跳脫標準答案的思考術：殺手級提問 搶先一步...

名人推薦：「產品創新是建立偉大品牌的先決條件。麥肯尼提供的殺手級問題，是開發創新產品的先決條件。」
—柴希爾（Satjiv S. Chahil），蘋果（Apple Inc.）公司前全球行銷主管

「我向來認為問對問題是設計的精髓所在，麥肯尼以一連精彩的殺手級問題證明了這點。殺手級問題是一大助力，使創新工作如虎添翼。」
—派恩（B. Joseph Pine II），《體驗經濟時代》（The Experience Economy）作者

「人類是習慣的動物，我們時時刻刻得讓自己及團隊跳脫理所當然的框架。麥肯尼是創新專家，他的殺手級問題及切中要害的實例是一劑良方，幫...

【導言】 跳脫理所當然的思考模式
在我的事業所屬的科技領域中，處處可見某些科技產品走上絕路的跡象。這些跡象往往相當明顯，所以很難令人視若無睹。每當我跟同事或客戶開會，大家在會議室裡坐定並各自拿出智慧型手機、平板電腦和個人電腦，一切就再明顯不過了。在矽谷，如果筆電已經用了兩年，可能會覺得不好意思，畢竟科技業是建立在「更新」的概念上。「更新」是科技術語，意即不斷升級現有產品，以保持其新穎和實用性。有些人手上的智慧型手機再怎麼運作良好，只要一聽到即將有升級版問世的傳聞，就會開始感到焦慮，這意味著更新的週期到了。儘管對新版提升的速度或容量沒有需求，也不想在競爭對手和客戶面前，使用前一年的機型。
更新的文化是好是壞，各有說法。不過我想強調的是，自家產品從開發出來到過時淘汰，整個生命週期都在我眼前發生。我不必去想Palm Treo智慧型手機是否仍當道，因為光從過去幾年都沒看到有人拿出它來，便可看出端倪。那感覺就像屋主看著自己在一九七○年代裝潢的浴室，根本不必問那是否已過時，因為事實已經擺在眼前。
當我想到那些過時的玩意兒，發現情況就像企業該問卻沒問的問題：我們要如何知道自己所經營的事業，做什麼、怎麼做、為誰而做等核心理念，從頗有新意變得平淡無奇、到後來一步步走向過時？到底有哪些跡象能夠顯示，所處的組織正面臨必須改變策略以防遭對手擊敗的關鍵時機？如何將「更新」的概念應用在事業上，開創不斷再造的機會以求生存？
所有構想、產品和概念都是自然演進，回顧各個時代都可以了解演進過程。請回想你曾經使用過的筆電及手機，在造型特色和技術功能上，很可能有個相當明顯的時間軸，只是不太容易察覺何時該更新，或如何領導組織達成更新。重要的是，必須了解到變化與創新的步伐飛快，意味著昨天還適用的事物，今天便已過時淘汰。要成為市場上真正的贏家，必須對產品、銷售對象和生產方式有非凡的構想，並從眾家對手中脫穎而出、做出與眾不同的東西。如果你不這麼做，就會被實際去做的競爭對手超越。
會以《FIRE標準答案的思考術》做書名，因為意思簡單又直接，直指許多企業人、創業家和有意創新者苦無解方的問題核心。簡單來說，我們都會受過去的經驗所影響，無論那些經驗是好是壞，像是「這個構想成功了」、「那個構想失敗了」，都使我們有意無意地拿來做為當前的行事依據。有時那些規則或假設確實明智又具價值，但問題就出在我們忘記那些是從舊的例子或現象所反映出的瞬間樣貌。我們常常在不斷進步的世界裡，堅守著眾所周知的刻板觀念，但那只在迅速消失的過去才行得通。為求進步，我們必須學會辨別和忽略眾所周知的刻板規則、構想與理念，才能騰出空間給目前公司所處的環境。

扭轉頹勢的必殺問題
這本書的目標有二：第一，協助讀者重新評估眾所周知的刻板觀念，也就是過去累積的舊觀念。舊觀念深植在我們的處事方法中，所以我們渾然不覺其存在，卻又無形中被限制了該做什麼、怎麼做和為誰而做。擺脫舊觀念的唯一辦法，就是找出它並分析是否仍適用。第二，提供讀者有條理又合邏輯的創新方法，幫助大家發掘真正有所突破與價值的創新，不為無用的構想白費心思。
創新並非易事，為得出徹底創新的構想，需要下很多工夫和努力。不過這其實是好事，代表創新是人人都有的能力，而不是靠機緣，更不是憑運氣。成為創新者最重要的條件，就是要有一套方法，能既有系統又有條理地產生構想，從中找出最有價值的並加以執行。我用的方法是「必殺問題」（Killer Questions），能提供創新的路線圖。藉著提出必殺問題，就能自信地創造必殺構想；並相信自己能在哪些構想上投入時間、金錢和心力，做出最好的決定。
為說明上述過程，本書會探討某些組織，他們懂得放棄既有推論，對自己和所從事的產業重新提出關鍵問題：「我們是怎樣的公司？哪些人是顧客？我們負責的業務是什麼？為什麼要以現行方式執行？」
舉例來說，美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）的前身「貝爾媽媽」（Ma Bell），分割為統稱「小貝爾」（Baby Bells）的子公司。其中之一是西南貝爾（Southwestern Bell，ＳＢＣ），營業範圍包含阿肯薩斯（Arkansas）、堪薩斯（Kansas）、密蘇里（Missouri）、德州（Texas）及部分奧克拉荷馬州（Oklahoma）。這些地區多半是人口相對較少且變動不大的鄉村，在沒什麼競爭對手的情況下，生意不會流失，卻也相對不太會有增長。ＳＢＣ的經營團隊，甚至是小貝爾的所有經營團隊，都認為現狀安全無虞，儘管業務狀況可能不會有大幅改善，但也不至於嚴重衰退。
時間快轉到一九九六年，美國電信法（Telecommunications Act）開放電信市場，人人都可以創辦電信事業，我就是其中一人。我加入欲與小貝爾競爭而成立的新創公司泰利金（Teligent），擁有絕佳商機。我們挑戰的對象是安於限狀的壟斷產業，其營運模式固定而傳統。我們知道憑著創意和努力，可以在壟斷產業周圍打游擊戰，提供那些老傢伙從未考慮過的新服務給客戶。在那之前，電信公司總是有恃無恐，因為極少人能跟他們一樣擁有電話線路。然而，電信法一夜之間改變一切，是典型意料之外的時刻，所有成規與假設一概摒棄。
現況忽然間變得不再安逸穩當，在德州的ＳＢＣ經營團隊，開始緊張地留意泰利金這類公司。由於潛在新客戶的人數有限，ＳＢＣ認知到必須留下現有客戶，以免客戶轉而投向攻勢連連的新創公司。ＳＢＣ自知在價格上比不過對手，但可以在結合各項服務的便利性方面，與對手一較高下。於是ＳＢＣ開始提供「三合一」服務，將固網、有線電視和行動電話整合在同一張帳單上；接著收購其他小貝爾，如美國科技（Ameritech）和南方貝爾（Bell South）。正所謂分久必合，幾年前ＳＢＣ又買下ＡＴ＆Ｔ，某程度上回到了當初分割前的情景，如今又冠上ＡＴ＆Ｔ之名。
ＳＢＣ能夠奪得先機，是因為認清舊有行事方法已不可行，必須另謀新法。我大膽推測在那個討論出新策略的會議上，有人提出尖銳的問題，而且拒絕接受以往的經營方式在一九九六年後仍適用的說法。

適時捨棄理所當然的答案
企業或組織需要革新的跡象，有時並不如上述例子般明顯。你不見得需要應付政府在你所屬的產業做的強制變革，而是要應付更基本、長久被視為「理所當然」正確的作業方式。這種情況下，我們不能只靠自己察覺老舊過時的作風，應藉由工具提出：「哪些地方過時了？」的問題。
有時碰上危急狀況，會迫使人們捨棄依循公認為有效辦法的傾向。其實當遇到嚴重威脅時，人人都有快速創新的能力，重點是學會如何激發讓創新構想源源不絕的精力與專注力。
話說當年美國國家航空暨太空總署（ＮＡＳＡ）的工程師，必須臨時在阿波羅十三號太空船上做出空氣清淨濾網，濾掉可能致命的一氧化碳。他們用了一條浴巾、防水膠帶，還有一些太空船裡的東西，結果很成功。我猜工程師們既害怕失敗，又在克難地做出濾網時感到興奮。當一切大功告成，他們感受到一生最大的喜悅，因為他們戰勝了一切不利條件而創造了奇蹟。
本書不僅談別人的成功故事，也協助讀者釋放本身的創新能力，向ＳＢＣ高階主管和ＮＡＳＡ工程師看齊。或許你自認並不守舊，也不會在面對挑戰時自動訴諸明顯解方，但你仍有可能提出適用於過去，而未來也定能繼續適用的答案。舉例來說，看到下面的句子會想到什麼：
瑪莉有隻_______。
那雙靴子是用來_______的。
祝_______生日快樂。

我猜各位依序填入空格的應該是「小綿羊」、「走路」、「你」。人的思緒不喜歡留白，所以直覺反應就會「填空」。答案也很明顯，不是嗎？
我們對填空以及建立秩序和組織的需求，都是人類合作文明的基石。然而，若你希望想出別具創意的構想或產品，尤其在你和對手都為同樣問題尋找答案的時候，這種本能就會構成問題。如果人人都憑直覺，無意識地接受省時又明顯的答案，像是瑪莉仍喜歡小綿羊，這樣就沒有太多空間去探究如果瑪莉有所選擇，會不會喜歡法拉利轎車？
受過傳統教育方式的人，會完全按照學校所教，迅速回答出正確解答。要是你能跳脫框架，填入「小綿羊」、「走路」和「你」以外的字眼，那會是很好的開始。不過，你也極有可能在想出一個答案後就停止思考，就像找到汽車鑰匙後就不必再找。一旦已經有了需要的東西，就會去處理下一件事。
其實會填入明顯的「正確」答案，也是人之常情。每年暑假我都會挑選學生到惠普實習。那些想在惠普創新團隊爭取夢想機會的年輕人，聰明才智沒有話說。我們知道他們聰明伶俐又優秀，個個都拿得出傲人的證照、學業成績及教授推薦函。要考他們一千三百三十七的π％是多少？沒問題，根本用不著計算機，答案是四十二；考他們量子演算法（Deutsch-Jozsa algorithm）？也答對。問題難就難在我要的並不是問題的答案，而是要找出火花，找出不怕打破砂鍋問到底的精神，還有創造力和批判式思考技巧。我也期待他們有過人智慧、大無畏精神；相信可能尚未成年的他們也有權質疑各種假設，並以我從未想過的方式，去看待問題和機會。不過，教育程度超高的聰明人，擁有上述能力的卻少之又少，令人難以置信。他們大多認為愈快回答我的問題愈好，就像在學校參加考試那樣。
面試過程的某個項目是完全隨機的發問。我會問學生一個沒有標準答案的問題，無法用谷歌（Google）搜尋、無法打電話問朋友的問題。例如：「全美國的汽車一天要用多少汽油？」這類問題沒有單一確切的答案，原因很簡單，因為不可能取得精確的數據。而且老實說，我對正確答案也不感興趣，我比較好奇將來要當實習生的人，如何面對這類問題。他們會打開電腦，藉助搜尋引擎嗎？他們會揮汗猛按筆電或計算機嗎？
我真正想了解的是他們得到答案的過程。美國有多少人口？每戶平均有幾口人、幾輛車？平均通勤時間和距離？每加侖汽油平均可開幾英里（Miles per gallon，ＭＰＧ）？我對結果感到相當驚訝，因為只有極少數的學生懂得怎麼做、知道該問什麼問題去找答案。坦白說，如果這群強者當中有一人問我：「為什麼你想知道這個數字？」我會非常高興。

問問題比找解答更重要
只依賴已知無誤的舊答案或明顯答案，最糟的結果是什麼？且看墨西哥灣深水地平線（Deepwater Horizon）鑽油平台的爆炸事故，這場災難嚴重破壞環境，也傷害依賴附近乾淨水源及健康益生菌維生的人。
在容易遭到颶風侵襲的水域，興建數千座漂浮鑽油平台是有可能出問題的，因此合理的做法是事先預備好應變策略。然而，英國石油公司（ＢＰ）似乎抱持著一般觀念，認為知道答案的人比提問的人聰明。英國石油公司對於「如何預防發生災難性意外」、「萬一發生時要採取什麼行動」兩個問題，已經有了解答。可惜他們的答案，是根據過去在英國石油及石油業奏效的經驗，結果到真的發生事故時，那些答案全都無效。
英國石油並非特例，歷史上有很多這樣的例子：一廂情願認為自己的計畫會暢行無阻，一旦發生出乎意料的問題而導致計畫失敗，就會感到相當驚訝。要是英國石油懂得自問：「石油業對安全及各項標準的設想是什麼？如果不再奏效該怎麼辦？我們知道鑽油平台不可能發生爆炸，但萬一發生了又該怎麼辦？該如何應變？」英油要是問過這些問題，肯認真面對令人不快的答案：有發生大規模、毀滅性爆炸的可能，他們會不會更嚴肅地研究防止漏油的新辦法？會不會改進對油井設計的測試，使爆炸無從發生？無從得知，因為他們相信永遠不必面對那些問題。若你的公司也以同樣方式面對顧客或對手的挑戰，就可能落入損傷失控的類似災難中。

創意左右企業成敗
二○○五年我出任惠普的個人系統事業群（Personal Systems Group）副總經理兼科技長，該部門在二○一○會計年度的營業額達四百億美元，負責規劃長程策略及研發個人電腦產品線，包括行動裝置、筆記型電腦、桌上型電腦、工作站等。我在上任後不久，又創辦及領導創新計畫室（Innovation Program Office）。
簡單來說，我對「構想」念茲在茲。創新計畫室的任務是持續提供構想，以確保惠普能在競爭中保持領先。為此，我們團隊必須不斷提出很棒的點子，判斷有哪些行得通，再挑選最有價值的點子加以執行。我熱愛這樣的工作，而當某個構想成形時，我特別喜歡注意別人的眼神。因為我渴望看到，幾年前還被當成科幻小說的科技，如今能夠展現在全世界觀眾的眼前。
惠普跟所有矽谷公司一樣，不停為了捍衛領先地位而戰。目前惠普確實在個人電腦產業享有最大市占率，可是誰知道明天會如何？只要管理高層錯失幾次機會，或推出某個構思欠佳的產品，就會突然變成下一個矽圖公司（Silicon Graphics）：一度經營得有聲有色，卻因認為昨日適用之事隔天依然適用的錯誤觀念，而鑄成大錯；也可能變成社交網站公司Friendster：原本勝券在握，卻因徹底誤解使用者需求導致逐漸凋零，反而留下發展空間給了解使用者需求的臉書（Facebook）。
走出辦公室跟顧客交流是我最喜歡的活動之一。無論在工作還是個人生活中，我每天都會遇到各行各業、各種層級的主管。透過我們之間的談話，我會知道他們關心哪些與自己的組織和個人事業前途有關的議題。
過去十年，「創意經濟」（creative economy）已取代舊有的資訊經濟典範。創意經濟的基本理念很簡單：當前最重要的技能不再是單純地擁有知識，而是要展現知識運用的能力，想出與眾不同的新構想。創意經濟正在蓬勃發展，熱烈渴求有活力、有自信及創新力的人才。過時的舊解方無法再獲得任何青睞，要有能力想出新的解答，才會令人刮目相看。
若你還沒有信心朝創意經濟邁進，就應該學著去做，當然我明白這不太容易。也許你害怕在進行重大創新時慘遭滑鐵盧，或是對錯誤的構想下賭注，要不就是拒絕了最有機會的大黑馬；又或許你擔心永遠產生不了動力，無法在專業生涯創造意義非凡的成就。更糟糕的是，也許你明明有很棒的構想，卻遲遲跨不出起點將之實現。
你原本打算放手一搏的構想，卻可能被對手搶先一步預備在市場上推出他們自己的版本，使你徹夜難眠。你明知道必須先發制人，但種種疑慮使你動彈不得。眼看著決勝之日一天天接近，你卻還是拿不定主意，因此始終沒有採取行動。總有一天，你會在早上醒來時得知對手已經率先達陣的消息。這出色的點子明明是你想出來的，如今卻變成對手的高明創新，而你則淪為第一位模仿者。就算你奮起直追，甚至超越對手，也會永遠忘不了自己原本可以拔得頭籌。
不管你在害怕什麼，我希望藉由本書，將我協助團隊和客戶所使用的工具，提供給各位參考，為成功打造解決方案，享受創新所帶來的興奮感。

挑戰刻板觀念
我在職場生涯中發展出一套祕訣，能在對手從未打算探究的領域找到創新構想，甚至構思出顧客未知需求的新產品。更重要的是，我從中獲得了自由。我運用技巧，為自己服務的公司提供源源不絕的創意構想，而且那些構想真的很不錯。
學會我在本書所教的技巧十分重要。懂得如何措辭及提出正確問題的人，能夠見人所未見；能夠應對每天的現實變化，包括組織如何了解自己，如何了解產品服務以及希望銷售對象等。想在競爭中拔得頭籌並保持領先，在這些理念與假設上的轉換會是關鍵。只可惜沒有任何文化傳統教我們克服對過往經驗的依賴，也就是那些跟過去比跟未來有關係的刻板觀念。
十年來，我不停撰寫和建立能產生革命性創新的創意體系，並將其中所使用的工具稱為「必殺問題」。接下來我將引導讀者針對所從事的行業，聚焦顧客、產品與服務，以及如何經營事業等等，體驗提出必殺問題的整個歷程。我也會談到自己的核心信念——創新若不動手執行，只能算嗜好。身為創新者，就必須要有能力讓構想走出腦袋或筆記本，實際打造雛形、進行測試，最後推出上市。我將示範能夠有效規劃和執行最佳構想的方法。
或許你不以創新者自居，但潛力並不在號稱「創意家」的人之下。你只是缺乏有系統的方法，指引自己產生創意構想並確實執行。
我們不知道世界會如何轉變，也不知道產業會如何演進，但只要你願意一直提出好問題、打破刻板觀念取得新的解答，就能常保發掘與創新的動力，也對不斷出現的新事物敞開胸懷。我的目標是提供各位技巧，激發出了不起又創新的構想，相信自己有把握挑中最具成功潛力的構想，然後放手一搏。所以別害怕，請相信自己絕對有能力構思出提升個人事業的構想。
在過程中，可隨時與我保持聯繫。目前我透過以下方式跟創新者交流：個人播客philmckinney.com、推特帳號@philmckinney，電郵feedback@philmckinney.com。各位可透過這些管道，將你運用我的方法所得到的經驗、構想與故事告訴我。我的播客與「必殺問題」，皆已註冊於「創用CC」（Creative Commons）組織，允許做為非衍生式、非商業性用途。歡迎盡情與同事、朋友和家人分享，但請務必註明出處。
希望以上平台也成為你與其他創新者直接交流的途徑。

以上摘自天下雜誌出版《跳脫標準答案的思考術》

【導言】 跳脫理所當然的思考模式
在我的事業所屬的科技領域中，處處可見某些科技產品走上絕路的跡象。這些跡象往往相當明顯，所以很難令人視若無睹。每當我跟同事或客戶開會，大家在會議室裡坐定並各自拿出智慧型手機、平板電腦和個人電腦，一切就再明顯不過了。在矽谷，如果筆電已經用了兩年，可能會覺得不好意思，畢竟科技業是建立在「更新」的概念上。「更新」是科技術語，意即不斷升級現有產品，以保持其新穎和實用性。有些人手上的智慧型手機再怎麼運作良好，只要一聽到即將有升級版問世的傳聞，就會開始感到焦慮，這意味著更新的...

序 能否做出顧客要的新產品決定成敗
導言 跳脫理所當然的思考模式
PART I創新的基本功
第一章 找出你的殺手級問題
哪些人熱愛你的產品？
潛力客戶不喜歡怎樣的消費經驗？

第二章 培養自己的問題意識
所屬產業有哪些習以為常的假設？
企業營運建立在哪些假設上？
如何創造提供競爭優勢的震盪？

第三章 說服組織中排拒創新的抗體
本位主義
心態疲乏
避免風險
維持現狀不變
PART II練習創新的路徑
第四章 將雜亂構思變得有條理

第五章 ＦＩＲＥ創新法
聚焦要創新的領域
構思上乘好點子
用基本問題將好點子排序
執行構想的四個關卡

第六章 殺手級練習1—為誰而創新？
哪些人因考量到技巧或能力，而未使用我們的產品？
誰以你從未想過的方式使用產品？如何使用？
你對顧客需求有何不可動搖的信念？
誰抱怨你的產品？
你希望將來誰會使用你的產品？


第七章 殺手級練習2—進行哪些創新？
該如何利用新興趨勢與流行？
能否將產品重組，創造新產品拓展客源？
產品有哪些特性意外受到歡迎？
產品有哪些不便利之處？
未使用的資產可創造出什麼產品？


第八章 殺手級練習3—如何達成創新？
哪些類似產業可以學習？
在哪裡研發產品？有無其他選擇？
應開發哪些銷售方式接觸新顧客？
能否將分銷成本減半或加倍？
五年後你所屬的產業價值鏈會如何？


第九章 設計有效的腦力激盪工作坊
第十章 必殺問題的應用與調整
結語 創新像運動需要不斷練習

序 能否做出顧客要的新產品決定成敗
導言 跳脫理所當然的思考模式
PART I創新的基本功
第一章 找出你的殺手級問題
哪些人熱愛你的產品？
潛力客戶不喜歡怎樣的消費經驗？

第二章 培養自己的問題意識
所屬產業有哪些習以為常的假設？
企業營運建立在哪些假設上？
如何創造提供競爭優勢的震盪？

第三章 說服組織中排拒創新的抗體
本位主義
心態疲乏
避免風險
維持現狀不變
PART II練習創新的路徑
第四章 將雜亂構思變得有條理

第五章 ＦＩＲＥ創新法
聚焦要創新的領域
構思上乘好點子
用基本問題將好點子排...