Step2 永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？
把數字當成「通用語言」使用
身為企業經營顧問，我經常出席各種公司的大小會議，有時候會遇到那種拖泥帶水、會議已經開了好幾個小時卻好像永遠開不完的公司。
事實上，這也是很多人共有的經驗，不是嗎？
永遠開不完的會，為什麼永遠開不完呢？
原因，就在於沒有好好運用數字。
有一種方法，是著眼於事物量的那一面，然後運用數字做分析，這種方法稱之為「定量的」（Quantitative）分析。相對於此，另外一種方法，乃著眼於質做分析，這種方法稱之為「定性的」（Qualitative）分析。
讀文科的人可能不太熟悉這些用語，但是學理工的或是從事IT相關產業的企業，倒是經常使用。
做定量分析時，分析的結果由誰來看都一樣，是客觀的。
舉個例子，假設某家公司正在討論「該不該投入電話直銷」這個主題。
「根據富士經濟的資料，電話直銷的市場規模，二○○八年預估為三一六五億日元，二○一○年預估為四○八○億日元。由於電視直銷市場二○一○年預估為三九五○億日元，所以電話直銷的規模超過電視直銷。」
上面這段話就是定量分析，是用數字說明市場的規模。
相對於此：
「最近好像很流行電話直銷。我身邊就有幾個親朋好友非常喜歡用手機購物。就算沒有使用電腦的人還是會帶手機，所以不只是年輕人，說不定連六十歲前後的這個客層也行得通。」
以上這段話就是定性分析，是以說話者的實際感受為基礎所做的發言，完全沒有提到數字。
定性的發言，會因為聽的人不同而有不同的解讀，但是用數字的話，就不容易產生「跟我想傳達的意思不一樣！」這樣的錯誤溝通。
如果今天換成是你，在工作上要判斷是否採用電話直銷，而且非做決策不可，那麼你會怎麼做呢？在做決策之前的過程中，難道不覺得需要做定量分析嗎？
或許你會覺得，在開會時提出數據是天經地義的事。
但是在實際的會議上你會驚訝地看到，大家不斷地做定性的發言。
「電話直銷會不會不適合我們公司產品的目標對象啊？」
「電視直銷應該比較有廣告效果吧！」
「我們應該拿部分商品來做測試。」
「直銷的網頁設計很重要。」
當然，不可能所有事都能用數字表示，而且也一定有不確定的成分。所以，定性的意見並不是一件壞事。
但是如果從一開始就沒有用確切的數字當做討論的立足點，那麼不管花多久的時間，意見一定還是會分歧，討論不出結果來。
沒有數字的討論毫無意義
我曾經在客戶公司的會議裡就網頁更新進行檢討。
該公司由於網頁不容易閱讀，造成打到顧客服務中心查詢的電話很多，要花很多時間應對這樣的問題。
「我們把它換成客人好用的網頁吧！」
那是一個成本數百萬日元、耗費大約四個月、算是有點大的專案。但是由於做了更新，顧客滿意度上升了。
若打到顧客服務中心的詢問電話減少，該部分的人事費用就會降低，多出來的人力便可從事更多提升獲利的工作。
於是，網頁平安無事地更新了。這個決定和執行看起來沒有太大的問題。
但是，在其他地方問題卻產生了。
事情發生在和網頁更新那件事完全無關的其他專案會議裡。
「該如何降低顧客服務中心的成本呢？」
「大家想想辦法，看如何讓打進來的電話數量減少吧！」
「說到這裡，網頁更新以後，詢問的電話應該有減少吧！後來的情況呢？」
這個嘛……？
所有參加會議的人全都側著頭答不出來。
「電話多多少少應該少了一些了吧？」
原來，沒有任何人做專案結果的檢驗工作。
在這個會議裡，如果有人可以出示人事費用因此減少多少金額、對應時間因此減少多少個小時、電話因此減少多少通……，如果有這些數字，會議立刻就能往下進行了吧！而且，若能因為這次的專案產生有效的數據，還能對未來輕鬆地做出預測。
很遺憾的，這場會議中沒有人能夠提出定量分析。
果然，那次的會議沒完沒了，永遠開不完。
決定負責檢驗的人
一項任務，常常執行是執行了，但是執行完之後發生了什麼卻一無所知。像這家公司發生的這種情況，相信在其他公司裡也很常見。實在非常可惜。
如果執行一個計畫卻無法讓結果活用到下一個計畫，公司便無法成長。如此一來，就不只是「會議永遠開不完」這樣的問題而已。
為了將結果活用於未來，必須階段性地提出目標數字，以及決定由誰負責檢驗結果。
以上述會議為例，在執行更新網頁計畫時，就必須如同「要讓打來詢問的電話，從每個月一百通變成三十通」一般，用具體的數字決定目標。
同時，在更新網頁後也必須決定由誰負責檢驗，確認實際上到底減少了多少通電話。
POINT
會議中討論問題時，正確的順序為，先做「定量的分析」，再聽「定性的意見」。
Step10 數字要比較，才會知道它背後的意義
找出「可以用來比較的數字」
若能試著把整家公司的營業額統統換算成數字，就方便比較了。如果是店面，就換算成平均每一家店的營業額是多少；如果是員工，就換算成平均每人的營業額是多少，然後比比看就知道。
通常單一數字看不出什麼名堂，將兩個數字並列比較，便能加以活用。
那麼，我們就試著把便利商店的營業額分開來比較看看。
若檢視各家連鎖店的年度營業額（二○一○年二月），會發現第一名是7-11的二兆七千八百五十億日元，第二名是羅森（LAWSON）的一兆六千六百六十一億日元，第三名是全家的一兆二千七百三十八億日元。
光比較這些數字，無法進一步得知其他訊息，我們把它換算成每一家店的平均數來看看。
換算後每一家店面的營業額，7-11是二億一千八百三十八萬日元，羅森是一億七千零六十九萬日元，全家是一億七千七百九十五萬日元。由此可知，第一名的7-11和第二名的羅森之間有相當的差距。
接著，我們再試著計算每一天的平均營業額。這時要把每一家店面的營業額除以三百六十五天。如此一來，可以得知7-11一天的營業額居然有六十萬日元左右。換算成每一家店面以後，變成第二名的全家的營業額約為四十九萬日元，和第一名的7-11相差十萬日元以上。
計算到這裡，才終於知道每一家公司的實際情況，而7-11實力之堅強也才浮現出來。這時候，馬上又可以找出一個新問題：為什麼只有7-11每天的營業額可以那麼高？
養成「區分」和「比較」數字的習慣
另外還有一種方法，是用平均每人的生產力做比較。
我們再度運用mixi和GREE的數字，試著檢視看看。
首先，mixi股份有限公司在二○一○年三月分的營業額是一百三十六億日元，淨利是二十七億日元。所謂的淨利，指的是總營業額扣除營業成本以及人事費用、廣告費用等銷售所需成本的差額。這個數字不包含資產運用等本業以外的獲利。也就是說，由於這是一個企業本業賺了多少錢的數字，所以在檢視企業生產力或是經營效率時都要看這個淨利。
GREE有限公司在二○一○年六月的營業額是三百五十二億日元，淨利是一百九十六億日元。如果只是單純地將這些數字並列，結果與之前一樣不，知其所以然。
那麼，我們先來看看它們的員工人數，mixi的員工人數是三百，GREE則為一百三十四（根據二○一○年三月的數據）。
我們試著用員工人數除上淨利：
mixi有限公司
平均每人營業額：四千五百三十三萬日元
平均每人淨利：九百萬日元
GREE有限公司
平均每人營業額：二億六千二百六十九萬日元
平均每人淨利：一億四千六百二十七萬日元
兩者之間居然有如此巨大的差異。若從淨利的角度看，GREE員工的生產力是mixi員工的十六倍以上。
GREE平均每人淨利逾一億日元，這可不是普通的事。從這個數字，我們知道GREE這家公司經營得有聲有色。而mixi平均每人淨利相較就少很多，由於mixi的營業額和淨利差距過大，推猜應該和經營成本過高有關。那麼，會不會是在會員服務的開發上下了太多資本？這時候，如果能夠把該公司的前後期數字拿來比較，一定會看得更清楚。
如上述例子，相關數字和其他公司比較就可以看出問題點，和自己公司過去的數字做比較也是很重要。生產力究竟是提升還是下降？一比較便一目了然。
有關公司的數字，我們把之前說過的重點簡單整理如下。
檢視公司的數字時，「區分」和「比較」是非常重要的兩件事。
「區分」的方法可分為兩種。第一種方法是像議題樹狀圖一般，先把獲利放在出發點上，然後分成營業額和支出兩種，接著再分成固定和變動兩種細項。另一種方法，就是把營業額或獲利分成每人平均金額。
數字分好之後接著做「比較」。用龐大的數字做比較不容易看出所以然，但是細分以後的數字，一比較就能找出問題所在以及最後的結果。
至於比較的對象，則可以是「其他公司」或「自己公司以前的情況」。
而這些，就算不懂得會計也都做得到。
POINT
用比較「其他公司的數字」或是「公司過去的數字」，來掌握數字背後的意義。
Step20 用「柏拉圖法則」找出複數論點
用前百分之二十掌握住關鍵
最常被使用的數字法則──「柏拉圖法則」（Pareto’s law），指的是「社會整體百分之八十的財產，被前百分之二十的高所得者占據」。現代人把這個法則稱之為「八十／二十法則」，並運用在各種領域。
「八十：二十」的數字概念會讓情況變得更容易預測、容易命中問題核心、想用就能用。
例如在說明以下幾種情況時，就常常會使用這個法則。
․公司利潤的八成，是由兩成的作業員創造出來的。
․公司利潤的八成，是由兩成的商品創造出來的。
․公司利潤的八成，是由兩成的顧客創造出來的。
․工作成果的八成，是由兩成的時間創造出來的。
有時候也會有接近九十：十，或是七十：三十的數字產生，這種時候不用太在意數字是否百分之百正確。因為掌握住概略的數字並找出接近問題的線索，才是最重要的。
也可以從後面的百分之八十來接近目標
另外還有一種相反的方法，那就是「把注意力集中在後面的百分之八十」。
經常有客戶拜託我幫忙「提升公司整體的營業額」時，我就會把目標鎖定在業績排行後面百分之八十的營業員，企圖提升這些人的營業技巧。
為什麼要選擇後面的百分之八十呢？因為要提升前百分之二十的人的能力，困難度相當高。誠如學校考試總是考得很好的人，要讓他們成績變得更好，比登天還難；而分數較差的人，只要稍微努力一下，分數就有可能大大提升。
假設營業員有一百個，若要營業成績好的前二十人每人提高二十分，是極為困難的事，但是要後面八十個營業員每人提高十分，就沒有那麼困難。
稍微計算一下，就算前面的二十人都分別提高二十分，合起來也只有四百分，對公司整體的營業來說並沒有什麼幫助，但是後面八十人，若能分別提高十分，合起來有八百分，可以讓營業更為亮眼。
有八成的工作時間都是浪費掉的
有時候，工作也可以用「八十：二十」這樣的思考方式看出一些問題。
常常聽到人家說：「工作成果的八成，是由兩成的時間創造出來的。」工作有大半的時間都在「作業」。真正在做和利益直接相關工作的時間，大概只占上班時間的兩成而已！
這個法則也可應用在讀書上。
閱讀商用書籍或實用性書籍時，我認為，「只要閱讀兩成的內容，就可以讀懂百分之八十」，因此常有人對我說「你書讀得好快啊！」
想做到這點，要先確認讀書的目的。目的因人而異，只要明確知道自己的目的，光看目錄就知道該讀的是哪一部分。接著稍微翻一下書，看到符合自己目的的地方，就詳細閱讀該處的前後文。
另外，每本書都會在強調的地方多所著墨。像是為了讓某個主張更淺顯易懂、更有說服力，但是如果這些例子並非自己需要的，大可忽略。如果只針對自己需要的部分詳細閱讀，那麼一本書讀兩成應該就足夠了。
當然，有些書是讀得越精，收穫就越大；但是有些書內容很淺，一個小時就能夠了解八成的東西，沒有必要花十個小時達到百分之百的理解。所以，在閱讀一本書之前，要先考量閱讀的目的或是必要性，也就是依照自己的狀況來決定閱讀的方式，才能有效控制閱讀的時間。
POINT
時時意識各式各樣的「二十：八十」，便能夠改善工作效率。
Step21 用「藍契斯特法則」鍛鍊戰略
如何在市場競中獲勝？
許多經營者都喜歡研究「藍契斯特法則」（Lanchester’s laws），尤其是運用在「市場占有率」上。
26.1，是「藍契斯特法則」中最為知名的數字。這個數字，代表市場占有率的下限目標值。
也就是說，為了在市場上擁有影響力，應該有一個目標，那就是市場占有率的下限：百分之二十六點一。
在充斥著商品，不管是商品的內容或服務都很好的現代，同樣一個市場，卻有許多企業共同競爭，想擁有百分之二十六點一以上的市占率，的確是極為困難的事，只要超過就會被認定為業界的翹楚或領導者。在銷售的競爭中，就是用這個數字來區分誰是「強者」、誰是「弱者」。在藍契斯特戰略中提到的市場占有率目標數值，有以下幾種形式：
․百分之七十三點九（上限目標值）等於是絕對的領先。一旦擁有這樣的市占率，便屬於無競爭狀態，甚至可以說已經失去市場的活力了。
․百分之四十一點七（安定目標值）等於居於安定的強者位置。
․百分之二十六點一（下限目標值）是強者和弱者的分水嶺。雖然在市場上也當過第一名，但是因為業績起起落落不穩定，所以還需要努力拓展。
26.1這個神奇的數字！
當我們傻傻地思考「要怎麼做才能讓公司賺錢」、「我們有可能成為業界第一嗎」的時候，絕對想不出好點子，但是如果懂得思考「先獲得百分之二十六點一的市場占有率再說」，那麼訂定戰略這件事就會變得容易許多。
此外，也可以用這個數字，考量何時退出這個市場占有率的競賽。
根據田岡先生所言，奇異公司（General Electric, GE）從一九六五年開始，就採取「組合（portfolio）戰略」（用市場占有率和成長率來區分事業的戰略），但是該公司只要自家商品的市場占有率在百分之六點八以下，而競爭對手的商品又握有百分之四十以上的市占率時，就會把自家商品從市場上撤離。
就經營策略而言，遇到這種情況時，我們可以考慮，把別家公司擁有百分之四十以上的市場占有率的地區先擱置一旁，然後把戰力投入有機會可以獲得百分之二十六點一市占率的地區。另外，如果某項商品正和其他公司競爭，而對手公司又已經取得百分之七十五的市占率時，為了不讓傷口繼續擴大，也可以考量把商品從市場上撤出。
有關這個法則，雖然是由各式各樣精準的數字體系化而成，但是只要先把二十六點一這個數字記住就好。因為這個數字，在檢討公司產品的銷售策略時，會有極大的助益。
POINT
思考戰略時，腦子裡要想好自己想鎖定的市場占有率的百分比。
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