名人推薦：「本書作者艾德納是突破性的思想家，他全方位地檢視為什麼有一些創新能夠成功，而其他創新則不然，以及成功者是怎麼做到的？艾德納提出深入的核心觀點：創新之所以能夠成功，是取決於它在整個生態系統中的定位。他的概念可以協助我們，把靈感的創意轉化為商場的影響力和成功。這是一個重大的貢獻。」──柯林斯（Jim Collins），《從A到A+》作者

「本書針對創新議題另闢蹊徑，書中的創新策略教你提出正確的問題，使你不致於犯下註定失敗的錯誤。」──克里斯汀森（Clayton M. Christensen），哈佛商學院教授、《創新者的兩難...

本書是研究偉大的創新，在成與敗之間的差異。探討的是，經理人的盲點如何阻礙成功創新，即使這些經理人能夠確定客戶的真正需求，提供優質的產品和服務，並在市場上擊敗競爭對手，但依然因這些盲點而失敗。

本書要談的是，為什麼你的成功不只取決於執行自己承諾的能力，也取決於和你合作的眾多有形無形的夥伴，是否也能兌現他們承諾的能力，而且，為什麼這樣的情況比以往更加頻繁。
創新的盲點是每一個人的問題：無論你是執行長或是團隊成員；在大型跨國公司或是急就章的初創公司；在企業部門或非營利組織；是獨自經營或者由投資者共同營運。

不論是哪一種情況，你的成功不僅只取決於你自己的努力，也取決於創新生態系統中其他合作夥伴的能力、意願，以及他們成功的可能性。

本書提供新的觀點—－廣角鏡的觀點，藉此評估你的策略。它引入新的工具和框架，揭露你所依賴的隱形資源，幫助你做更好的選擇，採取更有效的行動，並且倍增你的成功機率。

創新的盲點和可避免的失敗
所謂執行的焦點就是發展對客戶的洞察力、建立核心競爭力並打敗競爭對手，已經成為商業策略的試金石。在無數的書籍、講座、會議，和研討會之中，傳遞給管理者的訊息都是要聯結他們的策略和作業，協調他們的團隊，監控他們的競爭環境，和振興他們的價值主張（value proposition）。他們一再地聽到：這些是成功的關鍵。

是的。偉大的執行舉足輕重，是成功的必要條件。但這還不夠。雖然以執行為焦點，聚焦於管理階層、員工、業主、客戶，和競爭對手，是公司環境中極其重要的部分，但它也創造一個盲點，隱藏了對決定成敗關鍵同樣重要的依賴關係。

飛利浦電子公司（Philips Electronics）就是這個盲點的受害者。該公司在一九八○年代中期花費大筆經費，準備率先推出高畫質電視（HDTV）。公司高層推動研發，創造電視技術的多項突破，提供無可匹敵的畫質，深受顧客喜愛。然而，儘管精準地執行，獲得佳評如潮，但飛利浦的高畫質電視依舊以失敗告終。即使是最精彩的創新，當它創造的價值必須仰賴其他的創新之時，也無法成功。

在這個案例中，由於要讓高畫質電視發揮作用的高畫質攝影機和傳輸標準未能及時開發上市，使飛利浦虧損二十五億美元，而且在二十年後高畫質電視終於起飛之時，也未能搶得先機，展示出它開創性的努力。

索尼（Sony）也受到類似的盲點之害，贏得一場得不償失的勝利。它搶先在對手之前把它所開發的電子書閱讀器投入市場，結果卻發現：即使它的電子書閱讀器十分優秀傑出，也不可能在顧客難以取得電子書的市場中成功。江森自控公司（Johnson Controls）開發的新一代電器開關和感應器，可以顯著降低建築物能源的浪費，並讓住戶省下大筆費用，但該公司卻發現，除非建築、電工，和其他許多參與者都能調整他們的例行程序，提升他們自身的能力，不然江森公司的創新價值就永遠無法實現。

在所有這些情況下，明智的公司和才華洋溢的管理人投資、執行，並成功地把真正精彩的創新推向市場。但是在推出創新之後，他們卻失敗了。這些公司瞭解，他們的成功必須要滿足終端客戶的需求、實現偉大的創新，並打敗競爭對手，但這三點卻成為創新者盲點的犧牲品：他們沒有看到，他們的成功也依賴其他合作夥伴自身的創新，並且願意配合適應，才能使他們的努力獲得成功。

歡迎來到創新生態系統的世界。在這個世界中，價值主張的成功取決於合作夥伴站在同一陣線、共同努力，才能把傑出的點子變成市場上的成功實例。在這個世界中，如果未能擴展你的焦點，涵括你的整個生態系統，將會使你失敗。


創新、期望與現實
每一年，追求新的創新以保障經濟成長、技術進步，和社會福利的呼聲越來越響亮。每一年，大量的金錢、時間、注意力，和精力都花在引進富有成效的變化。從新產品和新服務，到新科技和商業模式；從新進人員評估系統和激勵計畫，到新的政府政策、新的教育措施，以及新的申報程序，創新的主張席捲我們的生活和組織機構。

我們怎樣才能提高利潤的成長？創新！我們怎樣才能提高效率、減少浪費？創新！我們怎樣才能改善客戶忠誠度，提高客戶滿意度？創新！創新是每一個人的問題，因為它是一切的解決方案。

然而，不論怎麼激動興奮、說得如何天花亂墜，成功的創新仍然是例外而非常態。根據產品開發與管理協會（PDMA）的調查顯示，大約每四個正在開發的新產品之中，只有一個能達到可以上市的階段，但即使在這個精挑細選的群組中，依然有四五％未能達到獲利目標。

儘管有這些困難，創新仍然勢在必行。在充滿激烈競爭的世界中，顧客很容易喜新厭舊，因此創新不是一種選擇，而是一種必然。波士頓諮詢公司（BCG）二○一○年的一項研究發現，七二％的高階管理人員將創新所主導的成長視為前三項優先策略之一。如果你聆聽政府領導人和非營利機構主管的話，就會知道他們呼籲創新互相唱和的呼聲震耳欲聾。因此我們的挑戰是要瞭解創新失敗的原因，並找出提升效果和保障成功的方法。

這些專家，包括作家、大師、學者、顧問與執行長，在解釋創新失敗的根源與創新成功之路時，往往會落入兩個思想流派。第一個流派認為，大多數創新失敗的根源，是缺乏對客戶的洞察力。光是介紹一個新產品或服務是不夠的；如果客戶未能把創新視為獨特的價值，或者是不願意支付新產品所需的價格，創新是不會成功的。他們主張成功需要更好的方法，產生真正的好點子，讓顧客樂於接受。

第二個流派認為，失敗是來自於領導和執行的缺點。他們聲稱，成功的關鍵在於建立更好的執行和落實的能力，讓我們能夠兌現承諾，並擊敗競爭對手。

這兩個觀點對於瞭解和達到成功的創新攸關緊要，但是，即使把這兩者合在一起，依舊不夠完整。今天每一位認真嚴肅的管理者，都已經被反覆灌輸「傾聽客戶的聲音」和「專注於執行」的魔咒，但是成功的創新仍如以往一樣難以捉摸。即使當企業想出偉大的新想法，並且精確地執行，還是有很大的可能會失敗。

我們該怎麼做，才能做得更好？


看到隱藏的陷阱
正如長久以來失敗的創新努力所顯示，輕忽你的盲點往往就會導致悲劇。許多才華洋溢的人雖然竭盡所能地努力，但最後還是浪費時間在不會成功的想法上。這並不是因為他們的創新比競爭對手少，或是因為他們無法執行計畫，而是由於他們的創新生態系統無法匯聚在一起。要是他們擁有工具，能夠查看並瞭解他們的成功如何依賴其他人，他們就會有不同的做法。

本書的目的是幫助管理者、領導者，和每一位與創新有關的人，讓他們看到自己隱藏的依賴性，瞭解如何開發更容易成功的堅定策略。首先，你必須考慮在生態系統之內產生，兩種不同類型的風險：合作創新風險（Co-innovation Risk），也就是創新的成功在某種程度上必須依賴其他創新的成功商業化；以及採用鏈風險（Adoption Chain Risk），也就是合作夥伴必須採用你的創新到什麼樣的程度，才能讓終端消費者有機會評估整個價值主張。

把焦點放在生態系統上，而非單純地放在創新的直接環境上。從如何考量機會和威脅的優先順序，到如何思考關於市場的時機和定位，以及如何定義和衡量成功。這個新的模式是要創新者擴展他們的鏡頭，對他們所依賴的一切發展出更清楚的觀點，考量整個生態系統。可以肯定的是，對客戶敏銳的洞察力和傑出的執行力仍然攸關緊要，但它們雖是成功的必要條件，卻並非全部的條件。


如何達到目標
自工業革命以來，合作創新的需要是進步的不二法門，比如，電燈泡本身雖是神奇的發明，但需要發展電力網路，才能把它變成有利可圖的創新。如今共同合作組織的方式已經有所改變，而這種朝向創新生態系統的轉變乃是沿著歷史的趨勢，朝向促成現代經濟崛起的更大複雜性和更密切的互動而變化。起先，主要的做法是把所有複雜的事物都收在單一一家公司之內—垂直整合的組織。

二十世紀初，如福特、通用、巴斯夫（BASF），以及IBM等垂直整合的公司顯示，規模大、可變成本降低和專注的研究，能夠造成傑出的改變。但雖然垂直整合能讓企業擁有控制力，但它需要龐大的投資，也造成龐大笨重的組織。在二十世紀結束時，如豐田、戴爾電腦，和雀巢等企業率先引領它們所屬的產業，藉由學習如何利用外部供應鏈，把活動外包出去，降低固定成本，並且提高經營的靈活性，設定了競爭力的新基準，使他們的競爭對手難以應付。
在每一波新的管理創新浪潮之始，第一批能夠掌握新方法原則的企業就獲得巨大的競爭優勢－—由一九二○年代的製造生產線、五○年代的管理資訊系統，到九○年代的關係契約、及時庫存（just-in-time inventory），與全面品質管理（total quality management）。

它們的競爭對手只能滿心敬畏地觀察，試圖瞭解它們使了什麼魔法，才得到如此優異的結果。不過，隨著這些創新策略在組織之間更廣泛地擴散開來，它們就不再是差異化的根源，反而成為參與競爭的基本要求。

今天我們目睹另一個轉捩點。掌握了採購鏈管理—諸如全球採購、及時生產、臨界存貨管理（lean inventory management）的企業，雖然依舊擁有莫大的利益，但大家已經廣泛地共享這些訣竅。在一個又一個產業中，我們看到正在發生的重大變化，企業由利用供應鏈提供更好的「產品」，轉變為接納夥伴關係並共同合作，提供更好的「解決方案」。

汽車製造商光是生產可靠、快速、高效率的汽車還不夠，它還需要提供最先進的電腦導航和娛樂系統。五金行光是有效率地賣出各種商品還不夠，他們還需要設計課程，輔導消費者學習如何使用它們。報紙必須既提供文章，也提供視訊；行銷人員必須既提供廣告宣傳，也提供使用者社群；電話不只必須提供語音通話功能，也要提供全部的媒體經驗。在這個世界追求成功，必須要掌握生態系統策略。

不再單打獨鬥的趨勢持續成長。企業高階主管委員會公司（Corporate Executive Board）在二○一一年對高階管理人員的調查顯示，六七％預期最近五至十年成長的關鍵驅動力是新的夥伴關係，四九％則預期是新的商業模式。的確，當今的模範公司－—從蘋果公司在消費電子產品到亞馬遜在零售業，從羅氏藥廠在製藥業到雷神公司（Raytheon）在國防業，從孩之寶（Hasbro）在玩具業到特納公司（Turner）於建築業，都比「只是」完美執行自己的主張，多做了更多的事情。他們精心策畫許多合作夥伴的活動，使大家共同的努力讓自身想法所創造的價值倍增。這些領導人已經瞭解盲點的本質，並擴展自己的觀點。他們已經採用廣角鏡來制訂策略，並因接受生態系統而蓬勃發展。

廣角鏡在決定結果時，運氣，不論好壞，總是扮演著一定的角色。但是，在每一次失敗之後的分析中，我們發現兩種不同類型的意外：我們「無法」預見的意外，和我們「應該」能預見的意外。

太多時候，我們看到原本完整的策略分崩離析，成為不斷調整的戰術，在倉促的情況下被動地運用，彌補原本應該預見的現實。舊的工具已經不夠，它們或許可以澄清如何思考有關顧客、競爭力，和能力的問題，但是在相互依存的世界，卻無法提供如何去思考和行動的重要指導。

本書會給你一套新的工具，周密地制訂你的策略，並創造成功。每一章的想法都建立在彼此之上，而隨著你向下讀，不但能增進你的理解，也能增加你的工具箱，提升成功的機率。

在第一篇，我介紹使創新在生態系統有所不同的關鍵概念。首先，研究為什麼優秀的管理人員只專注於自己的執行工作，而不明白自己的成功有多大的程度取決於別人。我們將看到合作創新風險和採用鏈風險兩相結合，造成創新的盲點，以及為什麼這些問題很自然地會被視而不見而未獲修正，直到為時已晚。

在第二篇，我們由分析轉向生態系統背景下的選擇。我們將探討如何評估替代選擇、如何選擇定位，以及如何思考時機。我們會看到，為何廣角鏡的觀點能徹底改變我們如何決定在何處競爭、如何競爭，和何時競爭。

在第三篇中，我們由選擇轉變為介入。我將提出一套新的策略，用來建設和塑造生態系統－—如何重新設定依賴的結構，以及如何利用生態系統內和跨生態系統的優勢。我們將看到廣角鏡工具箱如何進行可靠的配置，以避免不必要的失敗和倍增你的成功機率。依賴並沒有變得越來越明顯，但它卻變得越來越普遍。你看不到的東西可能會害死你，不要讓你的盲點成為你的絆腳石。
（本文摘自緒論）

本書是研究偉大的創新，在成與敗之間的差異。探討的是，經理人的盲點如何阻礙成功創新，即使這些經理人能夠確定客戶的真正需求，提供優質的產品和服務，並在市場上擊敗競爭對手，但依然因這些盲點而失敗。

本書要談的是，為什麼你的成功不只取決於執行自己承諾的能力，也取決於和你合作的眾多有形無形的夥伴，是否也能兌現他們承諾的能力，而且，為什麼這樣的情況比以往更加頻繁。
創新的盲點是每一個人的問題：無論你是執行長或是團隊成員；在大型跨國公司或是急就章的初創公司；在企業部門或非營利組織；是獨自經營或者由投資者共同...

緒論 創新的盲點

第一篇 瞭解生態系統
第一章 為何事情出錯：明明每件事都做對，為什麼結果卻出錯
第二章 合作創新風險：當你非獨自創新時，如何瞭解真正的勝算
第三章 採用鏈風險：終端顧客之前的所有顧客
第一篇的反思：在你週遭的內外生態系統

第二篇 選擇定位
第四章 繪製生態系統：確認組成和位置
第五章 角色和關係：在創新生態系統中該領導或是追隨？
第六章 正確的地點和時間：早起的鳥兒何時有蟲吃？
第二篇的反思：擴展視界意味著改變對話

第三篇 贏得勝利
第七章 改變遊戲：重組適合你的生態系統
第八章 循序漸進的成功：贏得連接的競賽
第九章 倍增你的成功機率

後 記 生態系統策略需要嚴謹的界線
致 謝
注 釋

緒論 創新的盲點

第一篇 瞭解生態系統
第一章 為何事情出錯：明明每件事都做對，為什麼結果卻出錯
第二章 合作創新風險：當你非獨自創新時，如何瞭解真正的勝算
第三章 採用鏈風險：終端顧客之前的所有顧客
第一篇的反思：在你週遭的內外生態系統

第二篇 選擇定位
第四章 繪製生態系統：確認組成和位置
第五章 角色和關係：在創新生態系統中該領導或是追隨？
第六章 正確的地點和時間：早起的鳥兒何時有蟲吃？
第二篇的反思：擴展視界意味著改變對話

第三篇 贏得勝利
第七章 改變遊戲：重組適合你的生態系統...