執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則

【前言】 策略失敗的真正原因

所有的領導者都正為「執行力」這項挑戰傷透腦筋，然而也有些領導者尚未察覺。
倘若你是領導者，現在正設法讓部屬去做一件從未做過的事，或是採取不同於以往的做法，那麼，不論你領導的是一個任務小組，或是一整個公司，抑或是一個家族、一間工廠，除非徹底改變行為，否則無法獲致明顯成果。

為了成功，你需要的不僅是員工的服從，也需要他們的支持與投入。所有領導者也都知道，要使員工全心全意地支持與投入，並非易事。

撰寫本書之前，我們完成了一千五百多件「執行力四修練」的推行，如同亞薩、華克和辛格這類領導者，試圖在真實世界所面臨的挑戰中測試並精修這四個修練。

執行策略時，最艱難的挑戰之一，便是需要員工顯著且持久地改變行為。執行力四修練並非僅是一個有趣的理論，而是一套已經過許多實例證明可行的實務。

真正的挑戰

不論你稱它為策略、目標或改善行動，領導者促使團隊或組織大步前進的方式可分為以下兩類：「大筆一揮」（stroke of the pen），以及「行為改變」（behavioral change）。

所謂「大筆一揮」指的是，你只管下令或批准人們去做。簡言之，只要有經費和職權就能實現。例如，一項重大的資本投資、薪酬制度的修改、職務角色與責任的調整、增加人員，或是推出新的廣告活動。執行這類策略或許需要規劃、共識、膽識、頭腦和資金，但你知道，策略最終將會實現。

需要改變行為的策略就明顯不同於大筆一揮的策略――單靠下令或批准是無濟於事的。因為在執行這類策略時，需要人們（往往是很多人）做出不同於平常的事，或是採取截然不同的做法。若你曾試圖使他人改變行為，就應該知道這有多困難。別說改變他人，光是改變自己就夠難的了。

舉例而言，你可能要求門市所有員工在顧客上門的三十秒內上前問候，或是要求銷售團隊使用新的顧客關係管理系統（CRM），或是敦促產品開發團隊、行銷團隊通力合作……或者，你像亞薩或華克一樣，試圖改變已運行了數十年而根深柢固的例行作業。這類變革相當不容易。

許多大筆一揮的策略經過批准後，會逐步演進成需要顯著改變行為的策略，這是很常見的。

我們的同事史都華（Jim Stuart）如此總結這項挑戰：「為達成過去從未企及的目標，你必須開始做以往從未做過的事。」也許是一種新的銷售方法，也許是致力於改善病患的滿意度，或是改進計畫的管理紀律、遵守新的製造流程。凡是需要人們做出不同於以往的事，或是採取不同於以往的做法，就代表你正在執行需要改變行為的策略。

你是否曾在上班途中喃喃自語：「看在上帝份上，我們能不能就做好這一件事呢？」如果你曾有過這樣的經驗，那麼應該清楚記得「因為員工無法改變，導致功敗垂成」的失落挫敗感。有類似經歷的，絕不只是你。

貝恩管理顧問公司（Bain & Company）進行了一項有關於組織變革的研究，得出以下發現：「大約六五％的變革行動需要前線員工改變行為，然而經理人往往未能事先考慮或規劃到這點。」這個問題茲事體大，領導者卻鮮少察覺。幾乎不曾聽過領導者說：「但願我更能促使員工了解，採取不同方式做事有多重要。」可能經常聽到領導者說：「我真希望自己不必再應付湯姆、保羅和蘇珊這些人。」

領導者很自然地認為，問題就是出在員工身上，是這些人沒有做領導者要求他們做的事。身為領導者的你若是這麼想，那就錯了。事實上，真正的問題並不在員工。

品質運動之父戴明（W. Edwards Deming）曾說：「若多數人在多數時候展現相同的某種作為，那麼問題並不在人們身上，問題出在制度。」領導者必須對制度負責。固然某人可能是個大問題，一旦你發現自己正在怪罪員工時，就應該開始反省。

幾年前，我們著手研究這項挑戰，首要之務就是了解執行成效不佳的根本原因。我們針對工作者展開一項跨國的問卷調查，檢視數百家企業和政府機關。在研究的初期階段，就發現到處存在問題。

首先，員工根本不了解自己應該達成什麼目標。問卷調查發現，平均每七名員工當中只有一人能夠說出組織最重要的目標之一。沒錯，只有一五％的員工能夠說出領導者的目標，其餘八五％員工說出的目標往往跟領導者的相差十萬八千里。此外，愈高層級所訂的目標，釐清度愈低。這些只是我們發現的問題開端而已。

另一個問題是，對目標不夠投入。就連那些清楚知道目標者，也缺乏對達成目標的信諾投入，只有五一％的員工表示自己對團隊的目標懷抱熱忱，近半數的團隊成員只是來上班工作罷了，並不關心團隊或組織想達成什麼目標。

當責也是個問題。在我們的問卷調查中，有高達八一％的人表示，組織並沒有要求他們對目標的定期進展負起責任。此外，目標並未轉化成明確的行動，高達八七％的受訪者不清楚自己應該做什麼，以達成組織目標。難怪，執行情形如此不一致、不協調。

總而言之，人們不清楚目標是什麼、對目標不投入、不知道為了達成目標必須採取哪些行動，也沒有為目標的進展與達成當責。這些都是執行之所以失敗的最明顯原因。此外，還有其他更微妙難察的問題，包括缺乏信任感、薪酬制度未能適當調整以搭配策略目標、亂成一團的發展流程、決策不當等。


日常工作的旋風

執行的真正敵人是你的日常工作，我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量，諷刺的是，它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力，使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。

領導者多半無法區別旋風和策略目標，因為這兩者都是組織生存之必要，儘管它們明顯不同。更重要的是，兩者不斷地相互競爭資源、時間、精力和注意力。不消說，你一定知道通常勝出的是哪一個。

旋風又急又快，時時刻刻影響領導者和員工。我們都知道，前進目標很重要，每當急迫碰上重要時，急迫總是勝出。認知到「急迫vs.重要」的相互競爭後，你將會發現，在所有試圖執行新事物的團隊裡，這種相互競爭的情形無所不在。

還記得某項順利推出、但終告失敗的重要行動方案是如何結束的？是大聲的撞擊和大爆炸，抑或受旋風壓制阻礙，靜悄悄地無疾而終？我們向無數領導者詢問過這個問題，總是得到相同答覆：「靜悄悄地無疾而終！」就像你發現放在抽屜底層的褪色T恤時，脫口而出：「噢，對了，行動高峰會，咦，那行動後來是怎麼了？」那行動後來悄悄地死了，甚至沒人為它舉辦葬禮呢！

想在旋風中堅定前行，得克服令人分心的強大力量，以及「向來都是這麼做」的慣性。旋風並非壞東西，它攸關組織的活動運作，不容忽視。你若忽視急迫事務，很可能今天就活不下去；同樣地，若你忽視重要事務，明天可能活不下去。換言之，若你和團隊只在旋風中運作，整體是不會前進的，因為你們的精力只投注於試圖在風中挺立。因此，當前需要克服的挑戰是：如何在急迫的日常事務中，執行最重要的策略目標。

不同組織、不同層級的領導者，經歷不同的旋風。全球最大的住家修繕零售商之一的某高階主管這麼說：「我們沒有飛撲而來、會扼殺我們優先要務的巨龍；我們面臨的是小飛蟲，天天都有小飛蟲飛進我們的眼睛裡。回顧過去六個月，我們根本沒有完成承諾要做的任何事。」

你一定有過這樣的經驗：在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時，發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標，並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時，部屬一邊點頭同意，一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上，就是我們所謂的「旋風」。

這名員工會不會充分投入於達成新目標呢？不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略，或是減損你的威信呢？不，他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例：

「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席，我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標，我的職責是促使教師們朝此新目標邁進，因此，我安排和主要的教師會談，向他們解釋我們正在做的事，促使他們展開行動。

一開始，我徒勞無功，他們似乎根本聽不進去。慢慢地，我了解了原因：我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告，大概有一千份吧，那還只是她在一天內收集的學生報告而已，她必須批閱、打分數。此外，她當天必須出席一場家長會議，並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著，她看起來很無助，並沒有認真聽我述說的內容，她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西，我不怪她。」


也就是說，若想創造顯著成果，就必須執行需要改變行為的策略，大筆一揮式的行動成就有限。其次，在執行需要改變行為的策略時，勢必要和日常工作做一番搏鬥；它是非常可畏的對手，許多組織打不過它。

此外，執行力四修練的設計，並非為了管理日常工作，而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。

執行力四修練

我們和市場研究機構哈里斯互動（Harris Interactive）合作，針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，繼續擴大此調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。然而，真正重要的洞察並非來自這些研究，而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。

執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配，相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台，省略了其中一項，成效將大打折扣。安裝了這套作業系統，不論選擇什麼策略，幾乎都可以使用。

紀律一：鎖定至關重要的目標
若你試圖做更多事，實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的， 我們稱此為「至關重要目標」（wildly importantgoal，WIG），讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，無法達成目的。

紀律二：從領先指標下手
這項在槓桿點上施力的紀律，基於一個簡單原理：某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」（lag measures）是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」（lead measures）所評量的是，團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上，領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要，但先指標將幫助你達成那些落後指標，成為達成目標的關鍵槓桿點。

紀律三：設置醒目計分板
在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤，行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然，可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。

紀律四：落實當責
此項修練乃基於當責（accountability）原則：除非能持續讓團隊成員對彼此當責，否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。


執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西，總是不斷演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西，它們就是適用法則。

不同於多數商管書籍，介紹大量很有助益的概念及理論，應用方面的內容較淺薄。本書側重應用，告訴讀者如何實行這些紀律，，提供詳細的步驟說明，包括細節、訣竅、需要當心注意的地方、務必要做的事。你也將看到成功使用這些紀律來驅動策略執行、獲致突破性成果的頂尖公司領導者的分享與洞察。同時，我們也根據親身經驗回答企業在執行策略時遭遇的許多問題。

以上摘自《執行力的修練》

【前言】 策略失敗的真正原因

所有的領導者都正為「執行力」這項挑戰傷透腦筋，然而也有些領導者尚未察覺。
倘若你是領導者，現在正設法讓部屬去做一件從未做過的事，或是採取不同於以往的做法，那麼，不論你領導的是一個任務小組，或是一整個公司，抑或是一個家族、一間工廠，除非徹底改變行為，否則無法獲致明顯成果。

為了成功，你需要的不僅是員工的服從，也需要他們的支持與投入。所有領導者也都知道，要使員工全心全意地支持與投入，並非易事。

撰寫本書之前，我們完成了一千五百多件「執行力四修練」的推行，如同亞薩、...

【推薦序1】贏在執行力

創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我一些非常珍貴的東西。

其中之一是在「賽揚」（Celeron）微處理器的會議上，這是他和幾位同事一起研發出來的。當時，我是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我辨察出英特爾面臨到一個威脅：超微半導體（AMD）和賽瑞斯（Cyrix）這兩家公司進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，取得了相當的市場佔有率，並且開始進攻更高階市場。英特爾必須迎擊。

會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立即回答：必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。

葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該如何做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要如何做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我是天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「如何」（how）的差別。

在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變我的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，我們稱之為「策略」，收穫頗為豐富。

多數的策略研究者、顧問及商管書作者為我們提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。在某個時點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：若你也想和這些「模範生」做得一樣好，那麼你最好照著他們的方法做。

然而，我的同事和我沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作——這裡所指的並非你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。這些理論構成這些影片的「情節」。不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節係基於因果理論，因此完全可以預測這些行動的結果。

「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許吧；但對必須知道自己採行的策略——亦即他們的「方法」（what）——是否正確的經理人而言，需要盡可能高的確定性。由於理論就是這些影片的情節，你可以倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：你也可以看到未來——在未來實際來臨之前。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。

我想，以下所言並非自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生相當大助益，使他們比以往更常成功、更能維持成功。

如今，尚待努力發掘的部分是，在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究甚少。原因就在於，策略的因果理論（亦即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而必須多年地、一再地研究許多細節。其規模之深廣，正是我和其他學者必須略過策略變革的「如何」部分的原因——我們根本無法從事如此規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構才能辦到。


這也是我對此書問市深感振奮的原因。本書不只是敘述那些成功過一次的公司的經歷，而是提出「如何」做到有效執行的因果理論；其所提供的，並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。身為領導者的你，若把公司和人員放進影片中當演員，那麼你可以看到公司尚未發生的未來。本書內容源自於深入研究許多公司「如何」漸進地執行其策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。

克里斯汀生（創新大師、哈佛商學院教授）

【推薦序2】執行力，贏得未來的力量

隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰持續變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是如何打造精準的策略與超強的執行力。

精準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效「將事情做對」，兩者兼具才可以在競爭激烈的環境中脫穎而出，進而朝向永續經營之路邁進。《執行力的修練》一書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中提出透過「鎖定至關重要的目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方，點燃團隊的熱情，就有機會達到任何的目標。

在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」與「日常工作旋風」的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期的抉擇，當衡量長短期優先順序時，用心選擇做與不做固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。玉山透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體同仁傳達「從未來看現在」的重要性，若資源充足時，期望大家做到長期與短期的平衡，但是當無法得兼時，即使可能必須犧牲短期的利益，還是要勇敢選擇長期的價值。因此，真正的執行力是做困難但對企業未來有重大影響的事情，而不是做安全且容易的事情。

書中強調執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，因為當責可以將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度與聚焦最重要的目標後，接下來就是「從領先指標下手」進行充分的溝通與擬定詳細的執行計畫，以及透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。在玉山，我們要求執行力不是說到的，是做到的，不是依靠監督或制度的規範，而是來自於主動與積極的態度。另一方面，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，共同克服更巨大的挑戰。

想要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之行為準則。從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每位同仁在日常工作中的實踐，企業文化是一點一滴在企業每個角落所累積而成的。唯有如此，才能自然而然讓企業文化內化成為同仁的DNA，進而做好執行力的修練。

失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看似容易，但是要全力以赴、燃燒熱情才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。

策略成功與否是由執行力所決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就將會獲得最後的勝利。

黃永仁（玉山金控董事長、玉山金控/銀行創辦人）

【推薦序3】空有策略，只會光說不練¬

在過去一、二十年，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這有個時代背景，因為早先大家不是很重視策略，所以後來去提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，只要談策略就好似很有高度，很有遠見，受媒體歡迎，觀眾又會用景仰的眼光看著談策略的人。

沉浸在這個氛圍下，不知不覺，大家就喜歡談策略，忘了要去執行，久而久之出現一個很大的後遺症，變成光說不練。連企業選擇CEO的標準也變成訂策略，執行變成好像是下面功能性主管的事情。談策略的人不懂執行，漸漸產生知行不合一的現象。對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視執行。

第一，知識本身沒有價值，知識被運用以後的「結果」才有價值。我們說創意也好，雄才大略也好，沒有去執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。我們要打破「唯有策略高」的迷思，這是一個很重要的觀念。

第二，執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想花不到一％的時間，剩下的九九％都用在執行。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，就改變了，這樣的策略等於不存在。策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。

當今成功的企業可能二、三十年前就已擬定策略，把它執行得非常好，並不斷豐富化這個策略。執行時有以下三點注意事項。

第一，只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會越來越準，策略豐富度也越來越高。我做了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的三十%而已。如果照那些管理學者說的作詳細規劃，等你規劃完，天都亮了。

第二，策略執行之初，過程會很混亂，出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，經常跑到第一線回答問題。你不能一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有九八%已經很厲害了，有二%就是要耗損、要犧牲。因為為了完成那二%，你可能要花五倍的代價。推動政策的時候，很多人會為了那二%的特殊狀況，說這個策略不可行，他可以舉出五十種、一百種你無法處理的狀況，但那些狀況發生的機率加起來只有二%。

第三，有些人永遠都會反對。有時候因為執行者的心理沒辦法那麼快適應，執行無法一次到位，那就要階段性地推動。但是到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，但還是行不通就只好換人。

還有一點很重要的是企業文化。執行時的紛亂程度，其實反映企業的體質。如果平常就有在建立企業文化，形成比較強的共識性，員工對組織和幹部的信任高，在推動政策的過程中，上述的混亂現象就會少很多。

杜書伍(聯強國際總裁)

【推薦序1】贏在執行力

創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我一些非常珍貴的東西。

其中之一是在「賽揚」（Celeron）微處理器的會議上，這是他和幾位同事一起研發出來的。當時，我是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我辨察出英特爾面臨到一個威脅：超微半導體（AMD）和賽瑞斯（Cyrix）這兩家公司進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，取得了相當的市場佔有率，並且開始進攻更高階市場。英特爾必須迎擊。

會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？...

推薦序 贏在執行力 克里斯汀生
推薦序 執行力，贏得未來的力量 黃永仁
推薦序 空有策略，只會光說不練 杜書伍

前言 策略失敗的真正原因

第一部 什麼是執行力四修練？
第一章 鎖定最關鍵的目標
第二章 從領先指標下手
第三章 設置醒目記分板
第四章 落實當責
第二部 如何在團隊中推動？
第五章 四個階段的不同挑戰
第六章 實行修練一：鎖定至關重要的目標
第七章 實行修練二：從領先指標下手
第八章 實行修練三：設置醒目記分板
第九章 實行修練四：落實當責
第三部 如何在企業中推動？
第十章 來自最優領導人的最佳實務
第十一章 聚焦於組織的WIG
第十二章 在整個組織中推行執行力四修練
第十三章 常見問題與解答
第十四章 個人也適用

後記 你也試試看

推薦序 贏在執行力 克里斯汀生
推薦序 執行力，贏得未來的力量 黃永仁
推薦序 空有策略，只會光說不練 杜書伍

前言 策略失敗的真正原因

第一部 什麼是執行力四修練？
第一章 鎖定最關鍵的目標
第二章 從領先指標下手
第三章 設置醒目記分板
第四章 落實當責
第二部 如何在團隊中推動？
第五章 四個階段的不同挑戰
第六章 實行修練一：鎖定至關重要的目標
第七章 實行修練二：從領先指標下手
第八章 實行修練三：設置醒目記分板
第九章 實行修練四：落實當責
第三部 ...