長期性的商品價格，決定於「消費者願意支付的價格」與「平均成本」之間。請看圖12左半邊。例如消費者最多願意支付200萬日圓購買一輛汽車，另一方面，一輛汽車的製造與銷售成本，亦即平均成本為150萬日圓。通常價格就在200萬與150萬日圓之間，但究竟接近哪一方，則取決於企業之間競爭的激烈程度。
企業的差別取價戰略如果成功，則如圖9說明，即可以接近消費者願意支付的價格出售商品。但是如果與對手之間的競爭非常激烈，就不得不擔心顧客被對手搶走。雖說有顧客願意高價購買商品，若競爭對手開出較低的價格（即使如此，利潤還是相當高），顧客就可能被搶走，因此商品價格不可能太高。差別取價基本上是沒有競爭對手的獨占企業所採取的戰略。
世界上有許多汽車廠商，因此汽車絕非獨占事業。但各廠商可以製造具有特色的車款，以獨特的性能、設計和信賴感，來實施差別取價。
在此將它極度單純化來說明，不久前的汽車業由於差別取價戰略成功，因而能夠以接近消費者願意支付的價格（在此例為200萬圓）銷售產品（圖12右行之）。今後如果差別取價依然奏效，或許仍能以此價格銷售。
另一方面，如果業者之間的競爭趨於激烈，那麼價格就會接近平均成本。對企業而言，平均成本與價格之間的差距，就是「每一輛車的利潤」，因此若平均成本與售價相同，那麼利潤就等於零。例如液晶電視等競爭非常激烈的家電產品，夏普（Sharp）或松下（Panasonic）等競爭力強的廠商仍能獲利，但也有不少大型廠商陷入虧損狀態。可以說整個業界都以接近平均成本的價格銷售。
在山田電機等家電量販店中，陳列著各種廠牌的電視，各廠商展開激烈的削價競爭。如果汽車的銷售競爭也變得像今天的家電產品一般激烈，那麼售價或許也會不得不降至接近平均成本的程度（圖12右行之）。
今天，各廠牌的汽車基本上分別由自已旗下的經銷商銷售，因此與家電產品的情況略有不同。但是九州和四國地區已出現三菱汽車系列旗下的經銷商銷售豐田、本田產品的情形（2007年7月9日《日經產業新聞》）。
另外，山田電機位於大阪難波的大型分店也開始銷售汽車，不但銷售豐田、日產、本田、馬自達、三菱、速霸陸、鈴木、大發等廠商所有車種的新車（凌志除外），而且也銷售中古車和進口車。
像山田電機這類的家電量販店有積點折扣的制度，不少消費者很喜歡使用積點購買其他商品的方式。這種積點如果也可以用來購買汽車，相信非常具有吸引力。而且，購買汽車獲得的點數或許可以換得一台液晶電視。
大型汽車用品量販店安托華也展開汽車銷售業務。對希望在購買新車時，也同時以便宜的價格買到非汽車廠商正品之配備（如衛星導航）的消費者而言，實在非常方便。其實，在山田電機的汽車賣場除了汽車之外，還陳列了各種廠牌的衛星導航和ETC裝置。
在整個日本汽車銷售量不佳的狀況下，安托華的汽車銷售事業卻逆勢大幅成長，山田電機的汽車事業版圖也更加擴大（2008年8月1日《日經流通新聞》）。這篇報導中還提到有一名消費者在山田電機購買洗衣機和冷氣之後，又買了一輛新車。
將來或許有許多想買車的消費者直接到家電量販店或汽車用品店，比較各廠牌產品，同時討價還價，並比較、選擇各廠牌的衛星導航等配備。領了獎金不知該如何使用的消費者，也可以在家電量販店各樓層參觀，再決定換購更大型電視，或購買最新型的電腦，還是選購新款汽車。
回顧歷史，以前家電產品也是各廠牌分別在自己旗下的經銷商銷售。不僅日本國內汽車市場不振，向來為日本汽車廠商收益來源的美國市場銷售量也減少。增加對新興國家的出口量固然可以彌補一部分，但無法否認汽車有可能將會追隨家電產品的腳步。
即使如此，若所有產品都能以高於平均成本的價格出售，對企業自然再理想也不過了。圖12表示PB商品之案例（圖12右行之）。如同圖11已說明過的，日本國內NB廠商之工廠所製造的PB商品（或是百圓店的商品），卻是以接近追加成本的價格銷售。而在規模經濟發揮作用時，已計算在平均成本內、但不包含在追加成本內之設備成本等（將固定成本除以產量，所求出之一個商品之固定成本）增加，使得追加成本低於平均成本。
雖然目前大型車廠製造的汽車成為AEON或7-11PB商品的可能性很低，但也絕非完全不可能。最近，一般的便利商店已開始銷售較高價的商品，例如14,800日圓的咖啡機、23,800日圓的iPod nano、3萬日圓的年菜等，都可在便利商店中購買，特別是在附近沒有其他商店可以買到這些商品的地方，銷路特別好（2008年4月6日《讀賣新聞》）。
汽車方面，在人口逐漸減少的鄉間，汽車銷售據點因不敷成本而相繼撤退後，為了少數購車的需求，我推測便利商店未來有可能成為汽車廠商的銷售窗口。
參考汽油和PB商品來思考，不能排除部分車種未來以接近追加成本價格銷售的可能性。在汽車銷路低迷的狀態下，對於希望增加銷售數量的廠商或旗下經銷商而言，透過其他廠商的經銷商、山田電機、安托華、便利商店等，以接近追加成本的價格銷售汽車將是極具吸引力的選項。
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