做主管，管事不做事:動腦不動手，手下就會變...

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「我做不到『管事不做事』！但憑藉著莫尼根提供的建議，我還是可以成為一位更好的領導者。莫尼根點出所有標準的管理行為（這些行為都和領導有關）會造成的負面效應，並回過頭來教導我們如何促成與協調團隊和組織。他的建議以紮實的研究為基本，這些想法很新穎，會使領導者深思自己想要大小事一把抓的天性。」──哈佛商學院教授、《盲點與談判才能》（Blind Spots and Negotiation Genius）一書共同作者狄帕克．馬哈特拉（Deepak Malhotra）
「雖然『管事不做事』聽起來很聳動，但莫尼根教授只是想提醒我們，最有效...

第一章　管事不做事

　　讓我們從一個美夢開始。你放了三個星期的長假回來，才剛返回工作崗位。你在這段假期中花了點時間去探望家族裡的親戚，也去拜訪了老友。在你出門度假這段期間，你沒接手機，也沒檢查電子郵件。你昨天晚上到家，今天早上比平常早點上班，因為你想辦公室裡可能有很多事要處理。當你在整理郵件時，你團隊裡的成員也到了，和平常一樣的時間進來。他們走過你的辦公桌，揮揮手對你說：「嗨」、「回來了啊」，並問候你玩得開不開心。之後他們離開，回去做自己的事。
　　一整個早上，你發現根本沒有任何急事。不只這樣，在你出門這段期間，你的團隊爭取到一家新的大客戶，還解決了一個惱人的麻煩。負責帶領其他團隊的同仁說，你這批下屬非常盡心盡力，就算你不在、他們要靠自己獨當一面時也一樣，而他們今天看來更是特別專注。事實上，當你在查核團隊裡各項專案計畫的進度時，你發現除了少數幾項，大部分的進度都已經超前了。換言之，工作進行得非常順利。
　　聽起來棒透了，對吧？可惜的是，對大部分領導者來說，這只是一個夢；很美的夢，但也只是夢。大部分人面對的現實是，他們已經連續三個星期都沒有放過一天假了；或者就算有，放假期間也還要接手機、打開筆記型電腦，這樣他們才能完全掌握辦公室裡發生的狀況。即便根本不需要這樣做，他們也會不由自主的去做。等到回來上班那一天，他們預期會發生最糟糕的情況，擔心他們不在的這段期間，手下的團隊以及成員們手上的工作會落入混亂局面。他們根本一開始就不應該離開的，連一天都不應該放鬆。換言之，對多數領導者來說，他們心中的現實世界版本比較像是一場惡夢，而非美夢。
　　領導者的日常生活難有冷靜平和的時候。他們的上班時間通常都很忙亂哄鬧、支離破碎而且步調極快，永遠沒有把所有事情做完的那一天。領導者早出晚歸，帶著工作一起回家；他們週末時也要工作，因為覺得必須這麼做才能趕上進度。這衍生出極大的壓力，這些領導者將自己視為團隊內最重要、不可或缺的人物，要為每一位團隊成員的工作成果擔負最大責任。而他們手下很多團隊成員在這方面都幫不上忙，因為這些人通常期待領導者為他們提供重要的解決方案。
　　領導者如何因應這股巨大的壓力？他們自然而然的反應是做更多事，盡可能自己把所有工作做好。他們會抱怨時間不夠（「要是我有更多時間就好了」），說得好像自己還沒工作到極限似的。
　　這些觀察結果得出一項很簡單的結論：勤勞認真、全心奉獻的領導者做太多事了，真的太多了。
　　所有人都見過工作狂，他們通常用成功來定義自己。他們如果沒有非常重度的超時工作，便不會覺得滿足；而且，他們完全不知道工作之外，還存在其他的人生。
　　但這本書要談的並非工作狂，我們講的是你身邊普通平凡、日常可見、辛勤工作的領導者。我們要討論的是那些熱愛並重視家庭生活甚過工作的領導者，他們喜歡和朋友們一起出去走走；可以的話，他們什麼也不想做，而且他們很樂於放手，輕鬆一下。本書的重點是那些有成就又聰明、而且努力工作的人們，這些類型的人們仍然卡在一個想法當中，他們認為或覺得若要成為一位偉大的領導者，就要時時刻刻都讓人找得到，相信自己要為團隊成員所做的每件事負起全責。
　　正如你可能想到的，本書將用截然不同的方法來看「領導」這件事。多數領導者在工作上顯然已經試過太多方法；不過，或許也沒那麼多。因為他們努力去做太多事，最後的績效卻還比不上反其道而行，而且團隊的表現也無法像在後一種情境下這麼出色。
　　但是，這種情況有方法可以解決，而且比你想像中來得更簡單，那就是簡簡單單五個字：

　　管事不做事！

　　沒錯，不做事。太瘋狂了嗎？這跟自殺有什麼不同？太極端了吧？或許是。但先想一想，如果你真心接納這個簡單的建議，什麼都別做，那會發生什麼事。你每天輕輕鬆鬆去上班，向團隊裡每一位成員道聲早安，看看他們手邊的工作做得如何，接下來，你就沒有太多事要做了。若你真的試用這種方法，那會如何？
　　以物理學來說，真空極為脆弱；若要生存，真空必須受到小心保護。如果真空沒有受到任何隔離，其他的元素會被吸進來，最後會占領整個空間，一直到全占滿為止。
　　高效能團隊的運作原理也類似：當人們有機會表現傑出時，他們就會想要完全利用這些機會。來看看一個關於伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Company）的老故事。在經歷一次大規模的組織再造之後，一個小部門在無意之間被遺漏了。這個部門沒人帶領，也沒有任何可以上達總部的報告系統。部門內沒有一個人在乎，他們仍持續做自己的事，成效好效率也高，這種情況延續了好幾個月。事實上，柯達的高層根本忘了這個部門的存在。因為一位心滿意足的客戶誠心感謝這個部門的傑出表現，總部才注意到這個部門。上面那些主管高層這才發現，這整個部門完完全全被「丟棄」了，只能自立自強。當然，這個美好故事的前提，是部門裡的成員都知道自己的工作是什麼，而且認真去做。也就是說，他們填滿了真空，而且他們的行事態度就好像他們根本從來不需要領導者一樣。他們靠自己就可以把事情做好了。
　　「這種好事才不會發生在我的團隊裡」可能是你最直接、自然的回應。如果你這樣想，下一個問題就是：
　　你怎麼知道不會？
　　當然，答案也很明顯：你不可能知道，因為你從來沒試過。
　　這裡的重點很簡單：何不試試看？什麼都別做，看看真空是否真的會自動被填滿。我的經驗指出你將大為驚喜，而且是喜出望外。你團隊裡的成員會展現出你從來不知道他們具備的技能，而且完成的成果遠超越你估計他們的能力可達成的目標。他們可能不會用你期待的方法做事，卻能得到你想都想不到的結果（而且是正面的成果）。每一個人都有潛藏的天分，大部分的領導者卻無能發掘出來。
　　在你二話不說就排斥這種方法之前，請先再次問問自己：如果你什麼都不做，而且這種方法真的有用，那會怎樣？

關鍵

　　關鍵觀念很簡單：如果你別親力親為完成所有的事，而是讓別人去做，你會成為一位效能更高的領導者。換言之，別再做牛做馬，而要開始領導統御。
　　以下有幾個很簡單的範例：工程師開始接管工程團隊後，便不再從事基本的設計；有執照的護理師轉換跑道，經營為醫院提供兼職護理人員的專業人力仲介公司，便不再直接面對病患；財星五百大（Fortune 500）企業的執行長少有人自行報稅或修剪自家草坪。這些人也不應該去做這些事。當你在這個世界裡不斷向上爬時，人們會仰望你，期待你提出大格局的思考，並能協調處理重大議題。他們希望你能大器揮灑，而不要拘泥於工筆；即便實際上你是一個專攻細節的人，也要隨之調整。
　　可惜的是，我們自然而然就會守住目前工作上的表現，而且常常會從現狀獲得極大的快慰。雖然我們可能有強烈的渴望要向上爬，但每一次一思及在工作上要更上一層樓時，伴隨著這個想法而來的卻是恐懼、不確定，以及至少會有一點點的焦慮。這種「現狀偏見」的天性非常普遍，大家都安於現狀，抗拒改變。甚至連剛剛獲得拔擢的人也會受到這種效應的衝擊，他們很高興自己能升職，但也發現自己很懷舊（至少會有一段時間如此），想著當時有多棒，「在美好的以前，一切都簡單多了」。當其他人會負起責任，你不必做出重要決定時，事情真的簡單多了。接下一個團隊成為領導者，意味著你必須脫離現狀給你的舒適感；那些和興奮一起出現的焦慮、恐懼和不確定性，還真讓人討厭。為了避開這些感受，人們很自然會陷入熟悉且確定的事物中，也就是那些他們知道該怎麼做的事。不幸的，這種作法卻會有損生產力。
　　舉例來說，請想一想剛剛獲得升遷、要負責管理其他人的技師。升職當然可喜，是往前邁向管理職、獲得更高成就的一大步。但對於這些新任的經理級領導者來說，最大的問題是他們有一股天生的衝動，想要展現自己技術面的技能。然而，這類升遷代表的是基本面的改變，他們應該要從技術的世界走向領導的世界。體現領導最簡單的形式，就是必須讓其他人去做技術面的工作；他們自己必須成為領導者，少去應用自身的技術專業。
　　忽略這個道理的人，常常會陷入「彼得原理（Peter Principle）」這個概念所描述的困境中：人們的職涯發展更上一層樓，接下來卻無法勝任新層次的要求。這並不是因為他們不具備新職務需要的技能，而是因為他們覺得舊有、早已熟練的技能用來得心應手，因此要改變很難。一旦你獲得拔擢，你要參與的就是一場規則完全不同的賽局了。成功的領導者必須改弦易轍，而且基本上，要少做過去習慣做的事，就算他們極為擅長此道也是一樣。
　　有個簡單的解決方案可以化解這個問題，讓你少做事又能成功：找出團隊成員中誰善於哪件特定任務，然後放手讓他們去做；就算這是你自己可以做好的事，也不可越俎代庖。
　　我從來不是最出色的學生，但我在學校裡學到的一些東西，讓我終生受用。高中時，我上過一學期的經濟學，學到了比較利益（comparative advantage）這個強而有力的概念。這項原理是這樣的：當一個團隊接下一樁任務時，他們必須決定誰要做什麼事，這樣的話，才可有效率的完成這件任務。任務若很複雜，團隊成員可能需要分頭完成各項相關的子任務。如果某一項關鍵子任務只有某個人能做好，那就應該指派此人負責這項工作，即便她同時是另一項子任務的最佳人選也一樣。比較利益的邏輯在於，關鍵子任務若做得不好，會拖垮整個任務。還有，如果有兩個人都可以做好某項特定工作，你可能不需要用到表現最好的那個人；當其他地方需要他們、而且可替代的人員已經夠好時，更是如此。（這樣的作法呼應一句重要且充滿智慧的話：「夠好就好，別事事追求完美。」）
　　上面描述中所蘊含的寓意，對領導者來說尤其重要。身為領導者，你的比較利益不是親身投入去做各種不同的工作；反之，你必須專注在促進其他人的績效表現，協調安排他們的行動，讓他們能集合眾人之力，匯聚成最高效能的最終成果。如果你讓團隊成員做他們能做的工作，他們會更滿意自己在做的事。他們將成長，會做得更多，而你也會有餘裕去做別的事。
　　這套模式還點出另一個道理：領導者做太多時，會變成團隊成員眼中、大小事一把抓的管理者，但這些管理者卻從不認為自己無所不管。因此，他們持續東管西管，讓團隊成員愈離愈遠，害得整個團隊的績效遠遠不如領導者採用相反作法時的表現。
　　我們很容易避開這個問題：只要讓人們去做他們自己的工作就好了。讓你手下最好的寫手撰寫重要報告的初稿，讓最有說服力的團隊成員研擬下一次的推銷說帖，並在公開之前讓最仔細、最講究細節的人檢查每一個字。這些事你都不要自己去做；反之，你要協助人們順利做好自己的事。把你的時間精力花在促成他們的表現上：為你的寫手提供最好的資訊，讓她可以彙整成一篇簡潔、論點清晰的文章；你和你的團隊要為最出色的銷售人員提供最多分析，讓他們更瞭解潛在新客戶的樣貌，他們才可以設計出滿足新客戶最大需求的推銷話術。讓你身邊最明察秋毫、最會改正挑錯的人盡最大努力，在你之前便指出團隊的嚴重失誤，以確保沒有人盲目行事，不會到最後讓每一個人都尷尬不已。
　　偉大的領導者便是這樣行事的。他們不做例行的工作，而是負責促成與協調。他們會思考出色的策略，然後協助他人執行策略。他們把時間花在深謀遠慮上，所以能在新的發展出現的當下或之前先看出端倪。他們用廣博全面的觀點來看自己所處的情境，同時也會注意到某些重要細節，好讓自己在一路上眾多交叉路口前能做出最好的選擇。他們不做事，只負責思考、做出關鍵決策、協助人們把工作做得更好，並在組織面上稍微施加控制，確保最後的結果正確無誤。
　　太忙於工作、做事的領導者，做不到我們說的這些事，而他們的團隊也會因此受害。
　　做太多遠比做太少還糟。當領導者做太多時，比起不這麼忙碌時，他們無法那麼有效率、思慮縝密或進行策略性思考。更糟的是，他們的團隊成員無法充分發揮，也未獲得足夠的挑戰。比較有能力的團隊成員可能會愈來愈氣憤，因為他們的領導者搶了他們可以做、應該做而且很想做的事。不讓表現出色的人去做他們該做的事，不放手讓他們自己去做，領導者就沒辦法讓團隊成員因為自己的成就而感到自豪。最後，團隊成員對於處處制肘的領導者會湧出厭惡甚至憎恨，領導者也換來控制狂或大小事一把抓管理者的名號。
　　對於樂在工作而且追求成功的人來說，不做事並不容易。對於那些承襲了祖先為求生存而努力工作的特質的人來說，也並不簡單。但如果你能要求自己做到「管事不做事」，你很快就會發現團隊成員有所成長，成為一支精實的團隊，而你也會成為一位領導者。你只要別擋他們的路就好。這並不是自然而然的做事方法，尤其如果那些人是因為先前的職務表現傑出而取得領導管理地位，更是這樣。
　　讀到這裡，你可能還是會對自己說：「我一定要做點什麼。我可不是因為什麼都沒做才爬到這個高階管理職位。絕對會有一些是我能做、也應該做的工作，對吧？」這個問題再自然也不過了。
　　你實際上可以做的工作如下：若想成為一個真正高效能的領導者，你應該要扮演促成者以及協調者。與其去做團隊成員可以完成的工作，你更該做的是要協助他們把工作做得更好。促成他們的表現，而不要加以干擾。接下來，你要施展一些溝通協調的功夫，確定安妮先完成手邊的工作，然後威廉能接下去做，讓一切都在適當的時間點上準備妥當。當你在促成與協調方面表現得宜時，你的團隊成員也會工作順利，不管從個人面或是團體面來看都一樣。
　　當工作上的一切萬事俱備時，就像是演奏偉大的貝多芬交響曲一樣，音符會精準的落在正確的地方，時間到了自然會出現漸強的效果，最後，你們會因為大家共同做到的成就而湧出一股愉悅之情。如果領導者凡事插手，他們和自己手下的團隊成員絕對無法體驗到這種興奮欣喜。
　　這種作法的背後還有更多的道理：如果所有團隊成員士氣高昂，發揮最大潛能，你覺得如何？你的人生又會怎樣？
　　我拿這兩個問題問過就算沒有幾千位、也至少有幾百位的領導者。他們全部一致、而且幾乎一模一樣的反應，都是一開始並未明說，但臉上卻慢慢浮現一個燦爛的笑容。身為領導者，當你的團隊成員都可以拿出他們最佳的表現，你的人生可以說是美好之至。
　　這點應能協助領導者用不同的角度來思考自己的工作。領導者的工作不是做事；相反的，當他們能為他人提供最多、最好的協助時，就是最稱職的領導者。如果團隊裡的每一位成員都能拿出最大潛能，團隊和領導者也能達到最大成就。
　　如果你願意遵循這個忠告，你的生活會變得更輕鬆，也請想一想你的團隊成員會如何被影響：他們會表現得更好，對自己更滿意，整個團隊會達成更高的效能，而且每個人都能受惠，就算是那些不太容易因為工作而倍感興奮的人也一樣。

需要做事的情況

　　有的時候，就算是最出色的領導人都無法、也不應該「管事不做事」。以下兩種情況尤其常見。
　　第一種情況：當你是唯一具備緊急任務所需技能的人時。在時間壓力之下，如果沒有任何人能執行必要的任務，領導者當然必須挽起袖子，自己跳進來做。
　　但是，在理想狀態下，這種情況應該只能出現一次。任何時候，當你的團隊成員無法具備完成工作所需的全部技能時，你必須檢視能否安排訓練，並期待下一次當這類任務再度出現時，他們能把工作接過去做。
　　如此會協助他們擴充自身的技能，並讓他們感受到自己的職責範圍也加大了。同時，你也可以回到「管事不做事」的狀態，負責領導團隊。
　　如果團隊中無人有潛力建立必要技能，你就得深思：對組織來說，值不值得再請一個有能力做到的人進來。若經濟緊縮或公司規模小，就算是高階主管有時候也得動手做些工作，但這並不是我們說的理想條件；若以成功的企業來說，這種情況應該是暫時性的。
　　第二種情況：一定要做「麻煩事」時，每一個人都要輪流上陣，包括領導者在內。我定義的「麻煩事」是指沒人想做的任何事。（字面上雖有麻煩一詞，但不一定要牽涉到什麼大麻煩。）每一個團隊都會有麻煩事，要把麻煩事做完，理想的方法是包括你這位團隊領導者在內的輪流制，你要跟每一個人一起輪班。把所有麻煩事交給一、兩個人去做，會讓他們的負擔太重，也會引發立即且持續性的怨恨。還有，如果你自己不跳下來輪流做，會引發成員聯想，覺得你認為自己的地位比他們更高一等，這可不是好事。
　　在安排輪流做麻煩事時，最理想的狀況是你的團隊成員自動把你推出班表之外，希望由他們來頂替你。但是，要不要這樣做完全取決於他們。即便是最出色的團隊也可能非常痛恨麻煩事，所以他們決定讓你也參一腳。
　　這些是需要團隊領導者真的親身參與、親力親為的時刻。不過即便發生上述兩種情況，最後也將會化解，領導者終會回到「管事不做事」的立場。
　　認定領導者可以每天打高爾夫、不用進辦公室，這種想法當然非常荒謬。高效能的領導者要促成與協調，他們要時時掌握團隊在做什麼，以確定工作都有完成；但是他們不可以自己動手，而且絕對不可以管太多（甚至連管很多都不可以）。反之，他們必須建構出適宜的情境背景，讓人們可以表現傑出，並全心為團隊、工作和組織奮鬥。
　　當領導人試著管事不做事時，他們常會擔心另一個問題：害怕成為大家眼中的懶惰鬼。真正做到「管事不做事」的領導者明白，這種恐懼很不切實際。然而，這類恐懼也並非無的放矢，試著走回頭路的領導者通常會認為，如果其他人沒看到他們也捲起袖子動手做，就會認為他們實際上真的無所事事。
　　「管事不做事」這個哲學的美好之處，在於只有當團隊成員表現良好時，你才能夠「管事不做事」；當團隊成員表現良好時，他們會把自己的事做好，這個時候，這份功勞會歸在誰身上？如果你沒想清楚，你會說是你；事實上，如果你想清楚了，你就會知道，真的是你。團隊成員反映的永遠是他們的領導者，而他們的成就永遠會為領導者帶來光彩，就算這些領導者看起來什麼都沒做便達成這些績效也一樣。
　　因此，如果你的團隊很成功，而人們看到你什麼事都沒做，他們也不會認為你很懶惰，反而會想知道你到底有何法寶？「她是怎麼辦到的？」將是大家想問又不敢問的問題。太多人不明白，如果他們也能管事不做事，自己也會更成功。

立見分曉的測試

　　這裡最後有一個可以立見分曉的測驗，來檢測你是否已達成這個目標。且讓我們回到本章一開始的那場美夢。去度假三週，這段期間都不要檢查電子郵件或手機。若真的能做到這樣，而且返回工作崗位時發現事情一樣順暢的在運作，領導者就通過測試。他們已經成為真正高效能的領導者，而且還會有一個美好的附加好處：他們的團隊也成為真正高效能的團隊。
放心去度假吧！把你工作時使用的手機放在家裡。如果團隊需要打電話給你，這正是進行測試的絕妙機會。不要回覆，看看他們會怎麼做。他們可能會讓你大吃一驚，甚至可能連他們自己也會大為訝異。他們可能根本不會打電話給你。
　　你覺得膽戰心驚嗎？或者，你覺得根本不可能？你還有其他選擇。聚焦在管事不做事上，你可能會發現自己終於能享受徹底放鬆的假期。聽起來如何？

第一章　管事不做事

　　讓我們從一個美夢開始。你放了三個星期的長假回來，才剛返回工作崗位。你在這段假期中花了點時間去探望家族裡的親戚，也去拜訪了老友。在你出門度假這段期間，你沒接手機，也沒檢查電子郵件。你昨天晚上到家，今天早上比平常早點上班，因為你想辦公室裡可能有很多事要處理。當你在整理郵件時，你團隊裡的成員也到了，和平常一樣的時間進來。他們走過你的辦公桌，揮揮手對你說：「嗨」、「回來了啊」，並問候你玩得開不開心。之後他們離開，回去做自己的事。
　　一整個早上，你發現根本沒有任何急事。不只這樣...

　　本書所有的重點全在於你的天性，以及這些天性何時會帶你誤入歧途。人類的大部分天性都很棒：它們會不斷協助我們跳出困境，讓我們能夠活下去、並活得好。
　　問題是，有些人類天性已經無法再發揮作用了。我們的老祖宗是獵人、是採集者，他們的生存繫於天生的自我保護動力。他們發展出在演化上有利的傾向和策略，並把這些天性一代傳一代，一直到最後傳到我們身上。然而，在最近的一千年裡，文明與科技的進步速度超過人類演化的速度，讓人類的某些天性變得過時無用。舉例來說，培養建構策略的能力以持續獲取食物和營養，在幾千年前是非常明智的生活方法，但這類技能卻和都市化程度愈來愈高的摩登世界愈來愈脫節。
　　然而，我們卻逃不開老祖宗，以及他們的成就對我們的生活方式所造成的影響。尤其，他們賦予我們主動去追求目標的天性；這種傾向極為強烈，以至於我們如果不這樣做，便會覺得自己大錯特錯。這類傳承一向非常有用，但僅限於我們成為領導者之前。接下來，這些天性就開始引導我們做過頭。這正是過度管理的根源所在，太多領導者都陷入這樣的魔咒當中。《做主管，管事不做事》一書要告訴你，為何你必須和人類的天性奮戰，包括在思想上以及行動上。本書也納入了一些研究結論的摘要，這些社會科學研究都證明人類這些天性會造成負面效果。
　　本書的對象就是你，以及其他你知道要承擔天命去領導他人的人。領導者會對很多人帶來強大、深刻的影響：一位偉大的領導者可以對幾百人產生正面的影響，有時甚至是幾千人。組織是反映領導者的鏡子，如果領導者可以效能更高並避免過度管理，許多人都將因此受惠。
　　《做主管，管事不做事》著重的是組織高層、中層以及基層的領導者（換言之，就是所有領導者），並特別聚焦在領導者及他們的直屬團隊身上。我個人對於規模相對較小、互動頻繁的群體中的領導者特別感興趣。《做主管，管事不做事》一書要嘗試達成的目標，不是提供各家執行長可以直接影響全體八萬三千位員工的領導概念；反之，它更著重的是各種對應關係之間的想法和行動，包括領導者和團隊成員、執行長和其高階領導團隊、各高階主管和他們最直接的部屬、中階經理人和期待接受他們領導的組織、還有你以及和你合作最密切的人們等。如果有愈來愈多團隊的領導者開始做愈來愈少的工作，而且開始展現愈來愈高的效能，整體的影響力將大到難以想像。
　　《做主管，管事不做事》納入一系列互有關連、違反直覺的概念，可以幫助你運用不是天生就會的行事方式，產生不同的思考、行動以及領導方法。如果本書裡面能藏有幾棟小小的黃金屋（那些你可以實際應用、藉此提高效能的概念想法），那就太棒了。或許，只是或許，明年、五年後甚至十年後，你會再回來讀這本書，到時候又能再找出一、兩個有用的概念，讓你既可以少做事，又能發揮更高成效。
　　說到底，《做主管，管事不做事》一書的重點，在於讓別人的人生變得更美好，而過程中會出現一個附加好處，就是你自己的人生也因此更美滿。請你不吝告訴我：你是否覺得本書有用，以及你如何運用本書讓自己發揮高效能，謝謝。

伊利諾州伊凡斯頓市
二○一一年八月

　　本書所有的重點全在於你的天性，以及這些天性何時會帶你誤入歧途。人類的大部分天性都很棒：它們會不斷協助我們跳出困境，讓我們能夠活下去、並活得好。
　　問題是，有些人類天性已經無法再發揮作用了。我們的老祖宗是獵人、是採集者，他們的生存繫於天生的自我保護動力。他們發展出在演化上有利的傾向和策略，並把這些天性一代傳一代，一直到最後傳到我們身上。然而，在最近的一千年裡，文明與科技的進步速度超過人類演化的速度，讓人類的某些天性變得過時無用。舉例來說，培養建構策略的能力以持續獲取食物和營養，在幾千年前是非...

序
第一章　管事不做事
第二章　聚焦在他人身上
第三章　從終點開始
第四章　更多信任
第五章　巧妙的鬆開控制
第六章　溫柔的鞭策
第七章　忽略績效目標
第八章　少強調利潤
第九章　非天生而成的領導者
致謝

序
第一章　管事不做事
第二章　聚焦在他人身上
第三章　從終點開始
第四章　更多信任
第五章　巧妙的鬆開控制
第六章　溫柔的鞭策
第七章　忽略績效目標
第八章　少強調利潤
第九章　非天生而成的領導者
致謝