第一問：事業計畫――你們靠什麼創造利潤？
當你向老闆、上司或是金主提出事業構想時，有經營概念的人，一定會問：你的事業計畫（business plan）呢？
事業計畫，就是你向他人介紹自己如何把構想轉成事業的一份文件，在和金融貸款機構或創投公司交涉時，尤其需要這樣的書面資料。事實上，事業計畫更重要的功能，是讓提案人（你）在撰寫事業計畫的過程中，思考並陳述一個事業單位應有的各方面機能，並且審視你構想中的事業各環節是否有不周延的地方。事業計畫不僅是一份自我體檢表，更是一份向別人推薦自己的說明書
撰寫事業計畫，會讓你迫使自己仔細思考幾件事：
一、事業名稱、要動用多少資金、主要營業項目、什麼時候要開始、誰是負責人。
二、誰是重要成員，包括職務、工作經驗及專長。
三、定位及願景：你的產品或服務憑什麼特色跟人家競爭、利基是什麼及目標顧客是誰。至於願景，就是對於這份事業的未來中長期發
四、經營模式（business model）：就是你得想想這個事業創造營收（revenue）與利潤（profit）的一套（或是幾套）手段與方法。關鍵在於你這套方法有什麼競爭優勢，如果這個創造力潤的模式沒有特出之處，就表示這個新事業可能賺錢很吃力，老闆或是金主不會讓你過關。
五、市場與行銷：除了本身經營模式要有特色，你也要環顧一下產業環境及競爭現況，分析一下自己有什麼優勢、 劣勢，面對哪些機會與威脅。你可以從行銷的4Ｐ來思考。
六、財務管理：這個事業計畫的資金結構（包括自有資金、貸款金額等）、收入來源、資金使用的方式及比例、乃至於財務預測等，都該有清楚的說明。如果你想貸款，事業計畫的財務管理部分就該詳細介紹，最好附上損益表、資產負債表、現金流量表等。
通常，一本寫給財務分析人員的財務管理書籍，會從財務報表分析開始，但本書是一本教你「如何打理一份事業」的財務管理書，因此，我會將「事業計畫」作為公司裡頭非財務人員學習財務管理知識的開始。
事業計畫是不論景氣好壞都能管理事業的工具，也是處理諸如募集資金、與事業夥伴打交道，及出售事業單位等各種需求的好幫手。事業計畫能讓構想聚焦；能幫助你檢驗什麼不可行、什麼可行；會突顯有歧見的地方，使這些問題得以解決；事業計畫甚至能提供一個架構，讓你可以隨自己的意思將數字或構想的任何元素置入，檢驗它們是否可行，如果你的事業計畫做得好，甚至還可能在這個紙上操兵的過程中就產生新的經營心得。
檢討計畫團隊
在撰寫新的事業計畫或修改舊的計畫之前，要先想好由誰來彙整這項計畫。你不但要想好實際上由誰來執筆，還要考慮哪些人能勾勒願景與提出洞見，成為整個計畫的支柱。除非是在非常小型的組織裡面，否則事業計畫會有好幾個人參與。
如果這個事業體已經存在，並已經在做生意，首先你要考慮這單位的決策是如何制定的。目前為止我們這事業單位所做的決策是好是壞？如果是壞的，我們的決策方式有沒有任何問題？你一開始就要考慮企業的組織架構，也就是整個計畫團隊的組成份子有哪些人。在這個組織架構裡，應該要有熟悉財務問題的人參與，但是不該由財務的角度來推動這項進程，因為，事業計畫不是預算管理的延伸，而是關於達成組織願景的構想和行動。
修正事業計畫
什麼？房子失火了，你還要我規劃增建？沒錯，現在正是時候！你正好可以趁著有狀況發生的時候，花時間把你目前的經營模式寫下來，檢討所有做過的事情，還要問問自己：所設定的目標與抱負是否恰當，達成這一切的策略是否可行。還有，你更應該趁有狀況發生的時候徹底重新設計做事的方法，找出更好的做法，或甚至去做完全不同的事情。你應該想想看，有沒有其他銷售或供貨的方式？有沒有不一樣的產品和服務適合你的專長？你的技能是什麼？你是否能有效地使用網際網路呢？有沒有什麼利用社交網站或推特（Twitter）的好機會呢？
和公司外面的人聊聊吧！你要善加利用人際網絡組織，並試著參加地區性的商業組織活動，這些通常花不了多少錢。此外，你得多參加貿易展、閱讀貿易期刊及留意部落格。在網路搜尋引擎Google上，你會找到部落格搜尋的選項，不要漏掉任何與你的產業有關的部落格。現在的軟體可以讓你設定關鍵字即時搜尋，所以如果任何部落格登出你有興趣的主題，系統就會立刻通知你。
企業主管應該將想法正式的寫在事業計畫裡。寫成了以後，就可以讓所帶領的人專注，集中心力在未完成的部分中有矛盾或問題的地方，進而找出解決辦法；事業計畫能凸顯出各種歧異的觀點，促使問題浮現並得以解決；事業計畫寫下來就會產生目標和策略，可以幫助所有人團結起來、全心投入並努力朝目標前進。向事業夥伴展示事業計畫、或將它遞交給銀行以便融資貸款，都可能讓你得到協助。如果市場景氣動向不明，向銀行借錢會變得更困難，這時候就需要有完善的事業計畫。
業績表現
事業計畫中，在你提出新的構想、新的策略和新看到的商機之前，要先說明你的事業迄今為止的業績表現如何。請拿出你過去三年的數據資料及當年度的預測。不管是給你自己看還是給老闆、銀行或金主看，請務必交代來龍去脈，因為這樣才能確保你不會有不切實際的期望，而且見往知來，會使你的計畫更具有說服力。
如果過往記錄所顯示的這些數據是負數，或許表示過去幾年你的事業進展非常緩慢，目前損失慘重，但你沒有理由去掩飾這項事實。相反地，在這種情況下，你可以這麼說：「沒錯，因此我們要做這些改變，改變之後我們的未來會變成這樣……」即便你只是勾勒生存策略，而且頂多就是說你會削減成本，還是需要交代清楚。
將預測新一年的數字和過去幾年的數據放在同一個表格上對照，能強調數字上的變化，並凸顯出事業計畫中需要解釋的東西。我認為你不必在這份表格裡面呈現過去的預算數據――這只能說明你過去的預測做得多好，但是卻使得這份表格難以閱讀。金融業者或投資人可能會索取這份資料，想知道你過去幾年間、每年預估和實際績效之間的差別有多大，但是你應該等他們開口之後才拿出來。
利用各種比率來分析
接下來要介紹的一些比率，在分析事業表現時非常有用。它們不但應該被運用在事業計畫上，更應該被拿來當做你日常工作時的管理工具，先不說創業，每個想當主管、已經是主管的工作者，都得知道這些比率的用法，就算身在基層，懂得這些數字也能約莫掌握公司表現。只要每個月都持續算出這些財務比率數字，並按月比較，它們將會成為事業變好或變壞的初期警訊。比率分析法是幫你及早發現問題的簡單方法，但是並不會提供你簡單答案。
毛利率（gross margin）
毛利率就是把不含營業稅的銷售淨額減去銷售成本，除以銷售淨額所得的百分比。銷售成本是指銷售商品過程中的變動成本，依產業不同而有差異。在零售業中，銷售成本包含了庫存成本；在製造業，銷售成本是所使用的原物料成本，加上把原物料變成成品的直接人工成本，加上部分與該人力相關的生產管理費用。
使用毛利率分析時，要將重點放在以下的問題上頭：「我們的收費足以高過成本嗎？」「在我的商品組合（商品系列與項目）裡，有沒有不應該販售的產品呢？」「我們的成本增加太多了嗎？」
應收帳款天數（debtor days）
把應收帳款除以年銷售淨額，然後乘以365天，就可以求得應收帳款天數。這個分析法可以顯示客戶付款的平均速度。很明顯地，這個分析法有季節性的考量，你可以針對這點進行修正，或許試著採計為期較短的銷售數據，並乘以該天數（例如一季、半年），而非乘以365天。我認為在多數的情況下，那樣做可能過於複雜：這項分析法只是給個粗略概念，如果擔心產生誤解，只要說明原因，然後繼續進行下一步就可以了。
使用這種分析法時，你要找的是客戶付款時間是否有延長的趨勢。當這種趨勢出現時，顯示有必要深入調查原因，或許是應收帳款控管效率不彰、某大客戶付款延遲、或是季節性因素。
應付帳款天數（creditor days ）
把應付帳款除以年銷售成本，並乘以365天，就能求得應付帳款天數。
為什麼你應該關心你花多久時間付款呢？如果花比較長的時間付款，可能代表現金短缺，你不得不拖延；也有可能是你巧妙的現金管理操作．先向顧客收錢之後才付帳給供應商。這個比率只提出問題，答案得由你自己去思索尋找。
為什麼計算時，只採用應付帳款呢？因為水、電、瓦斯費等費用是一定得支付的，你通常並沒有太多選擇的自由，納入這些支出會使數字失真。此外，這類費用支出通常不包含在銷售成本之內。
庫存周轉天數（stock turn）
把庫存成本除以年銷售成本，並乘以365天，就能求得庫存周轉天數。這個分析法不包含利潤率，因為帳目上庫存的價值並不包含利潤。這個數字是為了衡量有多少現金被占用，同時可以提醒我們留意越來越難出售的陳年存貨。
這裡要注意，庫存週轉天數不是庫存週轉率。年銷售成本除以庫存成本，所得到的數字才是庫存週轉率，而365天除以庫存週轉率，所得到數字才是庫存週轉天數。例如某公司一年的銷售成本為200萬元，期初庫存價值為30萬元，年底庫存價值為50萬元，那麼該公司的庫存周轉率為200／（（30+50）／2）＝5次。也就是說，這家公司用平均40萬的資金在一年當中周轉了5次，庫存每週轉一次要用掉365／5＝73天。或者你直接用公式算40／200 × 365＝也能得到相同結果，73天。
資產負債比率（gearing）
把公司的負債淨額（負債總額 - 手頭現金）除以負債總額加股東權益的總和（＝資產總額），即可得出資產負債比率，也稱為舉債經營比率、或槓桿比率。還有另一種計算方式，就是負債金額除以股東權益。
資產負債比率用來追蹤公司有多少比重的負債，包括：銀行貸款、租賃、留購（hire purchase：租賃期滿時承租人可購買租賃物）及任何債權貼現（debt factoring），如果舉債經營比率數據呈現上升的趨勢，可能代表有資金短缺的問題，另外它也可以顯示出企業的風險水平。對企業而言，融資的方式不外乎借貸或發行股票，資產負債（舉債經營）比率越高，財務風險就越大，但是同樣的道理，生意大好時發行新股會稀釋每股盈餘，但舉債經營可以不讓每股盈餘被稀釋，因此股票相對報酬也越高。它的作用與接下來的營運槓桿比率（operational gearing）類似。
引用其他財務比率數字來分析
勞務成本、經常性支出及某些公司可能需要的物業成本占銷售金額的百分比，都可以成為很有用的趨勢指標，這完全看你重視什麼而定。很顯然地，懂得妥善經營的企業希望降低勞務成本、經常性支出及物業成本的比例，因為降低的同時可以立刻提高利潤，我們說每個部門對獲利的貢獻程度其實都可以計算出來，就是這道理。
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