將職場打造成為天堂
讓員工急迫想要去上班的公司
「完全實現職場天堂的韓美派森斯。」
這是我們公司在招聘新員工時，都會標註在廣告上的一句話。並且也是我從創業之初到現在都堅持不懈，努力進行的經營理念和最終目標。
為了讓員工能感受到同事之愛，同時在安定的氛圍裡分享快樂，我樹立了四個目標：
1. 讓每位員工都能愉快地上班。
2. 讓員工之間在工作崗位上都能舒心面對。
3. 讓員工透過關懷和合作來成長，而不是相互之間的競爭。
4. 要有自我實現的喜悅。
只要對公司滿意的員工，就會很努力地滿足顧客的需求。如此一來，離職率自然而然地降低，優秀的人才會自動上門，最終便能提升公司的競爭力。這樣就形成企業最期待的良性循環。
經營者應當要有將職場打造成為天堂的堅定意志，而且還要持之以恆進行實踐。因此CEO個人就要消除欲望，也就是私心。這才是作為領導者獲得信賴的正途。如此一來，員工才會堅定地跟隨。
我和所有的員工一起進行規劃 ，並夢想著創建「讓員工急迫想要去上班的公司」。
員工當家做主的公司
我開始有打造讓員工急迫想要上班的念頭，是在馬來西亞雙子大廈KLCC施工的時候。當時我和家人一起住在馬來西亞。
某天，就讀於當地學校的兒子，一整天都顯得悶悶不樂，當時我也沒有別的意思，純粹以逗小孩的心態問道：
「怎麼這麼不開心啊？」
「因為放假了。」
實在是讓人太意外了！一直以來，不是一到放假幾乎所有的孩子都是興高采烈的，知道快開學時才會悶悶不樂的嗎？我很好奇，於是再次問道：
「放假不是應該很高興嗎？」
「我更喜歡上學。」
是的！在那裡，學校對於孩子來說就是非常快樂的地方。不能上學的小孩就會顯得特別焦急。不僅是我們家的孩子，其他的孩子也都是如此。於是，我便突發奇想，想將當時的經驗運用於公司的經營之中。難道就不能創建出讓員工像當時我的孩子那樣，急迫想要去上班的公司嗎？
對此，一直苦惱的我為了創造與眾不同的公司，而制訂了如下的約定。
1. 建設產業的先進化，向可持續建設產業的先進化和革新努力。
2. 實踐位高責任重的精神。
3. 打造以員工當家做主的公司。
但是，第三個想法是非常大膽的設想。企業的構成要素「股東、顧客、員工」中，哪一個比較重要的觀點也會有很大的區別。在股東資本主義下，一般都是股東當家做主，因此，想要將「以股東為主」的經營方式轉變成「以員工為主」並不是件容易的事。
但若是滿足了有著內部顧客之稱的員工，繼而員工則會滿足外部客戶，並創造良好的成果，進而實現良性循環。所以，我堅信其創造的成果最終也都會返回給股東。
為了遵守這三個約定，從創業初期直到現在，我不斷地努力。如今，我們的公司已成為入駐世界三十六個國家的全球性企業。最近，我受任
於「建設產業先進化委員會」委員長， 也可以稱為是努力之後的完美結晶。另外，實踐位高責任重的社會奉獻活動也成為公司重要價值的表現。而且我們公司在創業十年內便實現了100％由員工控股。
企業因經營者有不一樣的職場哲學和信念而完全不同。如果經營者以追求利益為重心，員工也只會想著，如何做才能獲得怎樣的成果。但這樣的企業卻是不會長久的。
相反地，著重於卓越企業文化的公司才能獲得持續的成長。我認為員工當家做主，如同天堂的公司，這就是最佳的工作環境，也正我所堅定的夢想和希望。
核心價值為專注和熱情
「洋溢著笑容的臉龐、充滿激情且舒適的工作環境、滿滿的自信心，這是我們所要描繪的輪廓。」也是創業初期貼在公司各處的標語。
2003年，我為了實現天堂般的公司以及最佳的工作環境，採用世界級顧問羅伯特．利弗林（Robert Levering）教授宣導的，打造舒適幸福工作環境的運動GWP。
羅伯特．利弗林教授在研究如何做才能創造良好的企業文化期間，發現了績效出眾的優秀企業與一般企業完全不同的原因，其實不是我們所認為的薪酬和福利制度，而是內部組織文化， 也就是信任、尊重、公正、自信、趣味等。
首先，我接受在韓國最早為我介紹打造舒適幸福工作環境運動的L-Tech信任經營研究所的建議，並在當年的10月開始作為試驗參選了「2003年韓國經濟—利弗林優秀工作環境獎」。最後我們公司獲得了獎勵獎，同時從創業初期就堅持實行「以員工為中心」的營運系統獲得了很高的評價。
至此之後，打造舒適幸福工作環境的熱情迅速蔓延，並聚集了十名員工積極地展開活動。
結果公司發生了各種變化。首先，透過公司對員工進行問卷調查，為打造舒適幸福的工作環境選定了「專注」和「熱情」作為核心價值，而且在公司內部網路開設了舒適幸福工作環境共用資料夾，作為員工之間的通訊交流空間。透過研究其他公司的實例，制定了今後三年的施行計畫。
我們公司在打造舒適幸福工作環境運動的幫助下，最近幾年的銷售和收益獲得了快速成長。2006年和2007年連續成長了50％，而且在2008年面臨全球金融危機的困難時期，也成長了30％左右，這不得不說是盈利意外。
現在，打造舒適幸福工作環境運動，已經成為全世界許多企業全新的企業文化革新運動。經濟雜誌《財富》每年都會發布「最佳工作環境100強企業」。其排行榜上不僅有Google等著名公司，還有康泰納零售連鎖店（The container store）等較為陌生的企業。
在此同時，還介紹康泰納零售連鎖店的職員在休假時都非常想念同事，並想要儘快上班的特殊企業文化。即使不是廣為人知的優秀企業，但是透過打造舒適幸福工作環境運動，不僅創造出經營成果，更創造出優秀工作環境的經典實例。
打造舒適幸福工作環境的運動也為我們的企業提供了革新企業文化的核心理念，同時成為促進公司發展與經營創新活動的根本和基礎。為了打造「舒適幸福的工作環境」，我們公司充分實踐了以「員工優先」和「滿足員工」的經營原則。
公司的主人是員工
顧客和員工，誰更優先？
許多企業都呼喊著要滿足顧客、感動顧客和創造顧客價值，但是我所提倡的是「我們永遠將員工擺在第一位。」
和我們提倡一樣觀點的企業並不多見，偉大的企業是透過滿足內部顧客—員工，來提升業務的品質和服務。先滿足了內部顧客，才能滿足外部顧客，其最終結果就會促進公司發展，以及創造卓越的財務績效，股東收益也會得到相對的提升。如此一來，才能成為實現良性循環並能持續發展的優秀企業。
工作環境良好的企業是不會自然形成的，公司只有堅信以員工為主的哲學，並以此進行實際的努力才有可能實現。如果在運用社規時遇到了模稜兩可的條款，我都會無條件地給員工進行有利的權威解讀。我對行銷部的指導方針是：「不要想著公司的便利，而要讓員工更便利」的原則進行工作。當然，這一基礎是員工要因公司而自豪，並充滿強烈的自信心。這樣的員工才是公司能夠不斷成長的基礎。
能讓員工在上班的路上就開始期待工作的公司；能讓員工每天都能迎接新挑戰的公司；能夠讓員工在舒適的工作環境中創造價值，並能與員工共同分享的公司，這樣的公司才能算是CEO應該建構的工作環境，或是如同天堂的職場。
0理論
我們公司在1996年成立之後，一直積極努力地向國內建築產業傳播CM※理念。但是公司成立不久之後，便遭遇了1977年的IMF金融危機，之後連美國派森斯派遣的大部分員工也都撤回了。
美國派森斯非常不看好我們公司的前景，因而著手準備回收投資股份，而且作為韓國合夥人的西方技術團也同樣如此。
我認為這是一個良好的機會，並積極地參與了收購股份的協商工作，最終我和員工獲得了公司45％的股份而成為最大的股東，我們更為實現公司員工責任經營而引進員工控股制度※，讓所有的員工都成為股東。
員工控股制度是母公司美國派森斯的傳統。美國派森斯是間「比起量的增長更注重品質價值」的傳統公司。這一傳統從1944年一直延續到現在，都是由100％員工控股的獨特企業所實現。
我們引進了美國派森斯的傳統，因而在2000年12月成立員工持股協會，並註明股份分配條件的章程變更。之後，在2001年3月以此為依據成立了員工持股協會，最初雖然只有173名會員的參與， 但是，在努力之後，使得所有的員工都持有了公司股份。
最後，公司在2006年完全收購美國派森斯和西方技術團的追加資本，真正成為100％由員工控股的公司，員工也就名副其實地成為公司的主人，公司也確保了穩定的管理結構，而且擁有自己股份的員工熱愛公司的情緒持續高漲，勞資協作的氛圍也愈來愈融洽。
員工當家做主的公司和一般公司在業績和營業利潤上有著顯著的差異。根據麥肯錫和美國國立員工控股研究中心開發的「O理論」調查中發現，擁有公司股份的員工要比一般員工的工作效率高達三倍之多。而且在10％的員工持有股份的情況下，公司整體的生產力也比一般公司要高出70％左右。像我們這樣由CEO和員工共同持有100％股份的企業，對其生產力和業績的研究則更有價值。
因所有權制度所成長的生產力和業績的巨大差異是理所當然的。因為員工可以根據自己的努力來公平合理地獲得成果和成就感。只有具有所有權制度的獨特償還經營方式才是提升業績的重要因素。
同時，我們在為2008年上市做準備，主要是為了透過上市募集資金來促進對國外企業的收購和合併，實現全球前十強和增效作用的最大化。在上市的準備之際還發生了與員工控股相關的一段小插曲，因為上市時，所募集的20％股份由員工控股自行分配，所以，我們也理所當然地開始準備為員工追加股份，但是，證券交易所卻阻擋了我們前進的腳步。
「韓美派森斯的股份已經由員工控股所分配，除了董事會等大股東以外，已有28％的股份分配給員工，因而不能再增加。」
我們因不滿證券交易所的處理而表示抗議。
「現有的員工控股已經成為一般股份化，這與新分配的股份有著本質上的區別。」然而，與股份分配有著莫大關係的證券交易所，依然堅持自己的觀點，我們並沒有因此放棄，並繼而向勞動部說明自己的意圖，並請求獲得解釋，最後勞動部給予肯定的答覆，勞動部長官非常關注我們公司的勞資文化，並說道：「我居然完全不知道有這樣的公司！我們將採取相
關措施向證券交易所下達解釋。」
因勞動部的解釋，最後我們公司的員工全部獲得了追加股權。而且勞動部也將我們公司所實行的員工控股制度作為勞資關係的典範，還要為我們頒發相關獎項。這無非是給予我們追求員工當家做主努力的最好獎勵。
最後，在2009年6月23日，我們終於成為第一家CM企業成功上市，首次公開招股發行也非常成功。
雖然是處於股市急劇下跌的時期，但我們的股票反而漲停。這是從創業初期一直堅持理念的結果。
自此之後，必然會出現全新和跳躍式的發展。這是過去十三年期間飛躍式成長所獲得的成果。事實證明，2009年的銷售額是1996年創業初期的十三倍。
同時為了促進可持續性全球經營，我們取得了在全球36個國家，多達103個海外專案的驚人成果。特別是當時獲得了利比亞住宅建築項目，並且還與世界級建築成本管理諮詢公司—英國特納唐遜（Turner & Townsend）成為合作夥伴。這是韓美派森斯歷史上最有意義的一年。
員工要放在首位
「員工要創建工作環境良好的企業，並提供附有價值的工作崗位。」
這是我們公司員工的使命，因為我們公司都是員工當家做主，沒有勞資區分。這也是我們相互之間稱呼成員，而不是職員的原因。我至公司成立以來就一直奉行「以員工為中心」的經營理念。
那麼，舒適幸福的工作環境到底是怎樣的呢？員工對組織內部非常信任，對業務有強烈自信心，而且讓員工感到舒適，並能展現其價值的公司應該就能算得上是。
不過我認為，創立舒適、優秀的工作環境，最重要的條件就是要有關懷之心，員工之間相互關懷是理所當然的，再來便是公司要對員工進行關懷。
我們特別重視員工的自我啟發能力，所以，當員工有考取研究所以及提升電腦和語言能力等方面的需要時，我們為每位員工每年提供50萬韓元的資助，同時為提升所有員工的修養，要求員工每月至少閱讀一本書籍，圖書經費也由公司負擔，還實行了讀書經營專案， 並將每週四設定為「自我啟發日」， 下午5點下班後還會開設修養講座和同好會。
我們對員工的職業經歷也實行制度化管理，即由各種職業的27名專家所組成的「職業顧問」※對員工的職業開發進行輔導；為了幫助新員工儘快地適應公司，還特地讓贊助商進行一對一的指導，同時委託專業機構DBM針對退休員工，進行長達六個月的退休教育。這一制度讓員工就算是離開公司之後也能得到妥善的照顧。
除此之外，我們還展開了「稱讚」和「祝賀」等員工之間相互關懷，以及關懷員工家屬的各種專案。如果員工在工作之餘感到疲憊，想要舒適地休息一下時， 可以到我們猶如高級西餐廳的「舒適幸福的休息室」。讓員工在柔和音樂環繞的地方與同事一起品茗的同時，放鬆一下大腦，而且被派往各個施工現場的員工，回到公司時也可以在這裡燒作休息。
在公司這樣貼心的照顧下，員工就會更加積極地創造績效，並為公司的持續經營而努力。企業的成長目標應該要與員工個人的目標相一致，這對銷售額並不會產生多大的影響，正確的組織文化和良好的共同體精神才能夠讓企業的規模愈來愈大。
連員工的家屬也需要關懷
只有家屬生活舒適，員工才能完全專注於工作。關懷員工家屬和經營已經成為現今企業的重要課題之一，特別是保持員工身體健康，公司才會獲得良好的發展，因此有很多企業都會為員工實施體檢制度。
但是僅限於此是不夠的，員工若是因配偶或家屬出現健康問題而擔憂的話，很難集中於工作。 所以，我們公司還實行稱之為「配偶健康體檢」的奇特制度，也就是公司會對員工和其配偶定期進行體檢。在這
一制度實施之後，如果員工或者配偶在早期發現病變的話，就能儘早接受治療。
即使公司無法投入很多的資金，但同樣能夠讓員工的家屬為之感動。
公司為員工慶祝生日通常是慣例，我們公司也是如此，但不僅僅是員工，還會為其配偶製定生日蛋糕配送到府。屆時還會一併發送我身為CEO親筆簽名的祝賀卡片。收到卡片的人中大多數都會回覆答謝的卡片，而閱讀這些卡片就是我最大的快樂。
公司對員工家屬的關懷不亞於員工，不僅增加了員工和家屬之間的親密感，而且還與員工一起分享開心和悲傷。所以，我們在公司創立紀念活動和年末尾牙上，會邀請員工的家屬，進而增加大家相互之間的親密感。在同事或其家庭發生不幸時，則會展開募集捐款的慈善活動，積極地幫助員工。隨著員工奉獻活動的發展，員工的家屬們也都會自發地參與活動。
公司進行家屬親和經營的努力，使得公司所追求的價值讓員工家屬們都產生了共鳴，因此員工和家屬們都會為此而感到自豪，並更加地信賴公司。
對於公司的員工來說，家屬是他們的堅強後盾。因此，對家屬給予關懷，最後便能得到員工的信賴和對組織的忠誠，並創造出無窮的企業價值，所以這些制度不僅能創造幸福的工作環境，更能有效的提高工作效率。
家屬親和經營活動也是實現企業社會責任的一個方向。
我們公司在2009年被保健福祉家族部評選為「家屬親和優秀企業」。當時，我們公司的員工在接受某一媒體訪問時這樣說道：
「我們公司對員工的家屬賦予深厚的愛意。當我們的家庭遭受苦難時，多次得到過員工的捐款和慈善會的幫助，真的是相當令人感動。」
對員工的生育進行獎勵，並積極援助
根據2009年的水準，現在韓國的出生率為—每位女性會生出1.08名嬰兒，位於世界最低。依照統計廳最壞的預測，如果出生率降至一名以下，就會開始出現人口減少。如此一來，在2050年韓國人口就會減少到4,400萬名，2100年就會只剩下1,000萬名，那麼在2305年韓國人就會在地球上消失。
在快速的產業化過程中，失控的低生育現象已經成為嚴峻的社會問題，而且與國家危機相連接。未來學者們一致認為，今後人口將成為國家的競爭力。那麼，在不久的將來，子女將會位於財產清單的第一位。在法國這樣的先進國家裡，若是子女較多的話，僅僅只是靠政府救濟金就能生活。單從這一點就能充分表現「生育是社會基礎」的重要性。
但是，在產業急速發展的今天，解決嚴峻的人口問題並不只是政府的職責，企業也要充分認識社會的責任，並積極地站出來。所以，我決定從公司的角度展開人口政策。我們公司雖然不是什麼大企業，但從企
業的角度提出了解決人口問題的觀點。
因此，我們為已達到結婚年齡的員工對象展開了「男婚女嫁」的運動。 只有不錯過婚期的結婚，生育的可能性才會更大。公司透過成立「結婚促進委員會」，展開結婚獎勵運動，並與婚介企業相合作為當事人提供各種資訊。而且，公司還對結婚的員工提供住房貸款援助。為員工生育的基礎建構，公司將給予最大的幫助。
事實上，人口問題與生育當事人—女性的意志有很大的關係。所以，我經常勸告未婚和新婚員工至少要生育三名子女。但是我也知道，已婚女性因從事社會活動而很難實現。無論如何，最大的問題是現今環境很難讓女性同時進行職場生活和子女的養育。
我認為，向女性提供幸福的工作崗位比什麼都重要。所以，為降低結婚、生育和保育的負擔，特展開了多種生育獎勵制度。簡單來說，我堅信工作環境舒適的企業，是從為女性員工提供幸福工作環境之始來實現的。
對任何人來說，生育都需要獲得祝福。新生命的誕生是家庭和企業，乃至整個國家都開心的事情，對於這份喜悅我們則是透過生育獎勵金來表達的。
特別是對於那些已經生育三個及以上小孩的家庭，我們還特別採用生育優待獎勵金制度，因為這對國家解決人口問題做出了巨大的貢獻。
經歷了生育喜悅後，就要開始好好地照顧產婦，而且要讓產婦獲得充裕的休息。當然，現行的勞動基本法規定企業需為產婦提供九十天的產假，而且男女雇傭平等中的相關法律也鼓勵給予產婦一年期的育兒假。然而，現實社會中一年的育兒假對於女性來說就如同鏡花水月。因此，我們直接在產假之外再義務提供三個月的育兒假，並支付津貼。如此一來，對於生育的女性，首先公司至少會保障六個月的休假。
事實上，人們逃避生育的最大原因或許是教育費的負擔，因此我們公司對擁有兩個子女的家庭，提供對其中一個孩子從幼稚園到大學的學費資助。可是，透過調查我們發現，有些員工有四名子女，因此承受了沉重的養育負擔。因此，我們更改了制度，從2000年開始，學費資助的對象與子女的數量不再有關係，而且還在無限制地增加，對於扶養三位以上子女的員工，更提供了人事上的獎勵。
接著從2010年3月開始，我們引進對於領養者也和親生子女一樣，提供一直到大學的學費資助制度。此一制度的引進，也為消除韓國被稱為「孤兒出口國」這一汙名找到了方向。不過，這些都只是為解決人口問題而進行的一個小小實踐。最近，三星電子尹鐘龍顧問指出，為了進入能源四溢的開放型社會，在今後十年到十五年期間將會出現二百萬亞裔男女的移民。不可否認，如今移民政策和領養政策已經成為解決人口問題的重要方法。
除此之外，我們公司對子女養育方面還提供了多種便利。首先，針對小孩未滿三歲的女性員工實行彈性上下班制度，同時公司還設置哺乳室，使得工作與育兒得以齊頭並進。對於擁有三個及三個以上小孩的員工，還採用計時工作制度，同時，在人事任命時還會考慮上班距離來分配工作崗位。
在解決人口問題時，營造舒適的教育環境比什麼都重要，所以成立企業聯合托兒所，或是向無住房者提供住房援助等，我都在盡自己最大的努力。
2009年9月，我借助《每日經濟》的版面，發布一封要求即將結婚的女性生育四個小孩的公開信。在公開信中我明確說明應該要生育四個小孩的原因，而且還許下了承諾。
「養育問題即使是再艱難也不要擔心，我來幫助你！」
現在就是要向社會多貢獻、多生育的時代。我要囑咐所有的女性，就像男性參與國防義務一樣，女性要接受生育問題也是一種社會型義務。
對員工的不幸要負責到底
金部長是一名對工作非常熱忱的人。2005年12月的某一天，在國外一個專案施工現場工作的他，因被診斷患有白血病而遞交了辭職信。公司多次勸導他先停職，並在治療結束後再回來工作，但是金部長堅持個人的選擇，固執的遞交辭職信，然後向我轉交一本寫有簡單祝福語的詩集後，便前往澳洲接受治療了。
「非常感謝公司在我工作期間給予的細心體貼、溫暖的關懷和照顧。為了再次能在我深愛的優秀企業—韓美派森斯裡愉快、舒適、神聖地工作，我一定會健康地歸來。」
在往後的一段時間裡，我每天都讀著金部長轉交的詩集《愛吧！就像從未受過傷一樣》，並忠心希望他早日康復。帶著這種心情我也以《金部長的辭職》為題寫了一篇簡短的文字，而且將其作為CEO感想發布在網頁上。令人料想不到的是，幾天後出現了一篇長篇回覆，其署名為「金部長的母親」。在此我給大家摘錄了一段：
「特別感謝社長平日對我兒子金部長的關懷。對於已經離開公司的人，還寫下這麼真摯的文字，而且帶著這麼多人期望金部長早日康復的祝願，對此我代表我們家再次致以深深的感謝。」
金部長的母親比任何人都更擔心，儘管如此，她還是在網頁上寫下了長篇的回覆，讓我感受到一股莫名的暖流。
還有，在幾年前罹患上急性白血病而徘徊在死亡邊緣的黃部長。公司員工在了解黃部長的情況之後，為了資助黃部長的醫療費，甚至召開了盛大的慈善會，並展開募捐活動。作為第一次幫助不幸員工的工作，我們公司以及員工，紛紛站出來給予物資和精神雙方面的援助。最後，我們將募集到的8000萬韓元的款項轉交給黃部長。在全體員工的關懷之下，黃部長度過了生命中的危機，並且在一段時間的療養之後，完全康復，回歸公司後便一直努力工作至今。
還有一次，有一位員工被診斷出大腸癌，停職後經過手術和十一次的抗癌治療，症狀終於好轉並且復職。復職當天，我們全體員工都暫時停下手上工作，並且舉辦歡迎會，一起沉浸在感動之中。
就像這樣，公司對於員工發生不幸，或是家裡出現意外時，都會給予精神和物質雙方面的援助，特別是在患有重病的情況下，公司更會積極並透過慈善會和募集活動給予幫助。
在某次的報刊採訪中，我們公司的一名員工是這樣說道：
「我們公司絕對有信心拿到舒適幸福工作環境（GWP）獎。
因為我們不僅僅只是要獲獎，而是將打造舒適幸福工作環境運動視為最終目標，而最後，我們公司也確確實實地做到了。在員工生病時，當看到全體員工都在積極地給予幫助的情景，我認為韓美派森斯可以稱得上是非常愛護員工的公司。」
當員工因發生不幸而不得不離開工作崗位時，我們會一直支援，並等待員工克服不幸再次回歸公司。所以，對我們公司的員工來說，即使是自己發生不幸，要相信公司絕對不會置之不理，要抱持著還能再次回到工作崗位的希望和安全感。
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