其右，而嘉德納寫作此書的動機，並不是為了證明需要多少努力才能和這些人並駕其驅，或駁斥任何相關主張。但是他在結論裡寫道：「研究過程裡，處處印證十年法則，我為此深感驚異……要是有人像畢卡索一樣，從四歲就開始學畫，等他長成少年，就會是個大畫家；史特拉汶斯基、瑪莎‧葛蘭姆等人都從青少年晚期才開始投入創作，起步時間和他們相仿的作曲家和舞者，不到年屆三十也不會成氣候。」
在重要創新開花結果之前必經深廣的沉潛，這項條件即使是披頭四也無法豁免。坦普大學教授魏斯伯研究了這個樂團的發展歷程發現，他們在聞名世界之前，花了數千小時一同演奏，這個數字十分符合刻意練習定義的時數。他們早期表演的創作曲目非常少，而且那些創作歌曲都不知名；那些歌曲要不是因為這個團體紅透半邊天而在多年之後被挖出來，我們根本不會知道這些歌曲。這個團體的第一支熱門冠軍曲是1963年的「請取悅我」（Please Please Me），這是約翰‧藍儂和保羅‧麥卡尼合作了五年半後寫出的作品。這首歌曲有何創意成就，當然有辯論空間；它如此大受歡迎，卻稱不上是流行樂的重大創新。披頭四真正的重大創新要等到這個團體所謂的中期才出現，也就是他們出了「橡皮靈魂」（Rubber Sould）、「左輪手槍」（Revolver）和「佩伯士官長的寂寞芳心俱樂部」等專輯的時候。這些全數收錄原創音樂的專輯，掀起了一場流行樂壇革命。「佩伯士官長」專輯發表時，藍儂和麥卡尼已經拚命死下苦功、努力了十年。
至於創作者在這麼漫長的沉潛準備期裡，究竟在做什麼？他們所做的活動非常類似刻意練習裡的吸取專精知識。這些活動的內涵絕對是該領域裡密集而深度的薰陶，經常是在一位老師的指導下，但即使沒有指導者，創新者本身也有股動力，想盡可能學習與該領域相關的事物，改進、鞭策自己，超越個人限制，最後突破該領域的極限。嘉德納回顧他所研究七位偉大創新者的故事時，因為看到許多共同的調性，進而把它們揉合成一個複合人物，寫成一個故事。他把這個人物叫做E.C.（Exemplary Creator，意為「優異的創作者」）。在青少年或剛成年時，「為了精通某個領域，E.C.已經投入十年時間，臻至最高境界；他已經無法從家人和當地專家那裡學到什麼新東西了，因此他急切地想和這個領域裡的其他頂尖年輕人切磋。」於是，「E.C.前往另一個城市探險，那裡是他拿手領域公認的重要舞台。」
這裡已然浮現幾個刻意練習的要素：投入大量心力，以精通某個領域；尋求更高階的指導；不斷走出舒適區。最後，在不斷砥礪敦促下，「E.C.發現一個問題地帶或專精範疇，具有為這個領域開啟一個未知國度的潛力。」這段旅程絕對不輕鬆，於是這裡我們又進一步看到與其他領域卓越者類似的描述：「E.C.幾乎一天二十四小時都在工作，對自己和他人的要求都十分嚴苛，不斷提高目標。她化身葉慈筆下的典範，選擇追求無可挑剔的作品，勝過追尋完美無缺的生命。」之前關於刻意練習如何造就卓越表現的討論裡，我們都看過這類要求極度嚴峻的規範。
那些例子大多來自美學領域，但都具有高度商業意義，因為今日有許多最重要的商業創新都來自右腦的美學創作。至於許多屬於科學領域的重大商業創新，在這裡，過多知識有礙創新這個觀念更是說不通。以華生（James Watson）和克里克（Francis Crick）發現DNA結構這個二十世紀科學界最著名的創意解題為例。魏斯伯教授的詳盡研究顯示，在同一時間，有好幾位知名科學家〔包括後來以其它研究成為諾貝爾獎得主的鮑林（Linus Pauling）〕也各自以不同的觀點，嘗試解開同一個謎題。如果對一個問題太過熟悉是個弱點，那麼華生和克里克在面對這個問題時，理應沒有像其他研究人員一樣，被會矇蔽思維的過多資料所拖累。但事實正好相反。在那個沒有網際網路的年代（1950年代早期），研究發現的流通遠不如今日容易。魏斯伯指出，華生和克里克握有多篇論文、X光攝影照片和原始資料，也具備X光晶體繞射學和物理學知識，這些加起來構成一套完整度無人能及的重大關鍵知識體系。具體地說，華生和克里克擁有的資訊，引領他們推論出螺旋體的雙股結構（鮑林認為有三股），而且雙股在外，「鹼基」（螺旋梯的梯級）在內（有些研究人員認為鹼基是從股向外發射）。他們也能夠計算螺旋的節距（也就是螺旋體盤升的角度），以及鹼基彼此連結的方式為何。
華生和克里克不是發現謎底各片拼圖的第一人。其他科學家更早發現螺旋體必然是雙股，而非單股或三股；還有另外兩個團隊比華生和克里克更早體認到，股鏈是在分子外部。然而，華生和克里克卻能率先解開DNA結構全貌，因為他們、也只有他們握有解謎的所有必要事實。一如魏斯伯的結論所說：「華生和克里克的思考不見得與眾不同（或出類拔萃）。他們只是擁有建構DNA正確模型所需的資訊，而其他人沒有。」
如果我們想證明具備某個領域過多的知識，或對它的問題太過熟悉有礙創意，在研究裡還找不到這樣的證據。相反的，所有證據似乎都指向相反的方向。最負盛名的創作者一向是完全淫浸在他們的專精領域裡並為其奉獻、累積大量相關知識、不斷督促自己走在尖端的人。
那麼，另一個相關觀念的證據，也就是學校教育和創意成就呈反比關係，又該怎麼說？在這裡，實情可能遠不如它表面看起來那麼矛盾。最明顯的是，學校教育年數可能不是專精知識的優良指標，在某些領域尤其如此。例如，擁有文學博士學位的人，對文學的歷史和詮釋吸收了相當多的知識，尤其是針對某個文學類型，但這和實際的文學創作是相當不同的領域，所需的知識和技巧也大不相同。確實，在許多創意領域，追求高等學位的人有意識地選擇了一條教授職之路，而非該領域的創新生涯；在那些領域，接受正式教育年數最多的人，是最不出色的創新者，這完全合理。
在科學和科技領域，情況就有所不同。在今日世界，高等教育絕對是以創意解決問題的必需條件；沒有一名大學二年級生能治癒癌症。這是今日的現實，而你也應該還記得，那項高教育程度、低創意表現的研究所涵蓋的是1450年到1850年間的人物。這段期間的前半段，我們所知的科學幾乎不存在；在一個科學方法的基本原理仍不為人知的時代，獲綬高等學位不見得等同飽學科學知識。以一個研究期間大部分涵蓋科學前年代的研究而言，得到正式學校教育和科學創意表現無關的結論，應該不足為奇。簡言之，在許多領域，專精知識和教育程度可能低度相關。
宏觀來看，知識並非卓越創新者的包袱，而是養份。卓越者透過我們之前討論的過程獲取知識，這個過程涉及多年艱辛的刻意練習活動。
創新不是石頭裡蹦出來的孫悟空，而是經孕育而成長的果實
在這裡，我們自然要重新思考偉大創意是突然乍現的普遍觀點，也就是說，它們是「憑空出現的，彷佛雅典娜自宙斯的腦中誕生一樣」，一位十九世紀作家在頌揚瓦特（James Watt）時，就是如此描述他的蒸汽機。仔細審視商業、藝術和科學上的著名創新（包括瓦特的蒸汽機），我們可以發?，它們不是憑空出現；它們甚至連空前創舉都談不上。創新無法自外於過去；相反地，它高度依賴過去，創新是一顆果實，在最熟成時，等著精通這個領域的人摘取。
例子隨處可見，不過，畢卡索那幅被藝術史學家封為二十一世紀最重要繪畫的畫作「阿維儂的姑娘」，應該是最突出的例子。魏斯伯和嘉德納各自在創意研究中對它多所著墨。這幅畫作裡，大膽赤裸的人體上方是扭曲難辨的人臉，我們實在很難說出有哪件創作比它看起來與過去的作品更脫節；在1907年，這幅畫屬驚世駭俗之作。然而，即使是這件震驚四座的創作，也是揉合了畢卡索在藝術界接觸到的許多影響，如伊比利半島雕刻、非洲和南太平洋的原始藝術、塞尚和馬締斯畫作裡的某些人像及構成。這幅畫的份量並不會因此稍減；只是廣泛的研究足以說明，即使是這幅具指標性的鉅作，也並非像它表面一樣是憑空之作，而是一位刻苦多年、精通該領域的藝術家，吸收了時間長河裡的元素後，經過匠心獨運的全新組合和演繹的結果。
一如在藝術界，科學和技術領域也有相同的現象，雖然學校有時不是這麼教的。蒸汽機不是瓦特的發明，而我們完全無庸置疑的是，瓦特的發明並非如雅典娜從宙斯的腦中誕生一樣突然成形。瓦特的機器在1763年成功之前，已經有許多蒸汽機發明問世。在英國，甚至有幾部紐康門（Thomas Newcomen）發明的同型機器運用於商業用途，用來抽出煤礦坑裡的水。蒸汽機也不是紐康門的發明；他的機器是早期機器的改良款，可以溯及一連串的發展，因此我們無法分辨究竟是哪個人發明了蒸汽機。紐康門的蒸汽機不是非常有效率，而瓦特的設計效率高得多。當然，瓦特的蒸汽機絕對是一項劃世紀的創新，透過它在工業革命裡所扮演的角色，改變了歷史的軌跡。但是，它不是某個完全超乎想像、如奇蹟般跳出的產物。事實正好相反：它的出現是因為瓦特想要改進現有的紐康門蒸汽機，而他因為製作科學儀器的多年資歷，而具備改良的技術和知識。
同理，軋棉機也不是惠特尼（Eli Whitney）發明的。在惠特尼之前，已經有許多現成的機器，可以用來去除棉莢裡的種子。這些機器都有其功效，但只適用於長纖棉，而長纖棉不具大規模種植的經濟價值。惠特尼運用了和現有機器相同的原理，設計出適用於短纖棉的軋棉機，一切就此改觀。同樣的，這些都不會減損這項成就的重要性；惠特尼的軋棉器掀起了美國南方的經濟革命，也改變了歷史。但它也不是憑空出現的產物；它是現有設計的絕妙改良，而惠特尼之所以能做到這點，是因為他對現有機型瞭若指掌。
蒸汽機和軋棉機是史上極重要的兩項重大商業創新，而創新的誕生故事，直到今日仍然不變。從電報到飛機、再到網際網路，他們都是既有事物的改良和延伸，透過卓越的洞見而得以實現成真。如果不是因為瞭解、仰賴過去的成就，這些創新絕對不可能實現。較不顯要的創新也不例外。發明家馬葛拉夫（Jim Marggraff）發明了廣受歡迎的孩童電子閱讀系統LeapPad，以及能把閱讀內容數位化後儲存的FLY智能電腦筆，他告訴《紐約時報》說：「每個創新都立基於打造過去創新的工作。」在他的經驗裡，一如其他創作者的經驗，問題的門外漢要發展創新不會比較輕鬆。相反的，他說，「靈光乍現的時刻是來自多時的思索和研究」。網路創業家、探索顧問公司（Naviscent）共同創辦人凡杜因（Douglas K. van Duyne），也向《時代》（Times）雜誌表達相同的觀點：「頓悟這個觀念是幻想者的天堂，他們想要藉此相信事情比它們真實的情況容易。」
創新者如何追求卓越
我們必須體認到，FLY 智能電腦筆這種規模的創新，看起來或許和貝多芬的交響曲或愛因斯坦的理論相去甚遠，但它們的根本型態並沒有不同。一直到最近，研究人員通常把創意分為兩類：一類是大C創意，能孕育知名、具影響力的產品或作品，例如積體電路、《芬哈克歷險記》（Adventure of Huckleberry Finn）；另一類是小c創新，也就是像電視廣告或插花樣式等日常創意。但是奧瑞崗大學（University of Oregon）的貝葛托（Ronald A. Beghetto）和加州州立大學聖伯納迪諾分校（California State University at San Bernardino）的考夫曼（James C. Kaufman）認為，兩類創新存於「同一個發展連續進程」，這個連續進程甚至可以進一步延伸，從小c創新往前追溯至他們所謂的「迷你c創意」。在這個架構裡，「各層次的創意都依循一條軌跡，從只具個人意義的新詮釋（迷你c），發展到對多人具有意義的新貢獻（小c），甚至發展成優異的創意表現（大C）」。
這個觀點十分重要，因為它整合了證據，顯示創意成就的孕育過程，和其他成就沒有兩樣。正如貝葛托和考夫曼所述：「某個領域內密集的刻意練習對大C表現的影響，更甚於個人的特殊天資。」身為研究創意的學者，他們認為艾瑞克森等人的研究成果是「有力的實證證據，驗證了這個發展觀點，說明刻意練習在優異創意表現裡所扮演的重要角色」。
也就是說，創新者的卓越之路，和別人沒有兩樣。
然而，我們眼前還是有些研究指出，人們如何在重覆處理類似問題時落入窠臼。從現實世界裡創新者的經驗來看，這些又要如何解釋？仔細看一下研究內容，我們就能找出答案。在那項著名的量水實驗裡，實驗對象在實驗室裡拿到量杯，和一組五個問題，每個問題都能用同一套裝水、倒水的步驟解題。接著，他們拿到一組不同的問題，其中有個問題能以一個簡單程序解題，而實驗對象沒有看出簡單的解法。這個結果似乎表示，對一個問題過於熟悉會矇蔽一個人尋找創新解決方案的眼光。
但如果我們退一步思考就會看到，他們和真正以創意解決問題的人大不相同。這些實驗對象不曾潛心投注於這個領域的研習，也沒有投入數千個小時理解這類問題；以我們所知，他們對這個領域所學所知，全部都來自於經研究人員設計、出題、解答方法都一樣的五個問題。現在，實驗結果發現，這些人不擅於構思不同類型問題的解答，對此我們不應該覺得訝異；我們當然不能以為，關於培育卓越創新者的有利或有害因素，這個結果能告訴我們多少資訊。與其把實驗結果解讀為人們過度投入解決某類型問題的後果，不如說它們是人們不夠投入問題所在領域的結果，這麼說或許更合理、更有說服力。這些實驗結果顯示，沒有接觸過這些問題的實驗對象，能夠找出有經驗的實驗對象看不出來的簡單解法；但是這些實驗沒有觸及我們最為關注的對象，也就是投入大半時間鑽研問題的人。這些研究很有趣，廣為人知也不奇怪，但它們與偉大創作者和創新者的經驗並不牴觸。
那麼，關於偉大創作突然完整浮現在創作者面前的那些傳奇又做何解釋？答案很簡單：那些都不是真的。柯立芝的公關技巧可能和他的作詩才華一樣高，至少有名評論家如此認定，他說柯立芝為了打詩而編造出這個夢的故事。不管如何，我們已經找到該篇詩作更早的草稿，顯示柯立芝在出版前曾大幅修改這部作品。即使是引用柯立芝自己的講法：他說自己在閱讀一本名為《朝聖者》（Pilgrimage）的十七世紀書籍時，因鴉片的作用而陷入昏睡，醒來時就看到他那部開頭如下的著名詩作：「在世外桃源，忽必烈汗下了一道聖諭／起造堂皇莊嚴的安樂宮……」評論家羅維斯（John Lowes）卻發現，《朝聖者》某個描述大汗之城的段落，起頭如下：「忽必烈汗在神都建造了一座壯觀宮殿……」就像所有偉大的創作者一樣，柯立芝也是立足於現有的根基上。
林肯在前往戰地途中，並沒有提筆在信封背面留下蓋茨堡演說不朽文字的痕跡，我們倒是找到一些寫在白宮信紙上的演說草稿。至於阿基米德的那個靈光乍現時刻，不管是阿基米德自己包羅萬象的著作裡，或是與他當代人的文字裡，找不到能證實、甚或暗示浴缸事件的隻字片語。學者的結論是，這是個謎。
打造創新組織
一如達致卓越的普遍原則，個人培養卓越創意和創新的原則也適用於組織。上一章所述幫助組織改善績效的步驟，也能幫助組織變得更具創新能力。此外還有幾項原則，特別有助於組織提高產生有價值的創新的機會。龐大的創新產業有無數本與組織創意相關的書籍；但是，以刻意練習和卓越表現的原則為架構時，有些觀念會特別突出。
針對偉大創作者的研究最讓人印象深刻的就是，他們熱切地在自身領域中接受薰陶，以及他們由此而來的深度知識。既然組織不會創新（會創新的是人），為了打造創新最有效的行動，自然就包括幫助人員拓展、深化他們對該領域的知識。前一章曾提及組織達成這項目標的一些方法。麥肯錫還找出另一個方法，那就是在組織內部建立創新網絡，尋找建立人脈的管道，讓人員可以彼此討論自己在處理的問題、試用的辦法以及學到的課題。一如麥肯錫的芭許（Joanna Barsh）、卡波齊（Marla M. Capozzi）和戴維森（Jonathan Davidson）的解釋，它的原理是：「既然新構想能引發更多新構想，網絡的運作就能產生創新循環。」我們已經看到，卓越的創新者通常會自己建立這些網絡，這是嘉德納觀察到的一個法則，也反映在他所創造的人物E.C.搬到大城市、與這個領域的頂尖人物為伍這件事上。
組織裡的人員為何沒有更多創新，一個主因是組織文化對創新並不親善。新構想並不真正受到歡迎。冒險不被接納。企業調查透露出這些訊息，但即使沒有調查，我們對這些事也都瞭然於心；我們都有親身經驗。麥肯錫的研究裡有一項引人深思的發現，解釋了為什麼這個問題經常不見改正：管理高層不認為這是個問題。在一項以六百名主管為受訪對象的調查裡，高階主管認為，公司無法提升創新力，主要原因是缺乏對的人。較低階主管的觀點則迴然不同，他們認為公司有對的人，但組織文化壓制了他們應有的創新能力。曾在組織裡待過的人都知道哪一個觀點比較對。要改變組織文化，走向對創新更親善或其他方向，是一個長期的龐大計畫，我們在此無法詳細探討，只能提出一項守則：文化變革要從上位者開始。只要那些「長」字輩的主管認為公司文化沒有問題，它就永遠不會改變。為什麼有那麼多企業無法達到自己期望的創新程度，麥肯錫的調查在此已提出許多解答。
針對如何真正啟動創新，還有兩招對組織特別有效：傳達需求；賦予創新的自由。
波士頓愛樂交響樂團（Boston Philharmonic Orchestra）指揮詹德（Benjamin Zander）經常對企業團體演說，通常也會帶聽眾做一點活動。他從聽眾群裡找出當天或最近過生日的人，要壽星走上前來。然後他對大家說：「今天是瑪麗的生日！我們來為她唱生日快樂歌！」接下來，他一個字也不必多說，人人立刻對著瑪麗唱起「生日快樂」。接著，詹德說：「好，唱得很好。但是呢，我覺得你們可以唱得更好。現在，請再唱一次，而這一次，要唱得更好。來！」這時，聽眾一片鴉雀無聲。沒有人發出任何聲音。經過尬尷的幾秒，詹德才進一步解釋剛才發生的事件：大家都瞭解要做什麼時，做來得心應手，同心協力，也不必有人帶領。但是如果不瞭解要做什麼（只被告知要唱得更好），他們就會呆若木雞，不知所措。
組織裡的創新通常也是如此。領導者諄諄告誡部屬發揮創新力，但沒有人知道領導者指的究竟是什麼。他們不確定要往哪裡走，只好留在原地動都不動。想要更多創新的組織，就要告訴所有人哪種創新最有價值，這樣才能有所助益。因為等待靈感出現是行不通的，因為人們必須投入時間和心力，才能精通他們希望創新的領域，要是方向指示錯誤，就會虛擲大量資源。正確方向的指示應該清楚明瞭：我們需要拓展產品線的新方法，或擴展拉丁美洲市場的新方法，或是找出我們顧客需求的新方法，或是降低我們資金成本的新方法。重要的是讓人們明瞭組織的優先事項，知道創新能在何處發揮最大效益。
另一個步驟是賦予創新的自由，這和動機有關。最後一章會討論到，人們為何願意歷經卓越之路的嚴峻磨練。在這裡值得注意的是，有些研究認為，在沒有外部報酬的情況下，人們的表現會更具創造力，創意工作尤其如此；事實上，提供外部報酬反而會降低他們的創造力。不是所有的研究都同意這個論點，但直觀上，它有其道理：受內在力量驅策而創作的人，似乎比只是為金錢的人更具創意。如我們看到的，金錢向來不是最強烈的動機，而我們要求別人成為他們領域裡的佼佼者時，應該仰賴最強的可能誘因。這有助於解釋，為什麼有些最以創新聞名的公司，如3M和Google，會讓員工撥出某個比例的時間，通常是10%到20%，從事吸引他們個人的專案。這類專案對企業不全然有益；這對企業是一項風險。但它的好處在於，隨心所欲政策能落實信任文化，而如同之前提到的，信任文化是創意的重要正面因子，而且對許多企業來講，要採行這類政策，困難到幾乎不可能。這就是為什麼實施這項政策的公司能擁有競爭優勢。
理解創新究竟從何而來尤其重要，因為一般人深信，創新能力是神秘天賦，和其他事物比起來，尤其是可遇不可求。大部分人很容易就相信，出色網球選手的成就來自刻意練習，卻較不易相信，偉大發明家的卓越之路也是一樣。但證據顯示，這兩種高度成就背後，最重要的因素是一樣的。塔夫茲大學（Tufts University）的尼克生（Raymond S. Nickerson）教授寫道：「領域的專精知識是創意的決定因素，而不管研究人員再怎麼強調這點，這項因素的重要性通常還是被低估。」最關鍵的差異因素是投入這個艱辛歷程、日積月累汲取專精知識的意願。哈佛大學的佩金斯（David N. Perkins）研究了許多公認是創意重要條件的構成因素，他寫道：「最清楚的證據揭示，創意思考和個人努力、靈感等廣為闡釋的價值之間的關聯……創作是刻意為之的努力，這點遠超出一般人所想。」由於渴望精通某個領域，於是潛心投入漫長而艱辛的目標之路，然後嘗試創新：卓越就是這麼來的。
伴隨這些證據而來的沉重包袱是，創意比我們想的更唾手可得。最重大的限制，一如各種卓越表現最重大的限制，就是我們為此下苦功的意願。針對這點，創新研究特別提出對各類卓越表現都很重要的實際問題：刻意練習要在人生多早時開始，到多晚時還有效果？在音樂等創作領域，人們在很小的時候就開始接受訓練，一直到非常老時都不斷努力，其中更重大的意涵為何？卓越之路比以前更為漫長嗎？若是如此，輔助環境扮演什麼角色？
事實是，刻意練習的影響力會伴隨一生，而且範圍非常廣泛。接下來，我們就要討論其中的原因和啟示。
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