第一章
【章名】第一部 領導的旅程
世界上沒有速成的領導人。成為真誠領導人的旅程要經過許多高峰和深谷，要面對世界的考驗、報酬，和引誘。要成為真誠領導人，你必須致力於自己的成長和發展，過程中將有許多誘惑讓你遠離你的真北方。保持真實的自我，可能是你將遭遇到最大的挑戰。
在訪談真誠領導人，談論他們的旅程和發展時，有一件事特別引人注意，就是他們對於自己人生經歷的強烈感受，他們從這些經歷中獲得的動機使他們成為領導人。在旅程的開頭，先問自己這個問題：我的人生經歷是什麼？了解和重新解釋自己的人生經歷，你將會發現自己真誠領導的天賦，並且能堅持自己的方向。
【章名】第一章 邁向真誠的領導
領導是一個旅程，不是目的地。
它是馬拉松，不是短跑。
它是過程，不是結果。
－－約翰‧唐納荷（John Donahoe），eBay總裁
星巴克（Starbucks）的創辦人霍華‧舒茲（Howard Schultz）是一位用他的人生經歷來定義領導的人。1961年冬天，年僅七歲的舒茲正在自家公寓外和朋友們丟雪球，那是位於紐約布魯克林區，聯邦政府補貼的海灣景住宅區。他的母親從七樓高的窗口喊他，「霍華，快進來。你爸爸出事了。」接下來的經過，改變了他的一生。
他看見父親整條腿上了石膏，躺在客廳的沙發上。舒茲的父親是一位送貨的司機，工作時在薄冰上滑倒，跌斷了腳踝。因為這次意外事件，他失去了工作，家人也失去了健康保險。那個年代還沒有勞工補償金，舒茲的母親懷孕七個月無法去工作，家裏也沒有儲蓄可動用。許多個夜晚，舒茲聆聽父母在餐桌上爭論他們需要借多少錢，該找誰去借。電話鈴響時，母親叫他接起來，還要他告訴債主他爸媽不在家。
舒茲發誓，如果有機會，他會有不一樣的做法。他夢想設立一家善待員工，給員工健康保險的公司。他沒有想到，今天他會有十四萬名員工，在全球一萬一千家商店工作。舒茲受到自己人生經歷的激勵而創辦星巴克，並且把它建設成為世界第一的咖啡連鎖店。在擔任執行長十三年後，他把執行長的棒子交給繼任人，自己仍然擔任董事長。
對於父親失去健康保險的記憶，促使舒茲為每週工作二十小時以上的員工提供健康保險，星巴克是第一家這樣做的美國公司。舒茲說，「我的動機來自於目睹父親的失敗，他一生做過三十個糟糕的藍領工作，沒受過教育的他沒有出頭希望。」
那次事件直接影響了星巴克的文化和價值。我希望創立一家我父親從來沒有機會進入的公司；不管你來自何處，也不管你的膚色或是你的教育程度，在那裏你會受到重視和尊敬。提供健康保險是星巴克品牌的轉型事件，員工因而產生的信任，令人難以置信。我希望創立的公司，是能將股東價值和我們員工所創造的文化價值連結起來的公司。
舒茲不像某些出身寒微後來創造了巨額財富的人──他並不以自己的出身為恥。他認為他的人生經歷給了他動機，讓他創造了過去二十五年來最成功的企業之一。但是要瞭解故事背後的意義，需要深入思考，因為，就像幾乎所有人一樣，他也必須面對來自過去的恐懼和陰影。
布魯克林烙印在舒茲身上。當他帶女兒到他成長的住宅區時，她注視眼前破敗景象，驚異的說，「我不知道你如何能成為正常的人。」然而，在布魯克林成長的經驗，正是舒茲能夠正常的原因，因為他可以和任何人交心。他說話裡透著些微布魯克林口音，在熟悉的餐廳享受義大利餐點，自在的穿著牛仔褲，尊重各類人等。他從沒有忘記自己成長的地方，也沒讓財富沖昏頭：「以前我身邊都是收入僅足餬口，為支付帳單而勞苦工作的人們，他們看不見希望，覺得永遠翻不了身。這種回憶永遠都會跟著你──擺脫不了。」
他的母親告訴他，在美國，他可以做任何他想做的事。「從我有記憶開始，就有這印象，她一再這樣說。那是她的支撐力量。」他的父親正好相反。他是卡車司機，計程車司機，和工廠作業員，經常同時兼做兩、三份工作，才能應付家庭開銷，年收入從來沒有超過2萬美元。舒茲看著父親崩潰，怨天尤人，因為他沒有機會，也沒人瞧得起他。
青少年時期，舒茲感到父親的失敗是恥辱，兩人經常發生衝突。「我覺得他一事無成又沒有責任感，我很不甘心，」舒茲回憶說。「我認為，只要他加把勁，應該可以表現得更好。」舒茲決定擺脫這樣的命運。「始終推動我的力量，有部分來自我對失敗的恐懼。我太清楚自暴自棄的面貌。」
感到自己居於劣勢，舒茲決心要成功。最早期的管道是體育，因為「球場上沒人當我是窮小子。」高中時是足球校隊明星四分衛的他，接到北密西根大學的獎學金，成為家中第一位得到大學學位的人。他的快狠準的勁道從來沒有消失：只是從足球場轉到商場競爭。
畢業後，舒茲進入全錄工作，感到環境太官僚和僵硬，不適合他的發展。當其他人在全錄文化中如魚得水時，舒茲卻渴望走自己的路。「我必須找到一個讓我能夠做自己的地方，」他說。
這個要求不能打折。你必須有勇氣走出傳統以外的道路，不要當下就評估或掂量你的人生經歷，因為你不知道何時會找到一條自己的路，找到自己的聲音。我全部的人生經歷累積起來，塑造了我這個人，以及我的領導風格。
舒茲後來轉行賣咖啡濾紙，在一次到西雅圖派克市場進行業務拜訪時，他發現了星巴克咖啡店。「我感覺似乎發現了新大陸，」他說。他積極爭取加入這家公司，當上營運和行銷主管。
一次到義大利的採購之旅中，舒茲注意到咖啡吧在米蘭市民生活中扮演的特殊角色，提供市民們社群的感受。他夢想在美國也創造類似的社群感，咖啡就是他的工具。當舒茲回到美國後，決定要獨自開創這個新事業，在西雅圖開三家咖啡屋。後來他聽說星巴克創辦人願意出讓，舒茲迅速找來私人投資者籌集資金。
舒茲為購買案做最後準備時，事業生涯中最大的挑戰也降臨了──有位投資者提出要獨力購買該公司。「我擔心所有支持我的有力人士會倒向該名投資人，」他回憶。「我請出微軟創辦人的父親，因為我需要老比爾蓋茲先生的地位和信心，協助我對抗這位西雅圖大亨。」
舒茲和該名投資人舉行了一次痛苦的會議，那人告訴他，「如果你不同意我的辦法，你就別想在這城裏繼續工作。你一毛錢都籌不到。你死定了。」舒茲離開會場時忍不住流下淚來。接下來兩個星期他沒日沒夜的弄出替代方案，籌到所需要的380萬美元資金，將這位投資人取而代之。
如果我同意那名投資人的條件，他就會拿走我的夢想。他可以隨意開除我，可以決定星巴克的氣氛和價值。所有熱情，承諾，奉獻都會消逝無蹤。
父親過世時，是舒茲生命中最悲傷的一天。他和友人談到和父親的衝突，朋友評論說，「如果他很成功，你就不會有你現在的動力。」
父親過世後，舒茲重新塑造父親在他心中的形象，他承認父親的優點，例如誠實、工作倫理、對家庭的盡責等。他不再視父親為失敗者，他相信是制度壓垮了他。「在他死後，我明白我對他的判斷並不公平。他從來沒有機會從事有意義的工作，從中獲得尊嚴與成就感。」
舒茲把他的精力用來建立一家父親會因為在那裏工作而自豪的公司。他支付的報酬高於最低工資，提供良好福利，每一位員工都有股票選擇權，星巴克給員工的待遇是舒茲父親從未得到過的。星巴克用這些誘因吸引並留住認同公司價值觀的員工。因此，星巴克的員工流動率不到其他零售業的一半。
舒茲最偉大的本事之一，就是有辦法和各種背景的人交陪。他在特殊場合講述自己的故事和星巴克的故事，每週走訪24家星巴克店面。他每天早上五點半起床，透過電話和全球的員工說話。他說，星巴克給了他「可以揮灑的畫布。」
星巴克是百分之百以人為本的事業，我們所做的每一件事都是關於人。公司的文化和價值就是公司的標誌和它在競爭中的差異性。我們吸引了全球的顧客，因為人們渴望與人接觸，渴望真誠。無論你是中國人，日本人，西班牙人，或是希臘人，咖啡只是與人連結的觸媒。我不知道這個行業之所以吸引我是因為我的背景，還是因為它給我機會把事情連貫起來，但是它帶我回到我的初衷。
舒茲的經驗最富啟示性的一點，是他刻意用自己的人生經歷來描繪他想要的星巴克，然後努力使願望實現。有數十位真誠領導人都把自己的靈感和成功直接歸諸於他們的人生經歷，舒茲是其中之一。
人生經歷形塑了領導風格
談到領導背後的動機，真正的領導者不約而同的承認，他們的動機來自於對自己經歷的深層體認。經歷讓他們了解自己，對準自己的正北方。
真誠領導人的經歷涵蓋全方位的人生經歷，包括父母親、老師、教練的影響，了解他們潛能的良師益友的影響，社群的影響，他們在團隊體育、童子軍，學生自治團體中的領導經驗，和早期的工作經驗。許多真誠領導人發現，他們的領導動機來自人生中的困境：個人或是家人的病痛；父母親或兄弟姊妹的死亡；被排除在外，被歧視，被同伴拒絕的感受。
從這些故事中，我們發現，所有受訪領導人幾乎都從自己獨特的人生經歷中尋找到領導的熱情。
沒有人是天生的領導者。
不是因為相信自己具有領袖的特質、天賦，和風格。
不是企圖模仿其他偉大的領導者。
某些傑出的領導人，例如默克（Merck）前任執行長華傑羅思（Roy Vagelos），根本不把自己視為領導人。他們認為自己是希望改變現況的人，並且激勵旁人與他一起追求共同的目標。如果這不是領導，什麼才算？
讓我們再來看三位領導人的人生經歷。當你讀這些故事時，不妨想一想你的人生經歷如何激勵你，塑造你的領導風格。
狄克‧柯塞維奇：從運動場到一流的銀行家。過去二十年中，舊金山富國銀行（Wells Fargo）的董事長兼執行長狄克‧柯塞維奇（Dick Kovacevich）累積了輝煌的成功經歷，在商業銀行家裡名列前矛。他接受訪談時卻未將焦點放在事業成就，反而著墨在西華盛頓小鎮的成長經歷，以及他的領導哲學如何因此成形。
柯塞維奇成長在一個勞工階級的家庭，平日接觸各種收入和教育程度的人們。他認識酪農，伐木工人，和當地鋸木場的工人，這些人都很聰明，工作勤奮，具有很高道德水準，只是少了一張大學文憑。老師都鼓勵柯塞維奇努力向學，接受大學教育，對他影響很大。
柯塞維奇從11歲到高中畢業這段期間，在當地雜貨店打工，開啟他對商業的興趣。他白天上學，下午三點到五點半玩球，然後跑回家吃飯，晚上六點到九點去打工。後來，當負責經理夏天度假時，就由他負責生鮮部門，他要陳列商品，為商品定價，還要訂貨。他發現自己很喜歡經商。這些經歷讓柯塞維奇學到自律，這優點一直跟隨他到現在：「我發展出商業上需要的直覺和領導技巧，遠超過商學院教的，而且當時還沒有開設領導課程呢。」
柯塞維奇成為領導人的成長過程中，體育有著重大影響。從四歲開始，他每天玩數個小時的團隊體育，後來擔任棒球隊隊長，足球隊四分衛，成為團隊領導人。「在運動場上，我認識到，由一群人所組成的團隊表現遠勝過團隊中個別成員才能的加總。透過早年的領導經驗，我從嘗試錯誤中學習到的技巧可以運用在商業上。」
如果你是四分衛組成的球隊中的四分衛，你會輸掉每一場比賽。四分衛被過譽了，執行長也是如此。除非你有很好的前鋒，優異的接球員，還有很好的打跑戰術，否則你不可能成為明星四分衛。廣泛多樣的技能是任何效率團隊的重要元素。有些領導人身邊總圍繞著與他同質性高的人，我覺得匪夷所思。他們不可能成就大事。我們要承認弱點，但是不必放大弱點。你身邊要有那些足以彌補你弱點的人才。
在柯塞維奇的企業生涯中，從花旗，西北銀行，到富國銀行，他一直善加利用這些原則。他在身邊安插有才幹的主管，負責開展各項銀行業務，他給他們權力和空間按照自己的方式領導，他則繼續擔任這個團隊的四分衛。
在小鎮成長的人生經歷，對於他經營銀行的哲學有深遠影響。當其他銀行用電腦取代櫃檯人員時，柯塞維奇致力讓富國銀行成為對顧客最友善的銀行。富國銀行所在的每一個社區，銀行員工都抱持協助顧客滿足財務需求的態度。例如，當你到富國銀行申請住宅貸款時，貸款人員可能會問你，是否需要為女兒大學學費設立儲蓄帳戶，或是開設個人退休帳戶。由於柯塞維奇身邊的主管都非常能幹，他自己也深入參與業務；二十年來富國銀行始終是所有商業銀行中盈餘成長最高的。
愛倫‧布瑞爾：重新找回熱情。愛倫‧布瑞爾（Ellen Breyer）依靠熱情來領導，她是頂尖藥物依賴性治療機構海瑟頓基金會（Hazelden Foundation）的執行長。1960年代末，當她還是紐約的一位大學生時，就積極參與多種活動，她為抗議越南戰爭，在華盛頓舉辦人權遊行，領導自己家鄉紐約新洛射耳的選民登記活動。
布瑞爾不知道聯邦政府正在注意她的活動，認為她的行為有顛覆性。有一天，她收到通知，她的聯邦學生貸款被取消了。「政府在集會遊行中拍照，查看請願書，從中找出大學生。我的班上因此有四人的學生貸款被取消，我是其中之一，」她解釋說。
有些活動游走法律邊緣，但是我沒有參加。反戰運動已經持續很久，我們的活動都在法律允許的範圍內。我們對於所做的事有強烈的感受、熱情、信念，和堅實的理由。你能夠投入精力去做某件事而造成很大的改變，這種感覺很棒，我很喜歡。
大學畢業後，布瑞爾結婚，進入企業界，後來成為Godiva巧克力的行銷主管。三個兒子相繼出世後，布瑞爾減少工作時間來養育孩子。隨著任職美國運通的先生升遷，布瑞爾搬到倫敦，回到紐約，然後又到明尼亞波利市。每到一個新地點，布瑞爾都接下一個新職位。當最小的兒子高中畢業後，她決定休長假。「看著我的人生如何兜了一圈，十分有趣」她回憶說。
那時，我把許多時間用在非營利的義工活動，我樂在其中，更勝過我的白日工作。整個冬季我在阿斯彭滑雪、一邊思考人生剩下的歲月我要做什麼。我問自己，如何能從追求營利的環境轉換到非營利性質的工作？
布瑞爾擔任海瑟頓基金會的董事，當董事會尋找適當執行長人選時，她曾暫時代理執行長。七個月後，她成為正式執行長，終於能實現願望，幫助有藥物依賴問題的人們。
這個經歷將我和我的熱情連結起來。我熱切希望幫助人們擺脫酒精和藥物的依賴。就個人因素而言，我的父親就死於酗酒。在把工作與熱情相結合，在相信你可以促成大幅改變上，我現在所做的事，與我在三十歲以前所做的事是直接相連的。
布瑞爾找回早年的熱情並把它與目前工作相結合的能力，令人印象深刻。她以過去的經歷來定義和激勵現在的自己，重新解釋自己的人生經歷，她的領導熱情對周遭的人產生強大衝擊。
瑞莎‧克拉克‧金恩：從棉花田到董事會。瑞莎‧克拉克‧金恩（Reatha Clark King）出生在一個農村，社區裏有許多人鼓勵她成為領導人。金恩說，「我不是靠自己走到這裏的。我的人生中有許多人曾伸出手幫助我邁出第一步，或是在途中幫助我，我是站在這些巨人的肩上。」
1940年代，金恩在喬治亞長大，是農場工人的女兒。她的父親在她年幼時就離家，母親靠著當女佣扶養三個小孩。因為家裏實在太窮，她時常必須離開學校到棉花田工作，以賺取每日三元的工資，幫助母親付帳單。「這是我經歷中最苦澀的時刻，因為白人小孩不需要離開學校，」她回憶說。「這個對比如此顯著，如此錯誤。」
在持續的貧窮和歧視中，金恩在教堂中找到天堂。「我每個星期天十一點去教堂，在那裡待到下午兩點，那給我留下美好回憶。我仍然能夠閉上眼睛，看見祖母在禱告。」教堂中被稱為「姐妹」的年長婦女發現她的特殊才能，注意到她的聰慧、上進、工作勤奮且可靠。「姐妹們，老師，和社區的人注意我，鼓勵我克服對黑人不公平的障礙。」
金恩指出兩位在她成長過程中對她影響最大的良師益友：小學時教了她七年的老師和學校的圖書館員。他們鼓勵她進入亞特蘭大的克拉克大學，在那裡她獲得免學費獎學金，膳宿費靠她在圖書館工作，每小時35分的工資支付。
在克拉克大學讀書時，金恩接受化學系系主任的輔導，激起她研究化學的興趣。後來她申請芝加哥大學的博士課程，對於一位來自喬治亞的年輕女性，這是一個大膽舉動。獲得物理化學的博士學位後，她進入美國國家標準局工作，同時在紐約約克學院任教。即使在那裏，日子也不容易。「有一位黑人教職員，因為我試圖解決問題，就叫我湯姆叔叔，」她回憶說。「那是我人生中最受傷害的時刻之一。」
後來，她成為明尼亞波利大都會州立大學的校長，獲得生平第一次的領導機會。但是她還是不把自己視為領導人。
其他人認為我是領導人，但是我自認只是在做必須做的事。我領導的原因，不是基於自己的需要，而是基於我的同胞，基於女性和我的社區的需要。我看見眼前巨大的挑戰，如果沒有人有意願或是有能力來領導，那我就該接受挑戰，義不容辭。
金恩發現，性別是獲得機會的另一個障礙。「你必須向內心深處汲取力量，以便克服種族和性別的雙重障礙。為了尋求力量，我會回想教堂的姐妹們，和一路走來對我影響深遠的師長們。」
在大都會大學工作時，她受到通用磨坊（General Mills） 執行長的邀請出任通用磨坊基金會總裁。利用這一個平台，她首創推出幫助年輕有色人種的計畫。從通用磨坊退休後，她把精力用在企業董事會上。她被選任為艾克森美孚和富國銀行的董事，並且擔當明尼蘇達共同基金（Minnesota Mutual），Department 56和富樂公司（H.B. Fuller）董事。2004年，「美國全國董事協會」（National Association of Corporate Directors）提名她為年度董事。「我樂意有機會出任企業董事，因為董事會需要多樣性。不是每一個人都喜歡做團體中唯一的人物，但是我對這樣的角色感到自在，」她說。
金恩經常回想父母親以有限的資源所做的事，而懷疑自己做的是否足夠。「問題在於，人們領導的目的是什麼？我領導的目的是為給人們更多機會。在我的血液中有一股欲望，要除去不公平的障礙，幫助人們欣賞自己，做自己。」
靠著來自人生經歷的鼓舞，金恩一生堅定追隨自己的方向。她伸出援手幫助別人，自己安靜地跨越種族和性別歧視的障礙，從未顯示不自在或是憤怒。她在世界最大企業的董事會感到自在，一如她在為窮人創造機會時。
你的人生經歷是什麼？
從舒茲、柯塞維奇、布瑞爾，和金恩的故事中，我們能學到什麼？就像其他接受訪談的領導人，他們都從他們的人生經歷中找到領導的熱情和靈感。藉著了解生命早期塑造他們個性的經歷，他們能夠重新定義他們的人生經歷和領導力，追隨自己內在的方向，實現他們的熱情。
此時你也許感到奇怪，每一個人不都有人生經歷嗎？是什麼使得領導人的人生經歷和其他人的不一樣？
許多曾經有過痛苦經歷的人認為自己是受害者，覺得世界對他們不公平。或是，有些人缺乏自我省察，不能看出他們的人生經歷和現在所追尋的目標之間的關聯。許多人沉陷於追求世人的尊敬，以至於從未能成為真誠的領導人。
真誠領導人的不同之處，在於他們解讀自己經歷的方式。他們的人生經歷為他們的人生提供了參考架構，他們從中發現自己的熱情和靈感來影響周遭的世界。小說家約翰‧巴斯（John Bath）曾經說，「你的人生經歷不是你的人生，而是你描述的經歷。」換言之，重要的是你如何描述個人經歷，而不是你實際經歷過的事件。我們的人生經歷就像我們頭腦中永遠播放的影片。一次又一次，我們重播生命中重要的事件和與其他人的互動，企圖解讀它們的意義，並從中找到自己在世上的定位。
重新定義我們的經歷使我們了解，我們並不是受害者，而是我們的經歷塑造我們的個性，提供我們成為領導人的動力。當我們為自己的過去、現在，和未來尋找意義時，我們的人生經歷也持續不斷演變。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）說，「你是你人生的作者。」他提議用我們的經歷所提供的靈感來創造我們的未來。
身為你自己人生經歷的作者，你是否能把你的過去和你的未來連接起來，從中找到真誠領導的動力？哪一些人或事件塑造了你的個性？你的人生中有哪一些重要轉捩點？在你的人生經歷中，你從何處找到領導的熱情？
真誠領導之旅
了解人生經歷是我們領導的基礎，我們就可以展開真誠領導之旅。
我剛從大學畢業時，有一種天真的想法，認為領導的旅程就是通往企業頂端的一條直線。我從困難的經驗中發現，領導不是成為執行長這樣簡單的事。領導像是跑馬拉松，經過許多階段，直到你抵達領導的巔峰。這不是我獨有的經驗。所有接受我們訪談，年齡超過四十歲的領導人，沒有人的旅程和他們原先的設想相同。
先鋒基金（Vanguard）的執行長傑克‧布萊南（Jack Brennan）認為，最糟糕的事就是按照一張生涯地圖來管理自己的事業生涯：「我見過不滿的人和那些在道德和法律上出問題的人，他們都有一個明確的事業生涯計畫。」布萊南建議大家有彈性，願意冒險接受意外的機會。「如果你感興趣的只是推進自己的事業，最後你會感到不滿意的。」
五十年前，企業領導人在二十多歲，大學畢業或是從軍中退役時就選擇了自己的行業，勤奮工作四十年，然後退休搬到溫暖的地區，經常在七十歲之前就過世。在訪談位於領導之旅各個階段的領導人後，我們看見一條全新的領導力發展途徑，如同圖1-1所示。
圖1-1 真誠領導之旅
如同生命線所顯示，成為一位領導人的發展途徑並不是通往頂端的直線（虛線），旅程中充滿上下起伏，直到你抵達領導巔峰，並繼續走上領導的最後階段（實線）。現今的社會中，你的旅程較可能是一條曲折道路，而不是衝向巔峰的賽跑。
如同eBay的約翰‧唐納荷（John Donahoe）所說，「人生的每一件事都是循環。」
當事情向上走時，你確知的一件事是它將要向下走了。在下坡時，你唯一知道的事是，事情將會轉而向上。你不知道你處在上升坡，直到你的低點比前面的高點還要高時。這就是人生，它是一個過程，一個讓你學習和成長的機會。讓你的人生成為電影，而不僅是沿途的幾張快照。
現在許多人都活到九十多歲，領導之旅也遵循新的生命期間分成三階段，每個階段大約三十年。旅程的每個階段都有許多領導機會。第一個三十年是「為領導作準備」階段，此時期領導人的培育是透過教育和研讀，以及課外活動和早期工作經驗。第二階段，從三十到六十歲，是領導階段，領導人擔任不同的角色直到他們完成巔峰的領導經驗。
最後，第三階段是「回饋」，這一時期的人生發展是心理學家艾端克森（Erik Erikson）所稱的「生產」（generativity）。從六十歲左右開始，領導人已經完成主要事業的領導角色，繼續人生剩下的旅程。在這一個階段，真誠領導人會找機會向許多人和組織傳播自己的知識和智慧，同時他們仍然持續主動學習。
第一階段：為領導作準備
第一個三十年是為領導作準備的時期，我們的個性在這個時期形成，我們是個別貢獻者或是初次擔任團隊領導人。如同盧卡斯藝術（LucasArts）前任執行長高米沙（Randy Komisar）所說，「這是你接受人世歷練的機會。」
很少領導人在二十餘歲就擇定未來的志業。剛出校門時，他們每十八到二十四個月換一次工作，以便獲得豐富的工作經驗。許多年輕領導人準備進入研究所學習商業、法律、或政府管理。即使已獲得碩士學位，有些人在選定公司或行業之前，寧願在顧問公司或金融界擔任個別貢獻者的職位。
史丹佛商學院教授，房地產開發商克羅（Trammell Crow）前合夥人彼得森（Joel Peterson），說出他對這一階段的看法：
你處在自我吸收的十年、你問自己，「我的長處和短處是什麼，我如何超越他人，如何影響這個世界？」一切都是你自己。但是當你邁入社會，真正開始做事，和其他人建立關係，你發現你不再只是管理自己的履歷表。
自我吸收（self-absorption）是發展的自然階段，因為在十幾，二十歲的時候，衡量成功的標準主要是你個人的成就。你的表現決定你上什麼學校，和你在早期工作上的績效。高米沙對接下來的時期有這樣的描述：
生命開始時是一條筆直的路，成功是基於有一個明確的目標。當目標不再明確，你必須為自己設定目標時，生命就變得複雜起來。你藉著人世歷練而了解自己。若非如此，你終身都將為他人的利益和期望而忙碌。
他承認，對年輕人來說，起步特別困難。他告訴他的學生，生命並不受他們的控制。「他們望著我說，『我想要的只是找一份好工作，買一輛車，有一棟房子，結婚和生小孩。別來煩我。』」高米沙說，他希望人生就是如此簡單。他告訴他們：
讓我先種下這粒種子。留著它，讓它活著，十年後再回來看它。我不是要你們追隨我的腳步，只是給你們一個挑戰，不時問自己這個問題，「你想從生命中獲得什麼？」在某一個時點，這將會變成一個重要的問題，而我希望幫你們為那個時候做好準備。
強納生‧杜勤：讓愛傳出去。二十三歲的強納生‧杜勤（Jonathan Doochin）是我們訪談的最年輕的領導人。大學四年級時，他創辦了哈佛的領導力協會，它是一個傘形組織，其下有二百多個學生社團。身為創辦人的他舉辦活動幫助培育年輕領導人。
杜勤認為自己助人的熱情來自於小學三年級參加拼字比賽的經驗，他拼不出「驚訝」（surprise），「小朋友都取笑我，我覺得自己笨透了。」當他被診斷出有閱讀障礙時，父母親每晚花三到五個小時陪他做功課，他五年級的老師每天輔導他。「傑克森小姐對我的關注，讓我相信自己能做任何事，」他解釋說。「沒有她對我的信心和父母親的盡心竭力，我絕對不能進哈佛。」
因為這個經歷，杜勤發展出「讓愛傳出去」（pay it forward）的個人哲學，作為他的領導準繩。他相信，直接受到他影響的人將會把愛傳給其他人，漸漸地這個循環會加倍擴大，讓無數人得到幫助。「我無法直接回報那些在我成長過程中幫助過我的人，但是我可以對後來者有正面影響，」他說。「你不需要是執行長才能影響這個世界。你每天都可以做，從隔壁鄰居開始。領導發生在你生命中的每一個階段。」
陳恩沛：開創新科技。陳恩沛是另一位在很年輕時就發掘了自己的領導熱情的年輕領導人。大學將畢業時，他希望要一個「每天早上讓我興奮的跳起床去工作的機會。」經過在投資銀行和私募基金不令他興奮的工作經驗後，他和弟弟開始對人類基因革命產生興趣。
陳氏兄弟創辦了「美國基因組公司」（U.S. Genomics），將大規模提供個人化基因組定序，這家尖端科技公司可能對醫藥界產生革命性影響。他們吸引許多著名科學家擔任公司顧問，例如領導團隊完成人類基因譜定序的奎格‧文特（Craig Venter），和著名的科學家鮑伯‧蘭格（Bob Langer）。他們以$100,000美元的信用卡貸款開始創業，陸續從創投業者募得$52百萬美元，有幾位創投業者加入他們的董事會，而陳氏兄弟讓出了半數以上的股權。
接下來五年，公司的工作吸引了科學界和創投界的注意，成為該領域的先鋒。2001年12月，當創辦人將公司不尋常的成就展示出來時，董事會為他們起立喝采。四個月後，董事會告訴他們，將有新的執行長來替代他們，陳氏兄弟大為震驚。「即使到今天我還是不明白，當一切都進行得很好時，為什麼會發生這種事，」他說。
你全心全意投入公司許多年，突然之間，一切都沒有了。你創造，你深深相信，你為它犧牲奉獻的東西被人拿走，真是令人痛心疾首。你還是有一些股份，你相信公司的使命，但你已不再是這企業的一部分。開始時，我還在否認心態，想繼續抗爭，但是覺得無能為力。
回想起來，那五年是很豐富的經歷，能作為我下一段旅程的基礎。我曾經瘋狂工作而且非常疲倦。我沒有個人生活，我需要較平衡的做法。為了再出發，我花兩年取得企管碩士。這兩年讓我有時間來自我反省，也讓我有機會接觸世界一流的企業領袖。我明白自己是幸運的，我還有健康，家庭，並生活在一個自由國家，這些事你不能視為理所當然。
我知道，我的心還在創業和生物科技上。今天還有許多無藥可醫的疾病，那是我們能廣泛影響世界的機會。所以我現在籌組另外一家公司，自的是透過科技和創新來改進醫療保健。
陳恩沛似乎是自己成就的犧牲者。當美國基因組公司的潛能顯露時，提供他們創業資金的創投人士決定他們需要一位較有經驗的主管來領導公司。儘管有錐心之痛，這也是領導之旅中塑造他的寶貴經歷。很不幸的，因為害怕失敗，許多年輕領導人不能像他一樣抓住機會。揚雅公司執行長安‧傅潔（Ann Fudge）提出不同觀點，她說，「困難和痛苦的經驗最終會塑造你。」
不要擔心挑戰，擁抱他們，儘管難受也要經歷他們。告訴你自己，我可以從這經歷中學習，現在我可能不完全了解，但以後我會。這是人生的一部分，人生就是一個學習過程。每一個困難的經歷都增加你內在的力量，幫助你度過風暴。人生中值得做的事沒有一件是容易的。
第二階段：領導
領導經歷在領導之旅的第二階段開始快速累積，直到五十多歲，一般領導人達到領導的巔峰時為止。在這個過程中，大多數領導人在工作或家庭上會經歷嚴厲考驗，使他們脫胎換骨，了解到自己領導的目的，之後進入加速成長時期。
許多領導人在事業起步時就對領導表現強烈興趣。富國銀行的柯塞維奇在畢業時就想要獨當一面經營業務，不像其他商學院同學從顧問或投資銀行工作開始：「我的目標是找一家能儘快給我機會，讓我獨當一面經營業務的公司。」
維珍美國移動公司（Virgin Mobile USA）的執行長丹恩‧舒爾曼（Dan Schulman）把累積經驗和他高中時打足球的舉重訓練相比。「領導公司就像重複挺舉三百磅的重量。沒有人能舉起三百磅，除非他們從輕很多的重量開始，逐漸向上加，」他說。「如果他們不透過各種經驗來鍛鍊肌肉，他們將會被壓垮。」
在舒爾曼看來，成為執行長之前的每一個經歷都幫助他建造肌肉。「我從沒有把他們視為踏上另一個台階的踏腳石，」他說。
你需要從早期的經驗中學習以應付你事業後期的挑戰。那些在階梯上爬升太快的人將會發現自己處境危險。他們認為自己是英雄，但當真正的考驗來到，失敗打擊他們時，他們會發現自己還沒有作好準備，難以應付。
瑪莎‧格德堡‧艾容森：接受更多責任。在幾次成功的經歷後，公司會讓有潛力的新領導人主管更寬廣的業務，把他們放在更有挑戰性的環境來考驗他們。
瑪莎‧格德堡‧艾容森（Martha Goldberg Aronson）在美敦力的頭幾年就被發現具有領導人的高潛能。她加入公司的購併小組，兩年後獲得美敦力獎學金進入商學院。回到美敦力後擔任產品經理，很快就被提升去經營一項新開發的業務。
當該項新業務與公司現有業務合併時，她成為合併後業務的總經理。隨著掌管的業務蒸蒸日上，艾容森的事業前途一片光明。有一天，當她獨自在家陪伴兩個孩子時，電話鈴響了。美敦力的人力資源主管問她，「妳對於派駐國外的看法如何？」艾容森回憶說，「我嗯嗯哼哼，告訴她這不是談調動的好日子。」
艾容森懷疑派駐國外對她的事業或私生活會有好處。遠離父母親和兄姐的支持，帶著幼兒和強褓的嬰兒並不在她的計畫中。她也不願意在任務未完成前離開目前的工作，並且擔憂調動對先生事業的影響。在與前輩和先生討論過歐洲機會後，她決定接受該工作，她明白，到國外工作能讓她了解如何在當地做生意，是開闊經歷的好機會。
艾容森在歐州進展良好。每天暴露在多種文化的環境中，讓她受益匪淺。她領導的多國籍團隊繳出亮眼的成績。當機會來臨時，儘管事業的下一步還不明確，她願意冒險去學習在複雜地域中領導。三年後，正當她有第三個孩子時，她被召回美敦力總部去掌管投資人關係。
杰夫‧伊梅特：撞牆經驗。許多領導人在工作中經歷重大試鍊，嚴重考驗他們的自我意識，他們的價值觀，或他們對事業前途的假設。我稱這為「鬼打牆」，因為那個經驗很像是快速移動中的賽車撞到軌道的外牆，大多數竄升中的領導人至少會有一次這樣的經歷。
奇異執行長杰夫‧伊梅特（Jeff Immelt）三十多歲時面對人生中最大的挑戰，當時他是快速爬升的明星，卻被叫回奇異的塑膠事業部去掌管全球行銷。這調動不算是升遷，他不想接受。威爾許告訴他，「我知道這不是你想要的，但這是你為公司服務的時候。」
面對強烈競爭，塑膠部門和美國汽車廠等主要客戶簽訂了固定價格的長期合約。但是通貨膨脹突然升高，使得該部門的成本激增。伊梅特的單位達不到盈餘目標，相差3000萬，預算的30%。他試著提高價格，但是進展緩慢，而且伊梅特的行動導致和重要客戶通用汽車的關係開始惡化。
這使得伊梅特要交出成果的壓力更沈重，並迫使威爾許和通用汽車執行長羅傑‧史密斯會談以尋求解決。威爾許不會遲疑以電話向伊梅特提出連串問題。伊梅特回憶中，那是非常艱苦的一年，直到他領導的團隊開始讓業務轉虧為盈為止。
沒有人要和正經歷低潮的人在一起。在那個時候，你必須從內心汲取力量。領導是進入自己靈魂的偉大旅程之一。
伊梅特遭受強大壓力，要交出立竿見影的成效，但是他抗拒壓力，不妥協，以長程的做法讓業務回歸正軌。伊梅特成功領導此次的業務反轉，為他作好準備，成為威爾許的接班人。接掌奇異後，他面對更大壓力，但他堅持自己的方向，為未來十年而建設奇異。
以上這些旅程顯示，在這個時代達到領導巔峰不再是一條通往頂端的直線。事實上，正是那些艱苦的經驗讓你作好準備，帶領你的組織經歷未來將面對的挑戰。
第三階段：回饋
兩千年前的羅馬政治家西塞羅宣稱「老年是要抗拒的。」今天，領導旅程的最後三十年可以是最有生產力，最有收穫的階段。許多領導人跳過退休，將他們的經驗分享給許多團體。他們進入營利或非營利團體的董事會，輔導年輕領導人，擔任教職，或是指導新上任的執行長。
曾執掌英國石油（British Petroleum）十一年，帶領公司攀上新高的約翰‧布朗尼（John Browne）爵士同意這句話。宣布他將在六十歲辭去執行長職位時，布朗尼說，「我不相信退休，那個主意似乎有一點過時。」他暗示將會尋找一個有趣又有目的的新職位。「我對企業著了迷，」他說。
九十三歲的納果斯基（Zyg Nagorski）是我們訪談的資深領導人。在主持阿斯彭學院（Aspen Institute）主管課程十年後，納果斯基於七十五歲時交棒。之後，他和妻子創辦了「國際領導力中心」，為主管們開辦關於價值和道德的研討會。納果斯基尖銳的問題促使許多領導人重新思考他們的價值，和他們在複雜的情境中將如何反應。十八年後，他老當益壯，仍然在工作。
卸任執行長後的領導旅程：我的故事
納果斯基和班尼斯是我在第三階段的模範。年輕時我就有「人生只走一次」的哲學，所以我希望有意義的經驗愈多愈好。我看到許多執行長戀棧過久，從來沒要培養繼任人選，退休後無事可做。我的目標是帶領一家大公司做重要的工作，然後把它交給繼任人，再繼續自己的旅程。
1991年，我被選認為美敦力的執行長，當時我告訴董事會，我在位將不會超過十年，因為這個期間已經足夠達成公司的目標並且培養一位資歷足夠的接班人。2001年，我在五十八歲時辭去執行長，很幸運有阿特‧柯林斯（Art Collins）繼續領導美敦力。不清楚接下來要做什麼，我花了六個月探索政府、教育、健保政策，和國際關係各方面的機會。每一個領域都有趣，但都不合適。
那一段期間，我仍然積極參與企業活動，擔任高盛（Goldman Sachs），諾華藥廠（Novartis），目標商場（Target）以及現在的艾克森美孚（ExxonMobil）的董事。從董事會的內部觀察這些公司，給我很好的機會去了解金融服務，醫療保健，零售，和能源這些重要產業的領導人，以及他們所面對的挑戰。
2002年，派妮和我移居瑞士，一邊工作，一邊休假，我在兩所瑞士頂尖大學教領導課程。我發覺瑞士的生活很有啟發性，派妮比較麻煩，她要遠離工作地點。我很清晰的記得第一天走進教室，面對來自三十五個國家的九十位企管碩士研究生的情景。站在這一群非常聰明，要求很高的學生面前，感覺有一點可怕。討論美敦力很簡單，但是要帶領關於英特爾（Intel）的個案討論，讓九十名學生都加入，可是極大的挑戰。但是我發現自己喜愛教書，喜歡指導學生，聆聽他們的夢想、希望，和恐懼。
在瑞士期間，我開始動筆撰寫《真誠領導》，那是困難、但是很有收穫的經驗。從瑞士返回美國，我先在耶魯管理學院待了四個月，後來成為哈佛商學院全職的管理實務教授。在哈佛，我教「領導與企業責任」，這是企管碩士新的必修課，還有我自己開創的選修課「培養真誠領導力」，這門課的內容是本書的先驅。
我感到自己很幸運，在旅程的這個階段有這些機會讓我繼續成長，與各階段的傑出領導人互動。我為自己的領導找到一個新目的：幫助培養下一代的真誠領導人。
不論你在旅程的哪一個位置──在組織頂端，剛剛開始，還是尋找新挑戰──你擁有的每一個領導經驗都將協助你成長，並發掘你的真誠領導力。正當你完成了旅程的一個部分，另一個機會將會升起，你從過去經驗中學習到的心得將能運用在新的情況上。如果你擁抱自己的經歷，你的領導旅程將永不終止。然而，許多領導人在途中被絆倒，偏離了軌道。這是所有領導人都面對的危險。在探索你如何成為真誠領導人之前，讓我們先看一看為什麼某些領導人會迷途。
讀者請注意：開始閱讀第二章之前，可試著完成下面練習題。
練習：重新解讀你的生命經歷
讀完本章，你應該檢視你的人生經歷和到目前為止的領導機會，並思考過去生活和早期領導經驗的影響。
從人生經歷中發掘你的領導力
1. 早年生活中，哪些人對你產生最大的影響？
2. 從最早期的記憶開始回想，哪一些經驗是你人生的轉捩點？
3. 在哪些經驗中，你發現領導的動力和熱情？
4. 回想早年的人生經歷，哪一些人、事件和經歷對於你和你的人生有最大的影響？
5. 你能想起你曾經對自己的領導力感到不滿，或是收到其他人建設性的批評嗎？
6. 在你的人生中，你曾經感覺自己像個受害者嗎？
7. 你在人生早期所經歷的失敗或是失望，甚至到今天都局限你的表現嗎？或是你能夠從新解釋它們，把它們視為學習的經驗？
真誠領導的旅程
1. 你認為人生和領導是一個目的地，還是一個你要儘量學習和體驗的旅程？
2. 到目前為止，你最重要的領導經驗是什麼？你從中學到什麼？
3. 你還需要什麼經驗，才能使你的領導更上一層樓？
4. 如果你剛邁入一個新階段，你曾經考慮過，在這個階段你的目標和想要的經歷是什麼？
5. 你是否因此感到需要在個人和領導力成長上做一些調整？如果是，你需要哪一些調整？
6. 你如何把過去經驗更好地運用在你的領導上？
（更多精采內容，請見本書）
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