論點思考：先找對問題，再解決問題

名人推薦：

★論點，就是找到問題真正的源頭
★掌握真正的問題，就是成功的一半

文／楊千

當我們聽到別人描述問題時，千萬不能只聽表面的文字敘述。因為，有些提問只是隱藏發問動機的障眼法，並不是真正的問題。

比如說，很久以前，有年輕的學生問我：「人為了甚麼而活？人生的意義究竟是甚麼？」

當時的我，傻儍地用蘇格拉底、亞里斯多德、柏拉圖，甚至蔣中正等名人的說法，試著解答年輕人的提問。

後來，我發現按照別人提問的字面意思就急忙回答，其實是錯誤的舉動。如果能夠多關心一下對方提問背後的動機，往往發現這個提問其實是個假議題，並非真正的問題。必須由提問的字面意思進一步（或進好幾步）深究探詢，方能找到真正的問題。這不僅需要熱情，也需要養成習慣。

後來，我發現當年輕學生問我人生的目的，提問背後的真正問題，通常是對方在課業或感情上遇到瓶頸，或是對自己的前途感到焦慮，需要找人進一步諮商。這個時候，如果有人能夠發現提問背後的動機，並且順藤摸瓜找到真正的問題，進而關心他，原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸，重新展現燦爛的笑容。

這讓我想到美國前總統柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選時，向對手陣營嗆聲說：「笨蛋，問題在經濟！」（It's Still the Economy, Stupid）。可見得能夠掌握真正的問題，就是成功的一半——方向比努力重要，問題的方向對了，就只剩下努力解決問題的工作了。

論點思考不僅可以找到真正的問題，也能應用在培養人才上。比方說。書中提到挑選或培養幹部，最好的方法就是給對方機會，思考「甚麼才是真正的問題？」並且在工作中考驗其解決問題的能力。在鴻海集團郭台銘總裁的語錄中，對於幹部能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」；其中，很重要的關鍵就是「提出正確的問題」，在本書中稱之為「論點」。以論點為核心，在它的前面加上「預見重要的問題」，在時間上，就會給自己充分準備的時間；在實務上，找到論點就已成功一半；因此，能夠有效地針對問題根源解決問題，才可說是克盡全功。

當然，每一個時空背景不同，優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅，甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好，本書只限於一般企業家在經營企業中碰到問題時，如何透過一套有系統且能按部就班的方法，進而確認真正的問題，這是一本淺顯易懂的書。

此外，近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質——了解「現場」，與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合，只有不跟「現場」脫節，才能找到真正的問題、正確的論點。

所謂「現場」，就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所（如餐廳），也可以是人與機器互動的介面（如網路銀行），更細一點也包括了機器與機器之間的互動（如不同機台的合作，或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作）。對現場愈了解愈能接近事實，也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。

整體而言，對於如何找到真正問題的論點思考，我個人的體會是要經常帶有「問題意識」，尋找「產生問題的真正原因」，才能對症下藥、徹底解決問題。

作者內田和成曾任波士頓顧問公司資深副總裁兼董事，根據他的工作體驗，將大家眼中「專家腦內的超高技藝」，以「因數分解的方式」跟讀者分享。本書有許多生活中的個案，大如一個國家的出生率下降，小如到餐廳用餐時點菜，讀起來相當平易近人。

每一個人論點思考的能力愈強愈好，而作者提到「增加抽屜」就是一種手段。所謂增加抽屜，就是多接觸各行各業的個案，讓自己在各種論點確認的資料庫更為豐富完整。本書中就有很多讀者可以增加的小抽屜（案例），相信對讀者很有參考價值。

（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）


◎《論點思考》推薦序
找對問題，是成功的一半
文／何飛鵬

「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」
——彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
　　
組織裡，往往存在著大大小小的問題；但是，受限於時間、人力與資源，不可能一一解決。然而，如何在條件限制之下，從龐雜的問題中抽絲剝繭、找到「真正的問題」，並且著手破解進而交出成果，是一件很重要的事情。
　　
《論點思考》將「能夠破解的真正問題」稱為「論點」（issue），尋找「什麼是應該破解的真正問題？」的過程，就是論點思考。
　　
作者內田和成認為，職場工作者想要培養論點思考的能力，必須隨時抱著「問題意識」，也就是時常思考「主管（或客戶）希望我解決的問題，是真正的問題嗎？」「真正的問題究竟是什麼？」「以現有的時間、人力與資源，這個問題能夠解決嗎？」「解決這個問題之後，對於組織（或委託解決問題者）有什麼好處呢？」……等問題。
　　
透過設定論點（也就是找到能夠破解的真正問題），不僅能聚焦於應該思考的問題，也能加快解決問題的速度，更能加強解決問題之後的效果。
　　
內田教授在書中提醒我們，當別人把問題拋給我們解決時，應該對於問題抱持適度懷疑，避免尚未確定「什麼是真正的問題」之前就急於解決，最後發現解決的是「錯誤的問題」，曠日費時尋找解答，最後卻徒勞無功。並在確認「真正的問題究竟是什麼？」的過程中，想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」此外，也要避免將表象當成論點卻忽略表象背後的問題本質。
　　
《論點思考》一書，公開波士頓顧問公司（BCG）的內隱知識（tacit knowledge），將管理顧問為企業把脈，從龐雜的問題裡逐一爬梳、對症下藥的論點思考過程公諸於世。相信閱讀本書，各位讀者能夠向世界一流的管理顧問學習「如何找對問題？」的智慧，掌握正確設定論點的訣竅，解決問題的能力也會隨之提升。
　　
不論是基層工作者、經理人還是創業者，想要解決問題、交出成果，最重要的是設定論點——找對問題，才是解決問題的關鍵！
（本文作者為城邦媒體控股集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者）



◎《論點思考》導讀
論點設定是解決問題的第一步
文／徐瑞廷

相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。
　　
然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。
　　
或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。
　　
近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法——把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然而，很少能夠真正在實戰上發揮效果——因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。
　　
舉例來說，手機大廠諾基亞（Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。
　　
波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考法》，中譯本由經濟新潮社出版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。
　　
在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。
　　
我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。
　　
本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。
　　
有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。
　　
至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。
　　
我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收50％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。
　　
一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在2011年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入現有的Symbian平台）。
　　
當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。
　　
目前，《論點思考》這本書與《假說思考法》，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。

2011年8月於首爾
（本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理）