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Chapter3 獲取洞見策略1 連結

連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。

馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。

1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
沒什麼人聽過發生於一九四○年十一月十一、十二日的塔蘭托戰役（Battle of Taranto），儘管它永遠改變了軍事領導人對海戰的看法。這場戰役證明：戰艦難以抵禦從航空母艦起飛的飛機。
這場戰鬥發生在二次世界大戰初期、美國參戰之前。法國已經在一九四○年六月二十五日投降，留下大英帝國獨自抵抗德國、義大利和日本。在地中海，義大利軍艦讓英國難以補給埃及的英軍。英國策劃了「審判行動」（Operation Judgement）攻擊義大利海軍的第一艦隊──那正舒舒服服地躲在義大利東南鞋跟內側的塔蘭托灣裡。為保密起見，執行這項任務的計畫沒有任何書面紀錄，這也是它如此乏人關注的原因。
英國動用了一艘全新的航空母艦「卓越號」（HMS Illustrious）完成史上首次全憑航空母艦的空襲行動。第一批飛機在十一月十一日晚間九點起飛，十點五十八分抵達目的地。在不到一小時的時間裡，英國軍機發射魚雷，讓半數義大利軍艦半年出不了任務。
英國執行偷襲任務的是二十四架老式的雙翼型不列顛劍魚轟炸機（British Swordfish）。在那之前，專家一致認為魚雷攻擊唯有在水深至少三十公尺（九十八呎）的條件下才能成功，因為重型魚雷在空投之後，會沉沒三十公尺深。塔蘭托灣只有四十呎深。義大利人相信他們的艦隊停泊在那裡很安全，不會受到空投魚雷的威脅。
但英國人已經發明了運用電線拉升魚雷彈頭的方法，讓魚雷能以腹部著水，不會俯衝而降。英國人還在魚雷上加裝木造的鰭，使之不會潛得那麼深。
當英國人在塔蘭托告捷的消息傳出，日本海軍上將山本五十六看出了那次攻擊的弦外之音。他洞察「安全」停泊在珍珠港的美國海軍艦隊可能也易於攻擊。山本在一九四一年元月寫下他的想法，再不斷改良，終於成為日本在同年十二月七日偷襲珍珠港的藍圖。
多少有點反諷的是，山本並不支持日本向美國宣戰的決定，因為他非常肯定，與美交戰，日本必敗無疑。他所寫的一封信就透露了這樣的顧慮：「一旦日本和美國開戰，我方占領關島和菲律賓，甚至夏威夷和舊金山仍然不夠。要確保勝利，我們必須進軍華盛頓，在白宮宣讀和平條約。我懷疑我們的政治人物（他們對美日戰爭輕描淡寫）有信心完成最後的戰果，也準備好做必要的犧牲。」
山本曾留學哈佛大學數年，英語流利。他反對日本侵略中國東北、進犯中國，以及與納粹德國締約結盟，亦反對其準備對美宣戰。反對上述軍事行動，使他成為日本軍國主義者暗殺的目標。為保護山本的性命，海軍大臣任命他擔任聯合艦隊司令長，把他送到對他最安全的海上。
與山本五十六截然相反，日本陸軍領導人深信日本將所向披靡，因而亟欲推開美國，遂行稱霸東南亞的計畫。這些領導人政治勢力太強大，無法攔阻。山本明白美日難逃一戰，而日軍不耐久戰，但若能以一舉摧毀美國海軍的重擊開戰，日本或許還有機會一搏。
山本五十六以奇襲珍珠港揮出那記重拳，從六艘航空母艦派出三百五十三架戰機，痛擊珍珠港八艘主力艦，擊沉四艘，重創四艘。日軍亦擊沉或毀損其他許多船艦，包括三艘巡洋艦和三艘驅逐艦，並破壞一百八十八架美國軍機，造成二四○二名美國人喪命。

無法將洞見化為行動的代價
其實美國海軍作戰總司令哈洛德‧史塔克（Admiral Harold Stark）比山本五十六更早看出塔蘭托戰役的意涵。該戰役過後不到兩個星期（確切日期為一九四○年十一月二十二日），史塔克就簽署一份備忘錄，指出：「敵軍在夏威夷海域最有利可圖的偷襲目標，就是以該地區為基地的艦隊單位。」備忘錄論及，「在港內布置魚雷網」或許是明智之舉。之後，一九四一年元月二十四日，史塔克上書給他的長官海軍部長法蘭克‧諾克斯（Frank Knox），指出：「如果終將與日本開戰，我們認為戰爭很可能會從日軍偷襲珍珠港的艦隊或海軍基地開始。」
這兩位分屬敵對雙方的海軍上將皆迅速掌握英軍攻擊行動的要義。他們擁有同樣的洞見。日軍將此洞見化為發動奇襲的作戰計畫。美國人則沒把海軍首長史塔克上將的警告聽進去。
史塔克為什麼不繼續警示美國艦隊受到的威脅？他試了。他提出警告了。他建議設置魚雷網。但警覺心很難持久。日復一日的緊急情況反而不斷致使注意力分散。另外，全心投入防衛會妨礙訓練，而且魚雷網會阻礙船隻進出港口。而史塔克警告的威脅可信度有多高？珍珠港水很淺，負責防禦的上將不認為日軍可能採取空投魚雷的方式攻擊美國船艦。魚雷會受困淺灘。顯然，知道日本已研發出淺水魚雷的海軍官員，並未主動將此訊息傳遞給珍珠港的指揮官。因此，珍珠港始終沒有布下魚雷網。
如果我們無法將洞見化為行動，洞見的價值將大打折扣，雖然史塔克貴為海軍作戰總司令，但他的部屬批評又忽視他的洞見。一九四二年三月，小羅斯福總統將史塔克去職，調往倫敦，形同非正式地要他為此風波負責。
想想山本五十六和史塔克共有的洞見。他們都預期美日終將一戰，都知道美國海軍有戰力優勢，也都看到塔蘭托戰役。若把塔蘭托戰役的戰場移往太平洋，山本和史塔克都辨識出情況與日軍或可對美軍珍珠港艦隊採取的手段類似。山本和史塔克做了同樣的連結。
這種連結過程與 馬汀‧查爾菲在領略基因發出綠光的含義時所經歷的過程類似。這三個人，山本、史塔克和查爾菲都接收了突如其來的新資訊，並領會了它的弦外之音。他們隨即將新資訊與當下的情境做了連結，產生他們可以採取何種行動的洞見。


2 青花菜和小魚餅乾
艾莉森‧高普尼（Alison Gopnik）是聽到兩歲兒子的一句話而產生連結式的洞見。高普尼是備受敬重的發展心理學家，任教於加州大學柏克萊分校。她出身自一個才華洋溢的家庭：一個弟弟是《新聞周刊》（Newsweek）的藝術評論員布雷克‧高普尼（Blake Gopnik），另一個弟弟亞當‧高普尼（Adam Gopnik）則是《紐約人》（New Yorker）雜誌的主筆。除了激勵她的弟弟，艾莉森的專長之一是理解嬰兒的想法。
高普尼相信寶寶比一般人想像中聰明。她懷疑寶寶可以透過某種方式採納其他人的觀點。套用心理學的術語，這種技能被描述為一種心智理論（theory of mind）──感知其他人有自己的想法和喜好。她相信兒童理解世界的方式和科學家一樣，都是建立關於動機如何運作的故事／理論。高普尼不喜歡「寶寶心智不健全、不成熟」的觀念。她有不同的見解，認為寶寶在某些方面對周遭環境比成年人更警覺，也是比科學家更主動的學習者。他們生來就會認識周遭的世界，而不只是他們自己特別的領域。成年人常把注意力侷限在對我們最重要的事情。寶寶沒那麼擅長專注於一件事，但似乎對任何出乎意料的事情更有警覺心。高普尼二○○九年的著作《寶寶也是哲學家》（The Philosophical Baby）介紹了她已能證明的優秀能力，例如同理的能力。
以往發展心理學家相信，兒童要到七歲才會發展出接受其他觀念的能力。高普尼則認為「去中心化」（decentering）──接受他人的觀念──發生的時間早得多。但她不知如何證明寶寶擁有這種技能。

發現寶寶思考模式新途徑
然後，決定命運的那一天來臨。高普尼為了她主辦的晚餐派對做了一道花俏的甜點，櫻桃白蘭地漬鳳梨。她的兩歲兒子嘗了一口，扮了鬼臉。「幾個星期後，他突然沒來由地轉頭對我說：『媽咪，妳覺得鳳梨很好吃，但我覺得很噁心。』」
高普尼把她兒子的話拓展成一個實驗，青花菜和小魚餅乾範式（Paradigm）註1。她給了幾個十四到十八個月大的寶寶一碗生青花菜和一碗培珀莉小魚餅乾（Pepperidge Farm Goldfish Crackers），叫他們各吃一些。他們全都喜歡小魚餅乾勝於青花菜。然後，高普尼的共同研究員貝蒂‧雷帕裘利（Betty Repacholi）從兩個碗各拿了一點東西吃，做出嫌惡或高興的表情。她讓半數寶寶看到她吃小魚餅乾時面露嫌惡，吃青花菜時面露喜色，對其餘寶寶則相反。
然後，雷帕裘利會伸手向寶寶討東西吃。十八歲大的寶寶會拿雷帕裘利喜歡的東西給她，就算那是青花菜，而非寶寶喜歡的小魚餅乾。如果你懷疑雷帕裘利表達對小魚餅乾的喜愛，寶寶會吝於分享他們的小魚，那你錯了，他們仍大方地提供。但十四個月大的寶寶看到雷帕裘利對青花菜欣喜若狂會感到疑惑，之後會拿小魚餅乾給她。
運用青花菜和小魚餅乾的實驗，雷帕裘利和高普尼證明十八個月大的寶寶具有同理能力，但十四個月大的嬰兒還沒有。十八個月大的寶寶不會做出自我中心的反應，不會給雷帕裘利他們自己喜歡的食物（小魚餅乾），也不會有自私反應，抓著小魚餅乾不放。反之，他們會給雷帕裘利她看起來最喜歡的東西。諸如此類的實驗為心理學家開闢了發現寶寶思考模式的新途徑。
高普尼的洞見遵循了我們早先見過的軌跡。她遇到一個嶄新而出乎意料的概念，旋即發現那個概念與她正在進行的工作有關聯。一如山本五十六，高普尼獲得的新理解讓她得以擴展可能採取的行動。對山本五十六來說，他的洞見給了他如何癱瘓美國軍艦的靈感。史塔克發現他必須採取額外措施來保護艦隊，但他無法讓部屬聽取他的警告而釀成悲劇。高普尼則設計出測試嬰兒的新方法。


註1：範式（Paradigm），是由美國哲學家托馬斯•庫恩於一九六二年在其著作《科學革命的結構》（The structure of Scientific Revolution）一書中所提，意指「模範」或「模型」。


3 是什麼觸發了達爾文的進化論？
查爾斯‧達爾文（Charles Darwin）也採取連結的途徑來建構他物競天擇的進化論。他二十二歲就搭乘小獵犬號（HMS Beagle）進行繪製南美海岸地圖的任務。剛自劍橋大學畢業的他，以為自己會成為英國國教牧師。他並未遵照家中任何傳統。他的父親和祖父都是自由思想家，而他小時候會和母親一起上一位一神論派（Unitarian）的教會。在母親於他九歲時過世後，達爾文被送往英國國教寄宿學校就讀，或許他就是受到學校的影響。
達爾文就讀愛丁堡醫學院時無心於課業，因此父親讓他轉學到劍橋。唯一讓他感興趣的科目是博物學。他針對甲蟲做了一些研究，後來成為頂尖植物學教授約翰‧韓斯洛（John Henslow）的門生。
就在擔任牧師安身立命之前，達爾文決定花幾年時間追求長久以來在博物學方面的興趣。韓斯洛派他擔任小獵犬號無給職的隨船博物學家。小獵犬的船長很高興這段航程有達爾文作伴，達爾文也由衷感謝能獲得這次機會。
這次探險歷時五年，從一八三一到一八三六年。達爾文把時間花在觀察地理和不同種類的動物。遇到種種光怪陸離現象之際，就是令他驚歎的時刻。在小獵犬號第一次停在濱大西洋的維德角時，達爾文在懸崖高處發現貝殼。在巴塔哥尼亞，他發現已絕種的大型哺乳動物的化石骨骸。在加拉巴哥群島，達爾文發現每一座小島上的仿聲鳥都不太一樣。
回到英國後，達爾文不禁納悶：究竟是什麼造成他在旅途中看到的物種差異。他知道農人和鴿子的飼主會故意栽培對他們有利的變種。自然界為什麼也會發生這種情況？

馬爾薩斯如何啟發達爾文的進化論？
然後在一八三八年九月，達爾文讀到湯瑪斯‧羅伯特‧馬爾薩斯教士（Thomas Robert Malthus）探討人口成長和資源競爭的《人口論》（An Essay on the Principle of Population）。這篇寫於四十年前的論文主張人口會成長到超過糧食供給，而後各成員會彼此競爭。達爾文立刻看出這可以怎麼用來解釋他觀察到的物種差異。在競爭資源時，任何隨機產生而帶來優勢的突變會被選擇，其他則遭淘汰。擁有競爭優勢的物種成員較可能存活和繁殖，並將他們的特徵移轉給下一代。不利的特徵會被淘汰。達爾文認為大自然會自動進行農人刻意做的事──選擇最好的特徵、支持它們的存續。
達爾文物競天擇理論的成果仰賴盲目的變異（blind variation）和選擇性保存（selective retention）。盲目的變異指天生的生理特徵差異，諸如同物種個別成員的體型和顏色。選擇性保存則指，如果某種變異能提高生存價值，那麼擁有該變異的個體較有可能存活，且把特徵傳遞給下一代。（一八七一年達爾文把性的競爭和選汰加進組合。）讀馬爾薩斯的文章給了達爾文那塊失落的拼圖，把他所有觀察心得組合起來。
約莫同時，同為英國博物學家的阿爾弗雷德‧羅素‧華勒斯（Alfred Russel Wallace）正在馬來半島進行田野考察，也提出同樣的進化理論。華勒斯也是讀了馬爾薩斯的文章而得到啟發。
達爾文和華勒斯都對物種改變的方式感到好奇。他們都做好準備，將本身的想法連結馬爾薩斯資源競爭的觀點。兩人都以其他人未採取的方式連結一套概念，也都有博物學家的第一手經驗。他們看到不同物種的差異，也看到同一物種的個別差異。他們都能察覺個別差異如何提供一個平台，讓盲目的變異和選擇性保存得以運作。很多人都讀過馬爾薩斯的大作；達爾文讀的已經是第六版。但只有達爾文和華勒斯看出如何將馬爾薩斯的觀念應用在物種演化上。
以上所有案例（山本五十六、史塔克、查爾菲、高普尼、達爾文和華勒斯）都採用連結的策略來創造洞見。完成發現的那個人獲得了一些新的資訊，看出它可以如何與其他資訊結合，構成新的概念。有時，即使資訊都不是新的，那個人仍看出結合不同資訊的新方法。

領先的候選人
我一直試圖解開的那個謎，連結策略看來很像是唯一的解答。它占了我採樣的百分之八十二，一百二十件事例中，有九十八件屬於這類。它相當符合葛拉罕‧瓦拉思的概念：不斷流動的潛意識的聯想，最後爆發為意識。這個策略清楚呈現洞見就是「把點連起來」的畫面。它暗示我們可以藉由多多接觸或許有助於我們建立新連結的不同構想來增加洞見。於是，現在我有一個條理分明的答案，可以給那些想要更了解等式裡的上箭頭，以及想要明白可以做些什麼來增加洞見的人士了。
儘管如此，我並未打算就此斷定，連結的策略就是靈光一閃的解釋。事實上，我對這個策略抱持些許異議。它暗示洞見只是把點連起來的事情，而我不喜歡「把點連起來」的比喻。山本五十六、史塔克、查爾菲、高普尼和達爾文的例子被理解為把點連起來是因為，我沒告訴你所有「不是點」的部分。那些「非點」會使故事慢下來，卻是每一個洞見不可或缺的部分──決定該連結哪些點。如果我們能去除「非點」，釐清含糊的點，再聚集乍看不同但其實一樣的點，誰都可以把點連起來。如果剩下的都是獨一無二又有理有據的點，那把點連起來的工作就容易多了。如果任憑一切模稜兩可，那連結工作就變得棘手，「把點連起來」反倒會讓理解事件、取得洞見的過程變得瑣碎。
讓我們看看一些連結塔蘭托戰役與珍珠港的「非點」。非點──不相關的訊息──想必不少，所以讓我們檢視一下「反點」就好──凸顯塔蘭托和珍珠港的差異、可能切斷兩個港口之間的連結，阻礙山本和史塔克獲取洞見的資料。
從抵達目的地的問題開始吧。就塔蘭托而言，英國軍艦已經停在地中海。要攻擊珍珠港，日軍需要龐大的護航艦隊，至少六艘，而非一艘航空母艦。這支艦隊必須能航行四千哩不被偵察。要航行那麼遠，航空母艦和其他護航船艦（在真正珍珠港事變中的規模達三十艘）需要在半途補充燃料。英國不必擔心塔蘭托戰役的燃料補給，日本卻不具備在航往珍珠港的四千哩路程中補充燃料的能力。
接下來是天候的問題。英軍不必在意塔蘭托的天氣──劍魚魚雷轟炸機只消飛行兩小時就能抵達義大利艦隊。反觀日本艦隊，必須航行一個半星期才能抵達珍珠港。萬一艦隊在半途遇到太平洋風暴，一架飛機也無法起飛怎麼辦？就連今天的氣象學家也無法準確預測那麼長時間的天候。
就算日本艦隊順利抵達珍珠港，它也將遭遇比英國在塔蘭托面對更頑強的防衛。美國也有航空母艦，萬一偵察到日軍逼近，將是非常強大的威脅。英軍在夜晚襲擊義大利艦隊，但日軍缺乏精密儀器，將被迫在白天發動攻擊。何況有了塔蘭托戰役的前車之鑑，美國一定會加強珍珠港周邊的空中偵察。（事實上，美國因為空中偵察會干擾訓練，已經中止空中偵察。）也因為塔蘭托戰役，美國海軍很可能會布下魚雷網，削弱日軍的首要武器。（如前文所述，美國指揮官選擇不部署魚雷網，相信珍珠港水淺的條件就能保衛其戰力。）
還有最後一個「反點」。在塔蘭托戰役時，日本還無法成功在這麼淺的水域空投魚雷。日本必須努力讓他們的魚雷得以在珍珠港運作。
一旦我們扔進「非點」與「反點」，塔蘭托和珍珠港之間的連結就沒那麼明顯了。我們不再一看到塔蘭托就斷定日本可以在珍珠港如法炮製。藉由探究反點，我們才能了解山本和史塔克能不為不相干的細節分心，有多麼了不起。他們察覺出塔蘭托一役的基本課題：現階段海軍艦隊很容易遭受空中攻擊，而像塔蘭托和珍珠港這種讓主力艦和巡洋艦集中停泊的地方，正是誘人的目標。那些港口形同鐵砧，而非鐵鎚。
史塔克上將的許多部屬太執著於海軍戰艦是在防衛珍珠港的想法，以致難以把船隻本身視為日本鎖定的目標。連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。我們會看到其餘洞見策略──矛盾和創造性的絕境──撼動你我思維的程度不下於連結策略。
前文提到的數據──一百二十個例子，有九十八個與連結有關──容易使人誤解。在我為資料編碼時，其餘洞見策略也經常露面。我的每一起事件都按照五種洞見策略編碼：連結、巧合、好奇、矛盾及創造性的絕境。大多數的洞見是混血兒。它們仰賴不只一種策略。在我鑑定出連結策略的九十八個案例中，只有四十五個單純使用連結的策略，其他五十三個既仰賴連結策略，也用了至少一種其他策略。這就是我們為什麼不該太快斷定洞見就是做成連結的原因。讀推理小說時，你不可能遇到第一個嫌疑者就停止調查。


（2P）

PARTⅠ
進入洞見之門
洞見是如何觸發的？


 
（左頁起）
@Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？


@抽言：
組織會阻撓他們想把工作做好的企圖，會一再強調減少犯錯的訊息，或許是因為對經理人來說，少犯錯比激發洞見來得容易。


這不該是神話故事的。它單純從一堆報章雜誌的剪報開始。我會偶然讀到描述誰做了哪項不尋常發現的文章，便把它加進書桌上的剪報堆。那其中還包含我的筆記，記著我在採訪或交談期間聽到的故事。一如其他我熱衷的事物，那疊剪報有時會在競爭空間時被蓋住。但跟其他東西不一樣的是，它存活了下來。每當它被完全掩埋，我一發現新的文章，想找地方放時，它又恢復原狀了。儘管我偶爾心血來潮會來個全家大掃除，把它許多鄰居送進文件櫃的煉獄，或垃圾籃，這堆剪報依然存在。我不知道它為什麼還活著。對它，我沒有任何偉大的計畫。我只是喜歡不時為它添點新東西，也喜歡每一、兩個月翻一翻，回味那些故事。
哪一類事件會進入我的剪報堆呢？在這裡舉個例子：兩個警察被困在車陣當中，但沒有因此覺得不耐煩。他們在進行例行巡邏，而那天早上沒什麼事。開車的是年長的警察，也是他告訴我這個故事，以他的搭擋為傲。在等號誌變換時，那位年輕的警察瞥見他們前面有一部又新又炫的BMW。駕駛深深吸了一口菸，拿出嘴巴，然後把菸灰彈到坐墊上。
「你有沒有看到？他把菸灰彈到車子裡欸，」年輕的警察驚呼。他不敢相信。「那是新車，而他竟然在車裡彈菸灰。」那就是他的真知灼見。誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主。不是跟別人借車開的朋友。很可能是剛偷到這部車的竊賊。據年長警察描述：「我們對他閃燈。他加速逃逸，我們在後追捕，是贓車沒錯。多出色的觀察力啊。天才。我好想擁抱他，他太機警了。」
我喜歡這一類展現人們機伶，注意到別人渾然未覺事物的故事。在大眾媒體充斥著讓人沮喪的敘述，說我們可能有多不理性，有多偏頗之際，這類事蹟一新耳目。把人們像年輕警官那般做出敏銳觀察的故事記錄下來，感覺真不賴。
是什麼改變了那疊軼事的命運？因為我無法回答一個重要的問題。我是認知心理學者，整個事業生涯都在觀察人們做決定的方式。一直有不同類型的團體邀請我就我的成果發表演說。二○○五年，我獲知俗稱的「正向心理學」（positive psychology）運動，發動人是認定自己的專業已然失衡的心理治療師馬汀‧席利格曼（Martin Seligman）。心理治療師的職責是試著讓心理紊亂、備受折磨的人們少點悲慘。但，消除他們的悲慘只會讓他們一無所有。他們過往經驗中好的一面到哪去了？席利格曼要設法為病患的人生增添意義和樂趣。
我覺得正向心理學的概念也適用於決策上。決策研究人員無不試圖減少犯錯，這點固然重要，但我們也需要協助人們獲取專門知識，做出洞燭機先的決定。從二○○五年開始，我在我的簡報中加入一張幻燈片，上頭畫了兩個箭頭來闡明我的話意。下圖即為那張幻燈片的最新版：

績效提升 = 錯誤↓ + 洞見↑

（*請畫圖）

要提升績效，我們需要做兩件事。向下的箭頭是我們必須減少的：錯誤。向上的箭頭是我們必須增加的：洞見。績效能否提升，端視能否同時做到這兩件事。
我們常把焦點放在設法減少犯錯。也就是向下的箭頭。但如果我們消弭了所有錯誤，我們也創造不了任何洞見。消除錯誤無法幫助我們逮獲選錯時機彈菸灰的偷車賊。
理想上，減少錯誤應至少能幫助我們獲得洞見，但我不相信事情是這樣運作的。我懷疑箭頭之間的關係，是反其道而行。如果我們花太多精力在消弭錯誤上，我們更不可能得到洞見。獲取洞見與避免犯錯是兩碼子事。
當我在我舉辦的研討會放映這張幻燈片時，我看到很多人點頭。與會者同意，他們的組織始終聚焦於向下的箭頭。組織會阻撓他們想把工作做好的企圖，會一再強調減少犯錯的訊息，或許是因為對經理人來說，少犯錯比激發洞見來得容易。錯誤是顯而易見的，它代價昂貴，又令人困窘。
但在此同時，我也開始聽到一個問題：「我們要如何提升向上的箭頭？」觀眾想要知道他們該如何增加洞見。這就是我沒辦法回答的問題。如何大幅提升洞見？我得承認，我對洞見一無所知。我的坦白常惹來同情的笑聲，也使與會者要求，若我哪天獲悉有關洞見的實用知識，一定要回去跟他們分享。
就在這麼一場於新加坡舉辦的研討會後，我搭上回美國的長程班機，思索向上箭頭的問題。真希望我可以幫助大家恢復等式中那兩支箭頭的平衡。然後我猛然想起，家裡有那疊剪報在等我。
於是，二○○九年九月，我展開個人對於洞察力的研究。我開始蒐集更多事例。我只是四處打聽，並不嚴肅──因為我想探究的是，人們是如何在日常工作時，產生出乎意料的洞見。坊間針對洞察力的研究大多在研究室進行，請大學生試著解開人造的謎題。我想知道，若將重點放在研究人們在自然情境中形成洞見的方式，能否獲得有用的資訊。
當時我並未預期這個計畫會在往後幾年主宰我的注意力。也未預見，我將被吸入謎團之中。
事實上，我是被吸入兩個謎團。第一個是：是什麼誘發洞見？我們是怎麼從一團混亂、看似毫無關聯甚至互相矛盾的事件和印象中理出頭緒？
當我著手處理第一個謎團時，又被第二個謎團籠罩了（即本書第二部分）：是什麼阻礙我們攫取洞見？就算它就垂懸在我們眼前，成熟了，可以摘取了？就算別人已經為他們意外發現的事物喜形於色？
正當我試圖解開這個謎團，我又碰上第三個難題，比較像是挑戰而非謎團：有任何實際的辦法來提高洞見的流量嗎？那正是我的觀眾想了解的，而我們將在第三部分探討。我扯得有點遠了。一開始，我只想更加了解，當人們產生洞見時，發生了什麼事。以下是幾則我蒐集到的故事。

@小標：洞見案例1 用自然螢光檢視生命體
馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）說話溫柔，能輕鬆悠哉地談論複雜的話題。他是哥倫比亞大學生物科學系的教授，研究蟲子的神經系統。近二十五年前的一天，他走進他任教校系一場非正式的午餐研討會，聆聽他研究領域之外的演說。一小時後他走出會場時，腦中縈繞著那個後來價值百萬美元的概念：他可以運用自然螢光檢視有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程。查爾菲的洞見與顯微鏡的發明有異曲同工之妙，都讓研究人員得以看到之前肉眼看不到的東西。二○○八年，他因這項成就獲頒諾貝爾化學獎。
你看得出來，他仍對事態的演變感到些許意外。他原本在哈佛大學主修生物化學，但大三那年夏天，他在實驗室過得很不如意，動搖了成為研究人員的志向。他在大四那年完成必修學分，但花更多時間去上法律、戲劇和俄國文學課。他不知道畢業後該何去何從。一九六九年大學畢業後，他在爸媽開的成衣製造公司賣衣服，也在康乃狄克州一所私立學校教書。但隨後他過去一項研究計畫獲得發表，讓他重拾信心，申請進入哈佛大學研究所就讀，後於一九七七年拿到博士學位。
當諾貝爾獎委員會於二○○八年十月打電話給他的時候，他正在睡覺，完全沒聽到電話鈴響。之後，當他終於醒過來，他知道諾貝爾獎是在當天揭曉，既然未接獲通知，他以為得主另有其人。他對自己說：「好，這一次是哪個呆瓜得獎呢？」他打開他的筆記型電腦，上了諾貝爾獎的網頁，才發現那個呆瓜就是他。
正是那場研討會開啟了他的諾貝爾獎之路，而在那一小時之中，有事情發生。當時查爾菲正在研究蟲子的神經系統。他研究的那種蟲子正好有半透明的皮膚，而在研討會之前，這項附帶特徵並未於他的計畫扮演任何角色。為研究蟲子的神經，查爾菲的助理得先殺死蟲子，以便檢視牠們的組織。對於這個實驗方法，查爾菲先前未作多想，因為那是像他這樣的研究人員的標準工作程序。
一九八九年四月二十五日那場午餐討論會，是生物科學系固定於星期二辦的研討會，其主講人涵蓋的議題，查爾菲沒有特別感興趣。然後，討論會來到一半，主講人描述水母是如何製造肉眼可見的光，而能行生物發光（bioluminescence）。一九六二年，一名日本科學家發現水母體內有種蛋白質會發出綠色的螢光。只要用紫外線光束照射那種蛋白質，它就會起反應而發出綠光。
那就是查爾菲靈光一閃的時刻。他突發奇想，若將那種綠色螢光蛋白植入他透明蟲子的體內，再拿紫外線一照，就可以看到蛋白如何傳導。他可以追蹤置入綠色螢光蛋白的細胞。他想：「我研究的是透明的動物，這真是太棒了！我可以看到活生生動物的細胞了。」
查爾菲不太記得那場演說其他內容，因為他忙著記錄他可以怎麼運用這種綠色螢光蛋白做為「生物手電筒」。
今天，這種生物手電筒是分子生物學和以一個價值上億產業的馱馬。其他研究人員複製（clone）了綠色螢光蛋白，使技術員不必為了抽取而把很多水母開腸剖肚。綠色螢光蛋白現在也有其他顏色，如藍色、青綠色和紅色。這種蛋白很容易植入各種有機體，不限水母和蟲子，且已廣為應用於林林總總的用途。科學家只要把螢光蛋白植入病毒，再將病毒注入老鼠體內，就可以觀察病毒如何傳播、如何與免疫系統交互作用。癌症研究人員也將螢光蛋白植入於前列腺癌細胞內生長的病毒，讓這些細胞的生理機能清晰可見。螢光蛋白還可以加進黏結神經細胞的分子，讓外科醫師得以照亮神經纖維，避免在切割時出錯。
這種蛋白質還有其他重要的用途。其中之一是偵測污染。在植入某種細菌後，綠色螢光蛋白的光度會與污染程度成正比。它也被應用於農業。農人不必再整片田地噴灑農藥，而可追蹤害蟲正在攻擊哪些農作物，只需噴灑那個區域。有些技術專家已在研究種植會生物發光的樹木來取代街燈的可行性，以減少陰影、降低能源耗損。有隻小狗名叫Ruppy（Ruby Puppy【紅寶石小狗】的簡稱）。她是複製的小獵犬，世界第一隻基因轉殖的狗，當體內的螢光蛋白被活化，就會發出紅寶石般的光芒。
構想是如何組合成洞見的？查爾菲與螢光的例子呈現出一些典型的特徵。首先，他的發現來得毫無預警。它是感情，忽然湧出的興奮。它來自構想的結合──透明的蟲子和發出綠光的蛋白質。他的洞見改變了他的方向。在查爾菲走進研討會之前，對蟲子神經的研究是他的工作重心，研究方法只是背景；在走出研討會之後，他對新方法的構想，占據了舞台中央。
那場午餐討論的與會者之中，沒有其他人產生這樣的洞見，因為只有查爾菲在研究透明的動物。而這個見解相當於成就新局的創造行動──查爾菲可以運用綠色螢光蛋白觀察有機生命體的神經運作情形。
如果我們有洞見專屬的蓋氏計量器（Geiger counter） ，這些線索八成會害它爆炸：突如其來的發現、忽然湧出的興奮、結合能緊密嵌合的構想，以及對新方向的信心。還有一點：儘管其他人也接受到一模一樣的資訊，卻未產生相同的洞見。這些線索告訴我們，某個洞見剛剛出現。它們就像查爾菲用來追蹤生物過程的綠光。




@小標：洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子
伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）操縱了史上最大的龐氏騙局，至二○○八年才被逮捕。但天大的醜聞有這麼一個支線情節：沒沒無聞的財經分析師哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）早在一九九九年就相信馬多夫詐欺。往後十年，馬科波洛斯對馬多夫緊追不捨，就像《悲慘世界》（Les Miserables）的檢察官賈維（Javert）誓言要將尚萬強（Jean Valjean）繩之以法那樣，只是在這個案例，馬多夫的罪責可不是偷取年輕掃煙囪工人四十銅幣那麼輕微。一如賈維，馬科波洛斯鍥而不捨地追擊馬多夫，一想到惡徒逍遙法外就嘔。
馬科波洛斯在二○○○年向證券交易委員會檢舉馬多夫，而他的警告一直持續到二○○八年馬多夫自首為止。馬科波洛斯每次都遭冷眼以待。證交會始終把他當作瘋子，因為馬多夫備受敬重，不但是前那斯達克（NASDAQ）主席，人脈極廣的慈善家，還是證券業協會（Securities Industry Association）董事會的一員。而他，沒有聽過馬科波洛斯這號人物。馬多夫光鮮亮麗，他邋裡邋遢；馬多夫沉著冷靜，他情緒激動。馬科波洛斯承認他確實有點古怪──例如給他的雙胞胎兒子取名哈利‧路易和路易‧哈利（Harry Louie／Louie Harry）。的確，要像馬科波洛斯這般展開如此漫長的調查，一定要有點瘋狂才行。
馬科波洛斯和馬多夫在金融業屬於競爭關係的事實，更對他的可信度毫無助益。另外，他暗示證交會給他賞金，使證交會有充分的理由懷疑他的指控。
馬科波洛斯對於無人理睬之事有他自己一套說法。他認為證交會的官僚組織設計不良，無法掌握這等規模的詐騙，證交會的幕僚人員也不具備追查複雜詐欺的技能。馬科波洛斯也相信，諸如證交會之類的政府機構保護華爾街都來不及了，根本無意調查。
在本書第二部分，我們將探討像證交會這樣的組織容易扼殺洞見的原因。我對馬科波洛斯最感興趣的地方在於，他從一開始就察覺馬多夫詐欺。他是怎麼注意到的？
一九九九年，馬科波洛斯任職於波士頓的堡壘投資管理公司（Rampart Investment Management Company）。同事法蘭克‧凱西（Frank Casey）刺激他，要他向伯納‧馬多夫投資公司的傑出績效看齊。馬科波洛斯對有人能獲得如此穩定的報酬率感到懷疑，但他同意研究馬多夫的成就。而這個案例還有一個細節要注意：馬科波洛斯也是有證照的舞弊查核師。
一開始，馬科波洛斯只是好奇馬多夫的操作方式。「我們不是要調查犯罪，我們只是想看看他是怎麼讓他的數字跳舞。」他找到馬多夫避險基金的公開資料，不到幾分鐘就知道事有蹊蹺。那些數字就是對不起來。據說馬多夫採用的是目的不在產生穩定收益的保守策略，但馬多夫卻聲稱他的投資每一個月都獲利。據馬多夫的報告，在長達七年的時間內，他只有三個月虧損。
馬科波洛斯在著作《沒人要聽》（No One Would Listen）中描述了他第一次看到馬多夫績效報告的反應：

我盯著那些數字……馬上知道那些數字沒有道理。我就是知道。我開始搖頭。我知道價差轉換策略* 可以做到什麼，但這一個設計得很差，包含太多醒目的錯誤，我看不出它要怎麼運作，要怎麼獲利。而在那一頁最底下，馬多夫的報酬趨勢圖卻以四十五度穩定上揚，金融界根本不存在這種東西。幾分鐘後我告訴法蘭克：「這絕不可能是真的。這是偽造的。」

馬多夫真能維持他聲稱那麼多年的報酬率的可能性微乎其微。
馬科波洛斯不知道馬多夫是怎麼騙人的，但他懷疑馬多夫是違法謊報下單日期。另一個解釋：馬多夫可能在運作龐氏騙局，看來太牽強。
馬科波洛斯洞悉馬多夫必定在詐欺的見解是突如其來的，一如查爾菲和那位年輕警察。馬科波洛斯運用他擔任舞弊查核師的經驗，察覺昭然若揭但別人都沒注意到的弦外之音。讓馬科波洛斯、查爾菲和那名警察猛然一驚的弦外之音，欠缺相同背景或訓練的人是聽不見的。
馬科波洛斯、查爾菲和年輕警察都轉化了他們的思維。在產生那些洞見後，他們秉持的信念已不同於最初。以馬科波洛斯為例，他的洞見與他原本的想法有所牴觸。在他查看那些數字之前，馬科波洛斯無法想像，像馬多夫這麼一個家喻戶曉的名人竟然會進行這麼粗糙的詐騙。查看那些數字後，馬科波洛斯不禁納悶，馬多夫是怎麼成功誆騙世人的。
但這三個男人的故事也有重要的差異。查爾菲是注意到不同的概念可以怎麼組合在一塊兒。馬科波洛斯和年輕警察則是發現格格不入的資料點。查爾菲的洞見著眼於不同的概念可以怎麼加以結合。馬科波洛斯和警察則是產生「某些信念不像真的，幾乎不可能」的洞見。
此時，當我研究剪報堆裡的事件時，我可以在它們之間看出諸多不同點，不禁懷疑能否找出共有的腳本，來闡明所有洞見的運作方式。下面是第四個例子。

@小標：洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）醫學博士發表了後天免疫缺乏症候群，也就是愛滋病的第一份報告。拿到醫學學位後，他在史丹佛擔任研究員，專攻免疫系統。一九八○年，高特利柏開始在加州大學洛杉磯分校擔任助理教授，研究輻射線對老鼠免疫系統的影響。他覺得這類研究沒什麼意思，因而密切注意症狀奇特的病患。一九八一年元月，一名年輕住院醫師告訴高特利柏一個不尋常的病例──一個三十一歲的男性喉嚨出現酵母菌感染，且嚴重到讓他無法呼吸。高特利柏知道這類症狀多半發生在免疫系統異常的病人身上，因此收了那名患者。
高特利柏檢測了該病患的血液樣本。結果不合邏輯。我們的免疫系統包含不同種類的白血球細胞。「輔助性」細胞（Helper）能活化免疫反應，啟動抵禦疾病的細胞、引導身體產生抗體來消滅入侵的微生物。「抑制性」細胞（Suppressor）的功用則是抑制免疫系統。人體輔助性細胞的數量多於抑制性細胞，特別是我們生病的時候。但這名病患恰恰相反。事實上，他幾乎沒有任何輔助性細胞。不管他生什麼病，都只會消滅一種白血球細胞：他的輔助性細胞。高特利柏找不到說法解釋這種現象。
數天後該病患發高燒、罹患肺炎，高特利柏安排化驗他的肺部組織。病患得的是肺囊蟲肺炎（Pneumocystis），一種真菌攻擊肺部纖維狀的內襯組織、妨礙血液裡氧氣傳送所引起的疾病。這種類酵母菌的真菌有時也出現在健康人體的肺部，但除非人體免疫系統出問題，情況甚少失控。肺囊蟲肺炎常見於癌症患者、接受器官或骨髓移植而需要藥物抑制免疫系統者、早產兒，以及年長者。健康的年輕成年人不會得這種病。所以高特利柏又得到一個證據，證明這名病患的免疫系統出了差錯。
高特利柏記得病患的其他事蹟。這個英俊瀟灑的年輕人是模特兒，甚至做過頰骨移植，他搬到洛杉磯是為了過同性戀的生活。高特利柏無意中聽到病患在電話中跟朋友透露：「這裡的醫生說我是病皇后 。」這樣的坦率儘管在今天司空見慣，但在三十年前仍令人頭皮發麻。高特利柏跟多數人一樣，也不習慣。
幾個月後，高特利柏替洛杉磯地區另兩名症狀些許雷同的病患做檢查。這兩人也染上肺囊蟲肺炎。高特利柏看到他們與先前病患的相似之處，並注意到一個巧合：這兩位男士也是同性戀。
四月時，高特利柏收到第四個及第五個出現所有典型症狀的肺囊蟲肺炎患者：淋巴結腫大、高燒、體重減輕、以及嚴重類酵母真菌感染。而這兩個病患一如前例，也都是男同志。
為加速傳遞訊息，高特利柏和同事在疾病管制中心發行的《發病率和死亡率周報》（Morbidity and Mortality Weekly Report）刊載他們的發現。這份報告就是第一份宣布這種後來俗稱「愛滋病」的時疫開始傳播的公開聲明。高特利柏的報告：〈肺囊蟲肺炎──洛杉磯〉（Pneumocystis Pneumonia─Los Angeles）發表於一九八一年六月五日。
高特利柏的洞見集中在一種令人害怕的模式。他不知道這個巧合是因何而起──他的洞見沒有延伸到那麼遠。他只知道這種病例聚集現象非常不對勁。前一年十二月，高特利柏尚未見到愛滋來勢洶洶的跡象，才不過五月，他就發布警訊了。他的信念系統已被深刻改變。他執行醫療的工作也是如此；他開始專門研究愛滋病患。幾年後，當洛赫遜（Rock Hudson）首次被診斷出愛滋病時，高特利柏正是他的醫師。高六呎五吋的洛赫遜是文藝片演員，常被電影雜誌票選為最受歡迎的男主角。他是第一個死於愛滋的名人，也讓大眾得以真正認識這種疾病。
高特利柏的事業生涯始終圍繞著愛滋，他在一九八○年代中期針對愛滋發表了五十多篇報告，也是抑制人體免疫缺損病毒藥物AZT早期臨床試驗的研究者。他是美國愛滋研究基金會（American Foundation of AIDS Research，運用洛赫遜遺贈的二十五萬美元成立的慈善團體）的創辦主席之一。後來，高特利柏的名聲遭到玷污：加州醫學委員會（Medical Board of California）譴責他和另兩名醫師開過多止痛藥給同為該基金會創辦人的女星伊莉莎白泰勒（Elizabeth Taylor）。
不同於前面三個例子，高特利柏的洞見不是突然湧現。它是隨著接二連三的病例而成長。一月產生的好奇到二月高特利柏看到第二、第三名愛滋病例後變成懷疑，又隨著第四、第五名病例出現而形成模式。不同於查爾菲發現了結合兩個看似不相干概念的機會，馬科波洛斯和年輕警察雙雙瞄準事情的矛盾之處，高特利柏的洞見在於看出一種模式。

@小標：日常生活小洞見：修車記
洞見並非專門預留給贏得諾貝爾獎、弄響重罪警報，或揭開新流行病神秘面紗的人。人人隨時隨地都有洞見。有時我們會發現它們，就像發現偷車賊的年輕警察一樣，但通常洞見非常瑣細，瑣細到我們不會多加注意，除非我們有蒐集洞見的嗜好。舉個例子，有次我原本計畫要在星期一把我的車開去保養，但那天下午我的技師唐‧弗萊森（Don Friessen）打電話給我說他工作滿檔，要星期三才能處理我的車。不幸的是，那天是感恩節前的星期三，那天上午我和妻子海倫只好開她的車出城。我不想整個周末都把車留在唐的修車廠，因為這麼一來，我家就會沒有車停在車道，看來鬧空城計，或許會招來不當的關注。
我請唐在把我的車修好之後幫我開回家，距他的修車廠車程約五分鐘。我是他數十年的老顧客了，所以他馬上答應，就算那會加重他的工作負擔──在把我的車開回去之後，他得再找人過來接他。
數小時後，正當我和海倫在餐廳用餐，我突然想到有更好的辦法。我只要把備份鑰匙留給唐就好。當他準備處理我的車子時，他可以開他的貨車到我家停，把我的車開走，保養完畢再開回來換。這樣我家車道就隨時保持有一部車，唐也不必特地找人幫忙。
不同於查爾菲、馬科波洛斯和警察的例子，我的小洞見是經過一段潛伏期才冒出來。它在我吃晚餐的時候，未獲任何新資訊的刺激而浮現腦海。我找唐保養車子的慣例是我把車開過去，海倫再去那邊接我。等車子保養好，唐會把車開來給我，我再載他回修車廠去。我從沒思考過其他處理方式，從沒想過把丟車子改成丟鑰匙的好處。
想出這個辦法並不需要什麼偉大的創造力。而這正是日常生活的洞見遠比我們想像普遍的實例。
我們生來都有獲得洞見的天分。我們會像高特利柏那樣尋找模式，也會像查爾菲那樣看到或許重要的關聯性。如同年輕警察和馬科波洛斯，我們會察覺不一致，看到或許重要的不規則就會起疑。當我們找到更棒的做事方法，比如我改給車鑰匙的辦法，或像查爾菲那樣發現新的機會，我們會大感興奮。很多人花時間進行需要洞見的活動，例如猜謎，因為先苦思而後理解的過程是那麼令人滿足。我們都是天生的洞見獵人。
但我們的洞見究竟是從哪裡來的？當我開始蒐集洞察力的故事時，我並未發現任何共通的策略。於是我展開我小小的計畫，徹底研究一些洞見的案例來找出其中的共同點，並試著為如何追求等式中的上箭頭，提出一些建議。然而，一開始比對不同的故事，我便陷入謎團：最初究竟是什麼致使人們獲得洞見呢？那些洞察力的故事似乎蘊含許多線索，但我就是不知如何一一釐清。
 
（左頁起）
@大標：Chapter2 靈光一閃

@抽言：
洞見改變了我們的理解方式。它使我們的思維發生變化；我們的新故事給予我們不同的觀點。它改變了我們的行動方式。



近一個世紀以前，倫敦經濟學院（London School of Economics）的共同創辦人葛拉罕‧瓦拉思（Graham Wallas）發表了近代第一篇有關洞察力的紀錄。他一九二六年的著作《思考的藝術》（The Art of Thought）包含了一個至今仍被最多人拿來解釋洞察力運作的模組。如果你要探索洞察力的領域，走不了多遠就一定會遇到瓦拉思，他儼然是英國自由派知識分子的象徵。
相較於我對所蒐集到的事件百思不得其解，瓦拉思就順利在他編纂的一系列故事中找到明確的主題。或許我可以從他的例證中學習。他的洞察力模組甚至或許能夠回答這兩個問題：上箭頭是如何運作；洞察力要如何提升。是該上堂歷史課的時候了。
瓦拉思一八五八年出生在英格蘭東北角桑德蘭地區的蒙克威茅斯。任職牧師的父親給兒子典型宗教家庭的教育，但瓦拉斯在一八七七年至一八八一年就讀牛津大學期間放棄基督教信仰。他有了新的信仰：社會主義。他在一八八四年席德尼及碧翠絲‧韋伯夫婦（Sidney／Beatrice Webb）成立費邊社（Fabian Society）不久即加入。費邊社員想要以漸進而非革命手段改變社會，成員包括伯特蘭‧羅素（Bertrand Russell）、李納德及維吉尼亞‧伍爾芙夫婦（Leonard／Virginia Woolf）、賀伯特‧喬治‧威爾斯（Herbert George Wells）等傑出人士。該學會是以昔日羅馬將領費邊‧馬克西穆斯（Fabius Maximus）為名，綽號「拖延者」（The Delayer）的他避免與迦太基領袖漢尼拔（Hannibal）在正面決戰，改以不間斷的騷擾施予壓力。
費邊社提倡諸如最低薪資、拆除貧民區、全民健保制度和國家教育制度等理念。數名會員大力協助英國工黨於一九○○年成立。
瓦拉思很快打入費邊社的核心圈，與韋伯夫婦建立密切關係。當韋伯夫婦於一八九五年成立倫敦經濟學院，他們邀請瓦拉思擔任首任院長。他婉拒了，但答應在該學院任教。碧翠絲‧韋伯在日記中記述瓦拉思是個高大但慵懶的男人，長相討喜，為道德熱情而非其他野心所驅使。雖然在她看來，瓦拉思有點愛說教，但他確實是教導和啟發學生的天才。
瓦拉思擁有多重身分，包括心理學家。他相信心理學可用來改善社會，特別是減輕一些工業革命造成的壓力。他不同意「人類行為會訴諸理性、會先衡量每一次行動的利弊得失」的理論。瓦拉思主張，指望人民行為合乎情理的從政者，必須先研讀心理學。
@小標：瓦拉思怎麼看洞察力？
在《思考的藝術》一書中，瓦拉思試著應用心理學的概念來彰顯如何更有效地思考。幾位與瓦拉思同期的學者，如威廉‧詹姆士（William James）和亨利‧柏格森（Henri Bergson），也思索過洞察力的本質，但兩人都無法提出和瓦拉思一樣廣泛且具信服力的結論。他援用了他執教及行政管理工作四十年的經驗，以及詩人、科學家、哲學家和其他人士就其思考過程發表的紀錄，還有學生及朋友的例子。
《思考的藝術》一書最歷久彌新的貢獻收錄在標題為〈掌控的階段）（Stages of Control）的一章，瓦拉思在此提出形成洞察力的四階段模組：準備、孵育、啟發和核實。
在準備階段，我們探究一個問題，致力於困難、有意義、有系統的分析，但徒勞無功。
接著我們進入孵育階段，不再刻意思考那個問題，讓我們的潛意識位居主導。瓦拉思引用德國物理學家赫曼‧馮‧賀姆霍茲（Hermann von Helmholtz）的話，他在一八九一年退休時就此孵育階段提出一些看法。賀姆霍茲說，在努力研究一個計畫後，「令人滿意的構想會出乎意料、不費吹灰之力地出現，就像靈感一樣。就我個人而言，那些構想從來不會在我心裡疲累，或忙著工作的時候出現。它們特別容易在晴朗的日子，我緩緩爬上林木蓊鬱的山丘時悄然來臨。」
瓦拉思建議他的讀者認真看待孵育階段。我們必須讓精神放鬆，停止思考那個問題。我們必須避免任何可能干擾潛意識自由運作的事物，例如閱讀嚴肅的資料。瓦拉思引用詩人約翰‧德林沃特（John Drinkwater）描述洞見乍臨的詩句：

流連生命的清澈
那日復一日的美，讓論題
順著我未挖掘的心靈跳。

接下來是啟發階段，洞見會突然湧現，簡明而確信。瓦拉思相信，洞見，即「令人滿意的構想」，是一連串無意識聯想的高潮。這些聯想必須在意識的監控外成熟，直到可以浮現腦海為止。
瓦拉思認為，有時候我們真的可以感覺到洞見在心裡醞釀。這些洞見會開始在意識邊緣露臉，彷彿在暗示我們，靈光就要乍現。在這個點，洞見可能會悄然流逝，不會演化成意識。或者遭到侵犯或干擾，導致胎死腹中。這就是為什麼人們如果在讀書時覺得靈感正在形成，常常要放下書本，凝望穹蒼，等待洞見出現。瓦拉思警告，太快試圖把未完全成形的洞見化為文字，是危險的。
最後，在核實階段，我們會測試構想是否站得住腳。如果洞見是關乎某種主題，例如數學，我們可能必須有意識地在此最後階段處理細節問題。
瓦拉思的四階段模組至今仍被最多人拿來解釋洞察力的運作。這是令人非常滿意的解釋法，聽來極為可信──但若我們更仔細地檢視，就會發現問題。
瓦拉思主張，準備是洞見形成不可或缺的階段，但我們在第一章討論的那五個人──年輕警察、馬汀‧查爾菲、哈利‧馬科波洛斯、麥可‧高特利柏，還有我──都沒有花一分一秒為洞見做準備。每一個洞見都是天外飛來，都來得意外。
沒錯，這五個案例的主人翁都運用了他們的背景和專業，但那和刻意準備是兩回事。警察坐在車陣中無所事事。查爾菲沒有理由為生物標記（Biological Marker）做準備，他並未打算改良他的實驗法。同樣地，馬科波洛斯也沒準備拆穿伯納‧馬多夫。他是受到刺激才去研究馬多夫的理財績效。高特利柏也沒準備敲響愛滋病的警鈴。當時根本沒有人知道愛滋，沒有人料到它有多致命。我也沒打算改變我和修車技師的約定。瓦拉思「從準備著手」的忠告，沒有幫助到我們哪一個人。我們也都不知道要做何準備。
準備和專業技能很容易混為一談。在我們獲悉洞見的內容之後，我們可以看出產生洞見的那個人，具備什麼樣的特殊知識。他們先前的興致或經驗，讓他們的心智準備就緒，以其他人忽略的方式提出洞見。我們可以稱此為「普遍準備好的心智」，查爾菲、馬科波洛斯和高特利柏都具備這個特徵。如果沒有多年的專業經驗，這三個人都不可能獲得他的洞見。「普遍準備好的心智」等同於具備專業。年輕警察沒有豐富經驗，但他確實擁有能敏銳察覺罪犯的心理狀態。（我則沒有任何值得一提的經驗。）
但瓦拉思建議的是，為解決棘手的問題，我們要刻意準備，擁有「特地準備好的心智」。據瓦拉思的說法，當我們動彈不得，必須尋求帶領我們突破僵局的洞見時，應從刻意準備著手。數十年後，這種準備工作得到一個實例印證，那是科學界最偉大的成就之一：詹姆士‧華生（James Watson）和法蘭西斯‧克里克（Francis Crick）非常努力地鑑定DNA（deoxyribonucleic acid去氧核糖核酸）的結構，最後發現它是雙螺旋（double helix）。如果他們沒有經歷這麼多刻意且明確的準備，就不可能獲此發現。
儘管刻意準備的概念迎合我們的職業道德──當然，對許多種類的工作至關重要──卻不是警察、查爾菲、馬科波洛斯、高特利柏和我獲得洞見的要素。所以就許多洞見而言，我不認為刻意準備是必要甚至務實的步驟。
瓦拉思的方法有個缺點：他採用的樣本偏頗了。他只研究成功的故事。他並未考慮許許多多準備得非常努力、仍一無所獲的案例。以DNA為例，一些在當時比華生和克里克更受推崇的研究人員，如羅莎琳‧富蘭克林（Rosalind Franklin）和萊納斯‧鮑林（Linus Pauling），也卯足全力想發現DNA的結構，卻功敗垂成。刻意和明確的準備不保證成功。因此，既然有那麼多洞見是偶然出現，特地準備又不見得能帶來突破，我不知該怎麼建議人們從準備階段著手。
孵育期也不適用於第一章的大部分實例。高特伯利在檢查不同愛滋病患期間，有時間孵育他的觀念。我在和妻子共進晚餐前有幾個小時想出我的鑰匙方案。其他人就沒時間孵育了。警察一看到駕駛在車裡彈菸灰，就知道事有蹊蹺。查爾菲一聽到綠色螢光蛋白，就立刻意識到弦外之音。馬科波洛斯一檢視財務資料，就馬上察覺到疑點。
準備迎合我們的職業道德，孵育則迎合我們貪玩的心理。那感覺起來像挺愉快的休息時間。很多人都記得洞見是在他們淋浴時突然湧現，但我懷疑組織叫員工多沖一些澡就能提高洞見產生率。孵育期似乎並非必要，往往也不可能存在。
接著來到瓦拉思模組的第三階段：靈光一閃。沒錯，我們都經歷了這個階段，雖然高特利柏比較慢才找到不同病患的相似處。靈光一閃是如何運作？瓦拉思描述那是一連串潛意識聯想的成果。
這種說法聽來太奇幻而無法令人信服。這是我想要進一步探究的過程，我開始追查的謎。第三階段到底發生了什麼事？如果我要告訴人們更多有關上箭頭的資訊，就必須為靈光一閃找到更好的解釋。
我該解釋靈光，還是一閃呢？或許「啊哈！」──恍然大悟，也就是一切要素終於啪的一聲兜在一塊兒時，才是洞見形成過程的高潮。或許高潮不在於洞見本身。
在這裡我們可以打個比方：「啊哈！」之於洞見就像性高潮之於受孕。在這兩個例子，經歷都比成果顯著，但經歷不保證成果；沒有經歷，成果也可能發生。
那麼，我到底要解開哪一個謎？有時，我覺得自己好像一頭公牛衝向旋轉的斗蓬，希望直接與朦朧的鬥牛士接觸。
對於第一章討論的五個人，瓦拉思的四階段洞察力模式都不怎麼契合。那不代表他的模組是錯的。它的某些層面或許仍派得上用場，只是，是哪些層面呢？
多數認知科學家在討論洞察力時，都把它視為從僵局狀態邁向解決狀態的經過。我們陷入僵局，掙扎了好一會兒，然後找到方法克服我們的心理障礙。這個觀點與瓦拉思的前三階段大同小異。但我沒見到第一章的警察和查爾菲等人陷入怎樣的僵局。他們都不是因為被困住才試著解決問題。
如果我想描述上箭頭的運作方式，我至少需要為「何謂洞見」找到一個含糊的定義，和若干標準。我需要比「突破僵局」更好的答案。

@小標：意外轉進更好的故事
對於事物的運作方式，第一章討論的五個人都改弦易轍，轉進更好的故事。那些不是消遣用的故事，而是讓事情發生的故事，有的描述過去與當前事件的來龍去脈（年輕警察、馬科波洛斯、高特利柏），有的提出造就未來成果的方式（查爾菲和我的車鑰匙）。他們的改變不在進行些微調整或增添更多細節，而是原本秉持的核心信念出現變化。在此轉變時期，有些既有的信念遭到摒棄或取代。這些轉變是「不連續的發現」（discontinuous discovery）──從平凡故事變成傑出故事的意外轉折。
有時這種轉變會直接降落在更好的故事上，警察、查爾菲和鑰匙的例子就屬這一類。其他時候這種轉變是朝更好的故事前進，但要花一點時間才能抵達。哈利‧馬科波洛斯的洞見引領他步上另一條路：發掘伯納‧馬多夫如何欺騙世人的故事。同樣地，麥可‧高特利柏偵察出一種不祥的症狀模式，也引領他和醫療團隊走上鑑定一種新疾病，愛滋，以及致病病毒之路。洞見驅使我們轉進新的故事，一套更精確、更廣泛也更實用的新信念。
我們的洞見在好幾個方面改變我們。它改變了我們理解、行動、觀察、感覺和欲望的方式。洞見改變了我們的理解方式。它使我們的思維發生變化；我們的新故事給予我們不同的觀點。它改變了我們的行動方式。有些時候，洞見既改變我們的理解，也改造了我們的能力；查爾菲和車鑰匙的例子都證明洞見可以改變我們如何看待可能的作為。這些轉變讓我們一睹世界不同的運作方式。新的故事教我們怎麼讓世界運作得更好，在查爾菲的例子是用綠色螢光蛋白，在我自己的例子則是把鑰匙交給修車師傅。洞見改變了我們的觀察方式；我們會尋找各種與新故事一致的事物。高特利柏一掌握愛滋的模式，就開始以截然不同的方式檢查新病患。洞見改變了我們的感覺──讓我們興奮或緊張。那兩個警察一懷疑發現偷車賊就大為振奮；馬科波洛斯一開始擔心馬多夫投資理財的技巧比他優秀，後來轉而懷疑，進而義憤填膺，矢志揭穿馬多夫的騙局。最後，洞見改變了我們的欲望；新故事轉移了我們的目標，讓我們放棄一些抱負，改而追求其他。查爾斯需要找出將綠色螢光蛋白植入蟲子神經細胞的技術。馬科波洛斯必須對伯納‧馬多夫窮追猛打。高特利柏必須弄清一種神祕疾病的真相。
一個朋友這樣總結以上種種轉變：「它一旦發生，後續發生的事情將截然不同，這就是洞見。」希拉蕊‧曼特爾（Hilary Mantel）在《狼廳》（Wolf Hall）一書中也有類似的感觸：「洞見無法被收回。你無法回到之前的那一刻。」
於是我得到了洞見的「工作定義」（working definition）──意外轉進更好的故事──以及洞見改變我們的方式。我也初步了解洞見為什麼獨一無二。相較於平常的想方設法，洞見不是出於意識或刻意。他們是無預警而來。我們的心智在我們渾然不覺下做了吃力的工作。華生和克里克固然殫心竭力地建立DNA模組，但最終的洞見──DNA是雙螺旋──來得連他們都深感意外。
洞見也在其他方面獨一無二。當洞見確實出現時，它前後連貫、毫不含糊。它並非一組可能解答的一部分。當我們得到洞見時，我們會想：「噢，沒錯，就是它。」我們會有「就此搞定」的感覺。這種感覺會賦予我們對洞見的信心。瓦拉思認為那道閃現的靈光會帶來確定感。我們並非選擇一個看來比較好的構想；我們會恍然大悟，原來這就是解答，令人愉悅的構想。我們甚至會對洞見之美產生藝術反應。華生和克里克覺得他們的雙螺旋模組美得不像真的。當查爾菲領略新的研究方向之際，或許也有這樣的感受。當馬科波洛斯的困惑變成肯定：他發現了清清楚楚的詐欺事證，他有這種感覺。高特利柏在看到新病例符合他鑑定出的模式時，也浮現一股不怎麼恰當的成就感。年長的警官想要擁抱他的搭擋。
現在我已經做好準備，要揭開是什麼造就靈光一閃的謎團了。但我愈去了解，就愈感到複雜和混淆。我不確定自己能否提出實用的見解。我沒有那種快要猜到的感覺。

@小標：自然主義的研究
我著手研究靈光一閃時，我感受到所有常在推展計畫初期出現的懷疑，還加上一些新的。我之前完全沒做過有關洞察力的研究，甚至沒和認知科學家已援用近百年的傳統洞察力分析廝混過。那些解謎作業看似無解，除非你找到逃出死路的途徑。
這說不定反倒是個優勢。我想要探究的是洞察力在比較自然的情境中運作的方式。因此可以不必受制於那些以研究室為主的實驗，逕自調查靈光一閃。研究室裡的解謎作業，於我沒什麼助益。
二十五年前，在我開始研究人類決策方式之初，也有同樣的感覺。我從來沒做過有關決策的實驗，甚至沒上過決策課程。當時我試圖解開的是一個不一樣的謎：人們在面臨極端的時間壓力與不確定之際，做攸關生死的決定。我沒有待在研究室工作，而選擇研究在真實情況下，人們是怎麼做成這一類的決定。那是沒辦法關在象牙塔裡研究的事情。
我研究了消防隊員，因為他們必須在壓力重重的情境中做出最好的判斷。我並未給予消防員任何標準決策作業。相反地，我和研究同僚採訪打火英雄，探詢他們最艱難的挑戰。我們蒐集最好的故事，也加以徹底剖析，深入了解消防員的策略。
我們的發現令我們大吃一驚。那些結果不符合任何既有的決策模式。消防隊員並未嘗試比較選項，進而從中挑出最好的。他們沒有時間。他們得仰賴經驗，過去數十年取得的模式，來迅速衡量情況，辨識出最可能發揮效用的選項。
消防員是藉由判斷他們碰到的情況有多符合他們取得的模式來馬上做出決定。與模式比對的過程十分快速，且自動執行。他們就是這樣運用直覺迅速鑑定出可能成功的選項。然後他們會評估他們的直覺，不是和其他選項比較，而是有自覺有意識地想像，如果付諸實行，這個直覺會有怎樣的情況。消防員有超過百分之八十的困難決定，都是仰賴這種策略做成。
已有其他研究人員複製我們的發現，證實不同的專業人士，諸如軍事指揮官和石油鑽測經理人，也有約九成的困難決定，是仰賴所謂「認知主導決策」策略做成。眾人的努力協助開創了「自然主義決策」（naturalistic decision making）的領域，該領域研究人們在自然情境中的思考方式，而非被迫如何在採用人造測驗的研究室實驗中思考。
研究人們如何在自然情境中思考一事，令許多研究心理學家備感焦躁。他們懷疑自然主義的研究不是真正的科學。對他們來說，在嚴密控制變因下測試構想才叫科學。像我這樣的自然主義決策研究人員，是把焦點集中在科學方法的初步階段，提出可在稍後獲得驗證的構想。我們試著觀察和理解諸如人們如何做困難決定，以及如何形成洞見等現象。
以往的決策研究並未提出這種判斷式（recognitional）策略是因為他們研究室作業的研究對象，通常是試圖進行不熟悉任務的新手。他們的決策理論並未將專業納入考量。判斷式決策仰賴累積數十年的經驗來打造千百種模式。
而現在，似曾相識。幾乎所有有關洞察力的研究都發生在研究室，採用人造情境測驗。這些研究旨在形成及檢驗假設。我在洞察力領域與二十五年前的決策領域之間看到雷同之處，這賜給我一些希望：自然主義的洞察力研究有可能成功。我完全不知道洞察力是如何運作，所以我也不準備驗證假設。而這就是重點所在。我可以進行自然主義的洞察力研究──探究人們在真實情況如何形成洞見──而如果我夠幸運，或許可以在我那疊剪報故事中找到一些有用的構想。
研究消防隊員的成果或許暗示洞見與直覺相仿，但兩者其實迥然不同。消防隊員建立模式、將模式應用於緊急情況的迅速決定：直覺是使用他們已經學會的模式，而洞見則是發現新模式。
雖然洞見與直覺是兩碼子事，但消防隊員的研究仍左右了二十五年後我對洞見的想法。消防隊員常在了解更多細節後，改變他們對複雜火警的看法，通常會為他們的故事增添更明確具體的細則。但最戲劇化的腳本往往包含意外，而迫使消防隊員重新思考眼前發生的事，取代錯誤的信念。打火兄弟會改變他們告訴自己的故事，改變對燃燒建築物現況的認知。
故事是我們針對某種情境建構、組織細節的方式。除了故事之外，還有其他種類的架構，例如地圖，甚至顯示等級制度中各個位階的組織架構圖。我把重點放在故事，是因為當我們碰到某種情境時，普遍會用故事來建構其中的事件。這 並仰賴一些我們可以稱為「固著點」的核心信念，因為這些信念相當穩固，且會繫住我們詮釋其他細節的方式。在後期的研究中，我發現我們的故事大多圍繞著區區三、四個「固著點」發展。
警察的固著點是昂貴名車加上駕駛對車子保養漠不關心。查爾菲的固著點是蟲子的透明身軀、綠色螢光蛋白可以發光的事實，以及這樣的蛋白質可以植入蟲子神經細胞的觀念。馬科波洛斯的固著點是從未在股市賠錢的投資基金通常是詐欺，以及馬多夫自稱運用的投資方法太保守、不可能創造巨額獲利。高特利柏用來建構故事的固著點則是他遇到一種特別的疾病，那以男同性戀為對象、會摧毀人體部分免疫系統，還讓病患極易受到各種感染。
隨著我們獲取更多資訊，固著點也可能改變。當查爾菲學會如何製造綠色螢光蛋白，以及如何將它植入各種細胞，他的故事就更豐富了。馬科波洛斯的故事隨著他更加了解馬多夫進行哪些種類的詐騙而發展。高特利柏後來得知，愛滋病折磨的不僅是男同性戀者。
其實，在我著手研究靈光一閃之初，我壓根兒沒想過上述種種概念。我沒想到打火英雄，也沒想到固著點，或我們建構、組織事件的方式。後知後覺的我到現在才領會，有早期那些研究，我才能為洞察力的運作之道建立更豐富的解釋。回想當時，消防隊員等研究計畫僅僅賦予我希望：儘管我沒有做過洞察力解謎問題的實驗──或許正因沒做過那種研究，我說不定能在洞察力的領域有所發現。我準備檢視真實洞見的案例，就從我那疊剪報開始。

@小標：考古學的壕溝
當田野考古學家企圖探究某人造山丘內的建築時，他們不會挖掘整座山。那樣的工程成本太高、耗時太久。他們會挖一條溝渠，一瞥山丘內的情況。這有助於他們評估這個遺址有沒有城牆、住宅材料或其他重要的建物。考古學家可能會判定這座山不值得進一步研究，或者潛力十足，應全部開鑿。
我的研究計畫就像考古學的壕溝。我並未進行那種將集結成傳統洞見研究的研究室實驗。我要找的洞見來自信念驟變的人。我蒐集了許多事件──一百二十個案例，包括原本那疊為數不多的紀錄。把它們集合起來，我就可以一一溫習，看能否找出什麼主題。幸運地，我在那些故事的某些地方巧遇了一些靈光一閃背後的線索。
我利用閒暇時間，花了半年多才把一百二十個例子編纂好。我沒有進行太多採訪，因為很多例子就是在媒體找到的。我非常仰賴書籍，特別是描述創新和發現的書。我也引用報章雜誌的文章。我回頭整理三十年來做過的採訪，從中選出人們想像事情運作的故事和信念意外猛然轉變的紀錄。
探討創新的書籍有來自科學界、發明界、企業界和管理界非常豐碩的例子。我徹底搜查早年我針對軍事決策者所做的採訪紀錄。二○○七至○八年金融崩潰後教人投資理財的書及和文章，以及醫學發現的故事也造就許多例子。我也飛快地在我和同事甚至家人的談天說地中尋找例證。那一百二十個故事是我僅有的資料。當時我不知道這些故事會往哪裡去，又可能怎麼融合起來，形成自己的故事。那在我快要完成計畫時才出現。說不定你在閱讀前幾章的洞見故事的時候，腦中會產生比我更清楚的畫面。
我的資料蒐集得多少有點凌亂。如果我覺得可從某事件學到東西，便加以深入研究。未來的研究人員或許可提出更有系統的事件蒐集法，但在這個節骨眼，進行初步自然主義洞察力研究的我，只需要蒐集觀察心得，只需要開始挖掘。
這一百二十個故事大多是關於成功的故事，而這就是我批評葛拉罕‧瓦拉思的地方。研究人員可以集合一堆故事，斷定某種策略，例如審慎的準備，必定能產生洞見。我們不看失敗，即付出沒有收穫的案例。為彌補這個缺失，我在計畫後期選了一小組有內建控制的案例。這些案例不僅描述產生洞見的人，也提到另一個接觸到一模一樣的資料，卻未獲得洞見的人。這正是洞見的標準之一：其他擁有相同資訊的人，皆出於某種因素錯失洞見。這些對照組凸顯了決定成敗的策略和特徵。我將在本書第二部分分享我做的比較。
當我集合這一百二十個洞見案例時，我先為每一篇寫簡短的摘要，不超過三頁，有時更只有半頁。我將每份紀錄分為三個部分：事件的背景、催生出洞見的關鍵，以及洞見的性質。
接下來，我為事件編碼，試圖找出模式。我建立了一組編碼的分類目錄。清單一開始很短，但隨著我一一添加想要更了解的特徵，目錄最後擴充到十四類。這是一條壕溝，不是控制變因的實驗。它的目的在探索洞見。
目錄涵蓋的議題包括主人翁是否受困僵局（是或否）、有沒有時間醞釀（有或沒有）、洞見是忽然或漸進產生等等。目錄建立完畢，我和我的研究助理安德莉雅‧賈洛茲（Andrea Jarosz）就分別用那十四種分類為每個事件編碼。我們的評判有百分之七十八一致，這是不錯的開端。然後我們討論彼此不一致的案例，調整標準以減少混亂。我也再為某些故事補充更多細節。最後，我們的評分一致度達到百分之九十八。
最後，我將一百二十個案例分為五種不同的洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。事件需要這個人建立連結嗎？這個人是否注意到觸發洞見的巧合了？洞見是由好奇啟發的嗎──是奇聞妙事嗎？它是察覺矛盾才產生嗎？或者，這個人是否受困僵局，拚命想找路出去？
這一百二十個案例全都切合一種策略。多數需要不只一種。但這五種策略哪一種才是最好的，「真的」能解釋洞見的策略？這五種該不該合併為一種總體策略？當我努力於資料中尋找模式時，這兩個問題都沒有答案，但你可以自行判斷。下面四章將介紹這五種候選策略。那麼，就從首要嫌疑犯開始吧。
 
（左頁起）
@第三章：獲取洞見策略1 連結

@抽言：
連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。



馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。

@中標：1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
沒什麼人聽過發生於一九四○年十一月十一、十二日的塔蘭托戰役（Battle of Taranto），儘管它永遠改變了軍事領導人對海戰的看法。這場戰役證明：戰艦難以抵禦從航空母艦起飛的飛機。
這場戰鬥發生在二次世界大戰初期、美國參戰之前。法國已經在一九四○年六月二十五日投降，留下大英帝國獨自抵抗德國、義大利和日本。在地中海，義大利軍艦讓英國難以補給埃及的英軍。英國策劃了「審判行動」（Operation Judgement）攻擊義大利海軍的第一艦隊──那正舒舒服服地躲在義大利東南鞋跟內側的塔蘭托灣裡。為保密起見，執行這項任務的計畫沒有任何書面紀錄，這也是它如此乏人關注的原因。
英國動用了一艘全新的航空母艦「卓越號」（HMS Illustrious）完成史上首次全憑航空母艦的空襲行動。第一批飛機在十一月十一日晚間九點起飛，十點五十八分抵達目的地。在不到一小時的時間裡，英國軍機發射魚雷，讓半數義大利軍艦半年出不了任務。
英國執行偷襲任務的是二十四架老式的雙翼型不列顛劍魚轟炸機（British Swordfish）。在那之前，專家一致認為魚雷攻擊唯有在水深至少三十公尺（九十八呎）的條件下才能成功，因為重型魚雷在空投之後，會沉沒三十公尺深。塔蘭托灣只有四十呎深。義大利人相信他們的艦隊停泊在那裡很安全，不會受到空投魚雷的威脅。
但英國人已經發明了運用電線拉升魚雷彈頭的方法，讓魚雷能以腹部著水，不會俯衝而降。英國人還在魚雷上加裝木造的鰭，使之不會潛得那麼深。
當英國人在塔蘭托告捷的消息傳出，日本海軍上將山本五十六看出了那次攻擊的弦外之音。他洞察「安全」停泊在珍珠港的美國海軍艦隊可能也易於攻擊。山本在一九四一年元月寫下他的想法，再不斷改良，終於成為日本在同年十二月七日偷襲珍珠港的藍圖。
多少有點反諷的是，山本並不支持日本向美國宣戰的決定，因為他非常肯定，與美交戰，日本必敗無疑。他所寫的一封信就透露了這樣的顧慮：「一旦日本和美國開戰，我方占領關島和菲律賓，甚至夏威夷和舊金山仍然不夠。要確保勝利，我們必須進軍華盛頓，在白宮宣讀和平條約。我懷疑我們的政治人物（他們對美日戰爭輕描淡寫）有信心完成最後的戰果，也準備好做必要的犧牲。」
山本曾留學哈佛大學數年，英語流利。他反對日本侵略中國東北、進犯中國，以及與納粹德國締約結盟，亦反對其準備對美宣戰。反對上述軍事行動，使他成為日本軍國主義者暗殺的目標。為保護山本的性命，海軍大臣任命他擔任聯合艦隊司令長，把他送到對他最安全的海上。
與山本五十六截然相反，日本陸軍領導人深信日本將所向披靡，因而亟欲推開美國，遂行稱霸東南亞的計畫。這些領導人政治勢力太強大，無法攔阻。山本明白美日難逃一戰，而日軍不耐久戰，但若能以一舉摧毀美國海軍的重擊開戰，日本或許還有機會一搏。
山本五十六以奇襲珍珠港揮出那記重拳，從六艘航空母艦派出三百五十三架戰機，痛擊珍珠港八艘主力艦，擊沉四艘，重創四艘。日軍亦擊沉或毀損其他許多船艦，包括三艘巡洋艦和三艘驅逐艦，並破壞一百八十八架美國軍機，造成二四○二名美國人喪命。
@小標：無法將洞見化為行動的代價
其實美國海軍作戰總司令哈洛德‧史塔克（Admiral Harold Stark）比山本五十六更早看出塔蘭托戰役的意涵。該戰役過後不到兩個星期（確切日期為一九四○年十一月二十二日），史塔克就簽署一份備忘錄，指出：「敵軍在夏威夷海域最有利可圖的偷襲目標，就是以該地區為基地的艦隊單位。」備忘錄論及，「在港內布置魚雷網」或許是明智之舉。之後，一九四一年元月二十四日，史塔克上書給他的長官海軍部長法蘭克‧諾克斯（Frank Knox），指出：「如果終將與日本開戰，我們認為戰爭很可能會從日軍偷襲珍珠港的艦隊或海軍基地開始。」
這兩位分屬敵對雙方的海軍上將皆迅速掌握英軍攻擊行動的要義。他們擁有同樣的洞見。日軍將此洞見化為發動奇襲的作戰計畫。美國人則沒把海軍首長史塔克上將的警告聽進去。
史塔克為什麼不繼續警示美國艦隊受到的威脅？他試了。他提出警告了。他建議設置魚雷網。但警覺心很難持久。日復一日的緊急情況反而不斷致使注意力分散。另外，全心投入防衛會妨礙訓練，而且魚雷網會阻礙船隻進出港口。而史塔克警告的威脅可信度有多高？珍珠港水很淺，負責防禦的上將不認為日軍可能採取空投魚雷的方式攻擊美國船艦。魚雷會受困淺灘。顯然，知道日本已研發出淺水魚雷的海軍官員，並未主動將此訊息傳遞給珍珠港的指揮官。因此，珍珠港始終沒有布下魚雷網。
如果我們無法將洞見化為行動，洞見的價值將大打折扣，雖然史塔克貴為海軍作戰總司令，但他的部屬批評又忽視他的洞見。一九四二年三月，小羅斯福總統將史塔克去職，調往倫敦，形同非正式地要他為此風波負責。
想想山本五十六和史塔克共有的洞見。他們都預期美日終將一戰，都知道美國海軍有戰力優勢，也都看到塔蘭托戰役。若把塔蘭托戰役的戰場移往太平洋，山本和史塔克都辨識出情況與日軍或可對美軍珍珠港艦隊採取的手段類似。山本和史塔克做了同樣的連結。
這種連結過程與 馬汀‧查爾菲在領略基因發出綠光的含義時所經歷的過程類似。這三個人，山本、史塔克和查爾菲都接收了突如其來的新資訊，並領會了它的弦外之音。他們隨即將新資訊與當下的情境做了連結，產生他們可以採取何種行動的洞見。

@中標：2 青花菜和小魚餅乾
艾莉森‧高普尼（Alison Gopnik）是聽到兩歲兒子的一句話而產生連結式的洞見。高普尼是備受敬重的發展心理學家，任教於加州大學柏克萊分校。她出身自一個才華洋溢的家庭：一個弟弟是《新聞周刊》（Newsweek）的藝術評論員布雷克‧高普尼（Blake Gopnik），另一個弟弟亞當‧高普尼（Adam Gopnik）則是《紐約人》（New Yorker）雜誌的主筆。除了激勵她的弟弟，艾莉森的專長之一是理解嬰兒的想法。
高普尼相信寶寶比一般人想像中聰明。她懷疑寶寶可以透過某種方式採納其他人的觀點。套用心理學的術語，這種技能被描述為一種心智理論（theory of mind）──感知其他人有自己的想法和喜好。她相信兒童理解世界的方式和科學家一樣，都是建立關於動機如何運作的故事／理論。高普尼不喜歡「寶寶心智不健全、不成熟」的觀念。她有不同的見解，認為寶寶在某些方面對周遭環境比成年人更警覺，也是比科學家更主動的學習者。他們生來就會認識周遭的世界，而不只是他們自己特別的領域。成年人常把注意力侷限在對我們最重要的事情。寶寶沒那麼擅長專注於一件事，但似乎對任何出乎意料的事情更有警覺心。高普尼二○○九年的著作《寶寶也是哲學家》（The Philosophical Baby）介紹了她已能證明的優秀能力，例如同理的能力。
以往發展心理學家相信，兒童要到七歲才會發展出接受其他觀念的能力。高普尼則認為「去中心化」（decentering）──接受他人的觀念──發生的時間早得多。但她不知如何證明寶寶擁有這種技能。
@小標：發現寶寶思考模式新途徑
然後，決定命運的那一天來臨。高普尼為了她主辦的晚餐派對做了一道花俏的甜點，櫻桃白蘭地漬鳳梨。她的兩歲兒子嘗了一口，扮了鬼臉。「幾個星期後，他突然沒來由地轉頭對我說：『媽咪，妳覺得鳳梨很好吃，但我覺得很噁心。』」
高普尼把她兒子的話拓展成一個實驗，青花菜和小魚餅乾範式（Paradigm） 。她給了幾個十四到十八個月大的寶寶一碗生青花菜和一碗培珀莉小魚餅乾（Pepperidge Farm Goldfish Crackers），叫他們各吃一些。他們全都喜歡小魚餅乾勝於青花菜。然後，高普尼的共同研究員貝蒂‧雷帕裘利（Betty Repacholi）從兩個碗各拿了一點東西吃，做出嫌惡或高興的表情。她讓半數寶寶看到她吃小魚餅乾時面露嫌惡，吃青花菜時面露喜色，對其餘寶寶則相反。
然後，雷帕裘利會伸手向寶寶討東西吃。十八歲大的寶寶會拿雷帕裘利喜歡的東西給她，就算那是青花菜，而非寶寶喜歡的小魚餅乾。如果你懷疑雷帕裘利表達對小魚餅乾的喜愛，寶寶會吝於分享他們的小魚，那你錯了，他們仍大方地提供。但十四個月大的寶寶看到雷帕裘利對青花菜欣喜若狂會感到疑惑，之後會拿小魚餅乾給她。
運用青花菜和小魚餅乾的實驗，雷帕裘利和高普尼證明十八個月大的寶寶具有同理能力，但十四個月大的嬰兒還沒有。十八個月大的寶寶不會做出自我中心的反應，不會給雷帕裘利他們自己喜歡的食物（小魚餅乾），也不會有自私反應，抓著小魚餅乾不放。反之，他們會給雷帕裘利她看起來最喜歡的東西。諸如此類的實驗為心理學家開闢了發現寶寶思考模式的新途徑。
高普尼的洞見遵循了我們早先見過的軌跡。她遇到一個嶄新而出乎意料的概念，旋即發現那個概念與她正在進行的工作有關聯。一如山本五十六，高普尼獲得的新理解讓她得以擴展可能採取的行動。對山本五十六來說，他的洞見給了他如何癱瘓美國軍艦的靈感。史塔克發現他必須採取額外措施來保護艦隊，但他無法讓部屬聽取他的警告而釀成悲劇。高普尼則設計出測試嬰兒的新方法。

@中標：3 是什麼觸發了達爾文的進化論？
查爾斯‧達爾文（Charles Darwin）也採取連結的途徑來建構他物競天擇的進化論。他二十二歲就搭乘小獵犬號（HMS Beagle）進行繪製南美海岸地圖的任務。剛自劍橋大學畢業的他，以為自己會成為英國國教牧師。他並未遵照家中任何傳統。他的父親和祖父都是自由思想家，而他小時候會和母親一起上一位一神論派（Unitarian）的教會。在母親於他九歲時過世後，達爾文被送往英國國教寄宿學校就讀，或許他就是受到學校的影響。
達爾文就讀愛丁堡醫學院時無心於課業，因此父親讓他轉學到劍橋。唯一讓他感興趣的科目是博物學。他針對甲蟲做了一些研究，後來成為頂尖植物學教授約翰‧韓斯洛（John Henslow）的門生。
就在擔任牧師安身立命之前，達爾文決定花幾年時間追求長久以來在博物學方面的興趣。韓斯洛派他擔任小獵犬號無給職的隨船博物學家。小獵犬的船長很高興這段航程有達爾文作伴，達爾文也由衷感謝能獲得這次機會。
這次探險歷時五年，從一八三一到一八三六年。達爾文把時間花在觀察地理和不同種類的動物。遇到種種光怪陸離現象之際，就是令他驚歎的時刻。在小獵犬號第一次停在濱大西洋的維德角時，達爾文在懸崖高處發現貝殼。在巴塔哥尼亞，他發現已絕種的大型哺乳動物的化石骨骸。在加拉巴哥群島，達爾文發現每一座小島上的仿聲鳥都不太一樣。
回到英國後，達爾文不禁納悶：究竟是什麼造成他在旅途中看到的物種差異。他知道農人和鴿子的飼主會故意栽培對他們有利的變種。自然界為什麼也會發生這種情況？
@小標：馬爾薩斯如何啟發達爾文的進化論？
然後在一八三八年九月，達爾文讀到湯瑪斯‧羅伯特‧馬爾薩斯教士（Thomas Robert Malthus）探討人口成長和資源競爭的《人口論》（An Essay on the Principle of Population）。這篇寫於四十年前的論文主張人口會成長到超過糧食供給，而後各成員會彼此競爭。達爾文立刻看出這可以怎麼用來解釋他觀察到的物種差異。在競爭資源時，任何隨機產生而帶來優勢的突變會被選擇，其他則遭淘汰。擁有競爭優勢的物種成員較可能存活和繁殖，並將他們的特徵移轉給下一代。不利的特徵會被淘汰。達爾文認為大自然會自動進行農人刻意做的事──選擇最好的特徵、支持它們的存續。
達爾文物競天擇理論的成果仰賴盲目的變異（blind variation）和選擇性保存（selective retention）。盲目的變異指天生的生理特徵差異，諸如同物種個別成員的體型和顏色。選擇性保存則指，如果某種變異能提高生存價值，那麼擁有該變異的個體較有可能存活，且把特徵傳遞給下一代。（一八七一年達爾文把性的競爭和選汰加進組合。）讀馬爾薩斯的文章給了達爾文那塊失落的拼圖，把他所有觀察心得組合起來。
約莫同時，同為英國博物學家的阿爾弗雷德‧羅素‧華勒斯（Alfred Russel Wallace）正在馬來半島進行田野考察，也提出同樣的進化理論。華勒斯也是讀了馬爾薩斯的文章而得到啟發。
達爾文和華勒斯都對物種改變的方式感到好奇。他們都做好準備，將本身的想法連結馬爾薩斯資源競爭的觀點。兩人都以其他人未採取的方式連結一套概念，也都有博物學家的第一手經驗。他們看到不同物種的差異，也看到同一物種的個別差異。他們都能察覺個別差異如何提供一個平台，讓盲目的變異和選擇性保存得以運作。很多人都讀過馬爾薩斯的大作；達爾文讀的已經是第六版。但只有達爾文和華勒斯看出如何將馬爾薩斯的觀念應用在物種演化上。
以上所有案例（山本五十六、史塔克、查爾菲、高普尼、達爾文和華勒斯）都採用連結的策略來創造洞見。完成發現的那個人獲得了一些新的資訊，看出它可以如何與其他資訊結合，構成新的概念。有時，即使資訊都不是新的，那個人仍看出結合不同資訊的新方法。

@中標：領先的候選人
我一直試圖解開的那個謎，連結策略看來很像是唯一的解答。它占了我採樣的百分之八十二，一百二十件事例中，有九十八件屬於這類。它相當符合葛拉罕‧瓦拉思的概念：不斷流動的潛意識的聯想，最後爆發為意識。這個策略清楚呈現洞見就是「把點連起來」的畫面。它暗示我們可以藉由多多接觸或許有助於我們建立新連結的不同構想來增加洞見。於是，現在我有一個條理分明的答案，可以給那些想要更了解等式裡的上箭頭，以及想要明白可以做些什麼來增加洞見的人士了。
儘管如此，我並未打算就此斷定，連結的策略就是靈光一閃的解釋。事實上，我對這個策略抱持些許異議。它暗示洞見只是把點連起來的事情，而我不喜歡「把點連起來」的比喻。山本五十六、史塔克、查爾菲、高普尼和達爾文的例子被理解為把點連起來是因為，我沒告訴你所有「不是點」的部分。那些「非點」會使故事慢下來，卻是每一個洞見不可或缺的部分──決定該連結哪些點。如果我們能去除「非點」，釐清含糊的點，再聚集乍看不同但其實一樣的點，誰都可以把點連起來。如果剩下的都是獨一無二又有理有據的點，那把點連起來的工作就容易多了。如果任憑一切模稜兩可，那連結工作就變得棘手，「把點連起來」反倒會讓理解事件、取得洞見的過程變得瑣碎。
讓我們看看一些連結塔蘭托戰役與珍珠港的「非點」。非點──不相關的訊息──想必不少，所以讓我們檢視一下「反點」就好──凸顯塔蘭托和珍珠港的差異、可能切斷兩個港口之間的連結，阻礙山本和史塔克獲取洞見的資料。
從抵達目的地的問題開始吧。就塔蘭托而言，英國軍艦已經停在地中海。要攻擊珍珠港，日軍需要龐大的護航艦隊，至少六艘，而非一艘航空母艦。這支艦隊必須能航行四千哩不被偵察。要航行那麼遠，航空母艦和其他護航船艦（在真正珍珠港事變中的規模達三十艘）需要在半途補充燃料。英國不必擔心塔蘭托戰役的燃料補給，日本卻不具備在航往珍珠港的四千哩路程中補充燃料的能力。
接下來是天候的問題。英軍不必在意塔蘭托的天氣──劍魚魚雷轟炸機只消飛行兩小時就能抵達義大利艦隊。反觀日本艦隊，必須航行一個半星期才能抵達珍珠港。萬一艦隊在半途遇到太平洋風暴，一架飛機也無法起飛怎麼辦？就連今天的氣象學家也無法準確預測那麼長時間的天候。
就算日本艦隊順利抵達珍珠港，它也將遭遇比英國在塔蘭托面對更頑強的防衛。美國也有航空母艦，萬一偵察到日軍逼近，將是非常強大的威脅。英軍在夜晚襲擊義大利艦隊，但日軍缺乏精密儀器，將被迫在白天發動攻擊。何況有了塔蘭托戰役的前車之鑑，美國一定會加強珍珠港周邊的空中偵察。（事實上，美國因為空中偵察會干擾訓練，已經中止空中偵察。）也因為塔蘭托戰役，美國海軍很可能會布下魚雷網，削弱日軍的首要武器。（如前文所述，美國指揮官選擇不部署魚雷網，相信珍珠港水淺的條件就能保衛其戰力。）
還有最後一個「反點」。在塔蘭托戰役時，日本還無法成功在這麼淺的水域空投魚雷。日本必須努力讓他們的魚雷得以在珍珠港運作。
一旦我們扔進「非點」與「反點」，塔蘭托和珍珠港之間的連結就沒那麼明顯了。我們不再一看到塔蘭托就斷定日本可以在珍珠港如法炮製。藉由探究反點，我們才能了解山本和史塔克能不為不相干的細節分心，有多麼了不起。他們察覺出塔蘭托一役的基本課題：現階段海軍艦隊很容易遭受空中攻擊，而像塔蘭托和珍珠港這種讓主力艦和巡洋艦集中停泊的地方，正是誘人的目標。那些港口形同鐵砧，而非鐵鎚。
史塔克上將的許多部屬太執著於海軍戰艦是在防衛珍珠港的想法，以致難以把船隻本身視為日本鎖定的目標。連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。我們會看到其餘洞見策略──矛盾和創造性的絕境──撼動你我思維的程度不下於連結策略。
前文提到的數據──一百二十個例子，有九十八個與連結有關──容易使人誤解。在我為資料編碼時，其餘洞見策略也經常露面。我的每一起事件都按照五種洞見策略編碼：連結、巧合、好奇、矛盾及創造性的絕境。大多數的洞見是混血兒。它們仰賴不只一種策略。在我鑑定出連結策略的九十八個案例中，只有四十五個單純使用連結的策略，其他五十三個既仰賴連結策略，也用了至少一種其他策略。這就是我們為什麼不該太快斷定洞見就是做成連結的原因。讀推理小說時，你不可能遇到第一個嫌疑者就停止調查。
 
（左頁起）
@Chapter 4：獲取洞見策略2 巧合與好奇

@抽言：
「知識最大的障礙不是無知；而是知識的錯覺。」
——歷史學家丹尼爾‧布爾斯廷（Daniel Boorstin）




當我們發現巧合時，我們可能不確定要如何理解它。那純屬意外，或是有更深的模式在運作？觀察巧合意謂我們已經發現一些看似彼此相關的事件，就算表面上沒有明顯的因果關係。
巧合是幾件事偶然同時發生，本應忽視，但偶爾它會為我們提供一種新模式的前兆。當麥可‧高特利柏遇到第二個和第三個免疫系統受損的病患時，他大可不要多想。但他卻起疑了。有事情發生了，是他不了解的事，而他必須更嚴密地監控。高特利柏不認為三名病患彼此之間有什麼關係。但他們症狀的巧合之處看起來很重要。而那些男人都是同性戀。那具有任何意義嗎？很快地，巧合變成一種模式，致命的愛滋病模式。
我們往往會基於我們無法明確解釋的關聯性注意到巧合，產生我們未全然了解的聯想。能夠掌握趨勢、察覺模式、對不規則感到驚奇，和發現巧合的人，是重要的資源。他們可能常是錯的，所以就算他們自信滿滿，我們也不該不由分說地盡信。但，我們應聽他們說話，不該嘲笑，因為他們或許真的抓到了什麼。
起初，我不知該如何理解研究樣本裡那些被巧合觸發的事件。它們並未立刻造就更好的故事，而是搖撼人們，讓他們的手從原本緊抓的故事鬆脫。我決定將這些事件計為洞見，因為它們將人們送上最終通往更好故事的路。

@中標：1 二十世紀最偉大的天文發現
不妨想想愛爾蘭天體物理學家喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾（Jocelyn Bell Burnell）將巧合化為諾貝爾的例證。她的父親是貝爾法斯特西南阿爾瑪天文台（Armagh Observatory）的建築師，而她七、八歲大時，常陪父親過來視察。她記得父親曾叫她爬上椽子找屋頂漏水的裂縫。
她十幾歲時開始對天文感興趣，但也喜歡一夜好眠，無法想像自己進入一個必須熬夜蒐集資料的領域。然後她得知無線電天文學和X光天文學這兩個領域，兩者的研究人員都可以在白天蒐集資料。所以她不必犧牲睡眠就能蒐集資料了。
柏奈爾在一九六○年代晚期就讀劍橋大學天文研究所時，打造了自己的無線電望遠鏡（從二次世界大戰的雷達演化的裝置），在四英畝的土地上鋪設長達一百二十哩的電纜。出自筆式紀錄儀的資料，在移動的圖表紙上畫出曲曲折折的線條──像測謊機，只是對象是星星而非罪犯。
柏奈爾在一九六八年展開專題研究時才二十三歲，她想找出俗稱的「類星體」（quasar）：非常遙遠且放射大量能量的神祕星體。
在分析資料時，她必須區別哪些亂七八糟的曲線是類星體造成，哪些是無線電干擾的其他來源。然後，她發現一種不同的突發性活動：「有一段截線沒辦法解釋。四百呎長的圖表紙，那只占了四分之一吋。我想我前幾次看到時，頂多在心裡打個問號。但是大腦會記得你不知道它會記得的事情。在我第四或第五次看到這個信號時，我的大腦說：「你以前見過這東西。」
為延伸這種新信號並加以檢視，她必須獲得更多四分之一吋的紀錄。她必須在一天適當的時間讓紙張快速移動五分鐘，再回歸正常速度。她不能整天讓機器高速運轉的原因是，那樣會消耗太多紙張。
她這樣試了一個月，獲取新信號更詳盡的紀錄。出乎意料的是，那種活動看來宛如一段時間出奇規則的脈搏。她懷疑其成因，擔心是儀器出了問題。但維修技師檢查過了，而那種活動不是電線串線，不是電波干擾，不是人造衛星，不是碰到波狀鐵皮屋反射的信號。那它到底是什麼？
信號搏動得非常規律，每一‧三三九秒一次。後來，她觀察另一片天空的紀錄，又看到奇怪的東西。她再次走進天文台（這一次在凌晨兩點），把紙的移動速度調快，「馬上傳來『嗶、嗶、嗶』的聲響，這一次每隔一‧二五秒一次，在另一片天空。太棒了。這是愉快的一刻，靈機一動的一刻。」所以那第一組奇怪的線段不是異常現象。不久後，她又發現第三個例子，接著有第四例。
於是，還是研究生的柏奈爾發現了脈衝星，即我們現在所知，快速旋轉的中子星。它們是超級新星爆炸的殘餘物，質量大但體積很小。它們跟太陽一樣重，但直徑只有十幾哩。
在她和指導教授發表她的發現後，世界各地的無線電天文學家都重新調整他們的儀器，搜尋脈衝星。那變成一股熱潮，像淘金熱一樣。這項發現在發表時把柏奈爾的指導老師安東尼‧休伊許（Anthony Hewish）列為第一作者，他在一九七四年因發現脈衝星獲頒諾貝爾獎。
諾貝爾委員會因遺漏柏奈爾而遭到批評，有人戲稱它為「No貝爾」獎，因為它遺漏了喬絲琳‧貝爾（她的娘家姓）。終其學術生涯，柏奈爾獲得其他許多學術獎項。一位頂尖天文物理學家當眾告訴她：「貝爾小姐，妳成就了二十世紀最偉大的天文發現。」貝爾對這件事的回應十分得體，指出諾貝爾獎只該在非常特殊的情況頒給研究生，而她的脈衝星工作不在其中。
@小標：不把巧合當巧合，踏上發現之路
柏奈爾的洞見是從她發現一個巧合開始，也就是筆墨紀錄器上不尋常的曲折線段。她記得在同樣的位置看過類似的突發性活動。然後她發現另一個巧合：偶然在另一片天空獲得同類型的信號。她沒有把這些信號當成「純屬巧合」拋諸腦後，反而認真加以探究。
柏奈爾的例子很像麥可‧高特利柏察覺出一小組病人表現的異常症狀。當時沒有人知道愛滋。高特利柏洞察病人罹患愛滋的機率，就跟柏奈爾明白自己看的是脈衝星一樣低。柏奈爾和高特利柏只是感覺，如果深入研究他們發現的巧合，他們或許能發現什麼有用的東西。
察覺巧合就像獵人發現足跡。巧合引領人們上路搜尋證據。當柏奈爾對那些神祕的突發現象燃起興趣，便開始重新安排她的生活，不惜犧牲她最嚮往的睡眠，只為在她認為或許可捕捉更多細節的時間進天文台調慢紙的速度。巧合改變了我們的理解，改變了我們注意的事物，改變了我們興奮的原因，也將我們送上發現之路。
巧合也可能改變我們的行為。其中一種方式是給我們需要的靈感來改變我們不喜歡的模式，就像職業美式足球丹佛野馬隊（Denver Broncos）在超級盃（Super Bowl）為阻撓雷洛伊‧巴特勒（LeRoy Butler）擬訂的計畫。

@中標：2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛
一九九八年元月二十五日進行的第三十二屆超級盃，由丹佛野馬隊出戰綠灣包裝人隊（Green Bay Packers）。在丹佛備戰期間，教練團回顧了包裝人該季比賽的影片。教練注意到綠灣包裝人的防守後衛雷洛伊‧巴特勒總是出現在攻守第一現場，就算他似乎該待在場上別的地方。他神出鬼沒，會不知從哪裡冒出來，摧毀對手的進攻。丹佛的教練從來沒有徹底了解巴特勒是怎麼辦到的，但這種事太常發生而難以忽視。
因此，丹佛教練團把攻擊和支開巴特勒列為首要之務。他們設計了各種戰術讓不同選手阻擋他。有時用擒抱，有時派全衛，有時派外接員。結果，野馬隊的跑鋒泰瑞‧戴維斯得以推進一百五十七碼、跑出三次達陣而贏得最有價值球員獎。巴特勒的九次擒抱仍是綠灣第一，但他很少能進後場阻撓丹佛的進攻。丹佛教練團利用他們察覺到的巧合鍛造出致勝的作戰計畫：雷洛伊‧巴特勒似乎常在對的地方破壞進攻。
巧合催生的洞見與連結形成的洞見不一樣。在連結洞見的情況，例如查爾菲和山本五十六和高普尼的案例，新資訊會提供重要的細節。那些細節價值非凡。假如查爾菲去的是另一場午餐研討會，諾貝爾獎仍是奢望。相對來說，巧合洞見的重點在於重複。就算高特利柏沒遇到他第一個病患，第二、第三和第四個病例仍足以闡明那個模式，即愛滋的普遍性症狀。個別病人的細節並不重要。
在我的樣本中，巧合是第二種獲取洞見的策略。他們只占了十二例，恰為樣本的十分之一，卻解釋了另一種洞見形成的方式。

@中標：3 好奇促成驚人的發現
在我的計畫中，第三個洞見策略出現較晚：好奇。有些洞見是由單一事件或觀察心得激發，那喚起「這裡是怎樣了？」的反應。受好奇驅使的調查工作常促成驚人的發現。一個著名的例子是亞歷山大‧弗萊明（Alexander Fleming）偶然發現盤尼西林抵抗疾病的特性。一九二八年，弗萊明發現有一整圈的葡萄球菌遭到消滅。他一直在培養皿培養葡萄球菌的菌落，但在八月帶家人外出度假時擱在一旁。當他回來時，他發現其中一只培養皿遭到一種黴菌污染。怪的是，所有在黴菌附近的葡萄球菌都被消滅，而未與黴菌接觸的病原體菌落則正常生長。弗萊明並未預期會有不尋常的事情發生，但當他發現一只培養皿的異狀，他說：「真好玩。」弗萊明培養了那種黴菌，發現它含有抗感染的物質──弗萊明一開始叫它「霉汁」（mould juice）──能殺害葡萄球菌和其他細菌。進一步的研究更促成盤尼西林（青黴素），世上第一種抗生素的發現。
如巧合，好奇也能刺激人們進一步探究。最初的「這裡是怎樣了？」的反應並未含有洞見，但它會驅使人們走上獲取洞見之路。好奇與巧合的不同之處在於：激發好奇心的是單一事件或觀察心得，而非重複出現的模式。

@小標：平凡和卓越的差別，引起進一步追查的好奇心
威廉‧倫琴（Wilhelm Roentgen）在一八八五年發現X射線也是拜好奇所賜。當時他正在研究陰極射線。他拿一塊厚紙板遮住儀器，避免光線跑出去。然後他發現在他的儀器發出陰極射線時，儘管有厚紙板遮住，房間另一端的氰亞鉑酸鋇螢幕仍在發光。那太奇怪了。所以他停止研究，更仔細地探查事情的原委。幾星期後倫琴弄清楚了：那個效果不是陰極射線造成，而是某種新的光線。當時，物理學家已辨識出數種放射線：可見光、紅外線和紫外線。所以X射線應該可以加入這個行列。但這件事並未發生。X射線不被人採信。開爾文男爵（Lord Kelvin）說那是精心設計的騙局。X射線遭到抵制的原因之一，是很多人都在用陰極光設備。如果真的有X射線存在，那其他人一定早就發現了。（有個研究人員注意到發光的現象，但始終無法解釋。）最後，懷疑者終於讓步，而倫琴在一九○一年拿到第一座諾貝爾物理學獎。
電晶體也是經由好奇發現的。一九四○年初期，貝爾實驗室（Bell Labs）的工程師羅素‧歐爾（Russell Ohl）嘗試用矽來改善無線電的接收。一天，當他不慎使用一塊有裂縫的矽片，怪事發生了。矽片一接觸到光，裂縫兩側之間的電流突然暴增。那引起歐爾的好奇。他發現裂縫是矽片中兩種雜質的分界線。歐爾進行進一步的研究，了解那些雜質如何改變兩側阻絕電流的情況。他的發現帶來了電晶體和所有類型的半導體。之後他更以其半導體研究為基礎，創造了第一顆矽太陽能電池。
我的樣本只有九個好奇的例子，甚至比巧合還少。好奇不可能給我們惹麻煩。就算我們細查的是一個哪裡也去不成的好奇心，也只是浪費一些時間而已。相反地，巧合就可能讓我們誤入歧途。

@中標：巧合的危險
我們都善於察覺巧合，都很容易做聯想。有時我們會太過敏感，而看到不真實的關聯。那就是我們懷疑「純屬巧合」的原因。洞見不能光仰賴發現巧合。柏奈爾、高特利柏和丹佛野馬隊的教練團並未追蹤每一個聯想，每一個他們發現的湊巧。他們的成功取決於他們鑑定巧合的能力：判斷哪些巧合可能有重要的意涵，就算他們還不知道意涵可能為何。
這一章收錄的所有巧合故事，呈現的都是具備背景和專業而能判定一個巧合或許重要的人士。他們很清楚什麼是「典型」，因此得以在看到「非典型」時，懷疑那可能具有重大的意義。
人是聯想的機器，一定會注意到巧合，就算那是假的。而許多巧合都是假象。這一章已介紹過巧合獲得報償、帶來洞見的例子，但尚未提出巧合「純屬巧合」、沒有前途的案例。
@小標：怕犯錯，容易劃地自限
因此，很多人教導我們，巧合必須先加以測試，才能相信。我們必須蒐集證據，確定巧合不是假象。如果測試失敗，就要將巧合拋棄。
這個忠告看似很有道理，尤其如果我們怕犯錯的話。回想那個有上下箭頭的示意圖。測試巧合的建議，正是我們預期會從抱持下箭頭的態度、無法容忍犯錯的人士那裡聽到的說詞。
但仔細測試巧合的忠告，太信任我們驗證的能力。在我們揚棄任何不符期望的巧合之前，且讓我們探究一些闡明刻意測試是劃地自限的例子。我們會看到，就算面對相反的事證，有時我們也有正當理由對我們觀察到的巧合懷抱信心。事證也有可能是錯的。

@中標：自己得潰瘍吧
讓我們看看澳洲醫師貝瑞‧馬修（Barry Marshall）的奇妙旅程。他在一九八二年發現導致導致慢性胃潰瘍的原因後，遭醫學界放逐十年。在馬修的發現之前，醫學界相信胃潰瘍都是壓力造成。直到一九九四年，醫界才採納馬修的主張：幽門螺旋桿菌會導致胃潰瘍和胃癌。在馬修的研究之後，過去得切除患者三分之一的胃來治療潰瘍的醫師，現在只要用抗生素就能消除感染。二○○五年馬修因其發現贏得諾貝爾獎。在領獎的演說中，他引用了歷史學家丹尼爾‧布爾斯廷（Daniel Boorstin）的話：「知識最大的障礙不是無知；而是知識的錯覺。」
當消化性潰瘍，即胃潰瘍出現破洞，進餐時的胃酸便可能進入潰瘍，造成劇痛。潰瘍不只疼痛，也會威脅生命。嚴重的案例會導致出血。如果潰瘍穿過胃壁，胃裡的東西可能會滲進腹膜空間，而病患可能會因腹膜炎而亡。
在馬修的發現為世人接受之前，醫師一般有兩種治療潰瘍的方式。辦法之一是手術割除胃的下三分之一，將剩下的胃連結小腸。這個手術激進但有效。因為胃潰瘍流行，胃部手術曾盛極一時。但有百分之十接受這種手術的病患會出現胃功能障礙、失去胃口，永遠無法恢復健康。第二種策略是使用制酸劑。從泰胃美（Tagamet）到善胃得（Zantac），藥廠每年賺進數十億美元。一九八○年代，約有百分之三的美國成年人隨身攜帶泰胃美。
一九八一年，貝瑞‧馬修進入第三年的專科訓練，在心臟學及心內直視方面汲取更多經驗。為滿足研究需求，馬修開始和病理學家羅賓‧華倫（Robin Warren）合作，華倫曾在兩年前發現，小腸可能蔓生一種螺旋狀的細菌，而這種細菌較難以在酸性的胃部環境存活。感染會包覆胃的四周。華倫在二十位因醫師懷疑罹癌而接受切片檢查的病患身上發現這種細菌。華倫沒有發現癌細胞，但確實發現這種細菌。他懷疑這種巧合是否具有某種含意。
@小標：對眾多巧合不輕易放過
為了本身的研究計畫，貝瑞‧馬修同意探查這個巧合，研究這二十位病患，看他們是不是有哪裡出問題。他在瀏覽名單上的姓名時，發現他先前一個病人；那是一個跟他抱怨噁心和長期胃痛的中年婦女。她做了一般性的檢查，沒有任何發現，所以她被轉給身心科醫師，他開給她抗憂鬱藥物。而這會兒她出現在羅賓‧華倫的名單上，意即長期胃痛和螺旋菌出現偶然的連結。
名單上還有一個病患是有嚴重胃痛的八十老翁。他被診斷出腸動脈狹窄。他太老了，沒辦法動手術，所以醫師開給他抗生素治療細菌感染，便要他回家。兩星期後，他精神奕奕地回來，說他的胃不痛了。馬修也對這個巧合印象深刻。
馬修和華倫開始更認真地看待這些巧合。他們鑑定出那個細菌為幽門螺旋桿菌。馬修查閱了醫學文獻，找到數起胃部螺旋菌的病例，最早可溯至一八九二年。從來沒有人對這些病例的巧合發表評論。馬修和華倫懷疑一些病患提出的胃部問題，正是幽門螺旋桿菌引發。他們在年度澳洲消化系醫學會（Gastroenterological Society of Australia）上提出他們的發現，但審查委員駁回他們的論文，給它的評分在一九八三年他們收到的論文中排名最後百分之十。
馬修沒那麼容易灰心。他提出正統研究計畫，找一百名十二指腸潰瘍患者進行臨床試驗，檢查他們胃部的細菌培養，數數有多少人受到幽門螺旋桿菌感染。試驗成果將顯示潰瘍與那種細菌之間的關聯，也將為進一步的研究開疆闢土，或許將可證明導致潰瘍的是幽門螺旋桿菌，而非壓力。
馬修和華倫申請到一年的經費來執行他們的研究，就從一九八二年開始。它失敗了──至少一開始是如此。他們在前三十位病患體內並未發現任何幽門螺旋桿菌。
所以證據確鑿。十二指腸潰瘍患者體內沒有幽門螺旋桿菌。他們應該不需要再浪費時間和精神完成研究。巧合不成立。
但，既已得到研究經費，馬修還是繼續進行。然後，偶然間，他發現了什麼。一天實驗室技術員打電話告知他這個消息：他們取得了一批幽門螺旋桿菌呈陽性反應的培養菌。
@小標：既定作業模式，導致問題檢體
馬修不知道的是，先前實驗室技術員一直只讓培養菌保存兩天便丟棄。那是技術員在為鏈球菌感染培養，也是他們最常做的菌體培養時的標準程序。兩天就要丟棄檢體的理由是鏈球菌培養是透過咽喉拭子採檢。就鏈球菌感染而言，第一天或許可以看出端倪，但第二天就會被存在於口腔的其他有機物污染，因此不值得保存。但事實證明，幽門螺旋桿菌在實驗室培養環境生長得比鏈球菌感染慢。不同於咽喉拭子，從胃部採集的檢體也不會受到其他有機物污染。因此，實驗室太快丟棄馬修的檢體了。
對馬修自己，以及全球潰瘍患者而言相當幸運的是，醫院的例行工作陷入一團亂。馬修和華倫的實驗做不到一半，醫院就偵測出一種超級病菌，開始對每一個曾靠近受感染病房的員工採集監測檢體。於是，微生物實驗室無暇為馬修的樣本採集最新的培養菌。實驗室沒有時間檢驗而後快速丟棄檢體。那一批培養菌是在星期四採集的，而它擱了有五天之久，足夠讓幽門螺旋桿菌生長了。實驗室技術員就在此時聯絡馬修，告知好消息。
馬修既得意又憤怒。六個月就這樣白白浪費。馬修和華倫請技術員讓培養菌繼續生長。在剩下的樣本中他們鑑定出十三名有十二指腸潰瘍的病患。其中每一個都有幽門螺旋桿菌。
事後觀之，我們可以看到前三十個病患的證據有瑕疵。那批培養菌被丟得太快，在未能就幽門螺旋桿菌測試產生陽性反應前就丟掉了。像這樣的例子證明我們不該太過信任證據。我們不知道所有可能影響或污染證據的情況，就算數據樣本是經過小心謹慎地蒐集。
馬修和華倫繼續找出幽門螺旋桿菌與胃癌的關聯。每個罹患胃癌的人都有胃炎。而沒有幽門螺旋桿菌的人都沒有得胃炎。那不是證明，卻是相當強而有力的巧合。
馬修和華倫推斷，幽門螺旋桿菌會引發胃炎，而胃炎有時會導致胃癌。他們主張胃潰瘍（以及胃癌）是幽門螺旋桿菌引起，而非壓力。如果他們的見解正確，潰瘍應用能消滅感染的抗生素治療，而不是動手術。但醫學團體卻撰文嘲諷馬修。醫學研究人員確定潰瘍是壓力所致。
絕望之際，貝瑞‧馬修進行終極研究──在他自己身上。他從某個胃炎病患身上採集幽門螺旋桿菌，攙入湯裡攪一攪，大口喝下。不到幾天他就得了胃炎，且大有發展成潰瘍之勢。五天後他一覺醒來便衝進浴室，吐了。十天後他為自己的腸子做切片，培養幽門螺旋桿菌。他要親自證明幽門螺旋桿菌會引發潰瘍。馬修又蒐集了一些資料，到一九八三年，他有了決定性的案例。不幸的是，往後十年，醫學界仍駁回他的論文和證據。
當馬修移居美國、有更多宣傳管道之後，潮汐出現變化。他的親身實驗令《讀者文摘》（Reader’s Digest）和《國家詢問報》（National Enquirer）等雜誌難以抗拒。報導下了〈醫師自當白老鼠，罹患而後治癒潰瘍〉（Guinea-Pig Doctor Experiments on Self and Cures Ulcer）之類的標題。他失去了若干科學可信度，但順利傳播訊息，而美國食品藥物管理局和國家衛生研究院都注意到了。當時大眾文化仍保有胃潰瘍是壓力造成的概念，但醫學界終於停止為潰瘍病患動割胃手術。
這個例子證明，為什麼關於蒐集事證而得的合理推論，或許根本沒那麼合理。如果馬修的例子看來像是例外，這裡還有一個：因為研究人員太相信數據，醫學界差點錯認黃熱病的成因。

@中標：黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？
當沃特‧瑞德（Walter Reed）被送往古巴研判該如何處置黃熱病時，他知道醫學社群相信這種疾病是不衛生的環境造成，不是直接接觸傳染，就是空氣傳染，尤以後者更有可能。瑞德的上司告訴他不要費心研究蚊子的假設，因為那已經證明為不正確了。
蚊子傳播的假設，是在古巴行醫數十年的法裔蘇格蘭醫師璜‧卡洛斯‧芬雷（Juan Carlos Finlay），基於一種巧合建立的。有某種蚊子──庫蚊（Culex，現稱黑班蚊〔Aedes〕）──的地方，就有黃熱病。反之亦然──沒有庫蚊的地方，就沒有黃熱病。當溫度低到庫蚊無法存活，黃熱病就絕跡，到來年夏天溫度升高、蚊子捲土重來後才會再出現。庫蚊無法適應較高的海拔，而住在較高海拔的民眾也不會得黃熱病。所以一八八一年，芬雷提出黃熱病是由蚊子傳播，而非衛生條件不良或接觸傳染。
一如一百年後馬修幽門螺旋桿菌導致潰瘍的理論，芬雷的蚊子假設在當時屢遭恥笑。眾人說芬雷是神經病，是瘋癲的糟老頭，還給他取了「蚊人」的綽號。芬雷堅持己見。他做了研究，讓蚊子先叮黃熱病患，再叮健康的自願者。但那些健康的自願者都沒有得病。因此，一直懷疑蚊子假設的醫學社群斷定，這種假設已證明為不正確。證據十分明顯。
@小標：如果緊抱流行的識見不放
在西美戰爭（Spanish-American War）結束後，美國軍醫沃特‧瑞德在一八九九年及一九○○年前往古巴研究黃熱病。在古巴期間，瑞德聽到一個奇怪的案例，同一間牢房的所有囚犯吃、睡都在一起，而其中一人，只有一個人染上黃熱病。每一名囚犯都對彌漫的氣味貢獻一己之力；所有囚犯都吸到一樣的空氣，一樣污濁的空氣，其他人卻沒得病。那間牢房有一扇小窗，只有蚊蟲之類的東西進得去。
同一時間，美國南部也傳出黃熱病爆發的消息。密西西比的公共衛生醫師亨利‧羅斯‧卡特（Henry Rose Carter）提出潛伏期的效應。如有一艘載著黃熱病患的船隻靠岸，可能馬上會有一些病例出現，但接下來的十二至三個星期都沒有新患者。卡特懷疑黃熱病的新病例會經過十二至二十一天的潛伏期才會發病。他推測，在船入港時生病的患者已經開始發病。其他兩星期後才得黃熱病的人，可能是被叮過船上病患的蚊子叮咬：那些蚊子先享用船上病患、然後花了點時間讓疾病在牠們體內成熟，才叮咬新患者。這兩周的空窗期就是黃熱病在蚊子體內成熟的時間。
卡特藉由調查居住一名黃熱病患的房屋來檢驗他的概念。在病患發病後，接下來兩星期造訪該地的民眾仍然健康。之後才去那裡的訪客則有染病風險，就算那名病患已經不在那裡。卡特推理，如果蚊子需要一段潛伏期才會傳染，就能解釋卡洛斯‧芬雷用蚊子傳播黃熱病的實驗為什麼失敗了。
幸運的巧合發生了：卡特被派往哈瓦那擔任港口檢疫官員。他有機會讓沃特‧瑞德了解他對潛伏期的看法。瑞德不顧上司警告，開始研究芬雷的蚊子假設。
在沃特‧瑞德一次返美行程期間，他的兩名助理潔絲‧拉奇爾（Jesse Lazear）和詹姆斯‧卡羅（James Carroll）在瑞德的同意下，以自身進行人體實驗。他們讓一隻蚊子叮咬黃熱病患者，等了十二天再讓蚊子叮咬他們。這與芬雷的實驗雷同，只是增加了潛伏期。
這個實驗奏效。效果太好了。拉齊爾和卡羅都得了黃熱病。拉齊爾嚴重到病逝，詹姆斯‧卡羅精神錯亂（護士說他一直瘋言瘋語，說是一隻蚊子讓他生病之類的話），但痊癒了。瑞德回古巴時，卡羅告訴他這個例證。他們進行更多控制變因的實驗，證明庫蚊確實會傳播黃熱病。
為完成這個研究，瑞德的研究團隊必須從不好的資料（芬雷所做的研究）和錯誤的信念（蚊子不是罪魁禍首）重整旗鼓。蚊子理論必須克服先前欠缺可信度的情況；一隻小小的蚊子可以奪走一個成熟大人的性命，看似匪夷所思。還必須戰勝與之競爭的理論：沼氣理論斷言，諸如黃熱病之類的疾病是衛生不良、空氣不潔造成。沼氣理論貌似比蚊子理論更可信。你一聞到骯髒地區的惡臭，就可以想像那不健康。
潰瘍和黃熱病的例子證明有瑕疵的資料乍看下得以「證明」正確洞見是錯的。我們固然不應採取不顧證據，執意相信巧合的可笑立場，但也不該輕言相信證據。證據可能是被我們並未察覺的變因污染了。
潰瘍和黃熱病的例子也彰顯了矛盾的論題。貝瑞‧馬修和沃特‧瑞德的研究團隊都必須處理信念與事證之間的矛盾。他們必須否定當時盛行的識見。在我們歸類為巧合的十二個例子中，有八個也納入矛盾項下。這帶來第四個嫌疑者：矛盾可以催生洞見嗎？
 
（左頁起）

@大標：Chapter5：獲取洞見策略3 矛盾

@抽言：
像二○○七至○八年這樣的金融崩潰較不易察覺，是因為它們訴諸概念而非自然科學，也因為它們違背了許許多多根深柢固的信念。套一句馬克吐溫（Mark Twain）的話：「你不能在你的想像力失焦時倚賴你的眼睛。」


矛盾的洞見會激發這種情緒反應：「不可能！」當我們遇到不合理的概念時，就會幾乎不由自主說出這種表示難以置信的話。這種反應就類似我們玩彈珠台時用力過猛，會忍不住在心裡面嘀咕：「歪了！」這種心理反射作用與連結和巧合相反。我們不是對相互契合的概念起反應，而是對「不一致」起反應。
矛盾的洞見也會把我們送上通往更好故事的路。它們發出信號：我們當下告訴自己的故事，出了重大的問題。年輕警察看到駕駛在車裡彈菸灰的例子，讓車速在數秒內從零飆到六十，也讓「歪了！」的反射作用在數秒內變成新的故事。哈利‧馬科波洛斯的例子則花了比較久的時間才到達新故事：馬多夫在進行龐氏詐騙。
矛盾和好奇的洞見不一樣。好奇讓我們納悶發生了什麼事，矛盾則使我們懷疑──「那不可能吧！」九個因好奇而生的洞見中，只有一個也被歸類在矛盾項下。
矛盾類的洞見令我意外。我抗拒了很長一段時間。我知道許多洞見是從概念之間的連結湧現，也發現一連串因注意到巧合或好奇而開啟的案例，但我並未預期洞見會從矛盾之中浮現。但矛盾卻占了我的樣本的三分之一強，一二○件之中的四十五件。就算它們常與其他主題重疊，例如連結和巧合，卻往往是過程中舉足輕重的部分。「歪了！」的反應是強而有力的扳機。

@中標：1 就是不對勁，察覺次貸風暴
由矛盾而生的洞見，在二○○三至○七年房地產泡沫擴張期間，為「歪了！」偵測器響起的投資經理人帶來豐厚報酬。當金融世界其他人歡欣鼓舞地提高次級房貸和蓬勃房市的投資，少數投資人有了「我不相信！」的反應。他們無法想像房價怎麼可能繼續以這麼戲劇性的比率成長。他們斷定美國已被即將爆破的房地產泡沫箝住了。
鑑定出房地產泡沫正在增大的，不只有投資經理人。例如薛拉‧貝爾（Sheila Bair）在二○○六年一接掌聯邦存款保險委員會（FDIC），便針對次級房貸提出警告。一個小規模金融研究團體的分析師約書亞‧羅斯納（Joshua Rosner）早在二○○一年七月發表的論文中就預測偏低的房價和增多的取消贖回權會陷入惡性循環。華盛頓一間研究中心的共同主任迪恩‧貝克（Dean Baker）也在二○○二年發表的文章中描述房地產泡沫終將崩潰的災難性影響。
我選了以下五個案子來說明可能引發「泡沫正在變大」這種「歪了！」反應的不同線索。每一條路線都是由察覺矛盾開始。
@小標：泡沫正在變大
史提夫‧艾斯曼（Steve Eisman）是內行人。在獲得法學士學位，卻發現自己不想當律師之後，他到華爾街一家小公司奧本海默證券（Oppenheimer Securities）任職。一九九一年他被任命為奧本海默的首席分析師，助該公司成為第一家上市的次級房貸提供者。到二○○七至○八年房市崩盤之際，艾斯曼已在次級房貸公司專職十多年。他是出了名的傲慢和頑固──而且常是對的。就連深愛他的妻子也承認他口無遮攔──不是為了製造效果才戰術性地表現粗野，而是發自內心的粗野。
艾斯曼一開始是次級房貸市場的倡導者，但當他於九○年代晚期看到卑劣的借貸行為，便改變心意。當他呼籲大家注意這些行為時，他沒有交到任何朋友，但在九○年代晚期次級房貸市場經歷初期崩潰，他的看法獲得證實。
那次崩盤使數家次級房貸銀行破產。艾斯曼以為業者會學到教訓，未來在提供貸款給能力不易按時還款的民眾時會更小心，但事情沒有這樣發生。二○○五年，次級房貸產業東山再起，而且比以往更強大。艾斯曼又看到拖欠率逐步攀升，貸款品質每況愈下。照說之前的拖欠經驗應讓貸款銀行引以為戒、標準從嚴，但那些金融機構又把錢借給未能證明還款能力的屋主。二○○五年，艾斯曼看到即使利率調高──應該會使需求冷卻的事件，次級房貸成長率仍持續攀升。
@小標：將不良債權改換換面包裝成債券
當艾斯曼深入探究，他發現貸款機構確實從一九九八年的次級房貸崩盤中學到教訓。只是他們學的跟他預期的不一樣。當次級泡沫於九○年代晚期爆破時，貸款者會破產是因為他們發放了不好的貸款給資格不符的申請人，並且記了太多這樣的貸款在自己的帳簿上。該產業沒有學到不要發放不良貸款，反而學到不要將高風險的貸款記在帳上。他們把貸款賣給華爾街的銀行，讓那些銀行把貸款重新包裝成債券，找到辦法掩蓋風險，再轉售給不謹慎的投資人。艾斯曼的「歪了！」反射作用就在這時加速驅動，而在他調查評級機構之後，更衝到最高點。在與標準普爾（Standard and Poor）一名代表的對談中，艾斯曼問道，若房地產價格下跌，會對違約率造成何種影響。標準普爾的代表無法回答，因為該機構用在房市的模組，無法接受負值的數字。各大分析師都只假設房價會一直上揚。
在這個時候，艾斯曼已經開辦他自己的避險基金。他確定次級房貸市場會再次爆炸，而他決心設法放空市場，利用華爾街盲目的貪婪獲利。
一支搖搖欲墜的避險基金所有人約翰‧鮑爾森（John Paulson）賭次級房貸市場必垮，後來大賺一百五十多億美金，創下世界單日獲利最高紀錄。不同於艾斯曼，鮑爾森和合夥人保羅‧裴勒格里尼（Paolo Pellegrini）是房屋及次貸市場的門外漢。他們的「歪了！」偵測器在他們觀察這些市場的趨勢時響起。當商品價格增長至超越應有價值，聰明的投資人會售出持分，確保獲利。但當價格無來由地上漲，連漲幅本身也在漲，或許供需會產生矛盾。或許會形成泡沫，因為，由於投資人期望趨勢持續向上，需求本身創造了更多需求。二○○五年，鮑爾森和裴勒格里尼精算了次貸市場的成長率，斷定房地產價格的上漲無法持久。但整體金融環境仰賴價格持續上漲。價格不是非跌不可。就算價格持平，泡沫也會迅速破滅。對鮑爾森和裴勒格里尼來說，矛盾存在於市場信念和經濟力之間：市場相信房地產價格會持續暴漲，但經濟力卻無法讓房價永遠只漲不跌。是泡沫什麼時候會破，不是會不會破的問題。
@小標：如果房價會上漲，為何放貸標準愈來愈寬鬆？
麥可‧柏瑞（Michael Burry）也是門外漢，蔑視且懷疑大型投資公司的門外漢。柏瑞能比多數人更早察覺泡沫或許是因為他天生反骨。他從小就與群體格格不入，後來被診斷出亞斯伯格症（Asperger’s symdrome）。他沒有花時間交際，而全心用功讀書，大學畢業時獲准進醫學院就讀。一九九七年他拿到醫學學位，但學貸也累積到十五萬美元。
在史丹佛當實習住院醫師時，他在約會網站張貼了一篇個人廣告：「我單身，獨眼，一屁股債。」（他的左眼在被診斷出視網膜母細胞瘤〔Retinoblastoma〕，一種罕見的癌症類型之後就摘除了，那時他才一歲。）這個奇異的宣傳手法吸引了一個年輕的企業財務專家，她欣賞柏瑞的誠實，兩人在三個星期後結婚。
柏瑞已經解決了他的一個問題：渴望社會連結。另一個大問題是他讀醫學院的債。第三個問題則是，他沒有那麼喜歡醫學。多重問題有時可以合併為一個解決方案，柏瑞的情況就是如此。多年來他已經養成追蹤股市的嗜好，而在他二十九歲時，他認定自己對金融投資比對醫學更有興趣。不說其他，那至少可讓他還清所有貸款。柏瑞家裡提供他一些資金起步。有一種說法是柏瑞的妻子動用她退休帳戶裡的錢，給他資本。轉眼間，柏瑞有了自己的避險基金。
柏瑞分析金融趨勢的網站吸引了一小群追隨者，而其中一些粉絲樂於購買他新公司的股份。由於分析技巧高明，到二○○三年，柏瑞的避險基金管理了兩億五千萬美元，而他一年賺五百萬。就在這時，他對次級房貸產生興趣。
在二○○三年次貸市場開始成長之際，他就起疑了。當他深入探究二○○四年的資料時，他發現借貸標準一直在降。但要是人們真的相信房市會一直成長，為什麼要降低標準呢？一位評價極高的分析師吟詠：「房價永遠不會回頭。」另一位則聲稱「房價連持平都不可能」。
如果他們相信自己的炒作，那就該緊縮標準，而非放鬆。這種不一致讓柏瑞覺得困惑。如果房價被認定會一直上漲，貸款機構為什麼必須追求較不符資格的申請人？為什麼要如此仰賴變動利率的貸款，以不固定且一定會調升的低原始利率引誘屋主上門？柏瑞在公開展現的樂觀和私下降低標準的行為之間察覺到矛盾。他預期房地產市場很快就會下挫，因為很多取得次級房貸的人根本沒辦法按時還錢。柏瑞預估房市有兩年的緩衝期。所有在二○○五年以誘人利率發放的貸款，在二○○七年兩年空窗關上後，風險將會驟升，而那些誘人的低利率將調升至百分之十一。柏瑞預計從二○○七年開始，違約率將大幅增加，戳破泡沫。有哪些屋主會申請那種貸款、為免動用現金而接受高風險的選項呢？是沒有那筆存款的人。不是非常適合應付百分之十一利率的人。
@小標：無以為繼的房市投資泡沫
葛瑞格‧利普曼（Greg Lippmann）就是「門內漢」了。他買賣德意志銀行（Deutsche Bank）的次級房貸債券，在二○○五年上司要他放空房市時偶然碰見金融泡沫。利普曼原本不喜歡上司的想法──為什麼要去對抗一個過去一直上漲的市場呢？他盡責地研究了房市的情況，被他的發現嚇壞了。就算房價還在漲，房貸的違約率卻已從百分之一漲到近百分之四。他計算，只要違約率來到百分之七，評等最低的房貸債券就會變得毫無價值。如果來到百分之八，高一級的債券就會變垃圾，以此類推。歪了！違約率增高勢必會提高供給降低需求，一定會使房市冷卻。這些弦外之音讓利普曼膽戰心驚。就算房價只是持平（下跌就更不用說了），也會大肆蹂躪仰賴房價持續上漲的金融市場。
吉恩‧帕克（Gene Park）也是內行人。他任職於AIG（American International Group）保險公司。二○○五年，他在《華爾街日報》（Wall Street Journal）讀到一篇介紹新世紀（New Century）貸款機構的文章，說它股利甚豐，所以帕克心想是否該在投資一點錢買新世紀的股票。但他隨即發現，該機構在房貸事業的成就，來自在他看來爛得可怕的次級貸款。帕克也看到與房貸包裹保險有關的投資風險增高。這種保險旨在藉由分散於許多貸款來降低風險，卻沒怎麼考慮到美國整體房市可能下挫的風險。然後帕克接到一個失業而身無分文的朋友打來的電話，提到他一直接到銀行的訊息，每一家都要他買他買不起的房子。帕克的「歪了！」警報器就在這時響起。他明白包圍次級房貸的，是一個無以為繼的投資泡沫。而他的公司，AIG，正位於泡沫錯誤的那一邊。
不同於本章其他投資人，帕克沒有辦法將他的「歪了！」反應化為意外之財。他甚至無法說服主管，AIG有大麻煩了。其餘四人皆為自己和公司收割巨額獲利。例如柏瑞在二○○七年為他避險基金的投資人賺了七億五千萬美元。鮑爾森更厲害。他們還仰賴其他洞見獲利，比方說，如何運用特殊投資工具來為他們預期會倒閉的公司買保險。
@小標：挑戰根深柢固的概念
不過就本章的目的而言，我只對一件事感興趣：他們如何斷定華爾街，美國的金融引擎，離戲劇性的崩盤不遠矣。多數金融專家顯然對此渾然不覺。它也讓企業及政府領袖大感意外。我們似乎比較善於觀察可能會撞上地球的小行星，勝過預見這一類的金融風暴。小行星是可以透過科學追蹤來查驗的已知威脅。像二○○七至○八年這樣的金融崩潰較不易察覺，是因為它們訴諸概念而非自然科學，也因為它們違背了許許多多根深柢固的信念。套一句馬克吐溫（Mark Twain）的話：「你不能在你的想像力失焦時倚賴你的眼睛。」
五位不同的投資人，有的是內行人，有的是門外漢，汲取了不同的觀念。他們運用不一樣的資料，在不經意中洞悉：次級房貸市場歡天喜地的擴張，與他們本身對於市場即將崩盤的認知之間，存在著矛盾。
這五位都是懷疑論者。大家都說，要做成發現，我們必須心胸開闊。但一顆多疑的心也可能帶來好結果。這五位投資人以及嗅出伯納‧馬多夫不對勁的獵犬馬科波洛斯，就算沒憤世嫉俗，也有多疑的傾向。而正是多疑的態度協助他們探查其他人忽略的途徑。」他們的多疑讓我開始對容易起疑的心態，而非開闊的心胸燃起好奇。我回頭將資料重新編碼，著眼於樣本中四十五個矛盾洞見的案例。在三分之二的矛盾案例中，獲取洞見的那個人心性多疑，而非心胸開闊。那個人抗拒了通俗的熱情。
@小標：保持懷疑，揭露投資銀行破產危機
梅芮蒂絲‧惠特尼（Meredith Whitney）在追蹤華爾街公司貝爾斯登（Bear Stearns）面臨的問題時，就採取這種多疑的立場。她原為奧本海默的常務董事，後於二○○九年二月離職，開了自己的顧問公司。她曾於九○年代中期於奧本海默接受史提夫‧艾斯曼的訓練。
惠特尼很早就指出次級房貸問題日益嚴重。她二○○五年的研究報告即針對信貸標準輕率降低之事發出警訊；次貸提供者正面臨可能引發一連串企業破產的巨額損失。不幸的是，幾乎沒有人注意到惠特尼的警告。
二○○七年十月三十一日，金融界終於聽她說話了。她也在此時聲名大噪。她公開預言花旗集團（Citigroup）將面臨財務危機，不削減股息就難逃破產命運。當時，花旗集團看似體質健全。惠特尼一揭露它的弱點，當天股價立刻應聲重挫百分之八。執行長於四天後辭職。兩星期後，花旗宣布削減股利。
二○○八年初，惠特尼決定更仔細地觀察貝爾斯登公司。兩支貝爾斯登的避險基金已在前一年六月中旬突然停止操作，但該公司似乎熬過了那筆損失，且列出強勁的資產表。倒閉的避險基金大量投資於次級房貸市場；多數分析師認為貝爾斯登有能力安然度過這次危機。
二○○八年三月八日，在聽到有關貝爾斯登和雷曼兄弟（Lehman Brothers）償付能力的謠言後，她獲悉聯準會打算放寬投資銀行的借款限制。「我的第一個反應是：『噢，這完全沒有問題。』」
但隨後她又聽聞需要這筆資金的投資銀行無法在未來數週內取得貸款。她打電話給先前抱怨貝爾斯登的交易商，但現在他們保持沉默，好像完全沒有問題一樣。他們堅稱他們仍在買賣貝爾斯登的股票。
惠特尼當下就覺得他們在騙她。「當與你長期打交道的人對你公然扯謊，你就知道他們有多恐慌了。」她又聯繫其他人脈，直接詢問貝爾斯登的償付能力，得到的答覆是貝爾斯登有破產之虞。難以理解，但有可能。
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，而她開始戴上懷疑的鏡片檢視貝爾斯登的狀況。她刻意採取懷疑的態度，試著解釋每一個可能證明貝爾斯登會完蛋的資料點。她不用多久就說服自己。她知道許多貝爾斯登的業務都在緊縮中。其他投資銀行正在瓜分貝爾斯登原有經紀業務的市占率，避險基金則撤回資金。她知道貝爾斯登財務槓桿玩得很大，槓桿比至少三十比一，有時甚至到五十比一。她想：「這就是了──貝爾玩完了……如果人們開始取回資產，他們〔貝爾斯登〕就付不出應付本息……然後就結束了……到星期四我就看得一清二楚……這種事發生過很多次……我憑直覺就知道事情不對〔例如次級借貸標準遭侵蝕所引發的危機、花旗集團崩垮在即〕。但我不相信我是唯一一個把事實拼湊起來的人。」
我喜歡惠特尼故意戴上懷疑眼鏡的想法。這種鏡片能帶給惠特尼與保持心胸開闊截然不同的眼界。懷疑的鏡片讓她得以獲取貝爾斯登即將崩塌的洞見。
惠特尼像偵探一樣行動，與大眾的信念背道而馳，而能獲得其他無先入之見的同事捕捉不到的洞見。那五位拋棄俗見、看到次貸泡沫即將破滅的財務投資人也是如此。心胸開闊固然有其優點，但抱持懷疑的心也有它獨一無二的長處。那能提供截然不同的觀點，揭露非主流的事實和趨勢。
在下一個事例中，多疑的態度幫助了約翰‧史諾（John Snow）。當他一失去對沼氣理論的信心，他就知道該去哪裡尋找相反的證據來支持他的推論：霍亂是經由受到污染的水傳播。

@中標：2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的

十九世紀中葉，「歪了！」的反射引領約翰‧史諾發現霍亂。當感染從一名病患傳播到另一名身上，霍亂疫情就爆發了。霍亂細菌會導致上吐下瀉、使病患很快脫水而喪命。人們可能在首次出現出症狀後一天內死亡。霍亂在一八三一年於英國首度現蹤，至一八三三年疫情結束時，英格蘭和威爾斯共有兩萬多人病逝。下一波在一八四八至四九年的大流行更奪走五萬條人命。
@小標：人們愛抱著既定想法不放
在史諾的研究發現出爐時，多數人相信沼氣理論：諸如霍亂和黃熱病等疾病是由衛生不良環境造成的污濁空氣和噁心氣味引發。當時還沒有任何人提出病菌理論，沒有任何儀器偵測微生物。像霍亂這樣的疾病會散播恐懼，因為它們如此致命，又如此令人摸不著頭緒。人們不知如何保護自己。
約翰‧史諾一八一三年生於英格蘭約克一個勞工階級家庭。他成為實習外科醫師後搬到倫敦，終於在那裡獲得醫學博士學位。他以一系列醫學與公共衛生的主題發表論文。
史諾因精通麻醉而在倫敦聲名大噪。醫學和牙科手術都有一些殘忍的過程。優秀的外科醫生需要一把鋒利的鋸子和肌肉強壯的助理來壓制病患。然後在一八四六年十月，一位波士頓牙醫報告他使用氣體──乙醚──讓病患在手術期間昏迷以減輕痛苦。不久後，一位倫敦牙醫也用乙醚鎮痛，而史諾在同年十二月底親眼看到示範。
麻醉的一大問題在於，調對劑量。劑量太多，病人的性命會陷入險境。劑量太少，病患可能會在手術中途醒來。
史諾開始研究如何安全地控制劑量。牙醫師施用乙醚的方式一直是先拿碎布浸泡，再將布壓在病患的口鼻。史諾設計了一款吸入器，能比碎布法更精準地控制提供的劑量。他先拿小動物實驗，再以自己的病患研究，判定乙醚量如何影響病患不省人事的時間。他甚至拿自己做實驗。他先記下時間，給自己一劑麻醉，昏過去，幾分鐘後醒來時再記下他恢復神志的時刻，計算劑量的效果。在三氯甲烷取代乙醚後，史諾改變研究，也讓自己成為三氯甲烷的權威。
他的研究及專題論文協助倡導用麻醉來減輕醫療過程的疼痛。他曾被請去為維多利亞女王施用麻醉，幫助她生產最後兩個孩子。女王表示相當滿意麻醉的功效。
所以，當史諾獲得有關霍亂傳播途徑的洞見時，他不是會被當成瘋子的那種人，像證交會看待哈利‧馬科波洛斯或澳洲醫學社群對待貝瑞‧馬修那樣。史諾是卓越的醫師，但他的知名度仍無法讓他免於廣大的批判。每當有人與盛行的觀念牴觸，就連專業聲望也保護不了他。
@小標：一個矛盾引發的真相追尋
史諾是在讀到一個矛盾情況後開始對霍亂感興趣。一個水手在一間旅館死於霍亂。幾天後，另一個住進同一間房的房客也染上霍亂。那個結果與沼氣理論不符。如果吸入有毒的空氣會導致霍亂，為什麼旅館或附近其他人沒有生病？有毒的蒸汽應會隨氣流擴散，危害路徑中的每一個人，但霍亂並未遵循這樣的途徑。水手的故事引發了史諾的「歪了！」反射。
現在他開始對拼圖的其他部分感到好奇：與病患待過同一個房間的人有時會得病，就算沒有實際接觸過病患，而其他接觸過病患的人卻未必得病。這些觀察心得的模式似乎也與沼氣理論相違。
又有另一個矛盾令史諾震驚。身為醫師的他以為，如果霍亂是藉由不潔的空氣傳播，患者應該會有肺部受創的症狀。但患者的肺部似乎都很正常。受創的是他們的消化系統，這個巧合暗示了一種關聯──他們是藉由吃下或喝下的東西染上這種疾病。
那就是史諾的洞見。霍亂是由病患吃進去，而非吸進去的東西引發。但他們到底吃了什麼？他蒐集更多資料，開始懷疑霍亂是經由攝入病患的排泄物傳染，特別是喝下被污染的水。
霍亂似乎與供水系統密不可分。史諾發現在一八四九年一波疫情中，死亡的十二個人都住在同一條陋巷，同一排相連的小屋，也喝同一口井的水。也有證據顯示污水可能滲入那口井。附近另一排類似的平房使用另一口井，而只有一人在這波疫情死於霍亂。他們當然呼吸一樣的空氣。證據指向供水系統。
史諾也發現一起天然實驗：有一個社區向兩家公司取得飲水，一家公司在上游，一家公司在下游。上游的公司是從倫敦北方的泰晤士河進水，更重要的是，它在污水排放點的上游。使用這家公司供水的顧客沒有得霍亂。下游那家公司的進水點低於排水溝匯入泰晤士河之處。飲用這家公司水源的民眾罹患霍亂的比例很高。這個社區所有居民都呼吸一樣的空氣。所以這是個美妙的巧合。史諾仰賴矛盾與巧合來建構他的論點：霍亂是由被污染的水引發。
一八五四年，英國又爆發另一波凶猛的霍亂疫情。史諾和聯合研究員亨利‧懷黑德牧師（Henry Whitehead）證明霍亂病例都是圍繞著同一口水井發生，即懷黑德居住地區的寬街（Broad Street）水井。下面的插圖說明了病例分布情形（那口井以X表示）。史諾推測那口井的水源已經被污染了。
史諾指出這波流行的其他反常之處：當地啤酒廠的工人無一得到霍亂，而他們吸到的空氣和其他人一樣。但不同於當地民眾，啤酒廠工人是飲用啤酒而非水來解渴。
史諾追蹤了資料裡非常重要的部分：一名已經搬離寬街水井區域的女性仍然得了霍亂。她的病例原本可能證明史諾想法錯誤，但事實是：在她過世前，她的兒子從寬街水井裝了滿滿一壺水帶給她，因為她非常喜歡那井水的味道。因此，這個證據非但沒有挑戰史諾的想法，反而還支持它。
後來的調查顯示寬街水井是遭到一個嬰兒的髒尿布污染。嬰兒母親用水桶清洗尿布，把污水倒進糞坑，隨後從一些裂縫滲入寬街井的水管。地方議會決定封閉主街井，移除它的把手。不相信史諾髒水理論的民眾火冒三丈，因為那口井的水非常可口，何況當時霍亂疫情已步入尾聲。疫情消退，要不要拆掉把手差異不大。但，大眾相信這個巧合──坊間盛傳，把那口井的把手移走就能終止疫情。好故事通常令人難以抗拒，即便那是錯的。
史諾崇高的名聲並未庇蔭他免於醫學界的訕笑，尤其沼氣理論的支持者仍堅信霍亂是由污濁的空氣傳播。英國備受敬重的醫學期刊《柳葉刀》（The Lancet）就評論史諾想法之荒謬。然而，在寬街水井事件後，史諾的髒水理論很快被接受。不到一年這個成功的故事就橫渡大西洋傳到美國，引領美國預防霍亂的行動。
@小標：新的構想常從原有信念的崩潰中誕生
矛盾為史諾對霍亂的洞見提供燃料，一如它對研究黃熱病的沃特‧瑞德團隊的貢獻。理論與證據之間的矛盾，誘發了這些醫學偵探腦中的「歪了！」反射作用。
我們生來就會發現關聯和巧合，也生來就會察覺反常、不一致和不規則。我們生來就會注意到那些不符期望、激發好奇的線索。我們生來就會驚訝。
我們該說矛盾本身就是洞見，或說矛盾催生洞見呢？矛盾當然能造就洞見，催生更好的故事。但我相信矛盾也可被視為洞見。光是察覺矛盾就足以改變我們理解事物的方式。馬科波洛斯在瀏覽馬多夫的績效之後便明白某件他以往不明白的事，就算他尚未釐清馬多夫在做什麼。史諾就是知道沼氣理論無法解釋霍亂，就算他還沒找到真正的成因。
將科學的歷史與哲學理論化的物理學家湯瑪士‧孔恩（Thomas Kuhn）寫了《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolution）一書描述反常是如何造就突破。孔恩想解釋各種突破的起源，例如哥白尼（Copernicus）發現我們太陽系的中心是太陽而非地球，以及倫琴發現X光這種明明已經有人發現，卻因觀念與原有信念太不一致而加以駁斥的現象。孔恩主張，多數研究都是「正常科學」──在既有知識和理論上加入更多細節的研究。但正常科學通常會壓抑矛盾──無法契合科學界既有架構的觀察所得。久而久之，這些不一致會釀成危機，直到有人現身提出典範轉移，理解自然力的新方式為止。孔恩將這類的典範轉移描述成科學革命。那需要破壞典範──去除先前的典範。新的典範改變了科學家理解現象的方式。它改變了科學家眼中所見，以及他們設計實驗的方法。典範轉移可視為洞見，因為典範轉移的結果就是從一個平庸的架構轉移到另一個能為同樣現象提供更好理解的架構。
在我看來，孔恩過分強調了革命性的典範轉移。他太熱衷於破壞典範、去除原有典範。連結、巧合和好奇也可以在不必破壞典範之下促成重要且劃時代的科學洞見。不過，孔恩和其他科學哲學家和科學史學家確實幫助我們領會，新的構想常是如何從原有信念的崩潰中誕生。新的典範來自於察覺不一致和矛盾。

@中標：3 愛因斯坦狹義相對論的啟發
愛因斯坦的狹義相對論看似符合矛盾引發洞見的模式。孔恩引用愛因斯坦的理論做為典範轉移的例證之一。
愛因斯坦十六歲就開始進行有關光束的思考實驗。這些思考實驗是有助於愛因斯坦認識光的性質的心理活動，也助他察覺反常和不一致。愛因斯坦想像了不同的情況和可能性，進行種種推測達十年之久。最後，他的思考實驗在一九○五年，他二十六歲時結成狹義相對論的果實。
在一次思考實驗中，愛因斯坦好奇，如果他以光速跟著一道光束旅行，會發生什麼事。他會看到什麼？邏輯上，那道光應像結凍一樣，以同樣的速度與他同行，就像相鄰車道兩部以最高速限行駛的汽車。但不久前，一八九九年，詹姆士‧克拉克‧麥斯威爾（James Clark Maxwell）才發表一套公式組合磁場和電場的關係。那些公式預期，電磁波在真空中會以光速傳播。因此，如果愛因斯坦駕著一道光，旁邊那道光仍會以光速逐漸遠離他。如果他打開手電筒，手電筒的光也會以光速逐漸遠離他。如此一來就有矛盾產生，因為沒有東西可以跑得比光更快。
最後，愛因斯坦藉由改變常數來解決這個矛盾。以往，時間與空間被認為是固定不變的。這是牛頓的觀點。地球上的一秒鐘和宇宙其他地方的一秒鐘長度相同。根據牛頓物理學，我們的手錶在宇宙任何地方都走得一樣快，因為時間的節奏是一致的。同樣地，地球上的一呎也跟任何其他地點的一呎一樣長。空間和時間在所有觀者眼中都該一樣，無論他們的相對速度為何。
@小標：當此路不通，換個設定如何？
愛因斯坦的思考實驗讓他開始認定光速才應該是常數。在探究這種新信念的含意時，愛因斯坦推測時空是可變的。他在腦海想像鐘和火車、光束和加速的腳踏車等畫面，愛因斯坦證明，要讓光速成為常數，你移動得愈快，時間必須看起來流逝得愈慢。隨著你的速度逼近光速，長度必須收縮，而質量必須顯得加重。如果你在車子裡，以光速百分之九十的速度前進，一切看來正常。時間看似正常流逝；車裡的一切也是平常大小。但在車外人的眼中，車裡的時間似乎流逝得太慢，長度也顯得太長。
光不像機場裡電動步道上的旅客。如果電動步道以時速兩哩前進，而你在上頭以時速六哩奔跑趕飛機，那你就是以時速六哩穿過航廈。但光不具有這種特質。無論它是不是從正在移動的來源發出，它看起來永遠以同樣的速度前進。
於是，愛因斯坦不試圖解開那糾結的矛盾（就算他以光速前進，另一道光束仍會以光速遠離他），反倒嚴肅看待那個矛盾，進而發現一個吻合周遭其他種種現象的論點。
愛因斯坦，一如約翰‧史諾、哈利‧馬科波洛斯和那些眼光獨到的財務專家，是從矛盾得出發現。運用矛盾的策略似乎與發現巧合、好奇和建立連結等策略截然不同。
當我努力探查所有例子和資料時，我完全樂在其中，因為每一個洞見的案例都極具啟發性，但我也愈來愈沒信心：關於「是什麼造成靈光一閃」的謎，我難以提出一個答案。我有太多答案，而它們看來彼此並不相關。我們還有一個策略要探討，一種最常為科學界召喚的策略。
 
（左頁起）

@大標： Chapter6：獲取洞見策略4 創造性的絕境：為假想所困

@引言：
創造性絕境的事例（在曼恩峽谷的華格納‧多吉、被大石頭困住的艾倫‧洛斯頓、雪莉兒‧坎恩的吻、大衛‧查爾敦和新材料、進攻土倫的拿破崙一世）似乎都仰賴同樣的策略來擺脫固執。他們就像那些心理實驗的參與者，碰到僵局，必須重新檢視他們的假設來掙脫束縛。




有些洞見是偶然出現，是計畫外的事件促成，或剛好在正確的時間身處正確的地方使 然。想想年輕警察或馬汀‧查爾菲參加午餐研討會的例子。有些則是經由深思熟慮，是在人們陷入困境、需要某種突破時產生。荷蘭心理學家阿德里安‧德格魯特（Adriaan de Groot）在他研究棋藝大師的作品裡，用「創造性的絕境」（creative desperation）一詞來形容棋手遇到麻煩時發明的一些傑出策略。眼看時間所剩無幾，他們情勢險惡，看似沒有任何可行的走法，然後，他們會在絕境中找到非正統而能拯救他們的招數；那些是只要其他走法看來有希望，他們絕對不會嘗試的方式，但現在他們決定賭它一賭。
如前文所述，幾乎所有針對洞見的科學研究，都是在實驗室裡拿為難受測者的謎題進行。有些受測者被難倒，不得不放棄。有些陷入掙扎，覺得迷惑，而後對解決之道產生意外的洞見，對仔細研究洞察力本質的心理學家來說，這種「創造性絕境」的論題正是「具洞察力的解決問題」之典範。這是他們在實驗中使用的範式，因為問題的解法──正確答案，是經由「靈光一閃」，而非穩健分析發現的。這些就是葛拉罕‧瓦拉思提出四階段理論時心裡想像的那種情況。
創造性的絕境，第五號的洞見獲取策略，與連結構想，或注意到巧合或好奇或矛盾截然不同。創造性的絕境需要找到一條出路，來逃脫看似無法逃脫的陷阱。

@中標：1 反直覺洞察力，逃離緊追森林大火
創造性的絕境當然不只發生在實驗室或棋盤上。有時它攸關生死，一九四九年八月五日蒙大拿州曼恩峽谷（Mann Gulch，見照片）發生的事情就是一例：華格納‧多吉（Wagner Dodge）找到逃出森林大火的路。那天下午，一組十五人的空降森林消防隊跳傘進入蒙大拿西部，控制一場森林大火。不到兩小時後，十二名隊員卻因受困一次火爆（火與風對撞所引起、突如其來而出乎意料的爆炸性大火）而喪命或瀕死。火爆之於典型的森林火災，就像颶風之於海上風暴。
那支消防隊是在旱季酷熱的一天空降到曼恩峽谷的頂端。他們的計畫是順峽谷北坡而下（照片左側）到密西西比河，渡河到南坡的火災現場。他們想從火的下方著手，是因為火勢係向上蔓延，而他們不想置身不必要的危險。在這張曼恩峽谷的照片，密蘇里河是從下方水平流過。
三十三歲的隊長多吉，大家都形容他沉默寡言，連深愛他、敬重他的妻子也這麼說。「我們結婚時他跟我這麼說：『妳做妳的事，我做我的事，這樣我們就能相處融洽。』」在曼恩峽谷大火之前，多奇已經效力林務署九年，擔任空降森林消防員也有四年的資歷。身為隊長，他照說要和隊員一起接受為期三週的訓練課程，但最後關頭他卻被改派去做維修工作。因此，在降落至曼恩峽谷之前，他和他的隊員沒什麼機會互相認識。
他們徒步往峽谷走了一大段下坡，就在這時多吉看到在他這一側，即北坡的谷底有煙在冒。他立刻明白火已經不知怎麼「沾上」了，也就是南坡的火已經藉由風勢將火星和餘燼送來北坡，產生新的火苗，就在他們的下面。一連串的星火可能迅速引發火爆，而那眼看就要發生。
多吉看到一場火災的濫觴，就在下坡靠近河的地方。他知道大火勢將席捲山谷的北坡，他和團隊的所在地。那可能會要他們的命。

@小標：消防員的困境
多吉命令團隊立刻跑回山頂以策安全。但當他回頭看，便知道來不及了。火已迎頭趕上，而且正在加速。諾曼‧麥克林（Norman Maclean）在描寫曼恩峽谷的著作《年輕人與火》（Young Men and Fire）裡用了我見過最令人心碎的曲線圖來描述這些消防員的困境。我光是細看這條曲線，腿就軟了。



（@重新繪圖）


@表格標：森林大火延燒速度和消防員逃離速度圖

（*圖表文字）
與第六點之間的距離（碼）
-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300
時間5:30 5:35 5:40 5:45 5:50 5:55 6:00
星火開始在峽谷豁口燃燒　火的移動　火在5:49抵達第六點 火在5:54抵達第七點 第八點的多吉在5:55縱火 速度最慢的隊員在5:56被追上　最前面的隊員在5:57秒被追上

隊員的移動
第六點的人員在5:45秒時往回跑
第七點的人員在5:53丟掉工具
從第七點開始的速度

橫軸顯示時間先後。從火越過曼恩峽谷底部，到追上速度最快的跑者，才不過半小時。火為虛線，消防員則為實線。這張圖顯示兩者的速率。消防員原本是下河谷，走到第六點時多吉看到煙的跡象，於是一行人在五分四十五秒時回頭。縱軸則顯示與第六點之間的距離。
在第七點，即五分五十三秒時，隊員在匆忙攀爬中扔掉工具。在每小時三十哩的風速助勢下，火現在距離他們僅一分鐘之遙。有人估計火有三十呎高，有人甚至估計有兩百呎高。多吉形容那像一道火牆。宛如海嘯，差別在於它是由火，而非水構成。
火勢一開始蔓延得較慢，到五分四十九秒才抵達第六點，從它在曼恩峽谷底部引燃，過了十九分鐘。隨著山谷坡度變陡，火可以移動得更快，但消防員的腿必須更賣力。火的最快速度達到每分鐘六百六十呎。曲線圖最右邊的部分，也就是消防員與火賽跑的尾聲，是個坡度達百分之七十六的斜坡。
諾曼‧麥克林本身也困於森林大火過。他僥倖逃過一劫，感想如下：「在山坡上被火活活燒死，少說死了三次，而非以前人說的兩次──第一次，在火還沒燒到你之前，你穿著靴子、用你的腿到達死亡邊緣；然後你跌倒了，陷入惡劣氣體和紅色藍色的飛鏢區，沒有氧氣，你的肺部在此喪命；然後你在祈禱中被主要的火舌吞沒，如果你是天主教徒，那你全身上下大概只剩十字架了。」

@小標：靠縱火救自己一命
在一九四九年八月那場大火的數十年後，我有機會親自造訪曼恩峽谷。我是負責調查一九九四年，科羅拉多南大峽谷死亡火災的團隊成員之一。團隊在蒙大拿州米蘇拉會合。有些研究員順便前往曼恩峽谷，搭船溯密蘇里河而上，然後爬上山谷。當我們走到夠高、峽谷夠陡的地方，我試著沿著百分之七十六的斜坡往上跑，看看是何感覺。那時我的體格還算不錯──我有跑步的習慣，每星期都以每哩八分鐘的速度，跑好幾次五哩路，如此而已。與消防員的體能狀態沒得比。當我跑上曼恩峽谷，沒多久就精疲力盡。我想像森林大火緊追不捨。想像那種恐慌，那種腎上腺素。還是跑不了多遠。
在麥克林重現事件的紀錄裡，跑最慢的消防員在五分五十六秒時被追上，離全體隊員在第六點回頭僅十一分鐘。其他人則在下一分鐘被追上。有兩名隊員平安逃出，但其他十二人命喪火場。再看一次圖表，看那殘忍的火勢蔓延曲線。
華格納‧多吉是靠「創造性的絕境」保住一命──靠一個急中生智的反直覺方法。為逃離火場，他自己縱了火。在麥克林時間軸線的五分五十五秒，多吉在面前點火，知道這把逃生火會加速往山頂蔓延，而他可以在它的灰燼裡避難。他用水壺的水打濕手帕摀住口鼻，俯身衝進逃生火的灰燼之中，讓自己隔離任何可燃的植物。他在只剩不到一分鐘可用的急迫下得救。但他沒辦法說服別人跟他一起到灰裡去。他發明了一種新的方式，但他沒有機會跟同仁敘述。兩名生還者之一就說了，看到多吉點火時，「我們認為他一定是瘋了。」
我讀過這起事件的好幾篇記錄，但沒有一篇解釋多吉的洞察力。他發明逃生火的概念，是面臨絕境時的創意。所以我只好自己想像洞見從哪裡來。
我想像多吉和隊員們飛奔求生，扔掉工具，明白自己陷入困境。我試著想像多吉認為事態會如何發展。似乎有四大要素最能概述他的理解。其一是上坡。那對火有利，對跑者不利，而它愈來愈陡。其二是身後的火。它的速度愈來愈快。也許其三是我或許能找到一座安全島。如果能站到山脊的高點，火就不會在後面追我。或者如果我能找到一小塊岩石地帶，火也許就不會纏著我不放，因為它沒有任何燃料了。我看到前方有一個岩石區（其他兩名生還者已經跑到哪裡得到保護），但我知道我會來不及。那大概有兩百碼遠，都是上坡路，而火或許再三十秒就追上來了。第四個要素是我正踩過的乾草。叢生的禾草和絹雀麥。那是火會吞噬的燃料。
我沒有花任何時間思考怎麼改變坡度或把火擊退。這些固然是我遭遇的部分情況，卻不是我能掌控。我也沒辦法在火追上我之前抵達岩石地帶。但或許我可以從最後一項因素，也就是燃料來著手。我要怎麼讓這些燃料化為烏有？當然，我可以燒掉它！火，我的敵人，也可以做我的朋友。我點燃逃生火，讓它加速往我前面的山坡燒去，我便可以衝進那熾熱的灰燼中，把它當成火爆的避難所。
在我想像的多奇的思維中，他在尋找任何可以推翻的假設。當他找到這麼一個，也就是乾草這種燃料時，他便有了逃生計畫。

@中標：2 破除錯誤假設的殺傷力
多吉後來證實了他的行動，但並未就「逃生火」的洞見提出說明。所以我們永遠無從得知他的心路歷程，但似乎有一個劇本雷同的案例。二○○三年五月，美國登山者艾倫‧洛斯頓（Aron Ralston）攀登猶他州的幾座峽谷。他墜入一個裂隙，右臂被一塊大石頭壓住。他受困達五天之久，後來在著作《在岩石與險境間》（Between a Rock and a Hard Place）敘述那次災厄。詹姆斯法蘭科（James Franco）在災厄的電影版《127小時》（127 Hours）裡扮演艾倫‧洛斯頓。法蘭科將拉斯頓的沮喪和對自己事先未將旅行計畫告知任何人的憤怒，詮釋得入木三分。
首先，洛斯頓試圖拿摺疊小刀頂走岩石，放手臂自由，但沒成功，徒使刀片變鈍而已。幾天後他意外割到受困那隻手的拇指，確定被壓住的部位已因欠缺血液循環而壞死。那不值得救了，甚至可能對他不利。他沒東西吃了，沒水喝了，且完全與世隔絕。他覺得自己大概非死不可了。
於是，他放棄救出那隻手的念頭，反倒想把它鋸斷來救自己一命，但這會兒他的刀太鈍，已經沒辦法鋸斷前臂的骨頭。他真的被困住了。
他一度失去冷靜，情緒崩潰。他試著猛力將手拉出壓著它的岩石，來回扭動。就在盛怒之下，他感覺自己的右臂彎曲得很不自然，而就是他需要的暗示。他根本不必鋸斷臂骨。岩石把臂膀釘得如此之牢，他可以自己折斷骨頭。他一決定這麼做，便拿一把小一點的刀割斷組織（以及最痛的，神經束）。他終於從岩石掙脫，尋求救援。
洛斯頓一將目標從拯救健康的手臂轉移到擺脫死掉的手臂，便明白巨礫不再是他的敵人。現在那是他的朋友了。岩石為他提供折斷臂骨所需的穩固槓桿，讓他得以逃脫。華格納‧多吉的情況類似，他將焦點從身後的火轉移到眼前的燃料，讓火成了朋友。我認為這兩個案例都是置身絕境者在設法拯救自身性命時，做出深思熟慮的洞見。他們都拋棄了困住他們的假設。

@中標：3 改變框架，雪莉兒的「吻」
深思熟慮的洞見很少像華格納‧多吉和艾倫‧洛斯頓面臨的那麼戲劇性、那麼恐怖。多年前，在我當時擁有的研究公司擔任財務經理的雪莉兒‧坎恩（Cheryl Cain），需要全體員工在每星期結束前填完考勤表。但很多員工沒有遵守。（招供：我是最惡劣的違規者之一。）雪莉兒必須追著我們跑。因為我們大部分的工作都有政府資助，她活在深怕政府出奇不意的到訪與稽核的恐懼中。公司發布嚴厲的命令要求同仁填寫表單，但徒勞無功。
一天雪莉兒和她母親討論這個問題。她媽媽建議：「為什麼不找個方法獎勵他們，不要一直煩擾他們呢？」雪莉兒想到「好時之吻」（Hershey Kisses）巧克力的主意──那東西小、便宜又容易發放。在當週結束前填完考勤表的員工，可獲得「一個吻」。忽然間大家都瘋了似地按時交件了。他們頓悟：橫豎都得完成，為什麼不準時交、換得一吻呢？連出差的員工都會打電話進來：「我的飛機延誤了，但我會在星期一十點以前交，這樣可以嗎？」雪莉兒通常會給他們特許。環繞考勤卡的動能完全變了。
藉由提供適當的誘因，雪莉兒得到我們的順從。我叫它「VIP方案」，因為那是「看得到（Visible）、立即（Immediate）且個人（Personal）」的獎勵。雪莉兒曾深陷於她必須苦勸和威脅的假設中。一旦掙脫那種假設，她便找到讓我們聽令行事的正確方式。
請注意：創造性的絕境比發現關聯性、巧合、好奇和矛盾來得刻意而審慎。人們並非不小心撞上洞見。他們是主動尋找洞見。
另一個創造性絕境的例子出自我和友人大衛‧查爾敦（David Charlton）的對話。當他擔任全球玻璃和瓷器龍頭康寧公司（Corning Incorporated）的資深經理時，有同仁提出打造新式反應器壓力槽來處理會在反應過程產生熱能的化學物質的想法，查爾敦遂予以審核。一群化學工程師批評新反應槽使用的原料，認為熱傳遞的問題會讓它起不了作用。
查爾頓檢討一個新的方法來創建反應器容器加工產生的熱量在反應的化學物質的概念。


查爾敦認為這個計畫有很多優點，因此試著想辦法迴避化學工程師的反對。他發現這種產品有個不尋常的特色──這種反應槽的玻璃壁面非常薄，內容積非常小，比傳統的反應槽薄、小千百倍。或許以往在大容量反應槽的熱傳導經驗，並不適用於這麼薄、這麽小的玻璃反應槽。
查爾敦是對的──歷史經驗是騙人的。新的測試顯示，熱傳導問題不會成為攪局者。查爾敦的洞見，一如這一章其他洞見，是找出綁住他的手腳，但可以加以破壞的假設。

@中標：4 拿破崙拋棄成見一戰成名
一七九三年，拿破崙‧波拿巴（Napoleon Bonaparte，即拿破崙一世），面臨如何攻擊進占土倫城、兵力比他強盛許多的英西聯軍的問題。新法蘭西共和的命運取決於能否驅逐入侵者，但土倫的法軍指揮官已陷入困境。
濱地中海的港市土倫是法蘭西共和最重要的海軍兵工廠，也是南部主要港口。在一七八九年法國大革命之後，法蘭西共和愈來愈難以鞏固權力。法國數個城市都爆發叛亂，包括土倫。共和的反對者企圖重建君主政體。共和軍原已驅逐土倫的保皇派叛亂者，卻遭受更強大的保皇勢力反撲，他們占領土倫，並請求外力支援。
一七九三年八月二十八日，一支英西艦隊運來一萬三千名軍隊協防土倫。他們掌控了海軍兵工廠，俘虜了近半法國海軍。除非共和軍能擊退英西聯軍，對此海域的控制權就得拱手讓給英國，更糟的是，法國其他地區的保皇黨人將獲得鼓舞，加入叛變。土倫的保皇黨人已向年輕的路易十七（Louis XVII）宣誓效忠，奉他為新任法國國王。
法蘭西共和非驅逐英西占領軍不可。共和軍已包圍土倫，但此舉無效──因為英西聯軍是由海路補給。入侵者戰力太強、人數太多、防禦太好，難以靠武力敗之。
拿破崙仰賴創造性的絕境來發明新的戰略。這場勝仗讓拿破崙從沒沒無聞一戰成名，大權在握。拿破崙抵達土倫時是砲兵上尉，離開時是陸軍准將。那時他才二十四歲。
他發現他可以拋棄一個核心假設：他不必擊敗入侵者，或迫使他們投降。他甚至不必攻擊他們。他只要設法讓他們離開土倫即可。而中斷補給路線就能達到這個目的。研究等高線圖時，拿破崙在一座俯瞰土倫港的山丘發現兩個輕兵駐守的小堡壘，艾格勒特（l’Eguillette）和巴拉吉耶（Balaguier）。這兩座碉堡對於直接攻擊土倫的入侵者沒什麼價值，但拿破崙發現，他可以利用它們來控制港口船隻的進出，防止入侵者獲得補給。
這兩座山丘上的碉堡沒有充足的火力來對補給船隻構成威脅，但拿破崙知道如何用輕型砲來彌補不足──那在當時仍是相對新的武器。不同於當時的火砲主流：笨重的重型大砲，輕型砲易於運輸得多。可用動物（或士兵）運上山，送到艾格勒特和巴拉吉耶。拿破崙已經研究過輕型砲的性能。別忘了，他是砲兵上尉。他會注意到艾格勒特和巴拉吉耶，正是因為他是以輕型砲愛好者的眼光觀察整個戰場。
@小標：面對僵局，你有多靈活？
一如山本五十六和史塔克將軍看出塔蘭托戰役對珍珠港的弦外之音，拿破崙也深諳美國在獨立戰爭期間使用的戰術。一七七六年，為解除波士頓圍城之難，喬治‧華盛頓大陸陸軍的砲兵軍官亨利‧諾克斯（Henry Knox）把輕型大砲拉上多徹斯特高地（Dorchester Heights）。當底下的英軍一明白這些大砲可以阻絕他們的海軍，阻斷可靠的補給，就迅速駕船離開了。一七八一年，同樣的戲碼又在約克鎮圍城上演。法國海軍截斷了鎮上英軍與海上海軍的聯繫，英國陸軍只好向華盛頓投降，結束戰爭。拿破崙知道，在土倫被包圍的英軍也會擔心海軍補給遭到阻撓。
法蘭西共和軍指揮官讓‧弗朗索瓦‧卡爾托（Jean Francois Carteaux）取笑拿破崙的計畫。卡爾托拘泥於法軍必須奪回土倫、迫使入侵者投降的假設。那個假設箝制了他的作戰計畫，而他沒辦法放開。他沒有拿破崙靈活的腦袋。
直到卡爾托因無法驅逐入侵者遭革職，由心胸較開闊的將領接替，拿破崙才有機會運用他的戰術。效果一如預期（雖然他在襲擊山丘期間，大腿被刺刀刺傷）。法蘭西一掌握山丘上這兩座小堡壘，在土倫的英國指揮官立刻率領所有入侵軍隊打道回府。拿破崙贏得此役，就此步上史上最善於運用戰術的頂尖軍事指揮官之路。他繼續拿下五十四場戰役中的五十場，且常是以寡擊眾，直到「慘遭滑鐵廬」為止。
以上創造性絕境的事例（在曼恩峽谷的華格納‧多吉、被大石頭困住的艾倫‧洛斯頓、雪莉兒‧坎恩的吻、大衛‧查爾敦和新材料、進攻土倫的拿破崙一世）似乎都仰賴同樣的策略來擺脫固執。他們就像那些心理實驗的參與者，碰到僵局，必須重新檢視他們的假設來掙脫束縛。在我的一百二十個事例中，共有二十九件符合創造性絕境的類別，差不多四分之一。但我們可以如何拿這些例子與其他例子比對呢？
 
（左頁起）

@大標：Chapter 7：換種角度看洞察力

@引言：
一般認為洞見仰賴開放的思想，但有三分之二因矛盾而生的洞見，是源自懷疑，而非開放的態度。



我努力揭開洞見生成之謎的嘗試，已出現五個候選人：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。每個候選人都有他獨特的魅力。關聯性最常見，但創造性絕境也符合科學研究人員對洞察力的想法。為妥善整理，我試了數種調查方式。我研究了蒐集資料的編碼結果，查閱了探討洞察力的科學文獻，也一頭鑽進故事本身。

@中標：檢視洞見產生的盲點
第一個方法是回顧我和安德莉雅‧賈洛茲蒐集的所有資料。前幾章描述的五種洞察力的候選解釋法一一出現。我在百分之八十二的案例中發現「連結」的洞見。矛盾在百分之三十八的案例露臉。巧合扮演要角的比例則為百分之十。好奇占了百分之七點五。僵局與創造性的絕境則在四分之一的案例被發現。如你所見，這五種加起來超過百分之百，因為有些案例的編碼不只一種。它們並非相互排斥。
不幸的是，這些資料破壞構想的效用比創造構想來得強。比如說，一般認為洞見仰賴開放的思想，但有三分之二因矛盾而生的洞見，是源自懷疑，而非開放的態度。
葛拉罕‧瓦拉思建議我們投入具體的準備，這點也不是非常站得住腳。雖然樣本中的多數洞見，一二○分之九十八，是經過審慎思考，但有百分之十八是出於意外，例如喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾在尋找類星體時發現脈衝星，或馬汀‧查爾菲碰巧聽到綠螢光蛋白的事情。這些偶然產生的洞見無法仰賴「準備」的階段，因為這個人並非在與哪個問題奮戰。
瓦拉思的第二個階段，孵育，則遇到更嚴重的麻煩。在我樣本裡的一百二十個事例中，只有五個明顯有孵育階段。甚至有百分之三十九不可能孵育。比方說，從森林大火逃命的華格納‧多吉，根本沒機會慢慢孵蛋。至於其餘超過半數的例子，與事件相關的資訊不夠詳盡，無法判斷發生什麼事。不管我們怎麼算，孵育似乎都不是洞見的必要條件。
洞見理應是在毫無預警之下突然冒出來，是會讓我們跑到街上大叫：「我發現了！」的靈機一動。這一刻我們困惑不已，下一刻我們什麼都理解。達爾文是在讀完馬爾薩斯萌生「啊哈！」的念頭。查爾菲在聆聽討論發光水母的午餐演說時，想必也有這種感覺。
@小標：洞見也可能是累進式的
我蒐集的案例中有百分之五十六屬於突如其來的「啊哈！」類洞見，但其餘百分之四十四則是逐漸累積而成。在許多洞察力研究人員眼中，這種累進式洞見的概念頗為怪異，因為對他們來說，突如其來的「啊哈！」正是洞察力的獨特之處。這是決定性的特色。所以這些科學家反對累進式洞見的概念。
我懷疑一些洞察力的研究員已經被「啊哈！」經驗岔開，看不清他們一開始研究的現象了。如我先前主張，我不相信洞見等同於「啊哈！」，就像受孕不等於高潮。著眼於肉眼可見的現象，「啊哈！」，研究當然比較容易做，但我追求的目標是理解洞察力，而非方便實驗。
洞見怎麼可能是累進的？經由巧合是一條路。當麥可‧高特利柏和同事遇到第一個愛滋病患，他們茫然不知所以。到第五個病患，他們已經準備針對一個神秘而可怕的新疾病撰寫他們的發現了。在這五個病患之間的某個點，他們察覺到症狀重複之處，而這便構成了他們發現的核心。
當巧合一再出現，對於黃熱病、霍亂、潰瘍和愛滋病的懷疑也逐漸脹大。單一事件不會讓丹佛野馬隊的教練團領略必須阻止綠灣包裝人隊的防守後衛雷洛伊。這個洞見是在看到他阻撓一次又一次的進攻之後才出現。喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾也不是忽然瞥見脈衝星。「大概有四、五次我偶然看到這個信號時，我的大腦說：『妳以前見過類似的東西。』」
累進式洞見的第二條路是個漸進的路程，一個接一個的小突破。諸如約翰尼斯‧古騰堡（Johannes Gutenberg）的印刷術，或福特汽車的大量製造等革命性技術，都是靠一連解決數個問題來達成穩定的進展，而非擁有單一靈感湧現的時刻。史蒂芬‧強森（Steven Johnson）曾寫到創新的「慢直覺」（slow hunch），與「靈光一閃」恰恰相反。我的累進式洞見的資料當然吻合慢直覺的概念。當「啊哈！」的感受出現，那代表一切終於各就各位，是洞見形成過程的頂點。那並非「洞見」本身。
累進式洞見也會在刻意的尋找中出現，梅芮蒂絲‧惠特尼調查貝爾斯登是否陷入財務麻煩就是一例。當她發現愈來愈多證據，她恍然大悟，這家公司不可能恢復了。這是第三條路。
以下也是經由詳盡思考產生洞見的例子。我在二○○七年經歷了這種過程，才了解一場拳擊比賽出人意表的結局。我得一再重播那幾個連續鏡頭，每次多了解一點，最後才看出佛洛伊德‧梅威瑟（Floyd Mayweather）是怎麼擊倒對手。

@中標：幸運的一擊？真的嗎？
二○○七年十二月，我觀賞瑞奇‧哈頓（Ricky Hatton）迎戰佛洛伊德‧梅威瑟，爭奪次中量級拳王的電視實況轉播。兩位拳手皆未嘗敗績。青少年次中量級拳王哈頓是積極的鬥士，會不斷近身和壓迫對手。他在這場比賽之前的紀錄為四十三勝○負，有三十一次擊倒。現任次中量級拳王梅威瑟則擁有三十八勝○負，二十四次擊倒的佳績。他以防禦技巧及刺拳的準確度，而非力量著稱。在這場較量之時，拳擊專家認為若換算成同樣的體重，他是全球最優秀的拳擊手──比其他量級的冠軍更能宰制同量級的對手。
在這場十二回合比賽的第十回合，梅威瑟一記左鉤拳幸運擊中哈頓，將他擊倒。哈頓勉強爬起來，但頭暈得太厲害，裁判於是終止這場在此之前勢均力敵的比賽。
我對那幸運的一擊感到好奇，決定更仔細地研究它。我取得那場拳賽的影片，重播擊倒畫面。
我看到的讓我大吃一驚。哈頓並非不慎挨到這一拳。從慢動作畫面，我看到當時哈頓正要揮出他自己的左鉤拳，而梅威瑟搶先一步。
我又重播這個鏡頭。哈頓逼近。梅威瑟被困在他的那個角落。哈頓揮出左鉤拳。梅威瑟站著不動。但在哈頓揮拳的同時，他放下了右手，露出空門，而這正是梅威瑟想要的。
我倒帶再播一次。我看到哈頓揮出拳，看到拳揮到快一半時，梅威瑟才有動作。梅威瑟最後舉起右手套擋住哈頓的拳，然後把左手往後拉，做為出拳的力矩。哈頓拳出到一半他才開始拉回左手。然後梅威瑟的左拳就出去了。
所以，我弄錯了。這不是幸運的一擊。梅威瑟刻意等哈頓出拳，看到哈頓有所動作，自己才開始出拳。哈頓出了一記重而慢、完全揮擊的左鉤拳，梅威瑟回他一記「輕快版」的左鉤拳，距離較短、揮臂動作小、弧度較小也較快。他運用哈頓的動力來放大這一擊的威力。
@小標：拳擊手就像棋士，精算致勝的每一步
那個主意是打哪裡來的？梅威瑟和他的訓練員一定詳盡研究過哈頓比賽的影帶，觀察過他的傾向，例如在出左鉤拳時放下右手的習慣，但梅威瑟必須在拳擊場裡親自感受那些傾向。我又按了倒轉鍵。
哈頓第一回合完全沒施出重左鉤拳。那在第二回合首度出現，共出現四次，每次情況如出一轍：兩人分開；哈頓蹦蹦跳跳地前進，流露他將用左手出拳的意圖。哈頓的右手構不成威脅；它連防護都稱不上，因為當哈頓把力量集中到左邊，他就會放下右手套。每一次哈頓出左鉤拳，梅威瑟不是閃躲就是擋掉，測它的威力。有些時候哈頓會假裝要出左鉤拳，結果出左刺拳。梅威瑟必須等幾分之一秒來判斷哈頓是出刺拳還是鉤拳。
在第三回合，哈頓只出了一次重左鉤拳。梅威瑟已經開始利用那個時機，第一次快哈頓一步出輕快版的左鉤拳，但沒造成太大傷害。他們待在梅威瑟的角落。整場比賽哈頓一共出了十八次左鉤拳（那我數得出來）；其中十次是在梅威瑟的角落，也就是哈頓最後被擊倒的地方。梅威瑟幾次回以輕快版的左鉤拳，都是在那個角落。哈頓喜歡在這裡發動左鉤拳攻擊。或許梅威瑟退到那裡是因為有安全感，選擇那裡做為伏擊之處。那裡是殺戮地帶。
第八回合出現結局的預兆：哈頓將梅威瑟困在梅崴瑟的角落，揮出左鉤拳，然後被梅威瑟輕快的左鉤拳擊中。哈頓大吃一驚，但隨即恢復鎮定。如果我不知道結果，我會以為我看到兩回合後的擊倒畫面。
在第八回合被打中後，哈頓並未在第九回合用左鉤拳，但勝利正從他身邊溜走。到了第十回合，哈頓可能是累了，或急了。他開始猛揮左鉤拳，在短短時間內就一連揮了四次，前三次分別在該回合的五秒、十七秒和二十四秒。第四次，第十回合六十一秒，就是「尾款」了。哈頓遭到擊倒，我對那「幸運一擊」信念也被擊潰。
那場拳賽對我說明了梅威瑟是怎麼了解哈頓的傾向和罩門，如何明白可以利用他出左鉤拳的時機。多年前，當佛洛伊德‧派特森（Floyd Patterson）還是世界重量級拳王時，他曾說拳擊就像下棋，差別在於用身體代替棋子。在仔細回顧過梅威瑟和哈頓的比賽後，我更了解派特森這句話的含意了。我對於梅威瑟所用策略的理解是循序漸進的。沒有一舉將一切嵌入定位的「啊哈！」時刻。
檢查編碼資料的結果，讓我不禁對數個相當普遍、關於洞見的信念產生懷疑，但並未得到解答。我仍不了解這五大類別：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性絕境之間的關聯。為加以釐清，並希望能獲得更多關於洞見的概念，我改用第二種研究方式。

@中標：查閱科學文獻
我在展開這個計畫之初，仔細蒐集了八十多部近期發表、探討洞察力的研究論文，外加十五本書。但我不知該不該讀。我所受的訓練是藉由查閱科學文件來開啟任何研究計畫，但我也想以嶄新的眼光來整理及檢視所有蒐集到洞察力事例。如果我查閱了科學文獻，我就會透過其他研究人員的鏡片來觀看這些案例了。我會妨礙自己的發現過程。
因此，我把它們擱到一旁，什麼也沒讀。那是風險很高的決定。我很可能錯過一些重要的議題，走進死胡同，或浪費時間重複創造其他研究人員已經知道的東西。我接受這些風險，因為我想獲取我自己的印象，在心裡建立自己的洞察力模式。我不想要那種準備充分，但可能會阻礙新發現的腦袋。
然而，真正優秀的研究人員和理論家過去已仔細思考過洞見的問題；研究他們的構想是我的專業責任。何況，我也對他們發現的事物，以及他們抱持的觀點感到好奇。在我蒐集完並將大部分的案例分門別類後，我判斷自己已強壯得足以看看其他人的觀點。我拿回那些文章和書籍，開始瀏覽。我最喜歡的一本是《洞察力的本質》（The Nature of Insight），一九九五年集合數名頂尖洞察力研究者的章節之作。我在那本書和其他資料中發現許多有用的概念，但也發現許多令人混淆或與我本身印象格格不入之處。不同的研究人員互相爭論各種根本性的議題。有些人主張「啊哈！」的經驗是洞見不可或缺的要素，認知重構則非必要。其他人看法恰恰相反。有些研究人員認為人類甚至不必仰賴洞見產生過程來解決洞察力的問題，因此洞察力的概念毫無用處。在詳細篩檢過那些科學論文後，我很慶幸自己先前沒被吸進那些辯論之中。
我也將一些針對決策偏誤（decision biases）的研究納入我的文獻探討，看看那與洞見有多契合。決策偏誤指有條理地偏離理性的判斷標準。例如，我們可能會判斷美國人死於車禍的可能性高於中風，或許因為電視和報紙常常報導車禍。我們看到那些金屬扭曲變形的戲劇性照片，認為不可能倖免於難。關於中風病患的照片和報導比較少，就算中風致死的人數是車禍的四倍。因此，我們的估計被我們在媒體所見誤導了。我推測，就某些方面而言，洞見形同決策偏誤的對比。
一九七○年代初期，心理學領域出現一門致力於決策偏誤研究的新學科。兩名以色列研究人員丹尼‧卡內曼（Danny Kahneman）和阿摩司‧特沃斯基（Amos Tversky）開創了「捷思與偏誤取向研究」（heuristics-and-biases movement），區分及解釋各式各樣折磨我們的偏誤。卡內曼因這項研究贏得諾貝爾獎（特沃斯基先一步辭世，未能共享榮耀）。捷思與偏誤運動催生出行為經濟學這門學科，聯合經濟學家與心理學家一起為具有社會價值的目的，尋找利用決策偏誤的方式。
在近期暢銷書《快思慢想》（Fast and Slow）裡，卡內曼區別了思考系統一和思考系統二：系統一快速、憑直覺；系統二比較慢、較具批判性、會分析且深思熟慮。捷思與偏誤取向研究證明決策偏誤大多源於系統一，即我們的認知衝動。思考系統二則是我們監控這些衝動，並在必要時加以約束和修正的心智策略。捷思與偏誤社群提倡強化系統二的方法，讓它能把系統一控制得更好。
這些概念和我在第一章所提績效圖解的兩個箭頭不謀而合。系統二就是那個向下的箭頭，說的就是減少犯錯。捷思與偏誤研究提出一個又一個偏誤，不可不謂沉重，而這可能會讓我們心神不寧，懷疑我們自己的判斷，以及清楚思考的能力。其實，捷思與偏誤研究經常傳達的訊息就是：除非我們進行嚴格的批判性思考，我們很可能做出錯誤的結論。那個訊息就是：我們必須強化向下的箭頭。
我相信，透過敬畏及欣賞我們創造的洞見和我們做成的發現，來抵銷系統一的負面效應，是相當重要的事情。兩個箭頭我們都需要，一如我們既需要系統一也需要系統二。獲取洞見的進程──向上的箭頭，可以抵消我們對於決策偏誤，向下箭頭的憂慮。捷思與偏誤研究的觀點，讓我對了解上箭頭更感興趣了。
我已經試過查閱資料和文獻這兩種方式。是用第三種的時候了。

@中標：閱讀故事中，找出決策模式
我遭遇三十年前遭遇的困惑。我已經評估過不同的決策模式，但沒有一種符合我蒐集的資料。我訪問了二十六名經驗豐富的消防員，記下三十二個他們在面臨時間壓力和不確定之下做出困難決定的事蹟。我又陷入泥淖。那些事蹟並不符合我的預期，亦不支持人們如何藉由比較各個選項來做決定的標準解釋。
絕望之際（我想叫它「創造性絕境」），我拋棄了種種假設，耐心讀完這些故事，看看它們要告訴我什麼。我將信任寄託於故事，不寄託於理論。結果我發現了一個不同的決策模式，一種認知模式，擺脫了必須比較選項的觀念。我一直被那個「做決定」的定義──選項的比較──牢牢束縛，直到浸淫故事之後才掙脫。
自此，我便仰賴蒐集重要事件──也就是故事──的方法來理解人們的思考模式。我獲得一些滿意的成功，當然也不乏失敗。或許最令人滿足的成就是：這種蒐集和分析故事的方法，已經造就一批自然派的決策研究人員。
自然研究法可能有點讓人神經緊繃，因為你無從得知自己在找什麼。你翻遍故事，尋找可能有意義的模式。在進行心理學的實驗室研究時，你會事先鑑定要蒐集哪些資料、測試哪些假設、使用哪些統計數據。但以故事為基礎的策略會讓上述種種懸而未決。你無法事先鑑定要怎麼分析你的資料，因為你不知道可能出現哪些模式。詳讀故事既可怕又刺激。
這種以事件為主的方法非常適合科學的初步階段，即研究人員試圖探究某些現象的階段。我希望能在一百二十個洞見故事中找到一些答案。
資料編碼似乎將案例群集成五個主題，而事實證明這是有用的發現。連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。哪一個是正確答案呢？或者我必須將它們混合，若是如此，混合物會呈現何種面貌？
我看到一些微光，暗示出口就在前方。我對矛盾形式的洞察力感到訝異，特別是每一位預見二○○七至○八年金融崩潰的財務專家的洞見。約翰‧史諾發現霍亂傳播途徑一事讓我深受啟發。我不斷回頭看我承認我不甚明白的，愛因斯坦發展狹義相對論的例子。查爾菲發現綠螢光蛋白的案例似乎相當重要。
我懷疑能否為洞察力賦予這樣的定義：出乎意料地轉移到一個更好的架構──更好的故事──來理解事物的運作方式。黎明是否就在前方？架構的概念包括可讓資料嵌入架構的狹孔。在我的每一個事例中，通常都有幾個狹孔最為顯著。就下「錨」繫住「故事」而言，這些狹孔比其餘狹孔來得重要。這個概念能否為我起槓桿作用？或者所謂錨啊、狹孔啊、槓桿啊，只是一連串隱喻的堆砌罷了？
一切仍然模糊。那些微光只是概念的碎片。我希望這些碎片有用，但並未預期它們會造就一個新的洞察力模式，可以解釋我們是如何發現事物。
 
（左頁起）

@大標：Chapter8 發現的邏輯

@引言：
這些洞見皆破壞現狀，不讓我們保有舒適的信念。


當我瀏覽這些故事時，我注意到一件怪事：我有五種洞察力策略，其中兩種背道而馳。它們不僅互不相同。它們似乎是相反的行為。難怪我沒辦法綜合這些策略。
面對創造性的絕境時，我們會試圖找出一個困住我們但論據薄弱的信念。我們會想拋棄那個信念，才能掙脫束縛，突破僵局。相反地，在運用矛盾策略時，我們會以那個薄弱的信念為中心。我們會認真看待它，而非設法透過解釋消除它，或試著拋棄它。我們會用它來重建我們的故事。
看看一些創造性絕境的故事。逃生中的華格納‧多吉想到他可以擺脫那些長草，去除森林大火的燃料。他的洞察力建議一種不尋常的除草方式：放火燒它。被巨礫困住的艾倫‧洛斯頓先後放棄解救右臂，以及用刀鋸斷臂骨的目標，反倒利用巨礫做力矩來折斷骨頭。對同事不準時交考勤卡火冒三丈的雪莉兒‧坎恩放棄威脅，改用「吻」來代替。拿破崙一世拋棄法國人必須打敗入侵的英西聯軍的成見。他只需威脅他們的補給線，就足以逼他們打道回府。
@小標：認真看待異常，獲得洞見
現在，拿這些和矛盾的故事比較一番。當相反的證據觸發約翰‧史諾的「歪了！」反射，他開始懷疑霍亂不是由不潔的空氣傳播（沼氣理論）。大家都吸一樣的空氣，但有些人染上霍亂，有些人沒有。史諾自己的屍體解剖顯示霍亂患者肺部健康，但消化道損壞嚴重，這又是一個牴觸沼氣理論的證據。史諾大可找理由替這些異常開脫。設法解釋反常的資料點，是人類天生的傾向。這麼做有原因的。多數時候，反常的資料點不是錯了，就是不適用於我們的情況。不考慮異常現象是比較安全的策略，但這種安全策略不會產生洞見。要像史諾那樣認真看待異常，我們才會獲得洞見。他建立了不一樣的架構，不一樣的故事。他推測是受到污染的水傳播霍亂。這個觀點引領他去蒐集別人忽略的資料。
回頭看愛因斯坦的發現，也就是他發展狹義相對論的方式。愛因斯坦投入關於光線的思考實驗達十年之久，有時會發現異常或前後不一致之處。例如，如果他乘一道光線飛行，那他就是在以光速移動。從他坐在那道光線的地方，第二道光會以光速離開他。但沒有東西能跑得比光更快，所以愛因斯坦找到了一個矛盾。簡單的答案是這樣把異常打發掉：堅決認為第二道光不會以光速離開他。但愛因斯坦不作此想，反而認真看待。而正因如此，他必須修改其他一些信念，其他似乎更穩固的錨，尤其是牛頓「時間和空間恆久不變」的觀念。如果我們讓光速保持不變，那我們移動得愈快，時間就會減慢，長度會收縮，質量會增加。由此我們便進入狹義相對論的世界。
通往洞見的矛盾之路似乎會遵照差不多的劇本：我們遇到一個異常現象，抗拒忽略不管的誘惑，信了它，想像它站得住腳，然後我們修改其他的信念，讓它得以嵌合。通常我們必須拋棄一些既有的信念，甚至是在此之前主宰我們理解的重大信念。我們放棄時間和空間是固定實體的觀念。我們放棄了沼氣理論。我們延伸新的推理，直到觸及一個新的架構：它有一些舊有的錨，但也以異常現象為中心。
我的樣本有四十五個矛盾類的洞見，都是異常或不一致所觸發。在其中四十二個案例，獲得洞見的那個人探究了反常現象，而非找理由打發掉。其他三起事件則沒有足夠的細節來確定編碼。在這些矛盾引發的洞見中，當事人都沒有為異常找藉口。找藉口並非矛盾類洞見的運作方式。
艾斯曼、鮑爾森、柏瑞、利普曼和帕克等投資人，在抗拒金融泡沫的萬有引力時，似乎遵循了同樣的路徑。他們遇上這樣的矛盾：房貸業者和華爾街對於房價會持續上漲極具信心，但他們自己的資料點卻顯示，盡頭就在眼前。這些投資人繫錨於他們發現的異常現象，就算他們的結論與華爾街盛行的觀念不一致，而他們看出其中的含意。他們意識到那個矛盾很重要。那是一個契機，而非不便。
矛盾的案例和創造性絕境的案例都會將人們的注意力轉移到本體之外──未獲穩固支持的重要信念。但，在絕望的案例中，人們不會想辦法重新針對那個脆弱、反常的錨建構理解。恰恰相反。身處絕境的人會攻擊那脆弱的錨，而非欣然接受。在絕望的時候，我們會積極尋找可以顛覆的假設。我們不會力圖想像如果假設站得住腳的意涵。相反地，我們會藉由消滅那個假設來改善情況。
所以，現在我已經區分出兩條通往洞察力的不同途徑。

●兩者出自不同的動機──一者想逃離不好的情況，一者想重新思考傳統的觀念。
●兩者有不同的誘發因素──一者在搜尋有瑕疵的假設，一者是遇到不一致。
●兩者仰賴不同的行動──一者要取代那個有瑕疵的假設，一者要擴增那個導致不一致的薄弱假設。

但兩者也有一些相似之處。這些洞見皆破壞現狀，不讓我們保有舒適的信念。我必須修改那些像錨一樣繫住理解的核心信念。我們會放棄其中一些信念／錨，並修改其他的。這兩條路徑也會通往同樣的結果。我們會改變我們理解的事物。此外，我們有時也會對於可以採取何種行動的想法、觀察情勢的方式、對事物的感覺，以及我們的願望。
我試著用下面的「洞察力三路徑模式圖」來呈現這些特色。之所以為「三路徑」是因為其餘策略，包括連結、巧合和好奇，皆併入第三條路徑，即圖中的中間那條。

（*請重新描繪圖表，見PDF）
@表格標：洞察力三路徑模式圖



矛盾路徑 連結路徑 創造性絕境路徑
誘發因素 矛盾： 連結： 創造性的絕境：
「發現不一致」 巧合： 「逃出僵局」
好奇：
「發現弦外之音」/
行動 用脆弱的錨重建故事 增添新的錨 拋棄脆弱的錨
結果 改變我們的理解方式
行為 觀點 感覺 渴望



@小標：通往洞察力的三路徑：連結、巧合、好奇
連結的路徑和絕望或矛盾的路徑不同。我們並非攻擊或增強脆弱的錨。當我們做出連結、發現巧合或產生好奇時，我們會為自己的信念增添一個新的錨，然後努力破解其中的意涵。通常那個新錨是來自我們獲得的新資訊。
馬汀‧查爾菲認識綠色螢光蛋白時就遵循了這條路徑。他將這種蛋白質的概念結合他半透明的蟲子，進而發現新的研究方向。綠螢光蛋白就是查爾菲加入組合的新錨。
查爾斯‧達爾文讀了馬爾薩斯的人口研究：當人口成長到某個地步，眾人就必須爭奪食物和水等稀有資源，也沿著這條路徑前進。這種競爭稀有資源的觀念成為新的錨，協助達爾文嵌合他的進化論。馬爾薩斯的理論並未牴觸達爾文的哪個構想，達爾文也沒有絕望地拚命尋求突破。他只是想知道，若將馬爾薩斯加入他正在思考的構想組合，會發生什麼事。
史塔克上將和山本五十六上將雖然一個是美國人、一個是日本人，都看出塔蘭托戰爭的意涵。航空母艦可以針對海軍艦隊發動突擊。看似安全的港灣，可能反倒成為令人動彈不得的羅網。航空母艦的戰術為摧毀海軍艦隊計畫的架構，增添了新的錨。
艾莉森‧高普尼掌握了兩歲兒子對於櫻桃白蘭地漬鳳梨好不好吃的說法，為她研究嬰兒智慧的方法拋下新錨。兒子的話並未牴觸她以往的認知；那賦予她一個想法來探查十四至十八個月大的嬰兒的思考模式。
有時這個新錨是因撞見巧合而生。卡洛斯‧芬雷發現黃熱病流行和庫蚊之間的巧合。他把庫蚊當作新錨看待──在解釋黃熱病傳播的架構中，一個嶄新而至關重要的部分。
我在這個三路徑模式中合併了連結、巧合和好奇。它們具有同樣的動能：擴增一個有發展潛力的新錨。它們有相同的誘發因素：當我們注意到那個新錨時，我們的思想便受到刺激。巧合和好奇本身並非洞見；而是引領我們走上那條鑑定新錨的路，讓新錨連結其他既有的信念。連結、巧合和好奇也有一樣的行動：將新錨結合其他的錨。這條通往洞見的路徑不會強迫我們拋棄別的錨，而是讓我們建造一個足以改變理解的新故事。這條路徑在動機、誘發因素和行動方面，皆不同於矛盾及創造性絕境的路徑。然而，其結果和其他兩條路徑如出一轍：故事出現意外的轉變。
這個轉變不是細微的調整。它意味改變用於故事的核心要素：錨。若是碰到矛盾和創造性的絕境，一些原有的錨會被拋棄。藉由連結，則會增添一個新的錨。這三條路徑都一樣：在我們產生洞見之後，故事中的錨已不是我們一開始用的那些了。
這三條路徑：矛盾、連結和創造性絕境的路徑，起動的方式各不相同。每一條的運作方式也不一樣：接受一個異常現象，儘管它看似架構中脆弱的錨；推翻那個脆弱的錨；或者增添一個新錨。未來探究洞察力的方向可能在於找出除了圖中顯示的三條路徑外，還有哪些路徑可以通達洞察力。
@小標：拋棄既有成見，通往洞見之門
三路徑模式圖的底下顯示了通達洞察力的不同路線。除了顯示從三種策略出發的直接路線，也呈現出一些交叉。那是因為在我樣本中的許多洞見，仰賴不只一條路線。例如卡洛斯‧芬雷注意到家蚊和黃熱病之間的巧合。然後，就在蚊子的假設進入休眠模式之際，沃特‧瑞德察覺到沼氣理論和黃熱病之間的矛盾：一群囚犯呼吸一樣的空氣、穿一樣的衣服、用同樣的寢具，卻只有一人死亡，其他人活得好好的。最後，沃特‧瑞德的團隊遇到一個新的錨：蚊子體內的潛伏期。當他們把潛伏期連結到原有的組合，便證實黃熱病是蚊子傳播。
多條路徑是通則，而非例外。圖中並未顯示所有可能的組合，那相當錯綜複雜。這些組合某種程度大多仰賴連結的路徑，所以我描繪了其他兩條路徑與之交會。只有少數例子同時採取矛盾和創造性絕境這兩條路徑。
藉由三路徑模式，我覺得自己已經解開「靈光一閃」背後的謎團。當然，那不是可以解開的謎，也沒有所謂「正確」的答案。那跟約翰‧史諾發現霍亂是由被汙染的水傳播，或哈利‧馬科波洛斯斷定伯納‧馬多夫從事不法不一樣。那些問題有可茲證明的正確答案。
不過，我完成的比預期多。我很滿意，對於洞見的運作方式，能有一幅較完整的畫面。在面臨諸如解釋洞察力如何形成之類的挑戰時，我們頂多只能把崗哨往前推，而我相信我已做到這點。我相信我已經超越了葛拉罕‧瓦拉思的四階段解釋：準備、孵育、啟發和證實，也超越任何我讀過有關洞察力的文獻。我是透過苦思故事，而非鑽研資料分析辦到的。
儘管三路徑模式不是洞察力的最終定論，但我認為它是下一個階段性結論。那似乎可以回答這個問題：績效方程式之中的上箭頭如何運作。那感覺起來像是較豐富、較廣泛也更實用的解釋。在第三部分，我們將探究三路徑模式圖對於增加洞見有何說法。
三路徑模式證明為什麼早期的解釋與其說不正確，不如說不完整。他們把自己限制在一條路徑。諸如，瓦拉思等研究人員和理論家將洞見描述成擺脫執著、突破僵局，指的都是創造性絕境那條路。強調聯想和構想結合的研究者，指的是連結的路。將洞察力形容成重新闡述問題或重新建構思維模式的研究人員，則是受矛盾的路徑所吸引。他們全都沒錯。洞察力的三路徑模式解釋了為什麼大家看來老是在各說各話，沒有交集。這是因為他們走在不同的路上。
既然我們對於洞見的運作方式有了較完整的藍圖，是將焦點轉向洞見的黑暗面，看看哪些力量會扼殺這種發現過程的時候了。可以來探究當初吸引我注意的第二個謎了。是什麼阻礙人們產生更多洞見？
 
（2P）

PART2
關門
什麼會妨礙洞見？



 
（左頁起）
@大標：Chapter9 小心錯誤的洞見

@引言：
愚蠢的案卷包括「錯誤的洞見」──人們誤信他們已經獲得某個洞見，並深信自己聰明伶俐。金融泡沫通常是錯誤的洞見所致。競相加價到荒謬地步的投資人，不只是貪婪之心使然。他們通常還哄騙自己，認為正發生什麼徹底轉型的變革。





當我開始探究人們為什麼產生不了洞見時，我回想起二○○三年九月底的一天晚上，我被捲入一場夢幻棒球（Fantasy Baseball）的爭冠熱潮。如果你沒參加過類似聯盟，夢幻棒球可能看來沒什麼意義，微不足道。但有玩的人就明白那種驅使我們擊敗其他隊伍的熱情，以及我們為了做決定而投入的心力和時間。玩家以球隊經理的身分競爭，其戰績取決於真正棒球選手的成績。每一位「經理」挑選現役棒球選手組成一支球隊，以他們在真實球賽中的表現累積積分。
@中標：從一場球賽看，為何你對洞見視而不見
作為球隊經理，我的隊中可以有十個投手。如果他們贏了很多比賽、三振很多打者，我的分數就會提升。如果我的投手被打爆，分數就會降低。球季與正規棒球季一致，從四月初到九月底。夢幻隊經理們整季用盡心機，只為在最後獨占鰲頭。經理們依各種項目計分，例如球隊投手贏了幾場比賽，以及總共投出幾次三振。
小女狄波拉在二○○三年加入聯盟，透過電腦遠距離操作。這是她的新人球季，而她希望不要丟自己的臉。她會注意每一句「垃圾話」，以及人們作出愚蠢交易時受到的當眾羞辱。她成績不惡──在十隊就名列第七，且有機會在球季結束時升到第五。成績取決於狄波拉的投手能否拿到夠多勝投和三振夠多打者。你或許會以為第五和第七沒什麼差別，但一旦競爭的狂熱引爆，夢幻棒球的玩家會開始斤斤計較每一個可能獲得的優勢。
狄波拉住在波士頓區，但二○○三年九月二十七日星期六傍晚，她到俄亥俄州黃溫泉市來拜訪我，所以我有機會看她玩。她很擔心她的投手。我們的聯盟訂定了各隊投手整個球季總投球局數不得超過一、二五○局的限制。超過上限，任何投手的所有統計數據都不列入計算。
狄波拉非常接近這個上限。事實上，她的球隊已經投了一、二四九局，星期天，也就是球季最後一天，只剩一局的額度。（一場棒球賽打九局，除非雙方戰成平手才會進行延長賽，直到分出勝負為止。）狄波拉有一個投手預定會在星期天先發。她需要他的勝投和每一次三振。她問我，她的球隊是只會得到那位投手在第一局投出的三振，或是他在那場比賽投出的所有三振？還有，如果她的統計數據在第一局後關閉，那這場的勝投算不算數？
我很同情她──不知道電腦程式怎麼計算這些事情，她一定非常沮喪。狄波拉建議我們查一查規則。雖然我玩夢幻棒球很多年了，但對於我們現在使用、以電腦為基礎的新版本卻不怎麼熟悉。我不知道可以查詢規則，更不知道規則要上哪裡找。
狄波拉在首頁找到規則鍵，點選了，然後發現，在球隊超過投球局數上限的那一天，所有投手的數據都會納入計算。在那一天後，所有投手的數據就不算數。所以我們有答案了：狄波拉的球隊可以得到她的投手在星期天投出的全部三振，不只是第一局的三振。而如果他獲得那場比賽的勝投，狄波拉也可以拿到那個分數。
「好，」我說：「這樣妳就不必擔心明天的事了。」我很高興我們解決了那個問題。但我注意到狄波拉沒真的在聽我說話。她正在想別的事情。
「你知道，既然我的投手的每一局都會列入計算，我明天只有一個投手會上場實在太可惜了。但沒什麼能阻止我挑選預定明天先發的投手。我沒時間可以浪費了。」
@小標：我們不斷產生洞見
狄波拉的洞見可分為兩部分，理解和行動。首先，她不必擔心她的投手群會投太多局數。那是她的新理解。她原本的問題是一個預定上場的投手，但她發現她所有投手都不會受到一、二五○局的限制。接下來，她的理解化為行動。她可以換掉隊上的投手，儘可能多選幾個預定星期天會上場的投手。她可以釋出隊中不會上場的投手（先發投手每隔四、五天才會上場一次），換成自由球員──不屬聯盟任何球隊且預定星期天會上場的球員。儘管狄波拉的球隊會超過一、二五○局的上限，但這些投手所有數據都會列入計算。就像百匯吃到飽一樣。
先前我都沒注意到那個漏洞。我們聯盟史上從來沒有人幹過這種事情。那時已經晚上十一點。挑選自由球員的期限是午夜十二點。
狄波拉迅速釋出所有不會先發的投手，換成預定星期天上陣的投手。「我竟然釋出羅傑‧克萊門斯（Roger Clemens，巨星級投手）換成麥特‧克萊門特（Matt Clement，待過多支球隊的浪人）。」她難以置信地驚呼道。
星期天，拜她的新投手群拿到數場勝投、累積許多三振之賜，狄波拉得到她需要的分數，一舉躍居第五名。
狄波拉的做法完全符合規則；後來我們才發現，她的戰術在其他聯盟早就人盡皆知。但狄波拉是全憑一己之力創造。我人在現場。我看著她查閱規則，得到問題的答案，然後做出意料外的發現：她可以如何重組她的投手陣容。
看了狄波拉的做法，你或許會覺得那沒什麼特別的──這種洞見時時刻刻都在產生。一點也沒錯。我們全都在不斷產生洞見，大多是小而不怎麼重要的洞見。
這件事不僅凸顯狄波拉的洞察力，也凸顯我的無知。我就坐在她旁邊。我看到一模一樣的資訊。但我笨得可以，對此洞見渾然不覺。
是什麼讓我們如此愚蠢呢？是什麼讓我們看不見就在眼前懸蕩的洞見呢？就算我已經解開第一個謎團──我們獲得啟發的路徑──我仍被第二個謎團牢牢掌握：是什麼妨礙我們獲取洞見？

@中標：錯誤的連結導致悲慘結果
多年前，我帶兩個年紀還小的女兒狄波拉和蕾貝卡去度假。我們從俄亥俄州代頓飛到紐約市。在代頓機場，我按照平時的旅遊習慣，停好車就把鑰匙放進公事包。旅行期間，小女兒蕾貝卡耳朵感染。我們到紐約看診，醫生說她這幾個星期最好不要搭飛機。
於是，那個周末我們決定搭火車回俄亥俄。因為俄亥俄州西南部沒有鐵道，我們先從紐約搭火車到俄亥俄的托雷多。我的丈母娘貝絲住在底特律，原先就計畫開車南下到我們黃溫泉市的家，參加家庭聚會，那也是我們非得回俄亥俄不可的原因。貝絲很樂意到托雷多接我們，那在她南下的路線上。然後她會載我們去代頓機場讓我取車。目前為止一切順利。我的新計畫運作良好。
在代頓機場，走下丈母娘的車時，我想：「我需要拿行李箱和公事包嗎？」我找不到理由──我就要開車回家，和貝絲在家裡碰面。所以我就把它們放在貝絲車上。當我走近我的車時，我知道自己犯的錯了。
在那一刻之前，我可以正確回答下面每一個問題：你的車鑰匙在那裡？（在行李箱，跟平常旅行時一樣），你的公事包在哪裡？（在貝絲的車上），還有，貝絲的車在哪裡？（駛出機場了）。以上事實我一清二楚，卻不能及時拼湊起來而注意到其中的不一致。
我得在機場租車，隔天再開來還。那是一筆額外的開銷，也造成不便，幸好不算什麼悲劇。
@小標：矛盾潛伏在我們的信念之中
跟我一個同事比起來，我的運氣好多了。她有天回到家、拿了信，決定衝上樓很快做點家事。她把信，包括一些光面的資料擱在樓梯最下面一階，打算等她做完家事再回來整理。在樓上，她又決定檢查電子郵件，一件事帶出另一件事，就這樣過了好幾個小時。現在天色已晚，晚餐時間到。她下樓來，但沒特地開燈──節能減碳嘛。畢竟，她相當了解樓梯。但她忘了那些信。她可以輕易回答這些問題：「妳的信呢？」（在樓梯底階），「那些信件的摩擦力安全嗎？」（不安全──有光面的廣告冊子），還有「妳看得到那些郵件嗎？」（看不到──樓梯間很暗）。走到底階時，她踩到那些光滑的東西，整個人飛起來。結果：她的腿複雜性骨折、牽引治療，在床上躺了十六個星期。
這些都是愚蠢的事例。假如我記得我的車鑰匙在公事包裡，就不會稱記憶為洞見。如果我的同事記得樓梯上有光面的紙張，也無洞見可言。我們兩個都沒有注意到矛盾潛伏在我們的信念中。我們都知道目前的情況和原本預想的不同，但我們都沒有看到其中的含意。
我也想到自己有好幾回未能做出顯而易見的連結。我一直想帶妻子海倫去看一間我最近承租、存放檔案匣和其他資料的置物間，但我們永遠找不到時間。然後有一天，海倫和我一起出門辦一件計畫外的事情，經過了那個地方。直到我們開車回來，我才恍然明白，離開家門時我應該一把抓起置物間的鑰匙。笨死了。
這些就是我們理應做成的那種連結，或理應發現的那種矛盾和不一致。發現它們不算什麼榮耀。未能發現他們才是值得我們注意的事。
這些愚蠢的案例看起來就和洞察力相反，逆行我們之前探究的矛盾和連結路徑。當我們察覺確實微妙的不一致和矛盾，我們可說具有洞察力。當我們未能察覺昭然若揭的連結和矛盾，我們就該打了。在夢幻棒球的例子裡，我和狄波拉接收到額外的資訊：所有投手的投球局數都列入計算的規則。她做成連結，充分了解含意，重新打造她的球隊。我並未和那個資訊做出任何連結。我沒有帶置物間鑰匙出門一事，也是未能做成連結的案例。在這裡，新的資訊是計畫外要辦的事。我忽略了其中的含意，直到開車經過置物間才猛然想起。
在我遺忘車鑰匙的例子，我的各個信念之間有十分顯眼的矛盾。我知道我的鑰匙在哪裡，我知道一到車子那兒就需要車鑰匙，但「歪了！」的反射並未及時運作。同樣地，我的朋友知道她把傳單放在哪裡，知道她正走向底階，但也沒有出現「歪了！」反射，直到整個人騰空飛起。
我們往往會怪罪我們的記性。我該記得鑰匙放在公事包的。事實上，我也沒真的忘記。如果那個問題冒出來，我可以正確回答問題。當我走到車子旁邊，開始把手伸進口袋的同時，我也想起來了。但鑰匙的位置卻沒有在我需要的時候出現在我的意識。記憶不光是在詢問資訊時召喚答案，例如我是在哪部電影第一次看到湯姆克魯斯（Tom Cruise）（答案：《保送入學》（Risky Business）。我們更仰賴記憶在未被問及的時候閃出資訊。記憶是這種閃光的必要條件，但光靠記憶還不夠。在這裡，必須有某種更主動的過程發揮作用：一種能讓閃光燈打在正確的連結和矛盾上的過程。
愚蠢的案例讓我們更清楚地認識真正的洞見。那顯示我們常常為算不上洞見的日常活動，投入洞察力的策略。我們會不斷做成連結、尋找弦外之音、察覺不一致，並質疑薄弱的假設。當我們處於自動駕駛模式時，那些連結和矛盾十分明顯，我們也不會為發現它們讚揚自己。
但我們確實會因沒想到它們而責怪自己。當我們未能做成明顯的連結，忽略明顯的反常和不一致，或執著於明顯有誤的假設時，我們都犯了愚蠢之過。或許在三路徑模式中，每一條獲取洞見之路都可被視為從愚蠢到洞察的連續統，兩者之間則是正常的警覺性。因此，愚蠢與洞察可說是兩個書擋──每一個連續統的兩端。
在整理我一百二十件洞察力案例時，我碰到超過二十例的愚蠢，也把它們獨立歸檔。我起初先發現一些，然後開始增加，建立了新的一疊。愚蠢的案卷包括「錯誤的洞見」──人們誤信他們已經獲得某個洞見，並深信自己聰明伶俐。金融泡沫通常是錯誤的洞見所致。競相加價到荒謬地步的投資人，不只是貪婪之心使然。他們通常還哄騙自己，認為正發生什麼徹底轉型的變革。一九八○年代晚期日本的股市和房地產泡沫，被認為反映了日本在世界經濟的支配地位愈來愈高。一九九○年代美國的達康（dot-com，指網路公司）泡沫顯然預示了資訊科技的崛起，而那將造成串聯生產力的新範式。二十一世紀初期美國的房地產泡沫據說反映了分析能力更強的風險管理工具。財務投資的世界永遠不缺錯誤的洞見。
愚蠢的主題固然值得我們認真對待，但我沒有成為愚蠢研究員的野心。當實踐者就已經夠糟了。
另外，我也不想分散注意力，花太多心力理解是什麼干擾我們獲取洞見的能力。愚蠢或許是一個理由，但還有其他原因。一聽到達爾文的進化論，湯瑪斯‧亨利‧赫胥黎（T. H. Huxley）就說：「沒想到那個，真是愚蠢至極啊。」
像赫胥黎這樣的人並不蠢；他們只是因為錯失就在眼前的洞見，感覺起來笨笨的罷了。是什麼妨礙了他們？
如果我拿實驗室研究大量使用的謎題──水瓶、九點和鐘擺謎題等等──來研究洞察力，我可能已拿同樣的問題測試過許多大學生，比對過他們的成敗。那是使用標準化謎題的好處之一。那讓研究人員得以鑽研為什麼有些人迅速解決問題，有些人掙扎許久。不幸的是，我沒辦法用我蒐集的那一大袋案例來做有系統的對照。
或者，其實我可以？或許有一個辦法可以做一項自然的實驗。
 
（左頁起）

@大標：Chapter10 對比雙胞胎的研究：擁有必要資訊，仍無法獲得洞見的原因

@引言：
如果我們仰賴有瑕疵的信念，無論它是理論或資料，都可能錯失洞見，如果我們剛愎自用、固執己見，會讓事情更糟。俗話說得好：「會給你惹麻煩的不是無知。而是你深信不疑卻非事實的觀念。」


為研究我的新謎題：就算人人擁有必要的資訊，仍有人無法產生洞見的原因，我可以利用一種自然的對照。我的一百二十個案例之中，確實有些描述在主角產生洞見的同時，身邊的人卻一無所獲。事實上，當我重新整理故事時，我數了數，共有三十個這樣的案例。我稱他們為「對比雙胞胎」，就算他們毫無血緣關係，唯有這點雷同：這兩個「孿生子」同樣擁有洞見所需的相關資訊。受到啟發的一人奮力向前，取得了洞見；戴著眼罩的另一人則視若無睹。
我遵守這樣的挑選規則：錯失洞見的那個孿生子必須確有其人，不只是不知名的旁觀者。就算沒有那個人的姓名，我至少需要他的一些詳細介紹和背景資料，才能推測是什麼對他或她構成妨礙。
你已經在前面幾章遇過其中幾個孿生子了。華格納‧多吉突然想到在曼恩狹谷放逃生火的策略。在追蹤這場悲劇的官方調查報告中，其餘兩名生還者，羅伯特‧沙勒（Robert Sallee）和沃特‧倫西（Walter Rumsey）皆證實他們完全沒想到「逃生火」的策略，當多吉要他們跟他走進逃生火燒出的灰燼時，他們也沒聽從。拿破崙看著土倫的軍事地圖，想出指揮官將軍讓‧弗朗索瓦‧卡爾托不以為然的策略。約翰‧史諾認為沼氣理論不是霍亂蔓延的元兇，因為太多資料點與之牴觸；倫敦公共衛生官員艾德溫‧查威克（Edwin Chadwick）和當時的頂尖人口統計學家威廉‧法爾（William Far）卻堅信沼氣理論是霍亂成因。大衛‧查爾敦在團隊中其他材料工程師拘泥於熱傳導資料的同時，找到一個迴避的方式。也別忘記小女狄波拉如何充分理解夢幻棒球就投球局數超過上限時的規則。在那個例子，我就是那個笨孿生兄弟，明明就坐在她旁邊，卻對她的發現渾然不覺。
我整理了對比雙胞胎的故事不下數次，試著找出是什麼區別成敗。最後，我找到四個我們可能錯失洞見形成機會的原因：有瑕疵的信念、欠缺經驗、被動的態度和具體的推理模式。




（*重新繪至圖表）
沒有洞見 獲得洞見
受制於瑕疵信念 逃離瑕疵信念的窠臼
欠缺經驗 經驗
被動的態度 主動的態度
具體的推理 活潑的推理

@中標：錯失洞見原因1 有瑕疵的信念
我們錯失洞見的第一個理由是我們受制於有瑕疵的信念。在多數案例（三十件裡有二十一件），失敗的孿生子拘泥於某個不正確的概念而被蒙蔽雙眼。回頭看醫界接受沼氣理論是霍亂擴散之因的情況。研究人員對相反的資料無動於衷，嘲笑約翰‧史諾對受污染水源的推測。在這二十一個事例，具洞察力的孿生子樂於接受新資料，失敗的孿生子則排拒新資料。有時，具洞察力的孿生子是從不正確的信念開始，但隨即加以丟棄。因此，成功孿生子的策略似乎是推斷和測試，失敗孿生子則緊握有瑕疵的信念，不肯放手。
@小標：嶄新眼光破解古巴飛彈危機
這兒還有一個例子：一九六二年十月，古巴飛彈危機的一對雙胞胎。美國中央情報局長約翰‧馬康（John McCone）警告，俄國人似乎已準備將彈道飛彈運入古巴，部署在距離佛羅里達海岸九十哩處。那些飛彈可以挾帶核子彈頭。中情局首席分析師薛曼‧肯特（Sherman Kent）則不認同。
肯特的理論如下。美國的軍力優於蘇聯，因此蘇聯似乎不可能做出任何可能挑起大規模核武衝突的舉動。美國人可以「吸收」第一次核武攻擊，而仍能摧毀蘇聯。（「吸收」意指承受，就算紐約市、華盛頓哥倫比亞特區和其他大都會可能毀滅，這不是什麼能安撫人心的策略。）肯特對於歷史趨勢的研究讓他相信，蘇聯絕對不會做出像是在古巴部署核子飛彈這種挑釁、高風險且愚蠢的事情。
一九六二年十月初，也就是U-2間諜飛機拍到的第一批照片顯示古巴有可疑活動時，馬康便高度警戒。自豬玀灣事件美國企圖推翻菲德爾‧卡斯楚（Fidel Castro）失敗後，馬康就一直試著追蹤蘇聯將武器輸入古巴的情況。在古巴人擋住美國的計畫之後，蘇聯便運送複雜武器到古巴，防範未來的侵略。馬康擔心的是，蘇聯正在古巴部署哪些種類的武器。
馬康查閱U-2所拍攝古巴數座基地的照片，那些武器似乎是蘇聯所擁有最先進的地對空防空飛彈。蘇聯設計地對空飛彈的目的是擊落在高海拔飛行的U-2偵察機。現在地對空飛彈卻在古巴全國數個地點出現。這是為什麼？如果蘇聯費心在古巴各地部署地對空飛彈，表示一定有什麼高價值的東西要藏。在馬康看來，蘇聯似乎準備設置中程彈道導彈，並即將在輸入這種導彈之前完成防禦。
馬康要美國加強對古巴的監視。他持續查證，就連在法國度蜜月期間也不例外。歷史已經證明他是對的。馬康及早發出警告，讓甘迺迪總統（John F. Kennedy）得以質問蘇聯，要求將彈道導彈載往古巴的船掉頭回國。
後來，薛曼‧肯特試圖這樣替自己辯解：他理論上正確，只是沒考量到尼基塔‧赫魯雪夫（Nikita Khrushchev）可能毫無理性；理性一點領導人不會採取如此挑釁的行動。
從我的角度來看，薛曼‧肯特是被有瑕疵的理論掌握。他的歷史分析讓他對蘇聯在古巴的意圖信心滿滿。肯特不僅想法不正確，還牢牢抓著不放。
相形之下，約翰‧馬康就比較不信任蘇聯的企圖，這讓他可以用嶄新的眼光看待U-2的資料。他是憑資料，而非他的先入之見做判斷。或者可以這麼說：他的先入之見較多疑，也比較正確。所幸，中情局是由馬康當家作主，肯特錯誤的判斷不致釀成太大的傷害。
@小標：堅信錯誤信念，以色列忽略埃及攻擊訊號
在一九七三年贖罪日戰爭（Yom Kippur War），另一場十月危機前夕，以色列國防軍（Israel Defense Forces）也提供了一對類似的雙胞胎。以色列比較倒楣：受矇騙的是情報首長，正確理解攻擊警訊的，是他的下屬。
一九七三年十月之前，以色列的情報分析員看著埃及假藉演習的名義，沿蘇伊士運河集結軍隊。以色列情治單位很多人都看到這個威脅，他們擔心埃及是在撒謊，目的並非演習，但他們無法動搖情報首長，軍事情報局局長艾里‧澤拉（Eli Zeira）少將的想法。他堅決認為，在尚未具備空中優勢之前，埃及不可能發動攻擊。因為以色列仍具有空中優勢，澤拉打發掉所有對立的指標。
現在我們知道，就算埃及不具空中優勢，他們也打算違反稍早的停戰協議、往前線調動防空武器，藉此防衛以色列的空襲。埃及領導人安瓦爾‧沙達特（Anwar）想要重新掌控蘇伊士運河，而非打敗以色列軍隊。沙達特的計畫出乎澤拉意料之外。因此，奇襲奏效。一九七三年十月六日，埃及派出十萬大軍，強壓散布整條蘇伊士運河的四百五十名以色列士兵。
因為澤拉確信埃及不會攻擊，他扼殺了部屬警告以色列領導人的努力。甚至在戰爭爆發兩小時前，澤拉仍試圖安撫以色列領導人，發布戰爭可能性極低的評估。
事後觀之，我們可以看出澤拉和薛曼‧肯特一樣，是被一個有瑕疵的理論掌握。在以色列的例子，麻煩在即的證據甚至比古巴飛彈危機還要清楚。十月六日上午，多名預備軍將領都看過埃及和敘利亞布軍的照片。他們立刻判斷埃及的攻擊迫在眉睫。果不其然，埃及當天下午就發動攻擊。
這起事件更令人不解的是，在攻擊之前，以色列已幾乎全盤掌握埃及的攻擊計畫、軍隊部署，以及發動戰爭的意圖。確實，埃及準備了一套欺敵計畫──在蘇伊士運河沿岸集結軍隊只是演習的一部分。但以色列情報分析員卻遍尋不著任何進行實際操演的證據，因此無法說服澤拉演習只是幌子。在戰爭爆發一個多星期前，約旦國王胡笙飛抵特拉維夫，警告以色列總理果爾達‧梅厄（Golda Meir）敘利亞即將發動攻擊，或許會和埃及一起行動，但他的警告也沒有對澤拉造成影響。
以色列派了一名間諜潛伏於埃及高層。間諜直到攻擊前數小時才通知以色列。但事情到了這個節骨眼，澤拉也不相信間諜的情報。他仰賴自己純理論的評估，而非不斷湧入的信號。
相反地，資淺的以色列情報官就沒被澤拉的定見掌控。他們看到埃及已經立於相對強勢而可以發動攻擊的位置。下級情報分析人員並未試著預測沙德特的策略或動機，因此能客觀看待顯示埃及軍隊集結的資料。
這些例子都呈現出一個清楚不過的課題：被瑕疵理論掌握的人會忽略、打發或扭曲可能帶來洞見的證據。因此，我們可能會想這樣斷定：人應該相信資料，而非自己的理論。我們不希望人們拘泥於自己的理論。
但我們也不希望人們拘泥於資料。例如，大衛‧查爾敦就是藉由懷疑資料而挽救了康寧的合成計畫。信任資料的材料工程師提出錯誤的警告。且讓我們回想一些不屬於對比雙胞胎研究的案例。沃特‧瑞德被告知忽略蚊子理論，因為那已被證明為誤──其實不然。貝瑞‧馬修的資料顯示潰瘍和幽門螺旋桿菌之間沒有關係，至少就第一批三十名病患而言是如此──因為樣本太快丟棄；所幸，他沒被資料左右，堅持他的信念。
這裡並沒有簡單的指導原則。堅守有瑕疵的理論可能是個錯誤，但信任有瑕疵的資料也可能是。不顧相反的證據緊抓一個信念可能是個錯誤，但一碰到相反的證據就過早拋棄信念也可能是。我們只能這樣推論：如果我們仰賴有瑕疵的信念，無論它是理論或資料，都可能錯失洞見，如果我們剛愎自用、固執己見，會讓事情更糟。俗話說得好：「會給你惹麻煩的不是無知。而是你深信不疑卻非事實的觀念。」
那個信念愈是居於我們思考的中心，就愈難放棄。這些核心信念就是繫住我們理解的錨。我們用它們來感知事件、提出疑問、做出對其他概念的判斷。因此，在面對反常現象時，我們找藉口把它打發掉的可能性，遠高於修正我們的信念。克拉克‧秦恩（Clark Chinn）和比爾‧布魯爾（Bill Brewer）歸類出一些科學家試圖用來打發違背信念的異常現象的方法。

●他們會質疑資料蒐集方法的可靠性。
●他們會尋找資料不切題的原因。
●他們會掌握一個可能的污染因子──另一個或許可以解釋發現的因素。
●他們會就他們的理論做出微小，通常只是表面的改變。

無所不用其極，只為避免更動理論。保羅‧費爾托維奇（Paul Feltovich）發現醫生常出現這種他稱為「知識盾牌」（knowledge shield）的傾向，堅持一開始的診斷，就算那些診斷是錯的。失敗的孿生子在保護他們珍視的信念時，就會展現許多這樣的癖性。

@中標：錯失洞見原因2 欠缺經驗
我們可能錯失洞見的第二個原因是欠缺經驗。許多失敗的攣生子只是先前不具備獲得洞見的經驗。拿破崙是砲兵軍官，已經學會如何使用輕型砲。他可以察覺指揮官無法辨識的機會。在約翰‧史諾與查德威和法爾（沼氣理論支持者）的案例，史諾是醫生，親眼見到霍亂損害消化系統而非肺部。查德威是倫敦公共衛生官員，法爾是人口學者。無從比較。
在回頭查閱全部一百二十個案例時，我判斷其中三分之二仰賴經驗。欠缺必要經驗的人不可能獲取那份洞見。在規模較小的對比雙胞胎群組，三十個失敗攣生子之中有十七個只就缺乏看出言外之意、獲取洞見的經驗。
經驗不僅是具備必要的知識。經驗指的是如何運用我們的知識來調整我們的注意力。我們的背景可以讓我們較敏感地察覺他人也許會忽略的線索或模式。想想馬汀‧查爾菲聽到綠色螢光蛋白的事例。他研究半透明蟲子的工作，讓他起了不同於同一場演講其他觀眾的反應。這種調整、敏感的觀念，和「大致準備好的心智」的概念有異曲同工之妙。心智大致準備好的人，不必特別做什麼功課就可望獲取洞見。他們過去的努力和興趣已讓他們做足準備，得以察覺別人忽略的事物了。
約翰‧馬康甚至在飛彈危機前就對蘇聯部隊集結表示憂慮。他直覺俄國人可能在進行試驗。這個預感並未告訴馬康，俄國人在試驗什麼，但讓他準備好以懷疑的態度看待新的資料，就是你希望情報首長會做的事。馬康不僅沒有薛曼‧肯特的瑕疵信念，也有正確的脈絡來累積微弱的信號。以色列國防軍的低階情報分析員也一樣。他們看到埃及集結軍隊卻未實施演習就提高警覺。他們的「歪了！」反射為之觸發。
薛曼‧肯特和艾里‧澤拉又怎麼說？他們當然擁有豐富的經驗，至少和其他人一樣多，澤拉的經驗甚至優於資淺的官員。或許是瑕疵的信念勝過經驗。就算我們身經百戰，如果我們受制於有瑕疵的信念，仍會錯失就在眼前的洞見。

@中標：錯失洞見原因3 被動的態度
我們無法獲得洞見的第三個原因在於我們的態度。許多失敗孿生子看來都很被動。他們負責處理必要的事務，卻沒有主動查看新的發展和機會。三十組對比雙胞胎之中，二十一組有明顯的主動與被動之分。* 例如，前一章描述過狄波拉找到夢幻棒球一個問題的解答：萬一她超過一、二五○局的上限會發生什麼事。一得到解答，我就停止思考；相反地，狄波拉卻想得更認真。她的心智馬達繼續運作。她的態度是積極的，樂於接受意料外的可能性。
在對比雙胞胎的群組，態度主動的孿生子多半心存懷疑，可隨時質疑普遍的觀念。主動的孿生子對於資料與疑問心胸開闊，會蒐集新的資料。這些孿生子常好奇別人在想什麼，會仔細聆聽他人解釋，以便了解他人的觀點。態度被動的孿生子連問都不問。
@小標：主動態度擺脫不合理競業條款
來看看我的摯友金格的例子（她請我不要用她的真實姓名），她在換工作時遇到一個法律問題而沮喪不已。四年前，她研究所畢業進前一家公司時，簽了競業禁止合約。合約規定如果她離開那家公司，不得為該公司的客戶從事任何工作或提供任何服務。
金格請教新公司的法務主管，他說她很倒楣──她簽了那份競業禁止合約，就必須遵守。
她沿著走廊回到她的辦公桌，對此限制感到不爽，但也對該如何履行合約感到困惑。她無從得知前公司的客戶有哪些，是要如何全數避開？她記得自己合作過的一些，但其他的都忘了。而公司在她任職期間的其他客戶，她當然大多不認識。該公司在全球各地都有分部。她怎麼可能確定避開所有客戶？這不公平。歪了！
就在那個時候，她明白她的情況之所以不公平，是因為她試著去做一件不可能的事。既然不知道前公司所有客戶，她就沒有辦法一一避開。要遵守，唯一的途徑就是拿到完整的客戶清單，而這帶給她一個更深刻的，關於前雇主的洞見：該公司絕對不會給她名單，尤其她現在正為競爭對手效力。先前她一直以為這是她的窘境，但那其實是她前雇主的問題！競業禁止條款是自相矛盾的東西。她可以運用這個矛盾來擺脫該條款的桎梏。
心情好多了的金格，打電話給前公司的法務人員。她向他保證她想要履行合約，他聽了很高興，直到她解釋她的難處──因為她不知道公司在她任職期間的所有客戶。她問他能否寄給她過去四年完整的客戶表。顧及機密問題，他自然拒絕。金格繼續說，沒有那張表，她沒辦法履行合約。電話線彼端陷入沉默，顯然執法官正在思考。最後他說：「不必在意。」
金格找到走出困境的路，但她新公司的法務人員卻錯失了。他了解她所簽合約的效力，而他想的就這麼多。他認為他的工作就是解釋法律條款。相反地，金格反覆咀嚼條款的含意和限制，終於找到逃生的艙口。
主動的態度會造就堅持。成功的孿生子比較堅持。他們似乎較能容忍挫敗，也不見得會被攪局者威懾住。貝瑞‧馬修堅持他的潰瘍研究，就算前三十名病患並未顯示幽門螺桿菌感染的徵兆。

@中標：錯失洞見原因4 具體的推理模式
人們容忍矛盾和模稜兩可的程度不盡相同，而他們的性格很可能影響取得洞見的成敗。人們願意接納他們覺得不正確的構想，以及樂於想像平行宇宙的程度也不一樣。
有些人沒什麼耐心思索。他們認為玩耍似的探究構想是不成熟的表現。他們希望討論趕快結束，一聽到團體中有人開始離題，便滾動眼珠。他們是只想處理事實，不想理會奔放想像力的具體思考者。具體的推理模式讓人不容易接受洞見。
活潑的推理模式喜歡拿構想玩雜耍，想像假設的腳本。梅芮蒂絲‧惠特尼想知道如果貝爾斯登陷入財務困境是何模樣，因此她雖然一開始並不相信，還是以那個前提裁製她的調查。這種人格特質擁有好玩的心智，喜歡推測假設的情況。這與態度主動或被動不同，態度可能因情境而異，活潑或具體的推理模式則是相對固定的人格特質。
我判斷在我對比雙胞胎的樣本裡，有近半數（三十分之十四）的失敗孿生子比獲取洞見的孿生子傾向運用具體性思考。這個比例相當高，而有些例子特別突出：拿破崙對上卡爾托將軍、約翰‧史諾對上沼氣理論的發言人查德威和法爾。
有瑕疵的信念、受限的經驗、被動的態度和具體的推理模式，是扼殺洞見的四重災難。但在這裡我們必須小心。儘管這四項因素可能妨礙我們獲取洞見，積極的行為卻不保證成功。我引用的例子都是成功的故事。當然，也有很多例子是人們排除所有不可靠的信念、努力發展專業、擁有主動、堅持到底的態度、像瘋子一樣胡思亂想，仍哪裡也去不成。
有什麼沒被包含在扼殺洞見的四大要素之內？智慧是個因素嗎？我不這麼認為，雖然小女狄波拉可能不同意。我無法標出智慧的差異，是因為要成為這三十個案例的對比雙胞胎，大都需要一定程度的聰明才智。

@中標：科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎
多數對比雙胞胎，三十分之二十四，在瑕疵信念、欠缺經驗、被動態度和具體思維模式等四大要素上，存在不只一項差異。且以詹姆士‧華生和法蘭西斯‧克里克，在一九五三年發現基因的分子結構，二十世紀最重要的科學發現之一為例。他們的雙螺旋模組解釋了生命的遺傳秘密，也奠定現代生物學的基礎。華生和克里克洞悉了其他擁有同樣資料的科學家，無法了解的遺傳密碼的性質。
華生和克里克兩人一九五一年秋天，在劍橋大學相遇，兩位都是世界頂尖名校的低階研究員，當時都在知名的卡文迪許實驗室（Cavendish Laboratory）工作。年僅二十三歲的華生已拿到博士學位。他對基因的興趣始自在芝加哥大學讀大四時，到印地安那大學讀完研究所仍未減。拿到博士學位後，他最後落腳劍橋大學，以蛋白質血紅蛋白為題進行研究博士後研究。法蘭西斯‧克里克的地位甚至不如華生，三十五歲的他仍是研究生，重新接受生物學訓練的物理學者。事後來看，他倆堪稱生物學界的伍華德和伯恩斯坦 。
在閒聊時，華生和克里克發現他們都相信，基因資訊是由DNA攜帶。他們決定一起解開DNA之謎，作為正式研究之外的副計畫。但這份兼差工作很快占據他們全部的注意力，正式研究反而退居幕後。他們認為這道謎題被人解開只是時間問題。他們想要為天下先。
DNA（deoxyribonucleic acid，去氧核醣核酸）是由鳥嘌呤（guanine）、胞嘧啶（cytosine）、腺嘌呤（adenine）、胸腺嘧啶（thymine）等四種鹼基組成。現在我們知道這四組「字母」組成所有生命的基因碼。這四種鹼基的排列順序攜帶了蛋白質胺基酸要如何排序的指令。但DNA是如何忠實地將這一代的密碼拷貝給下一代？華生和克里克希望，透過理解DNA的架構，他們或許能獲得其運作的線索。
這兩位男士的直覺賦予他們領先其他多數研究員的優勢。在來劍橋之前，華生曾赴那不勒斯參加一場科學研討會，聽了一場描述DNA是重複性結構的演說，這讓他聯想到DNA結構可能的解碼方式。一如馬汀‧查爾菲是在一場午餐研討會、無意中聽到有關水母綠螢光蛋白的評論而受到刺激，華生也對這個解構DNA的機會大感興奮。後來，他在劍橋和克里克分享這些想法。他們知道傑出化學家萊納斯‧鮑林（Linus Pauling，他日後將獲頒兩座諾貝爾獎）最近才用X光衍射法證實蛋白質分子是由單股螺旋構成。華生和克里克推測DNA或許也是某種形式的螺旋。
他們覺得單螺旋不夠複雜。DNA可能是雙螺旋或三螺旋。他們決定為每一種可能性建構符合物理學的立體模型。那些模型必須切合透過X光結晶學照片得知的DNA特色。
耗費許多心力，嘗到幾次丟臉的失敗，他們仍毫無所獲，甚至遭到劍橋卡文迪許實驗室主任勞倫斯‧布拉格爵士（Sir Lawrence Bragg）警告，不得再進行下去。但隨後華生碰巧看到由另一位研究員拍攝的照片，清楚顯示DNA有螺旋結構。還有一位研究員則懷疑螺旋的概念。因為萊納斯‧鮑林已經開始研究DNA，沒有時間可以浪費了。華生和克里克決定盡最後一次努力，為DNA結構塑造模型。
克里克致力打造DNA的三螺旋模型，建議華生發展雙螺旋。但，華生手邊沒有他需要的立體砌塊。等待工廠製作時，他拿一些兩度空間的裁切圖案把玩。他驚訝地發現，由兩個氫鍵維繫的腺嘌呤─胸腺嘧啶組合，形狀和兩個以上氫鍵維繫的鳥嘌呤─胞嘧啶組合一模一樣。
就在那一刻，雙螺旋模型生機乍現。華生同時解開了八道謎題。他獲悉DNA的結構：螺旋。他知道螺旋有多少股：兩股。是雙螺旋。他明白是什麼攜帶遺傳資訊：基因中的核酸，而非蛋白質。他知道是什麼維繫引力：氫鍵。他知道組成因子如何排列：外緣是糖─磷酸鹽的骨幹，裡面是核酸。他知道裡面是怎麼配對：透過鹼基對。他知道怎麼排列：兩個一模一樣的鏈朝反方向延伸，如同鏡像一般。他也了解基因是如何複製：透過像拉拉鍊那樣的過程。
（*放圖檔，見附件）
DNA結構的發現只是我的研究中的三十組對比雙胞胎之一，但這個故事其實包含四個孿生子，而且每一個都顯示四大因素的其中一項在運作（瑕疵信念、受限的經驗、被動的態度和具體的推理模式）。
不知怎麼地，華生和克里克這兩位資淺的科學家搶在研究學界前頭。不知怎麼地，他們看出哥倫比亞大學生物化學家莫瑞‧查加夫（Murray Chargaff）蒐集的DNA基礎資料裡，連查加夫本人也視若無睹的其他含意。不知怎麼地，他們看到羅莎琳‧富蘭克林的X射線DNA結晶學資料裡，連富蘭克林本人也忽略的弦外之音。不知怎麼地，他們成功了──雖然華生直到把兩個裁切圖案拼起來的那一刻，才完全領會克里克在想什麼。華生和克里克的故事不僅描述他們獲得的洞見。它也敘述了其他人──對比雙胞胎──未能獲得這些洞見的失敗。

@小標：學界vs. 華生和克里克
科學界是被本章探討的第一要素，有瑕疵的信念給阻礙了。在發現雙螺旋之前，多數研究人員相信遺傳資訊是由蛋白質攜帶，是因為蛋白質有複雜的結構。與之相較，由四種鹼基（鳥嘌呤、胞嘧啶、腺嘌呤、胸腺嘧啶）組成的DNA，看似結構簡單而無法攜帶基因碼。DNA被認為扮演次要角色，或許是真正過程的骨幹。剛接觸這個領域的華生和克里克並未被這個錯誤的信念挾持太久：可能攜帶基因碼的是蛋白質而非DNA。
細菌學者奧斯瓦‧艾佛瑞（Oswald Avery）曾提出一項研究顯示細菌的DNA包含細菌的基因，但多數研究人員認為艾佛瑞的研究缺乏必要的控制措施，連艾佛瑞本人都不願相信他的發現。當時的頂尖研究人員：馬克斯‧佩魯茨（Max Perutz）、馬克斯‧德爾布呂克（Max Delbruck）和薩爾瓦多‧魯里亞（Salvador Luria），全都不考慮艾佛瑞資料中的含意。
說也奇怪，科學界也受制於第二要素：欠缺經驗。華生和克里克是菜鳥。照說受欠缺經驗之害的應該是他們。但，當時許多頂尖的遺傳學者不是不知道生物化學，就是不在乎；他們只對基因的特徵感興趣。研究DNA的有機化學家們對基因不感興趣。
相形之下，華生和克里克是出色的合作團隊。他們擁有恰當的經驗組合，且能互補。克里克的背景是物理學、X光衍射法、蛋白質和基因功能。華生的背景是生物學、噬菌（細菌病毒）和細菌遺傳學。克里克是少數對基因有興趣的結晶學者之一。華生是唯一一個美國噬菌研究團隊出身，又對DNA感興趣的人。
我不相信「年輕」這件事能賦予華生和克里克優勢。他們的優勢在並未受制於「蛋白質攜帶遺傳資訊」的錯誤信念。他們也在恰當的時機出現。一九五二年，即華生和克里克發表DNA論文前一年，阿弗雷德‧赫希（Alfred Hershey）證明，當噬菌粒子感染其細菌宿主的細胞時，真正進入細胞的只有噬菌的DNA。噬菌的蛋白質仍在體外。這項發現與基因就是蛋白質的觀念有所牴觸。它也暗示了一個連結：DNA可能在遺傳方面扮演要角。正透過研究蛋白質來了解遺傳學的研究人員，必須改弦易轍。於是，華生和克里克朝正確的方向邁進。

@小標：生物化學家查加夫vs.華生和克里克
莫瑞‧查加夫已於日前發現，在DNA中，腺嘌呤的數量與胸腺嘧啶成比例，鳥嘌呤的量也與胞嘧啶的量一致。華生和克里克原先並未充分了解這項研究。所幸，一九五二年七月，他們有機會和查加夫共進午餐，他對他們描述了他的成果。克里克像被電擊一般震驚。他立刻看出DNA為互補配對的含意。因此，腺嘌呤的分子可用胸腺嘧啶的分子複製（互補配對），而不是用另一個腺嘌呤分子拷貝（同類配對）。
查加夫帶著準確無誤的印象離開午餐。他認為華生和克里克是半瓶醋。他們沒蒐集資料，沒有扎實的背景──克里克還是研究生哩。更何況，他們應該要研究其他計畫的。他們粗淺地涉獵螺旋，但對文獻不甚了解，包括查加夫自己的論文。克里克甚至記不住四種鹼基的名稱。
為什麼查加夫會看不見自己研究的言外之意呢？直到生涯結束，他仍對錯失這次機會耿耿於懷。他並未受制於有瑕疵的信念，他的經驗更比華生和克里克來得豐富。是第三項因素作祟：被動。查加夫滿足於他的研究計畫。他似乎沒有像華生和克里克那樣積極的態度，探詢他自己的發現可能代表什麼意義。
相對地，沃、克兩人，特別是克里克，就具備積極的態度。他不僅想了解DNA如何塑造，還想知道它如何運作。幾乎從一開始，他就在想像DNA是怎麼編碼和拷貝遺傳資訊的。所以當他和查加夫碰面時，他立刻看出查加夫所發現的比率含意。那些比率意味著鹼基是互補的。DNA的股可利用這種互補的特色來自行複製。它們不必使用同類複製的模式。查加夫沒有採用這麼主動、務實的觀點，因此未察覺自己研究成果的弦外之音。

@小標：X光結晶學者富蘭克林vs.華生和克里克
與華生和克里克最類似的對比孿生子的是羅莎琳‧富蘭克林，當代數一數二的X光結晶學者。她其實一直在倫敦蒐集資料，搭一段火車就能抵達華生和克里克工作的劍橋。她的任務是揭露DNA的結構。華生和克里克一直侵犯她的領土。她就是那位蒐集到啟發華生和克里克的X光衍射資料的科學家。她的主管莫里斯‧威金斯私下把照片拿給華生看，助華生和克里克臨門一腳。
富蘭克林離成果很近，但仍有數步之遙。很多人猜測富蘭克林為什麼並未踏出發現DNA結構的最後兩步。我對這個爭議沒有任何新的見解。我只想用我在本章提出的四大因素來檢討富蘭克林的失敗。
首先，富蘭克林受制於一個錯誤的信念：DNA不具有螺旋結構。她的瑕疵理論部分源於先前一名研究人員混合含水與脫水兩種DNA提出的瑕疵資料。她執著於這個錯誤的概念，因此她的訴求變成：證明DNA不是螺旋。甚至在這場競賽後期，富蘭克林仍認定她已證實螺旋的論點有誤，還將一份紀錄命名為「DNA螺旋之死」（Death of DNA Helix）。
來說說威金斯拿給華生看的那張知名的「第五十一號照片」。富蘭克林讓照片躺了足足十個月，才知道它原來透露DNA為螺旋結構。華生則立刻明白這個含意：「我一看到那張照片便張口結舌，血脈賁張……照片中清楚呈現的黑色十字映像，唯有在螺旋結構才會出現。」當時他已經想到螺旋了。第五十一號照片證實了他的直覺，更顯示出他和克里克製作模型所需的空間和維度。華生聚焦於尋找螺旋的證據；富蘭克林則聚焦於尋找非螺旋的證據。
另外，在年度研究報告裡，富蘭克林就她的DNA發現提出數個資料點。克里克讀了富蘭克林的報告，立刻看出她的發現暗示螺旋的鏈是朝反方向行進。完全沒想過互補性配對的富蘭克林當然沒發現這個弦外之音。（當時華生和其他人也沒發現。）
其次，富蘭克林缺乏某些經驗。她不像華生那樣出身自模型塑造的傳統。因此，她沒有想過DNA分子的距離和角度，華生和克里克就必須了解這些細節才能建造分子模型。
第三，富蘭克林採被動的科學觀。她不喜歡華生和克里克那種推測問題的方式，認為應該透過耐心的資料蒐集來解決問題。她身為結晶學者的研究工作，使她的觀念比克里克停滯──克里克就是忍不住要推測DNA複製的方法。
第四項要素在此亦適用。華生和克里克都愛天馬行空地推理。他們樂此不疲地塑造模型，這讓他們得以嘗試不同的構想。這個故事中的其他科學家亦崇尚假設性推理，但程度似乎不及華生和克里克，他倆非常樂意──可說亟欲──思索假設的情境。其他研究人員視這種無節制的推測是不成熟之舉，寧可仔細蒐集資料，慢慢為科學的建築砌上一磚一瓦。

@小標：華生vs.克里克
在和莫瑞‧查加夫用餐期間，克里克一得知查加夫的發現就興奮不已。但華生並未留意。他尚不明白克里克做成的連結。之後，華生也沒準備接受互補配對的觀念。他的心智執著於同類配對的機制。因此，華生是被錯誤的信念所桎梏。他在這個議題的思維也偏向被動。他相當滿足於同類配對的構想，以至於沒有多花心力深入探究。
除了華生的名著《雙螺旋》（The Double Helix），讀一讀克里克的自傳和其他紀錄，就知道克里克的直覺和華生不大一樣。克里克採用功能性架構──DNA可能如何運作──並試著想像他們設計的DNA結構可以如何複製遺傳資訊。華生則看似使用較結構性的架構。他想要掌握DNA的結構，並未深入思考那種結構會如何為資訊編碼。他幾乎不記得和查加夫碰面的事，直到後來克里克提醒他才想起來。
因此，至少在這方面，華生和克里克本身就是對比雙胞胎：他們擁有一模一樣的資訊，卻汲取不同的含意。根據克里克的紀錄，遺傳密碼發現的關鍵是DNA的鹼基配對，而非螺旋形狀。華生的紀錄聚焦於螺旋。他給他的著作命名為《雙螺旋》。他並未具備克里克對互補性配對的熱情──直到自己偶然發現。
也別忘記運氣。我未將運氣列為區分優勝劣敗的第五項因素，但華生和克里克能發現DNA在遺傳學扮演的角色，當然有運氣成分。
四種DNA鹼基都在同一平面，所以華生可在二度空間加以組合。他原本只是漫不經心地把玩2D的圖像，等工廠送貨來完成3D模型，這時卻碰巧發現互補性配對。如果鹼基的分子結構不是平的，他再玩也玩不出所以然。而如果華生只是坐著乾等三度空間模型的零件送來，或許也不會注意到互補性的配對了。
羅莎琳‧富蘭克林運氣比較差。DNA可以有兩種形式，脫水的和含水的。羅莎琳所仰賴的另一名科學家的資料，混合了這兩種形式，而這使她出了偏差。後來她將研究重心擺在脫水的形式。如果她當時選的是含水的DNA，機會應該比較大。而後富蘭克林花了一些時間研究DNA不常見的變體，這也證明是錯誤的嘗試。
當時所有研究人員都在跟不好的資料奮戰；華生和克里克比較幸運，掙脫得比別人快。例如，華生和克里克用了一種鹼基的配置法，但他們其實該用另外一種。他們碰巧遇到一個同事，告訴他們教科書上的氫鍵資料是錯的！突然間，克里克對於在模型中使用氫鍵的反感一掃而空。修正後的鹼基配置也證實克里克互補配對的概念；新的配置法與同類鹼基配對並不相容。
要克服這四種從對比雙胞胎研究冒出來的因素──有瑕疵的信念、不充分的經驗、被動的態度，具體的推理模式──並不容易。其中之一，活潑／具體的推理模式，更深烙在我們的腦海，成為我們性格的一部分。
我們有時也會樹立額外的障礙，讓事情更難進行，例如我們使用的電腦系統。軟體設計師並非蓄意要扼殺我們的洞見，但他們使用的某些方式，卻有意想不到的後果。
 
（左頁起）

@大標：Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力

@引言：
雖然設計僵化的資訊科技有時會妨礙洞見，但那跟組織的作為比起來是小巫見大巫。組織總是說它們重視創新，但稍加檢視組織的作為，你就知道它們是說一套、做一套了。



隨著電腦在我們的生活愈來愈普遍，資訊科技專家已建立各種指導原則，讓這些多才多藝的機器更有助益。軟體研發者、資訊管理專家、人因工程專家，以及其他許多社群紛紛提出建議，以便設計出易於使用且讓我們更有成就的決策支援系統和資訊管理系統。
我選擇了四種較常見的指導原則。它們給我的印象是：有利於設計以電腦提供的協助。我們將在這一章探討的問題則是：這些指導原則對於洞見有何影響？這些原則如下：
1. 這個系統應幫助使用者把工作做得更好。
2. 系統應明確呈現關鍵提示──使用者賴以執行工作的資訊細目。
3. 反過來說，系統應過濾不相關的資料，讓操作者不致淹沒於無意義的訊息中。
4. 系統應協助使用者監控邁向目標的進度。

這些指導原則看似相當合理且具說服力。但讓我們看看，它們在一個需要洞察力的情境中有何用處：丹尼爾‧布恩（Daniel Boone）如何破解女兒和她兩個朋友的綁架案。在我們探討這個案例的同時，請一邊想想我們可以怎麼運用這四個指導原則來幫助布恩。

@中標：破解綁架案，援救潔米瑪
丹尼爾‧布恩是個獵人。他出名的事情很多：探勘和屯墾肯塔基、抵禦肖尼印地安人的攻擊、開拓從北卡羅萊納和田納西進入肯塔基、讓數十萬殖民者可遷徙到西維吉尼亞和肯塔基的「荒野之路」（Wilderness Road），以及建立肯塔基的布恩斯鎮（Boonesborough）。因此我們很容易忘記，他大半輩子是靠狩獵維生。一七三四年出生的他，在十二歲時拿到第一把獵槍，最後一次打獵則在一八一七年，他過世三年前出發。他大部分的打獵都為時幾天，但有些──長期追獵──則長達兩年之久。
打獵不是拿槍射一射而已。獵人必須追蹤獵物。但如果獵物移動得比獵人快，光靠追蹤就不夠了。獵人必須預測獵物會往哪裡去，以便先到達那裡。而預測常需仰賴洞察力。
追蹤和預測的技巧在一七七六年，布恩必須找出挾持她女兒的突擊隊時派上用場。那年春末，住肯塔基的歐洲美國移民銳減到兩百人左右，因為許多移民在遭受印地安人一連串攻擊後紛紛逃走。布恩斯鎮是剩下的聚落之一，它是在一七七五年建於肯塔基河河畔。
一七七六年七月初，一支由兩個卻洛奇人（Cherokee）和三個肖尼人組成的小型戰鬥團體滲入布恩斯鎮附近的地區，並花了一個多星期探勘。這批印地安人殺害了一名住在數哩外的農夫，但他們主要的目的是監視布恩斯鎮，尋找機會。
一七七六年七月十四日星期日中午，他們找到機會了。潔米瑪‧布恩（Jemima Boone）和兩個朋友划獨木舟展開一場天真無邪之旅。潔米瑪十三歲，在布恩十名子女中排行第四；另兩名女孩則分別為十四和十六歲。潔米瑪先前有腳傷，想去肯塔基河裡泡。丹尼爾‧布恩警告女兒離岸不要太遠，但她的朋友慫恿她。潔米瑪十六歲的朋友貝西‧卡洛威（Betsy Calloway）性急地把獨木舟划到河的中央，船立刻順流而下。印地安突擊隊見機不可失，立刻往下游衝去。
當獨木舟靠近對岸時，一名勇士跳入河中，抓住一條繫住船頭的繩子。貝西的妹妹，十四歲的芬妮‧卡洛威（Fanny Calloway），開始用槳打他的頭，女孩們也放聲大叫。突擊隊迅速將獨木舟拉上岸，把三個女孩通通拖進森林，亮刀要她們安靜。
女孩的尖叫驚動了鎮上居民。丹尼爾‧布恩那時正在享受週日的午睡。他一聽到叫聲就跳起來，穿上長褲，光著腳跑出去。他匆忙組成一支搜救隊來追擊綁匪，他們把女孩的獨木舟留在岸邊，往陸地逃竄。
首要之務是越過肯塔基河。那對遭挾持姐妹的父親理查‧卡洛威率領一批輕騎兵往下游走了一哩，利用淺水地帶渡河。另有一人游泳過河，把被拋棄的獨木舟划回來，讓布恩和其他人乘船到達對岸。
@小標：救出人質的洞見
現在布恩必須掌握綁匪下落。他派隊上幾人往上游去，自己則率領其他人往下游走。布恩沒發現任何線索，但遇到卡洛威和他的騎兵。他們急著搜出印地安人。因為有馬，他們可以跑得比印地安人快，理查‧卡洛威只想趕快找到女兒。
洞見#1：改變騎士的方向。馬固然在空曠的原野跑得比人快，但印地安人已經逃進森林，這減損了騎士的優勢。布恩也在思考，隨著天色漸暗，他們該怎麼執行搜索。他們不知道該往哪裡去。看來希望渺茫。
然後他有了不同的想法。他叫騎士不必搜了。
布恩知道肯塔基的衝突對象大多是和肖尼人，所以突擊者是肖尼人的可能性很高。附近沒有肖尼人的村落；肖尼人的大村子在俄亥俄，俄亥俄河北岸。布恩自己就曾在一七六九年被肖尼人俘虜過。俘虜他的人試圖把他帶回俄亥俄，但布恩在肖尼人渡俄亥俄河時脫逃。所以布恩認為，這些綁匪正往北走，回肖尼人的地盤。他假設這些綁匪出發後先划船過俄亥俄河，把獨木舟藏在肯塔基這一岸，然後步行到布恩斯鎮。他們很可能用同樣的方法回去。那意味著印地安人必須越過俄亥俄河南邊的利金河。沒有獨木舟，渡利金河的最佳地點會是上布魯利克斯的淺水帶。
布恩的洞見如下：他預測肖尼人的行進路線，設想一個便於卡洛威和他的騎兵伏擊的地點。布恩的洞見包括這個計畫：不要讓騎士繼續搜索，而賭他一把：在肖尼人渡利金河時奇襲之。他運用「三路徑模式」中的創造性絕境的路徑，拋棄了一個薄弱的假設：騎士必須搜索突擊隊。他們無需搜索──必須伏擊。
布恩的洞見給了理查‧卡洛威新的故事。現在卡洛威了解印地安人為什麼要去上布魯利克斯。他的注意力遂轉向前往伏擊區，找出可以讓他和他的騎士藏匿及等候的地點。他的困惑與絕望為決心所取代。他的目標也從搜索變成埋伏。
在此同時，往上游走的搜救隊員已發現綁匪的足跡，開始追蹤。在送卡洛威上路後，布恩和其他人加入搜索，仰賴布恩的追蹤能力。
女孩們設法撕碎衣物和絲帶，在沿途留下記號。在追蹤的第二天早上，布恩和追蹤者大約在綁匪身後十哩，但路線愈來愈難掌握。
布恩判斷肖尼人和他們的差距正在擴大。因此，他和他一行人不大可能追得上綁匪。布恩覺得很沮喪。
洞見#2：放棄追蹤。正如布恩所預期，印地安突擊隊正往北走。他相當有把握，他們計畫帶三個女孩渡過俄亥俄河，進入俄亥俄，而他們現在正前往上布魯利克斯。因此，布恩改變戰略。他決定不做無謂的追蹤，改而率領隊員直接前往上布魯利克斯，也就是理查‧卡洛威和騎兵團等候的地方。隊員對放棄追蹤的做法感到很不自在，但仍聽從布恩的命令。布恩大概認為他的搜救隊或許能在印地安人抵達上布魯利克斯之前追上他們。
布恩的第二個洞見也是創造性絕境的例證：拋棄了他們能夠追上印地安人的假設，並明白他們可以攔截突擊隊。洞見#2改變故事方式和洞見#1有諸多雷同之處。布恩理解印地安人的速度快得無法從後追趕，但他們的行動符合他的預測，所以他可以從追蹤者搖身變成搶先者。他的注意力遂集中於研究地形地勢，以便盡快抵達上布魯利克斯；他固然發現突擊隊的蹤跡，但抗拒了繼續追蹤的誘惑。他的心情在追蹤不順利時跌到谷底，又在採用新策略時重新振作。而他的目標也從追趕變成攔截印地安人。
現在布恩的團隊可以行動得比印地安人快了，因為他們沒有俘虜，而且比綁匪更具危機意識。到了第三天，布恩一行人又發現綁匪的蹤跡，顯示再一個小時就能追上：越過小溪時的泥水、死掉的蛇以及一隻剛遭屠宰的野牛的小腿，隆肉還冒著血。
洞見#3：野炊。看到血淋淋的野牛小腿，布恩就知道印地安人準備炊肉來吃。另外，他預期他們會在下一個水源地進行炊事。那就是他的洞見。當救援隊來到禿鷹溪，布恩認為那就是印地安人會想利用的水源。
布恩開始分隊，一半往上游，一半往下游去。往上游的那批人發現突擊隊了。布恩的第三個洞見改變了他的理解；印地安人就在附近，且在紮營期間防衛最為脆弱。現在他可以採取不同的行動──包圍、攻擊綁匪。他改變看法，尋找水源，接著尋找印地安人。布恩的情緒從果決變成興奮。他的新目標是偷襲突擊隊。
印地安人紮完營，心情鬆懈，正在篝火上烤野牛肉。布恩猜對了，用野牛的屍體連結出印地安人下一步行動的洞見。
突擊隊派了一名後偵察員，確定沒有人在後面追蹤。如果波恩繼續跟蹤，或許就被發現了。但他沒有追蹤。他仰賴他的預測，而使他們落入圈套。
布恩的團隊包圍營地，準備發動奇襲。潔米瑪看到她的父親正匍匐前進──他示意要她安靜。然後鎮民們開火了。其中兩個女孩知道這時要趴在地上，但沒腦袋的貝西，卻在這錯誤的剎那跳起來。忽然間，我們對貝西這個無禮的描述，差點成了實質意義。一名印地安人試圖拿棍棒打她的頭，幸好沒打中──多年後她向孩子描述戰棍擦過腦門的感覺。印地安人棄械而逃；兩名最後傷重不治。小鎮居民不必費心追蹤。他們很高興地救出三個女孩，除了腿部破皮、衣服稀爛之外毫髮無傷。
現在讓我們想想，可以怎麼利用現代科技來幫助丹尼爾‧布恩。我們要怎麼設計那個系統？

@小標：指導原則1：系統應協助布恩把工作做得更好
這樣的系統會把卡洛威的工作設定為追上印地安人，布恩的任務設定為追蹤印地安人，然後協助他們更有效地執行他們的工作。而一旦卡洛威和布恩改變戰略，這些支援就毫無用處了。那甚至比無用處更糟，會帶來根本無關的資訊。布恩會在停止追蹤突擊隊時就關掉那個系統。他會把那個系統扔進樹叢，以便行動得更迅速。
「協助人們民眾執行任務」的目標，唯有在任務定義且固定時比較有意義。那不適用於工作會隨洞見轉變的人們。騎兵的職責從搜索轉變為埋伏。布恩一行人的工作則從追蹤印地安人轉變成攔截。我們設計來幫助人們執行現有工作的系統，或許會把他們鎖進原來的工作概念，降低形成洞見的機會。這種指導原則會讓他們更難重新思考。系統會因卡洛威和布恩改變戰略而施以懲罰。他們得花費寶貴的時間重新設定程式。人們有時會覺得繼續遵照原來的職務描述比較容易，以避免改變的麻煩。

@小標：指導原則2：系統應明確呈現關鍵提示
這個原則沒好多少。如果我們事先鑑定出關鍵線索，就可能會錯過那些在我們獲取洞見之後意外產生關聯的線索。騎兵搜索需要的線索和新的伏擊任務無關。丹尼爾追蹤肖尼人所需的線索，在他決定停止追蹤後亦失去意義。許多電腦的協助來自取得進出資料庫的資訊，而且這些資料庫整理完善，讓使用者得以遨遊其中不致迷失。但，在知識工作者獲得更多洞見、修正思維模式之後，資料庫原先的結構就可能變得過時。一旦如此，原有結構就變得累贅，甚至可能妨礙洞見生成。

@小標：指導原則3：系統應過濾無關的資訊
這個原則就真的有害了。騎兵需要路線規劃方面的協助，以便盡快抵達上布魯利克斯，但系統會屏蔽這些線索，因為那對他們的搜索沒有價值。野牛屍骸的線索會被低估為他們正在接近突擊者的指標之一，不會被凸顯為一個新洞見的中心錨。試著協助布恩的系統可能反而遮蔽了更新的關鍵線索。
過濾不相關資訊的建議，只在我們事先知道哪些資料相關時有效。它會篩掉巧妙的偶然和意外的線索，而這些常常能觸發洞見。想想我們已經探討過的其他案例。在塔蘭托戰役──二次大戰初期英國海軍對義大利艦隊發動的攻擊──之前，美、日海軍指揮官史塔克和山本五十六將軍均未把「從航空母艦發動的空襲」界定為評估淺水灣停泊艦隊安全與否的相關資料。倘若不相關資訊都被過濾掉，意外發現脈衝星的喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾，也不會重新調整記錄器來捕捉不尋常的曲線；自動資料蒐集系統永遠不會提醒她有那些曲線的存在。
這種設計理念也無助拿破崙在土倫驅逐英軍。如果法蘭西共和軍指揮官讓‧弗朗索瓦‧卡爾托命令部下製作「法蘭西共和軍決策輔助系統」，它會被設計成戰勝英西聯軍。那會展現占領土倫城的關鍵線索，例如可以攻克的弱點、法軍與英西聯軍的相對實力，以及法軍重砲的理想配置。卡爾托的決策輔助系統非但不會幫拿破崙的忙，反而會構成阻礙。它會過濾掉所有「不相關」的資料，例如艾格勒特和巴拉吉耶等小碉堡的位置──這些與威脅英西軍隊的關係太遠了。
第三指導原則：過濾不相關資訊的想法是可以理解的。多數人都會覺得自己被資料淹沒，所以會感激所有能得到的幫助。不幸的是，這個原則正是造就網路過濾器泡沫的主因。
像谷歌（Google）這樣的強力搜尋引擎可能太有助益。它獲悉我們的喜好，呈現出可能讓我們滿意的符合結果，但我們不會接觸到其他種類的選項。在政治領域谷歌會找出符合我們信仰的文章，屏蔽來自光譜其他部分的意見。而我們永遠見不到被過濾掉的東西。谷歌把我們裹進我們信仰的繭。
左翼政治積極人士，也是moveon.org董事長艾里‧派瑞瑟（Eli Pariser），在臉書刪除所有他與保守派朋友的連結時，率先注意到網路過濾器泡沫。他沒有被徵求同意，甚至沒被告知，是在偶然間發現刪除一事。臉書汲取他追蹤自由派朋友多於保守派朋友的趨勢，擅自決定幫他的忙。但，派瑞瑟想和保守派保持聯絡。他並未注意到他有多喜愛自由派的朋友。但臉書注意到了。
像谷歌這樣的系統會自行判斷我們不想看到的內容，不是濾得一乾二淨，就是埋得很深，或許在搜尋結果的第二十五頁，深到我們可能找不到。我們從谷歌、雅虎和其他網站得到的個人化搜尋會揣測我們的喜好，然後屏蔽掉我們可能覺得不相干的物件。派瑞瑟主張，搜尋引擎亦需顯示挑戰信仰，甚至令我們不快的資料。它們必須讓我們接觸其他觀點。

@小標：指導原則4：系統應協助人們監控邁向目標的進度
這個原則也會製造問題。這樣的監控會幫助我們照原訂計畫走，但如果我們在展開計畫後產生如何調整工作事項的洞見，進度監控反而會形成阻礙。更糟的狀況：萬一我們獲得的洞見是關於應該修改目標的呢？一旦我們放棄原有目標，所有進度指標都得作廢。監控邁向原訂目標進度的工具，會纏著騎兵執行無效的搜索策略，會因丹尼爾‧布恩未循著最理想的追蹤路線前進而煩擾他。它會在布恩停止追蹤肖尼人時警告他快一點，會因他流連禿鷹溪而不迅速前往上布魯利克斯而貶低他的績效。如果我們想要阻止洞見，這大概是最好的方式。
洞見是透過改變我們用來理解事件的核心信仰──錨──來改變我們的理解。三路徑模式顯示，我們的新理解可以給我們該採取何種行動的新構想；可以重新調整我們的注意力、改變我們看到的事物；可以改變我們感覺到的情緒；可以影響我們的期望。這最後一個成果就是最容易被第四指導原則破壞的一個。
如果有個系統能協助我們待在前往原有目標的軌道，它也可能在我們發現新目標時妨礙我們。這樣的系統會在喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾花時間研究雜亂曲線時騷擾她，因為那些時間原本是該拿來搜尋類星體的。它會在沃特‧瑞德及其團隊著手研究蚊子而非改善公共衛生、提升空氣品質時發牢騷。它會告知華格納‧多吉要跑多快，或許會在他停下腳步點逃生火時警鈴大作。

@中標：更強的設計＝更弱的洞見
本章開頭列出的四種設計原則，每一種都仰賴秩序與組織，但洞見卻是無秩序的。要改變決策輔助和資訊科技的設計方式，設計師的注意力不能光集中於過去工作如何完成，而要給決策者更多發現的空間──給他們更多自由來修正任務。系統設計師應該讓使用者更容易在不迷失方向的前提下改變目標和計畫。
我不覺得那個建議會被採納。軟體開發商可能望之卻步，認為那會導致混亂。因此，對於是否可能設計出孕育洞見的系統，我不抱持樂觀。本章探討的四大指導原則太強大了。過去，當我主持認知系統工程研討會時，我大力提倡這些原則。我對它們堅信不移，直到我展開洞察力研究計畫。別誤會了。我仍認為這四個指導原則有其用處。但我現在明白他們會如何將使用者凍結在過時的實務而妨礙洞見生成。
就算系統設計師想要創造更多彈性，他們的金主和組織可能會抗拒。要設計資訊科技的應用程式，設計師必須擁有明確的目標和測量基準。
雖然設計僵化的資訊科技有時會妨礙洞見，但那跟組織的作為比起來是小巫見大巫。組織總是說它們重視創新，但稍加檢視組織的作為，你就知道它們是說一套、做一套了。
 
（左頁起）

@大標：Chapter12 組織如何阻礙洞見

@引言：
洞見和可預期相反。洞見是來搗亂的。他們來得毫無預警，化為意想不到的形式，開啟超乎想像的機會。洞見會阻礙進度評量是因為他們重新塑造任務，甚至修改目標。




組織不是故意要壓制員工的洞見，卻會用根深柢固而看不見的方式這麼做。本章將先探究其動機──組織進行壓制的原因。然後再檢視方法──組織阻撓洞見的方式。

@中標：什麼樣的動機阻撓洞見？
組織會壓抑洞見是因為那些深鎖在其DNA之中的力量：他們重視可預測性、害怕意外、渴望完美、避免失誤。意外和失望可能打亂計畫和順暢的運作。為積極降低不確定性、把錯誤減到最低，組織落入了可預期性的圈套和完美的陷阱。

@小標：1 管理方便，你高度重視可預期性
想像你被委以管理一個相當重要且複雜的專案。你想要得到專案團隊最好的貢獻。你希望團隊成員獲取能讓專案非常成功的洞見。你這麼告訴他們。你自己也這麼相信。你已經讀過創新和腦力激盪的書籍。你開懷暢飲了創造力。你等不及要將那些鼓舞人心的構想付諸實行。
但你也想確定計畫會及時且在預算內完成。你無法容忍計畫的中間有「然後奇蹟發生」的步驟。因此，你審慎規劃能從頭到尾順利引領你們前進的步驟。你向自己保證你並不是將專案關進一個計畫；而是你必須擬訂一個計畫來給自己一些指導方針，一些可供創新的平台，另外，你的專案不會獲得同意，除非你能將計畫輸入一個能追蹤所有新作業進度的電腦管理系統。
你設定了一個時間表，標出每一個步驟的起訖時間。你計算過你計畫分配給每一個步驟的資源──要花的錢，以及／或者需要的時間。你列出每一步驟的負責人。現在你放下心中大石。你的計畫應該能帶領你和團隊邁向成功。就算計畫生變，你也能迅速查出亂源，重新分配資源，讓進度不致落後。請注意：身為專案經理，你的時間大多花在監控和小幅修正計畫。你沒有在想洞見的事。
一名團隊成員走進你的辦公室，說：「我一直在想，我們可不可以調動一些人員？我們團隊真的需要另一支團隊成員的一些技術。我們可以用電話跟他們聯繫。」「很有意思的想法，」你告訴他：「我會考慮的。」但你的思緒已幾乎被你必須回覆的三通電話和你必須提出的簡報給占滿。何況，重新安排人員不是芝麻小事。對方的主管會生氣，員工本身也會擔心為什麼會被塞到不同的單位。你對這次干擾感到惱怒，但你平靜下來，告訴自己你的訪客雖然立意良善，卻欠缺經驗，沒料到他的建議可能引發的問題。
另一位隊員的構想更好。她對於如何調整專案計畫、合併數項作業及製造顧客可能覺得更實用的產品，有卓越的洞見。這一次你照她的意見辦理。你把她的建議帶給你的頂頭上司。他露出既憐憫又輕蔑的表情。他很有耐心地提醒你──說得慢條斯理，彷彿在跟智能障礙人士說話──合約明載，須符合專案作業。進度款是按照完成每一階段的時間支付。如果你更動計畫，自動付款就會暫時中止，直到你的新計畫獲得同意為止，這個過程可能會拖好幾個月。
於是你知道，關於作業和目標的洞見會損害你和主管的關係。會降低你的可信度。你走出他的辦公室，痛斥自己愚不可及，發誓以後絕對不再犯同樣的錯誤，不要冒失地拿比較聰明的主意去找他。
你的主管開始把你視為必須仔細看管的人，不再是可以依靠的心腹。你必須做些什麼來恢復名譽。
你怎麼了？先前你相信自己想要鼓勵洞見。現在你對它們抱持懷疑。原來，你跟多數經理人沒兩樣，高度重視可預測性。如果你可以準確預測作業的流程、資源和時間，工作便容易得多。如果你可以準確判斷邁向正式計畫目標的進度，工作便順手得多。你已經落入可預期性的圈套；你深陷可預期性的誘惑，把它看得太重要。
洞見和可預期相反。洞見是來搗亂的。他們來得毫無預警，化為意想不到的形式，開啟超乎想像的機會。洞見會阻礙進度評量是因為他們重新塑造任務，甚至修改目標。它挾帶風險──沒注意到的複雜和可能帶來麻煩的難處。所以洞見會讓你工作得更辛苦。你打算做額外的工作嗎？一旦案子開始進行，你已經有夠多事情要思考和追蹤了；你的腦袋沒有空間預留給團隊成員捎來那些洞見的所有弦外之音。
為了更妥善地管理計畫和人員，我們想要提升可預期性。這對所有經理人和所有組織而言，是自然不過的壓力。二○一二年，珍妮佛 ‧穆勒（Jennifer Mueller）、席慕兒‧梅瓦尼（Shimul Melwani）和傑克‧岡加洛（Jack Goncalo）發表一份研究，主題是人們為什麼會厭惡創造力，就算自稱想得到有創意的構想。研究人員發現，如果某個構想是新的，人們會自動假設它不切實際、不可靠、不可能正確無誤。新構想會讓人聯想到失敗。穆勒、梅瓦尼和岡加洛運用內隱連結測驗（Implicit Association Test）取得受測者對創造力不自覺的態度。受測者必須分別一組事物的好壞，那些事物不是有創意，就是務實的；反應時間顯示他們較難以分類有創意的事物。研究發現，在受測者心中，創造力常與不確定連在一塊兒。當人們有意降低不確定時，便會給有創造力的構想較低的評價。現在，我們知道你為什麼會懷疑下屬帶給你的新奇構想和洞見了。那源於你對不確定和不可預期的反感。
希望這能給你安慰──梅瓦尼等人的研究顯示，你並不孤單。高階主管或許相信自己想要洞見和創新，但比較樂於接受的是符合現有實務、能維持可預期性的新構想。商業組織會以懷疑的眼光看待擾亂性的洞見和創新。不妨回想各界一開始對於電話、Google搜尋引擎、VisiCalc、全錄（Xerox）914影印機，以及全錄放棄自行研發個人電腦一事的強烈反彈。這些創新後來皆大獲成功，但企業最早都對這些技術抱持懷疑，不願採納。
要做好經理人的工作，你不能仰賴洞見。你不能將洞見排入進度表。跟所有專案經理人一樣，你試著鑑定出所有工作事項，排定開始和結束的時間，並明定標準來判斷工作事項是否完成、整個專案或計畫是否已達成目標。這般系統化的做法並不仰賴任何洞見。當你的下屬了解工作事項、擁有評量每一事項的標準，並且能提防異常時，你的工作會比較簡單。

@中標：組織不愛犯錯，追求完美
我給「完美」的定義是沒有錯誤。組織通常會被減少錯誤所吸引。希望錯誤容易鑑定，容易測量，容易管理。
追求完美，追求無錯誤的績效，可被想像成「抵抗失誤的戰爭。」它與追求可預期性大同小異。要運作一個需要管理人員和計畫的組織，這兩者不可或缺。在秩序井然、目標與標準明確、狀況穩定的情境裡，追求完美是合理的。但如果我們面對複雜、混亂的狀況，標準時時在變，追求完美就沒道理了。
二○一二年八月，我在修訂這一章時，偶然看到倫敦奧運的錄影片段。看著嘉比‧道格拉斯（Gabby Douglas）拿下女子體操全能金牌，我被評分原則嚇到了。裁判似乎是依照一套固定動作的難度設定分數上限，然後，他們的工作就是挑錯──找出不完美。噢，那個俄羅斯女孩摔下平衡木。那會害她被扣整整一分。跳馬賽場，嘉比於落地時踉蹌了一下，那會扣分。幾乎沒有針對藝術性和豐富性的評論。這種計分法能讓評判比較簡單、比較客觀。那似乎已經改變了這種運動，使之較容易管理。這是以客觀評量標準定義績效、貶低其他標準的例子。最後我們只留下這個印象：金牌的表現就是犯最少的錯誤，以及在落地時綻放最燦爛的笑容。
組織有很多不喜歡犯錯的理由：錯誤可能引發嚴重的安全風險，會破壞協調，會造成浪費，會降低計畫成功的機會，會侵蝕文化，進而可能導致訴訟和負面宣傳。擔任經理人的你，發現自己花了最多時間在標出和修正錯誤上。你一而再、再而三地查核，看員工是否達成績效標準。如果發現哪裡不對勁，你會馬上採取因應措施，讓一切重回正軌。透過減少錯誤來管理，遠比試圖增進洞見簡單且不易受挫。你知道怎麼察覺錯誤。除了在牆上張貼鼓舞士氣的海報，你不知道如何鼓勵洞見。
減少錯誤看似相當直截了當。你列出執行任務所需的步驟，或為每一步定義標準，然後查核員工是否按部就班、依循標準。你提防異常狀況，好及時讓員工恢復順從。這就像注意體操選手的搖晃顛簸。
完美也可以代表你的計畫完全照擬訂的進行──按照設計做完一套體操固定動作。你可以相信那個目標。它會讓你升官加薪。
然而，洞見可能帶領我們超越完美。那可以為我們展現改善原訂計畫的方式。如果我們能夠以發現作為發展基礎，為什麼要把自己鎖進最早的目標？讀到這裡，身為資深經理人的你一定知道答案：因為超越完美沒有什麼報酬，無法實現目標卻有一大堆負作用。最好還是安於完美。若是如此，你已經落入完美的陷阱。你被減少犯錯和達成原訂目標的心願困住了。這個願望比想要製造好產品、交出好成績來得強烈。你把你的職責定義為不要犯錯。
超越完美的觀念會讓一些人覺得奇怪，因為他們已經習慣有明確目標的計畫。一旦我們進入複雜環境、處理沒有正確解答的棘手問題，我們就必須一邊追求目標，一邊發現目標。完美的觀念在這種環境起不了作用，因為我們不想拘泥於最初的視野。我們想要視野比原來更好的洞見。我們不想為完美所困。

（*放圖表，見PDF）
提升績效　＝　錯誤和不確定↓ 洞見↑

我們走了一圈，現在又回到當初促使我探索洞見的績效方程式（見上圖）。方程式顯示，要提升績效，我們必須做兩件事。向下的箭頭是我們想要減少的──錯誤和不確定。我原先的版本只提到減少犯錯，但組織也擔心可預期性，所以我加上不確定。向上的箭頭是我們想增加的──洞見。要提升績效，我們需要減少錯誤和不確定，也需要增加洞見。
不幸的是，這兩個箭頭常彼此衝突。我們所採取減少犯錯和不確定的行動，可能會妨礙洞見形成。因此，組織面臨平衡的問題。他們往往失去平衡，過分強調向下的箭頭。他們比較在乎減少錯誤和不確定，勝於發現。他們落入可預期性的圈套，和完美的陷阱。

@中標：組織使出哪些方法來阻撓洞見？
我們已經看到為什麼組織會想採取阻礙洞見的行動。現在我們將檢視一些組織會使用的方法。首先，我們將探討管理控制會如何妨礙洞見。接下來我們要看看組織的結構會怎麼阻撓洞見。

@小標：1 一切以檢少錯誤與不確定為先
情報界就有一個很好的案例：組織經過一次慘敗，做了徹底的變革以試圖減少錯誤。二○○三年，白宮懷疑伊拉克總統海珊（Saddam Hussein）祕密發展核武，中央情報局為此背書。結果，美國領軍入侵伊拉克來查扣核武，結果什麼也沒發現。自此，中情局和其他情報單位比以往更無法容忍錯誤。
請看看中情局試著減少犯錯機會的方式。它置入「標準及管控」來減少犯錯機會。分析師必須花更多時間仔細記錄所有情報來源、鑑定他們的假設，並評估他們對這些假設的不確定性。以往分析師本來就被要求做這些事，但不到現在「被命令」的程度。間諜情報技術（Tradecraft）──情報專業的最佳實務──的定義就包含採取上述預防措施。在某些例子，資淺的分析師被告知別擔心忽略任何事物。只要他們不違反諜報技術，就不會有人怪罪他們。於是他們的職責變成「不要犯錯」。一位身經百戰的情報分析師向我透露，以往他的每一次成果，多多少少都有違反諜報技術的情況，而現在，情報界竟然將杜絕犯錯列為首要之務。
情報界有一個執行諜報技術的單位名叫分析真實性及標準局（Office of Analytical Integrity and Standards）。它的工作是減少錯誤的干擾和無佐證的推論。當我詢問情報界的資深官員，他們有沒有平行單位來鼓勵洞察力時，我只得到茫然的眼神。他們不僅沒有這樣的單位，官員甚至難以想像為什麼需要。
英國廣播公司（BBC）也曾因伊拉克大規模毀滅性武器的議題跌過跤。BBC遭到嚴厲批判，未加查證就大肆報導一名國防部官員所散布誇大不實的伊拉克消息。一如CIA，BBC也試著建立繁文縟節來保護自己，包括更嚴格的準則和審核。主管必須填寫正式表格，為播出的每一個節目鑑定所有可能招致的反對。到2012年，編輯準則厚達兩百一十五頁。CIA一定羨慕極了。
然後，信任程序而不信任人的後果一一浮現。每逢關鍵時刻，經驗豐富的BBC員工和可以作主的主管都不見人影──不是去度假，就是已經在前一回合預算削減時被裁員了。而程序不足以成事。首先是遺漏的錯。BBC獲悉一位剛去世的名電視節目主持人吉米‧薩維爾（Jimmy Savile）性侵孩童。BBC準備報導這個消息，但遭到一層又一層的程序阻擋，這則新聞被迫取消。BBC反倒播了數檔向薩維爾生涯致敬的節目。當性侵孩童的新聞浮上檯面，結果就是大眾不滿BBC的聲浪高漲。
接下來是作為的錯（error of commission）。BBC得到一個繪聲繪影的小道：柴契爾政府一位官員有戀童癖。BBC報導了這件事，當事實證明有誤，再次遭到羞辱。顯然沒有人去查指控者的可信度，或給被指控者回應指控的機會。老經驗的員工不見人影──去報美國大選，或在吉米‧薩維爾之災後發誓不碰戀童事件──而再一次，兩百一十五頁的準則無法勝任。被留在決策鏈的人比較關心遵照準則，而非提出正確的問題。他們擔心如果不能正確地填寫那些表格，有可能被炒魷魚。
法律專業是另一個全心投入發現和避開陷阱的事業。審核契約的律師試圖揪出潛在的問題。律師認定他們的職責是幫我們避開風險。如果他們制訂或審核的契約有漏洞，他們會被罵到臭頭。如果我們用了這些契約來達成我們的目標，他們通常不會被稱讚。
下面是一張堪稱完整、常見於各種專業的下箭頭做法表。這些是下箭頭經理人的工具和武器。你或許可以加上一些從貴組織汲取到的構想。

（*製作表格）
減少錯誤和不確定的方法
實施更嚴格的標準
加強管控
記錄所有消息來源
鑑定假設
估計這些假設的不確定值
增加審核次數
做出更嚴密的推論
依賴查核表和作業程序
加強進度表的精確度









@小小標：組織常見的下箭頭方法
這些下箭頭的方法是由追求可預測性和完美的欲望所驅動。這些做法會在數個方面妨礙洞見。

會分散注意力。它們會害人們多花時間進行不會促成洞見的業務，於是思索和想像的時間就少了。這種避免錯誤的儀式會侵蝕深思熟慮的時間，讓我們沒時間編織故事，沒時間跟著猜測，看看它可能會走到哪裡。當分析師必須記錄、查證、評估，並為他們所做的每一項聲明加註警語，就無法投入大量心力來處理他們覺得真正在發生的事情。

會讓我們不願意猜測。避免錯誤的壓力會讓我們不信任直覺和無法證實的洞見。

負面看待洞見。任何會造成中斷的事情，都被視為進度表的威脅。組織喜歡「做個了斷」，一旦被要求重新討論就會發怒。他們會盡快結束辯論和臆測。

鼓勵我們壓制異常。異常會造成干擾，所以組織常會假裝一切正常。而事情愈不尋常，我們愈要投以懷疑的眼光。

讓我們消極被動。信任查核表和程序的組織會傳遞這個訊息：他們只想要員工按部就班。在這樣的氣氛下，分析師的態度或許會轉趨被動，不然就會為記錄消息來源、評估不確定的或然率和列出所有假設的繁文縟節忙到焦頭爛額。分析師或許會努力迎合規定，不再致力於發現。持平而論，多數情報分析師和其他類型的知識工作者仍想做出有價值的貢獻，但他們的工作可能會難上加難，因為他們要花更多時間和心力在記錄和查證上。

有些因素曾在第十章出現來解釋對比雙胞胎。被動就是其中之一。具體而非活潑的思考也是。另一個區分雙胞胎成敗的是瑕疵的信念，而這正是採取一些減少錯誤策略的理由──捕捉錯誤的假設，加以修正。祝你好運了。我從沒見過任何事例證明追蹤假設能促成更好的績效和減少錯誤的信念。
做法表中所列的一些活動是有明確益處的：設定標準、建立管理控管、實施進度審核、要求員工解釋推論、使用查核表、制訂進度表。問題是在太過熱情地進行這些活動，以致妨礙洞見時產生。
以查核表和作業程序為例。航空、核能發電廠和醫療，皆有正當理由不能容忍失誤，須仰賴查核表和作業程序來壓低失誤率。這些查核表宛如救生員，已證實它們的存在價值。我並不希望我搭乘班機的機長忘記帶查核表。我知道查核表對於保護機長免於干擾和記憶喪失有多重要。我知道查核表對於核電廠執行例行運轉有多重要。醫療也是一樣，查核表已藉由減少感染源和降低其他類型的失誤，拯救無數生命。
查核表的缺點是它們刻意誘使人們「不花心思」。我們只要跟著步驟走，不必思考。重要的思考已經由查核表設計師進行過了。當我們遵照查核表和作業手冊時，我們脫離了主動思考的過程，這與能產生洞見的追根究柢的態度判如天壤。
查核表和作業程序能確保可預期性。它們在一切不確定消弭殆盡、執行者採用同一種標準方法來安全、有效率地工作時，運作得最好。這種過程最適用於秩序井然、任務清楚的情境。不幸的是，組織常想在情境複雜、任務不明時運用它們。依賴查核表的心態與活潑、愛探索、受好奇驅使的心態截然相反。
我的意思不是我們不必重視錯誤。畢竟，美國確實為了搜索毀滅性武器而入侵伊拉克，卻徒勞無功。但情報單位的工作不只是避免犯錯。而是發出警訊、創造洞見。如果 CIA變得太反對風險，可能就不值它的身價了。同樣地，任何組織的首要之務都是製造好的產品和成果，並非避免錯誤。
對於經營穩健、要提高可預期性和減少錯誤的企業來說，管理控管有其必要。但，過度的管理控管會妨礙洞見，因為洞見帶來的改變會增加成本──時間和心力。維持箭頭的平衡，是創造績效的不二法門。

@小標：2 組織的壓抑
「組織」的概念需要一個透過職權系統和職務分派責任建立的權力關係架構。洞見會改變我們的理解、行動、認知、目標和情感。它們基本上是會瓦解組織的。
組織的階級架構會過濾洞見。如果某個洞見要上達最高決策者，必須獲得每一級簽名同意。如果某低階情報分析官偵察到並上呈某個異常現象，他的訊息很可能在上級的某個環節遭到壓制。這就是「組織的壓抑」。我聽過CIA一起事件：某低階分析官推測某國的某位高官即將發動政變推翻領導人。但，這位分析官的主管不肯將此洞見納入每日總統簡報（President Daily Brief），因為那實在太不尋常。那位主管不想冒犯錯的風險。次日，當白宮對政變措手不及，那位主管悔不當初。
我不認為這是偶發事件。不妨再想想聯邦調查局特務肯尼斯‧威廉斯（Kenneth Williams）的例子，任職於亞歷桑那州鳳凰城的他，在九一一攻擊事件前兩個月發現可疑的跡象。他對一個巧合和一個矛盾感到憂心。巧合是數名阿拉伯人正在鳳凰城地區上飛行課程。矛盾是他們並未進行起飛和降落，兩個最難駕馭的技術。為什麼有人想開飛機，卻不在乎起降呢？威廉斯的「歪了！」反射被觸發了。他在二○一一年七月十日寫信給FBI總部警告可能的恐怖任務，即著名的「鳳凰城備忘錄」（Phoenix memo）。他建議FBI調查全國各地的飛行學校，看看有沒有類似事情發生。另外，他希望FBI發布警訊給其他機構，讓他們可以協同調查。他也認為研讀飛行學校外國申請人的簽證資訊或許有幫助。但，他的警告是那麼反常，那麼離奇，FBI上級拒絕依其行動，也不願把警告傳遞出去。
九一一事件後，FBI局長羅伯特‧穆勒公開宣稱他的組織事先沒有接獲任何情資。可見他的下屬非常有效地濾除了鳳凰城備忘錄。
這裡還有一個例子，CIA又一件糗事：該單位沒有預料到柏林圍牆會在一九八九年倒下、東德和西德隨即一統。究竟出了什麼差錯？傑克‧戴維斯（Jack Davis）撰文〈壞事為何降臨在好分析師身上？）（Why Do Bad Things Happen to Good Analysts?）描述這起事件。
確實有一位分析師注意到情況在變。在柏林圍牆崩塌數個月前，他為中情局擬了一篇報告，解釋阻擋德國統一的障礙正在消退。
可惜，當他和單位同事一起修訂報告時，他們予以變造改良，加了提醒，還補充反對意見。最後，所有真知灼見盡遭埋葬。對於知道該看哪裡，以及讀過原稿的人來說，微弱的痕跡仍在，但歷經專家審核的過程，主要洞見遭到壓抑。結果，「一九八九年十一月九日，當CIA研究蘇聯和東德政治的專家，以柏林圍牆為什麼不可能在短時間內倒下為題，向喬治‧布希總統做簡報，一位國家安全委員會的幕僚有禮貌地走進橢圓形辦公室，請總統打開電視──觀看兩德民眾奮力打牆的畫面。」
第三章比較過史塔克和山本五十六將軍的例子，顯示日本人如何得利於這個洞見，美國人卻沒有。美國人對他們的戰力過於自信，整個組織缺乏行動的意志力。幾個月後，即一九四二年六月四日，戰局在中途島翻盤。這一次換日本過於自信了。他們自信有理，畢竟他們已經在太平洋各地──在珍珠港、菲律賓和東南亞──擊潰美軍和英軍。現在他們準備在中途島發動攻擊，徹底殲滅美軍殘留於太平洋的幾艘航空母艦。日軍出動他們最重要的突擊隊，即幾個月前偷襲珍珠港的部隊，以及四艘最好的航空母艦。
這次戰役不如預期順利。美軍已譯解日軍更多密碼，洞悉日軍的行動，在日軍抵達前讓航空母艦就攻擊位置。伏擊奏效。短短五分鐘，美軍就擊沉日軍三艘航空母艦。那天結束前，第四艘也難逃一劫。六月四日凌晨，日本海軍仍稱霸太平洋。那天傍晚，霸業結束，從此，日本只能轉攻為守，防止無可避免的失敗了。
在這裡，我們感興趣的是日本在五月一日至五日為中途島戰役進行的軍事演習。高級海軍將領齊聚，推演計畫，看看是否有任何缺失。山本五十六本人也在場。然而，日軍卻漠視了某項缺失的一切跡象。在一個時間點，扮演美軍指揮官的軍官派出所屬的假想軍隊，在日軍攻擊前抵達中途島，準備發動現實不是不可能發生的伏擊。演習裁判官不允許這樣操作。他認為，美國極不可能採取這麼積極的措施。扮演美國指揮官的軍官淚汪汪地抗議，不僅是因為想在演習有好成績，更重要的是，他擔心同仁太過輕敵。他的抗議被駁回。在山本五十六贊同下，日本把演習進行完畢，斷定計畫毫無瑕疵。當我們思考組織的壓制會如何濾除洞見時，一定要記得日本中途島演習的教訓。
問題不單單是上級會濾除或拒絕不尋常的訊息；連下級分析者也常自我審查。這種過濾的行動蔓延所有階級。
@小小標：異見常無法上達天聽
數年前我曾在和意義建構（sensemaking）領域頂尖理論家大衛‧史諾登（David Snowden）一同進行研究計畫時，研究過這種壓制異常現象的傾向。意義建構指人們理解一組訊息和資料點的方式。我們和周樂彬（音譯）和其他同事一起探究個人和團隊是如何偵測異常現象。我們用了「園徑」（garden path）策略，先讓人們對於發生事件產生誤解，然後慢慢滴入線索，讓他們發現自己的錯誤。我們設計了一些看似合乎一連串事件發展邏輯的情況，引誘受測者步入「花園的小徑。」但在每一個情況之中，都隱藏著一組微弱的信號，暗示真相其實截然不同。隨著情況逐漸發展，信號會愈來愈強。我們想看看人們會在什麼時候發現真相而走出園徑。我們研究了七個組，每組四人，成員都是軍官或情報官。軍事組得到的是敵人可能入侵的情況，情報組則是國土安全的腳本。我們想了解各組能否遲早發現真相。
這並非「遲早的事。」全軍覆沒，沒有一組發現事實。每一組都持之以恆地相信一開始的故事，彷彿什麼也沒發生似的。
然後，結果出現更出乎意料的轉折。實驗期間，我們有請各組每一名成員記錄整個過程的心得。當我們一一檢視那些紀錄，我們發現，每一支團隊都至少有一個人，有時兩、三人，注意到微弱的信號。團隊的個別成員注意到異常，但很少提出來要領導者注意。在極少數的例子，隊員確實說出顧慮，但慘遭忽略。換句話說，這七支團隊「團結力量小。」個別成員的洞見無法上達團隊層級。
當我向美國某情報單位提交這些發現時，數名低階分析官發言認同我「洞見遭到壓抑」的主張。他們甚至進而公開承認自己劃地自限，不願提出與團隊看法背道而馳的猜測。
聞此，房裡的高級分析官無不震驚。他們說，組織向來鼓勵大家發表各自的觀點。低階分析官不以為然。高級官員說的或許是官方立場，但並未反映組織運作的實況。他們並不想拿升遷做賭注，發表不受歡迎的論點。
在我聆聽他們對話時，我很難過地發現高級分析官有多「瞎」，看不見讓下屬三緘其口的困境。高級分析官指望獲得部下的糾正和批評，但他們活在太虛幻境，誤把沉默當作同意。
@小小標：組織擔心黑天鵝，但常漠視異狀
許多組織表示他們擔心「黑天鵝」，天外忽然飛來的危機。黑天鵝顯然會威脅可預期性。組織一直在尋找事先察覺黑天鵝之法，顯然不理解黑天鵝是無法事先偵測的事件。但，在許多例子，從黑天鵝最早現蹤，到正式被察覺和回應之間，似乎有段空窗期。蓋達組織的九一一攻擊事件即為一例：聯邦調查局忽略了早期的警訊。二○○七至○八年的金融崩潰也是一例；精明的投資人警告房市泡沫，亦無人理會。
我懷疑許多組織內的同仁，早在組織正式注意到黑天鵝之前，就看見牠的早期徵兆了。與其嘗試不可能的事──事先察覺黑天鵝──組織更該聆聽那些「大驚小怪的人」的意見，而非壓制他們的警告。但這種做法違背了組織的DNA──它天生會盡可能漠視異常現象和擾亂性的洞見。
這兒有個反諷的地方。組織真的很擔心犯錯。他們不想發出可能有誤的聲明。但就在他們覺得沉默是金時，他們錯過了早期的警訊和防止問題發生的機會。他們對「作為的失誤」的顧慮，反而致使「忽略的失誤」增加；他們阻擋了擾亂秩序，卻真正洞悉實際情況的洞見。
當然，如果每位分析師一有懷疑就大肆喧嚷，那無非是以錯誤示警的專橫取代避免錯誤的暴行。然而，情報分析官不是吃飽太閒、無事生非。擔心政變和兩德統一的年輕分析官、對怪異飛行課程起疑的FBI分析員、唯恐埃及發動攻擊的以色列分析官，他們全都是熱血沸騰地感覺有事不對勁。但他們的懷疑，卻因為不尋常而遭到扼殺。那正是嫌惡風險的組織熱衷於阻止擾亂性洞見的徵象。
這幾股勢力──對可預期性的需求和完美（避免犯錯）的需求──並非組織選擇的價值，它們似乎本來就存在於組織的天性中。就算組織明白自己走錯方向，他們也不知該怎麼辦。美國政府情報單位的一些高級官員，就對那些為了避免錯誤而愈設愈多的層層關卡感到憂慮。
一位官員用「安全密碼」的比喻來跟我描述這個問題。他說四位數的密碼不若八位數安全，八位數又不若十六位數安全，但一百位數的密碼會比十六位數的更有用嗎？在某個點，額外的工作量淹沒了安全上的小小獲益。同樣地，額外的審核會消耗比價值更高的能量。額外的審核，額外的減少錯誤作業，會造出白工、消耗時間、排擠洞見。

@中標：科學家沒有比較高明
若說有哪個領域該頌揚洞見，那就是由研究人員和學者組成的科學界。科學應該是提升績效雙箭頭方程式的典範。研究人員必須減少可能會污染研究成果的錯誤來源；也必須增加洞見，即得自他們所做研究的發現。兩者皆不可或缺。科學的方法是懷疑──對事物產生懷疑，進而尋求可靠的證據。科學的發動機是好奇──推測、調查，深入探究。
想像有一連串的聲明，從左到右，最左邊是完全正確，最右邊是完全錯誤，如下圖所示。沒有科學家想做右手邊的聲明。對許多人來說，科學的理想是盡可能遠離右端，一路向左挺進。絕大多數的研究人員都想博得「完全可信」之名。「如果她這麼說，你可以拿去銀行兌現。」那是科學界的至高讚譽。

（*重新繪製圖表，請見PDF檔）
絕對錯誤 A B 絕對正確

但什麼樣的聲明是絕對正確的？多半是空洞的。沒有什麼資訊。如果研究人員過分強調向下的箭頭：犯錯的風險，科學的進展會慢得跟爬一樣。
與其一路向左，即圖中的策略A，科學家、情報分析員和其他人不妨改變策略：做出他們有辦法辯護的最極端聲明，即策略B。那意味離開「絕對正確」的安全區，往中間的模糊地帶移動，接近曖昧的邊緣。這樣的策略勢必會帶來一些錯誤。如果科學家和情報分析師犯了太多錯，那是問題。但如果從未犯錯，那他們八成是太謹慎了。
像BBC這樣的組織無法容忍錯誤；他們的名譽仰賴他們的可信度。其他組織也有正當理由擔心犯錯衍生的法律問題。情報機構要擔心名聲問題，但它也必須有所發現，產生洞見。科學家對於發現的態度應該比其他多數專業人士開放，但事實不盡然如此。
我們稍早見過的科學哲學家湯瑪斯‧孔恩指出，科學研究人員過濾異常的傾向和其他社群成員如出一轍。他認為多數科學家一輩子都在做「常態科學」（normal science），基本上是依據當今流行的研究典範來破解謎題。孔恩這麼說：「常態科學……通常會壓抑新奇的構想，因為那必會顛覆常態科學的基本信念。」在前面幾章我們已經看到幾個科學界試圖壓制構想的例子：卡洛斯‧芬雷猜測蚊子引發黃熱病、約翰‧史諾認為污染的供水傳播霍亂、貝瑞‧馬修聲稱幽門螺旋桿菌導致胃潰瘍。科學家不比我們其他人善於抵抗下箭頭的壓力，也不比我們善於抗拒可預期性和完美的誘惑。
孔恩把常態科學描述為「解謎」，讓我想到那些終生研究人們如何解謎的洞察力研究員。如我們在下一章所見，他們也為關閉洞見之門盡了一份力。
 
（右頁起）

@大標：Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見

@引言：
薛曼‧肯特深信赫魯雪夫不會在古巴部署飛彈；艾里‧澤拉認定埃及不會對以色列發動奇襲。但他們並非因為自動化或功能固著而受困。並非因為專業而受困──除了他們的專業知識賦予他們太多自信。困住他們的是太堅信錯誤的信念，不願嚴肅思考其他可能性。






讓我們試試這個思考實驗吧。讓我們看看，透過想像運用錯誤的洞見研究策略，可以了解有關洞見的哪些事情。我找尋洞見是為了彙編我的一百二十個故事。形形色色的案例造就了三路徑模式，而非僅限於單一路徑的模式。
現在想像我們將重做這個計畫。我們可能犯什麼錯誤呢？什麼樣的謬誤會把我們送往錯誤的方向？什麼樣的方法會阻止我們獲得寶貴的資訊？以下是一些可能性：

●洞見會出奇不意地冒出來，所以我們安排了特定的日期、特定的起訖時間來捕捉洞見。
●洞見會從人們自己感興趣的事情流出來，所以我們要派給研究受測者一份洞見考題，而非使用他們已經在思考的問題。
●洞見會從對我們意義重大的主題，就算我們未加留意，仍不斷在心裡攪動的主題跳出來，所以我們一定要使用一個毫無意義、人們不在乎的考題。
●許多洞見都需要長時間發展，所以我們要縮短可用時間，頂多一小時。
●哈佛商業學院的創造力研究員德瑞莎‧阿瑪玻（Teresa Amabile）發現評量的壓力會阻撓洞察力，所以我們一定要讓人們知道我們在計時和評判他們的能力。
●從葛拉罕‧瓦拉思開始，不少研究人員都指出，要人們說出他們的思考過程可能會妨礙洞察力，所以我們可以要他們在測驗期間「邊想邊說。」
●許多洞見是從連結、巧合、好奇和矛盾產生，所以我們只用創造僵局的考題就好，不要管其他路徑。
●在我研究的案例中，有三分之二的主角是用經驗做成連結和察覺矛盾，所以我們要研究人們如何處理他們之前從未見過的課題。
●如果我們要更心狠手辣，就採用會讓人們的經驗妨礙洞見的方法。

簡單地說，我們要設計目前用於幾乎所有洞察力實驗的那種測驗。絕大多數的研究仰賴在條件控制嚴格下、給大學生做的謎題。研究人員或許會因為他們使用的方法而限定他們的發現。
@中標：幾個洞察力研究
洞察力的研究始於一九一七年，沃夫岡‧柯勒（Wolfgang Koehler）報告他如何觀察黑猩猩蘇丹拿取伸手搆不著的香蕉。蘇丹先試著用牠籠子裡的棍棒，但那些都不夠長。牠氣惱了一會兒，然後突然把其中兩根棒子嵌在一起，順利拿到獎賞。相對於從反覆試驗、從錯誤中學習的觀念，蘇丹和其他一些黑猩猩展現了突然產生的洞見。柯勒的研究鼓舞科學家們使用需要突發奇想才能解決的僵局問題。大學生取代了黑猩猩，因為對大學研究員來說，他們比較容易取得，而且通常不怎麼需要照顧。
「九點謎題」是研究室的洞察力研究最常用的題目之一。受測者必須想辦法用最多四條直線把九個點通通連起來，且鉛筆不可以離開紙面（見下圖）。

（繪圖，見PDF）

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這題目看似無解，直到我們發現，原來可以讓直線延伸到點的邊界外。這個九點謎題是典型的研究室題目。它營造出一個僵局，因為我們會做出自然的假設，而這個假設不適用於這個題目。我們假設不可以超出邊界。我們的腦海會浮現幼稚園的著色訓練：顏色不可以超出線外。兩位心理學教授：現任教於麻薩諸塞達特茅斯大學的崔娜‧柯蕭（Trina Kershaw）和芝加哥伊利諾大學的史德蘭‧歐爾森（Stellan Ohlsson）描述了另一個阻礙我們的假設：每一次轉折都必須在點的地方轉。所以，我們幼稚園的連連看遊戲再次誤導了我們。在其他背景，這樣的假設通常合理又有助益，但在這裡行不通。我們唯有靠發現那些誤導性的假設才能解決這個問題（見下圖）。這些題目創造出發現過程的「啊哈！」時刻。在那一刻之前，我們毫無進展。
諸如此類的題目符合三路徑模式的「創造性絕境」路徑。我們需要突破，我們有意識地檢視我們所有信念、假設和「錨」，找出是哪一個擋住去路。有時我們受困是因為執著於傳統：傳統教我們怎麼使用被給予的物品，我們就只會怎麼用；其他時候則是僵局讓我們執著於不適當的目標，例如讓我們的線段保持在九點謎題的「方形」中。

（繪圖，見PDF）
研究室裡的洞察力實驗，走的是創造性絕境的路徑。研究人員要受測者破解洞察力的問題。那些問題藉由設定不必要的假設，帶領受測者來到一個僵局。唯一的成功之道是發現那個假設，加以摒棄。這裡還有個簡單的例子：兩個男人下五盤棋，兩人贏的次數相同，且沒有和局。這怎麼可能？
@小標：摒除誤導假設，破解思考僵局
我們第一個想法是組合不同的棋賽結果，但這讓我們一無所獲。這個問題已經設定了一個錯誤的假設：兩個男人對奕。題目裡完全沒有提到兩人對奕，而一旦我們發現我們作繭自縛，問題就解開了。我們可能會呻吟幾聲，因為我們覺得自己被騙了，事實也是如此。那就是僵局問題幹的勾當。那誘騙我們做出不必要的假設。
這裡還有些常見的僵局範例。盒子─蠟燭謎題要受測者把蠟燭固定在門上。他們會拿到三個小盒子，一個裝三根蠟燭、第二個裝三支圖釘、第三個裝三根火柴。多數受測者會試著拿圖釘把蠟燭釘在門上，但這種策略會落得慘敗。訣竅是把盒子釘到門上，再把蠟燭立在盒子上。
鐘擺謎題要受測者找出怎麼抓住兩條伸手搆不著的繩子。這個問題適合巧妙的操作，例如讓研究人員「不經意」擦到其中一條繩子，幫助受測者破除「必須在繩子靜止時抓住它們」的假設。辦法是找個重物綁在一條繩子，讓它擺盪。放在隔壁桌的鐵槌可以用，把它綁在一條繩子上，就變成鐘擺的鉛錘了。
有時候，現實世界的情境也跟這些考題有異曲同工之妙。例如，艾倫‧洛斯頓身心受困，直到當他試著猛力將手拉出時，發現手臂不自然地彎曲。這條線索讓他得以擺脫定見。他不必拿刀鋸斷前臂的骨頭了。他大可把它折斷。
最近，實驗室的僵局考題又蔚為流行：神經心理學家會在受測者試圖解開難題時進行腦部掃瞄。（美國貝魯特大學研究員厄恩‧戴特里奇﹝Arne Dietrich﹞和萊安‧康索﹝Riam Kanso﹞在二○一○年發表的一篇論文，對這類研究有相當深入的評論。）掃瞄結果會顯示大腦哪些部位會在「啊哈！」一刻乍臨前活動。
諸如此類的謎題──九點謎題、盒子蠟燭謎題和鐘擺謎題──都是被馴化的洞察力測驗。運用這些測驗的研究人員沒有做任何搜尋或探究之事。他們是在收割可預期的作物，經過數十年修改而成的作物。這些謎題能製造出令人滿意的、我們常與洞見連在一起的「啊哈！」經驗。
我欣賞這些研究人員的足智多謀，他們愈益深入地挖掘僵局的力量、探索不同的策略來提升「破案率」。但有時候，我覺得一旦出了實驗室，這些提升破案率的策略就派不上用場。我期許這些謎題研究員能拓展視野，檢視自然情境裡的僵局。希望他們探究三路徑模式的其他部分：連結的洞見和矛盾的洞見。
也讓我失望的是，有些研究員用僵局的典範來貶低經驗的益處。在我的研究樣本中，有超過三分之二的事件顯示人們的經驗對洞察力至關重要，但這一點，我們從科學文獻看不出來。僵局典範反倒需要人們摒棄經驗。這些謎題會誘出一些慣有的假設，而結果證明，我們假設錯誤。
@小標：從水瓶謎題看定勢效應
有些研究人員會刻意營造情境來證明經驗會妨礙洞察力。來看看水瓶謎題，一個簡單的算術問題：用三種不同容量的水瓶，使其中一瓶裝盛正確容量的水。比方說，A瓶可以裝21單位的水、B瓶裝127單位，C瓶裝3單位。你可以量出100單位嗎？沒錯，先把B瓶裝滿，然後從B瓶倒水裝滿A瓶一次，再倒水裝滿C瓶兩次。這裡的規則是：B減A減2C。

（放水瓶照片）

如果你讓受測者多做一些需要應用相同規則（B減A減2C）的問題，你可以誘使他們養成習慣。在某個時間點，你可以給他們一個其實有更有效率的解法的問題。例如，從15、39和3單位的水瓶得出18單位的問題，用A + C或原來的規則（B – A – 2C）都可以。相較於「有經驗」、做過好幾道只能用B – A – 2C來解的試題的受測者，沒有演練過類似問題的對照組，較可能發現有效率的捷徑（A + C）。所謂的經驗遮蔽了他們的心智。他們淪入「定勢效應」（Einstellung effect）的魔掌。那些成功的經驗創造出按照慣例的自信，也就是說，人們已經落入使用某種有效方式的窠臼，未能細看是否有更好的方法。上述發現有時會被拿來證明：我們擁有愈多經驗，就愈難獲取洞見。
我們相信嗎？我們相信，引誘人們進行不動腦的慣例，和經驗是一樣的東西嗎？我們相信我們學得愈多，心智就睡得愈沉嗎？對於一直在解馴化洞察力謎題的受測者來說，這個推論或許合理。從獵人的觀點來看，這種對經驗的批判毫無根據。亨利‧馬科波洛斯就用經驗作為詐欺調查員，識破了伯納‧馬多夫的手法。查爾斯‧達爾文在搭乘「小獵犬號」探險期間運用他的經驗，他觀察生物變種的經驗，察覺了馬爾薩斯思想的弦外之音。史塔克和山本五十六兩位上將，也是領略了塔蘭托戰役的重要性。你可以自己回溯那些例子。
我承認，經驗可能讓人不動腦筋。每一次試驗，你都必須重複同樣的情況。每一次重複都要一樣。研究員稱此「自動化」（automaticity）效應，因為人們已來到一個不再思考的點。水瓶研究藉由引發自動化來製造定勢效應。但，出了實驗室，我們很少發現能促成自動化的條件。當這類條件出現，就像在工廠一樣，工作使人厭煩的層面往往也隨之啟動。
@小標：僵局典範體現的思考僵局
解謎的問題也利用了「功能固著」（functional fixedness）：我們有自己使用物體的自然方式，不太會去想不正統的用途。盒子用來裝蠟燭、圖釘和火柴，一般不充作燭台。鐵鎚通常不會是鐘擺的鉛錘。但如果我們應付每一種情況時都必須思考每一件物品的每一種可能的用途，那我們的生活可能會慢下來。平常慣用的成功習性確實可能愚弄人，但在我的研究樣本中，很少洞見是仰賴棄絕這些習性而取得。除了諄諄告誡我們要「跳脫框架思考」，這些實驗似乎沒太多東西可以教我們。
在我的樣本中，專家的確會被他們的假設困住。薛曼‧肯特深信赫魯雪夫不會在古巴部署飛彈；艾里‧澤拉認定埃及不會對以色列發動奇襲。但他們並非因為自動化或功能固著而受困。並非因為專業而受困──除了他們的專業知識賦予他們太多自信。困住他們的是太堅信錯誤的信念，不願嚴肅思考其他可能性。我不認為水瓶典範足以闡明這一類的陷阱。
運用僵局典範的佼佼者，史德蘭‧歐爾森研究員，也表達了類似的顧慮。他這麽認為：就僵局典範而言，「沒什麼需要解釋的；洞察力的問題可以放到一邊；這個主題不需要再研究了。」他也坦承，僵局典範無法解釋像達爾文那樣的案例，他是怎麼在讀了馬爾薩斯對人口成長的想法後，想到物競天擇的概念。歐爾森悲嘆道：「我們現有的理論無力解釋這一類的洞察力。」
研究心理學家常對我進行的這種自然研究感到不自在。他們喜歡藉由小心控制條件來測試假設，所以他們才會使用僵局典範，並且在同一組馴化的謎題操縱變因。他們喜歡把洞見定義成「啊哈！」的經驗，這樣他們才有客觀的方法來區分洞察力和一般的解決問題。
這就是我和傳統研究員的不同之處。我不相信科學的目的是做「好的」科學。科學的目的是更了解這個世界，包括洞見的世界。我們不想草率為之。我們想用適當的方法，產生值得認真看待的成果。但我們不該太過執著於方法而忽略探索的目標。如果某套方法無法充分捕捉我們想要理解的現象，就不該繼續發展。
洞察力的研究人員或許已被這些謎題困住，被他們自己的假設困住了。是讓僵局典範退休的時候了。我們已經從中學到一些東西。但用了數十年，它可能油盡燈枯，就像一座被耕作太久的田。或許是該超越這種典範的時候。或許它已經變成僵局了。

 

（2P）
PART3

開門
我們可以如何培育洞見




 
（右頁起）
@大標：Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法

@引言：
說到獲取洞見的方式，三路徑模式描述了我們或可採取的不同路線。我們用矛盾路徑來發現、尋找、運用不一致和異常。我們用連結路徑來增加接觸新奇點子的機會。而當我們受困時，我們用批判性思考來揪出並修正有瑕疵的假設和信念。







現在我們已準備好，要尋找增加洞見的方法。我們已經檢視過人們獲取洞見時發生的事，已經思考過一些妨礙洞見的路障。我們是否已經學到什麼，可用來增添獲取實用洞見的機會？
在這一章，我們會看到我們是否已經學會能幫助我們更有洞察力的東西。下一章將探討協助他人獲取洞見的方式。然後我們要解決這個問題：組織可以做些什麼來增添洞見。
我們可以如何獲取更多洞見？這個挑戰看來頗令人氣餒，但如果我們分開檢視每一條獲取洞見的途徑，事情就比較好辦。洞察力的三路徑模式顯示我們可以採取的不同路線（見下圖）。


（放圖，見PDF檔）


矛盾路徑 連結路徑 創造性絕境路徑
誘發因素 矛盾： 連結： 創造性的絕境：
「發現不一致」 巧合： 「逃出僵局」
好奇：
「發現弦外之音」/
行動 拿脆弱的錨來重建故事 增添新的錨 拋棄脆弱的錨
結果 改變我們的理解方式
行為 觀點 感覺 渴望



@中標：善用矛盾的力量
我們可以做的一件事情是更妥善地利用矛盾的力量。可以想像成偵探接受訓練，以便察覺某人證詞的不一致。在電視影集《神探可倫坡》（Columbo），彼得‧福克（Peter Falk）飾演洛杉磯警察局的凶殺科警探法蘭克‧可倫坡小隊長。他每每看似對捏造的故事頗為滿意，而說故事的人通常精於世故，把衣冠不整的可倫坡當成容易上當的呆瓜。可倫坡會慢慢走出房間、停下來，轉身，細想讓他不解的一件事。那件事是個矛盾，由此揭露騙局。
我們不需要可倫坡來察覺不一致。我們可以自己來，把困惑、矛盾和衝突當作洞見的跳板。通常，我們遇到這樣的混亂會頓覺挫敗。但它們實為發現的契機。我們只要以好奇來取代驚駭即可。我們可以利用我們的「歪了！」反射。
回想一下金格的例子。年輕的她一換工作就被競業禁止合約綁住。表面上她無法擺脫義務，但她知道有事情不太對勁。她沒有辦法履行合約，因為她不知道前公司的所有客戶。這個不一致令她灰心，也縈繞在她腦海。這樣不對。她的「歪了！」反射幫她看出法律要件與實際情況之間的矛盾。當她拿這個矛盾面對老東家，請老東家給她客戶名單時，她自由了。
我的弟弟丹尼斯也曾運用矛盾的路徑取得對自己的洞見。在他剛展開好萊塢作家的生涯時，他受困於兒時慣例與現實之間的斷裂。大學時期，丹尼斯曾在紐約ABC電視台當助理──接待員兼打雜小弟。搬到洛杉磯後，他在當地ABC電視台應徵類似工作，ABC說它打算雇用他。丹尼斯聞此非常興奮，因為電視網的助理可能是演藝事業的踏腳石。那可能是遇到娛樂圈高階聯繫人的門路。
就這樣過了幾星期，ABC始終沒有回音。所以丹尼爾生氣了，索性在求職清單上把該電視網劃掉。然後丹尼斯接到他未來在ABC的經理打來的電話，要他去上班。丹尼斯開始絮絮叨叨地抱怨：「我等你很久了，你一直沒打來；這樣我怎麼知道結果？」點點點點。丹尼斯儼然進入他在布朗克斯成長時期常用的，怪罪他人的慣例。
經理打斷他：「聽著，你到底想不想要這份工作？」
丹尼斯頓了一下，然後回答，他真的想要那份工作。後來回想，他明白，他就是從那一刻──「歪了！」──開始長大。他恍然大悟，除了他最親的親人，沒什麼人在乎責任歸屬。人們只想把事情做完。重要的是他能不能交出成績、是不是值得信任，而不是能不能逃避責任或辯解。丹尼斯在我們家裡擅長的遊戲，外面沒有人玩。該將它們拋諸腦後了。不過也不算完全拋棄，因為丹尼斯後來和蓋瑞‧珊德林（Garry Shandling）共創HBO的《拉瑞桑德斯秀》（The Larry Sanders Show）──他童年經歷過的「責備症候群」（blame syndrome）的搞笑版。
丹尼斯的頓悟助他從長不大的後青少年蛻變為成功的成年人。他的洞見是關於他必須為開創成功事業而放棄哪些遊戲。那個洞見還有另一個重點：高效經理人覺得要緊的事。丹尼斯必須權衡他對自我價值和待遇福利的需求，以及在大片廠與人共事的壓力。
金格和丹尼斯的例子說明人可以怎麼運用矛盾而非視而不見。下面的例子則敘述一位消防隊長如何刻意敞開心胸、接受矛盾，而從中學到超乎預期的事物。他的經驗證明矛盾可以如何影響我們、改變我們。
@小標：從那個態度有問題的消防員學到的事
一九九六年，我和同事卡洛琳‧冉柏克（Caroline Zsambok）為洛杉磯縣消防局舉辦一場分為三個階段的在職訓練（On-the-job training/OJT）研討會。很多人相信他們是在工作期間，而非正式訓練課程或教室裡學到重要的工作技能。我們的研討會旨在教導負責訓練的官員如何運用OTJ加快消防員從經驗中學習的速度。
在第一階段，一名任職消防隊長的訓練官詢問，我們的OJT是否只適用於技能，他能否將它應用在態度有問題的消防員身上。卡洛琳和我告訴他這場研討會設計的初衷並非解決這種問題。我們不是心理治療師。（或許因為我們被介紹成心理學家，他直接跳到這個結論。）我們沒辦法應付性格或態度的問題。
當我們一個月後回來，繼續研討會的第二階段，那位隊長舉手，說我們錯了。在第一階段後，他回到他的單位，一切如昔。而在他的單位出一場中等規模火災的勤務時，他分派給其中一名年輕隊員──就是他在詢問態度問題時，心裡想的那個人。一個月前，他堅信那名消防員有態度問題。
那一次勤務，一如往常，那名消防員沒有達到隊長的期望。在全體隊員回到隊上，隊長把那人叫進辦公室，準備嚴厲斥責，告知他能力不足，並宣布這件事會記下來，為他已經厚厚一疊、記錄他為什麼該被開除的檔案再添一筆。但正當隊長準備開始砲轟，他瞥見我們提供的OJT海報，決定換種方式開啟討論。海報列出我們的一些信條。其中一句是：除了告訴同仁要做什麼，還有其他訓練方式，例如先請學員描述他們試著去做的事。隊長覺得不妨一試，於是他先把年輕消防員唸了一頓，然後開始我們建議的方法，問那名消防員他心裡覺得該怎麼執行任務。
出乎隊長意料，那名年輕隊員的行動其實有非常好的理據。他並不是故意要挑釁或不服從。他只是盡他所能做到最好。「那時我才明白，」隊長告訴我們班：「他沒有態度問題，我才有態度問題。」歪了！那個年輕消防員有他自己站得住腳的計畫，而沒去問他，隊長就永遠不知道那回事。隊長獲得了有關那名年輕消防員的洞見，也自我洞察了：每當有人違反他規定的嚴格程序他就發火，只是在製造不必要的衝突罷了。隊長能獲取洞見是因為他弄清楚其他人的想法，敞開心胸接受矛盾的觀點。

@中標：增加渦流激盪點子
連結的路徑要蓬勃發展，端賴許多不斷盤旋的想法和偶然的接合。愈多渦流，愈騷亂，發現的機會就愈大。馬汀‧查爾菲走進午餐時間的水母研討會。麥可‧高特利柏接到症狀怪異的轉診病人。喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾發現她的無線電望遠鏡的紀錄上有一些異乎尋常的曲線。貝瑞‧馬修決定研究螺旋狀的細菌來滿足研究需求。一名消防員參加OJT研討會，學到一個助他解決態度問題的方法。
如果我們能增加這些偶然的聯想，或許就能藉由擴展接觸不熟悉活動的機會來獲取更多洞見。我們可以試著拓展不一樣的經驗，或者多多與不同類型、在各種領域工作、能帶給我們新點子的人相處。每一個新點子都可能變成新的錨，播下新的概念組合的種子。
史蒂芬‧強森（Steven Johnson）在二○一○年的著作《好點子哪裡來》（Where Good Ideas Come From）中建議了幾個增加「創意騷亂」的訣竅。據強森的說法，我們應設法增加我們接觸點子的密度，並多和有創造力的人聯繫。我們應培養「意外發現」（serendipity）──點子隨機碰撞──的天賦。應增加與不同社群的互動、運用真實和虛擬的集會所，例如咖啡館和社交網路。我們應鼓勵團體和網絡合作，而非獨立作業。我們應多發展幾個嗜好。以上建議都能提高我們意外做出連結的機會。
有些組織會設計方案來強迫所屬知識工作者和不同專業領域的同事接觸，希望藉此加強內部渦流。一個辦法是隨機分派辦公室，不要讓同樣專長的人擠在自己的少數民族聚落。當史提夫‧賈伯斯（Steve Jobs）為皮克斯動畫（Pixar）設計新辦公大樓時，便試圖藉由增加員工在中庭面對面的機會來加強渦流。他甚至極端到在整棟大樓只規劃兩間洗手間（男女分開），兩間都毗連中庭。直到有人反彈──一名反對如廁要走十到十五分鐘的孕婦率先發難，賈伯斯才心不甘情不願地增建幾間廁所。
在連結的路徑上，增加渦流和騷亂的建議，最能激盪出有價值的點子組合。促進隨機組合的創意方法在此應運而生。那些方法可以助我們發現我們壓根兒沒想過的新的巧妙組合。
雖然這種策略頗受歡迎，但對於這些增加渦流和騷亂來創造更多偶然發現的機會的方法，個人不怎麼熱衷。意外出現洞見的故事固然闡明了渦流的價值，但我們不能只反轉過程，否則就會陷入反向思考的謬論：如果我們鑑定出過去一些有好點子相隨的情境，那未來我們只要複製那些情境，就可以獲得更多好點子。或許可以。但我們也會得到一大堆爛點子。不妨回想馬汀‧查爾菲在午餐時間聽聞綠螢光蛋白而深受啟發，以及艾莉森‧高普尼聽到兒子評論她正在製作的甜點等例。我們就算加開三倍的午餐研討會，也無法創造更多查爾菲的時刻；製作更多奇特的點心，或遵照「赤子之言常見真理」的諺語錄下兩歲小孩的每一句話，也不可能造就更多高普尼的發現。很多人一天到晚泡咖啡廳，結果都在喝咖啡聊是非。
我們創造出愈多隨機組合，篩除無益組合的負擔就愈大。洞察力的含意是在不必考慮爛構想之下有了新發現。誠如數學家昂利‧龐加萊（Henri Poincare）所言：「創造……不在於製造新的組合……這樣做成的組合數量無限，且大部分毫無效益。創造，正是不要製造無用的組合。」

@中標：批判性思考
創造性絕境的路徑需要截然不同的態度。我們被逼到無路可走，必須想辦法逃出那個設在我們自己心裡的陷阱。我們忽略了什麼。我們正在做沒有根據的假設。
某些有犯錯恐懼症的組織會鼓勵知識工作者列出所有假設，最好能搜出差勁的。我從沒見過這種做法的效益，也沒聽過哪個事例證明，假設列舉法有任何用處。
我懷疑列出所有假設的策略源自我們方才討論過的，反向思考的謬論。其論據是：如果你回溯洞見的源頭，發現許多是靠鏟除有問題的假設而生，那麼你只要叫人們記下所有假設、從中鑑定出最薄弱者，便可以提升績效。
但問題是，那許多假設是人們在面臨艱困時做的，因此統統列出來的做法，只是讓人分心又傷神。何況，我們需要專業才能判斷哪些假設是薄弱的。土倫戰役就說明了拿破崙需要什麼樣的背景──大致準備妥當的心智──來重新審查戰略情況。如果我們找其他法國軍官腦力激盪，要他們列出假設表，他們不大可能想得出同樣的洞見：將注意力自土倫轉移到防衛港口的碉堡。
沒有證據顯示拿破崙或本章任一位決策者曾有系統地列表和評估過他們所有的假設。我也沒聽過這樣的做法能在自然環境中增加洞見，就算人們有時間實行。
我們真正需要的是一種探測棒：能指出我們曾做過哪些搖搖欲墜的假設。比方說，如果我們所屬的團隊正在進行一項專案，或許我們可以回憶過去團隊成員對於事實真相的爭執，或者某位平常精明幹練的同事搞糊塗的時候。或許我們可以回想一次意外，我們以為會發生卻未發生的事。或者一個矛盾。這些困境或許可以提供我們哪些假設有錯的線索。
最有效的策略可能是所謂的「批判性思考」，條理分明地分析證據、質疑假設的思考過程，不是要人鉅細靡遺地列出所有假設，而是用邏輯檢視證據，以決定要不要相信特定的主張。
只要我們適切地進行批判性思考，如果我們想要做出良好的判斷和決定，它顯然是不可或缺的技能。但，有些批判性思考的倡議者做過頭了。一如任何技能，它也有邊界條件：也有該鬆綁的時候。有太多嫌惡風險的組織大力推行批判性思考的計畫和方法來減少決策錯誤，沒考慮到批判性思考可能會打擊向上的箭頭、干擾我們探索新點子所需要的非批判性、活潑的態度。在許多層面，批判性思考與形成洞見背道而馳。話雖如此，若說批判性思考在培育洞見方面占有一席之地，那就是在絕望的時候，我們需要移開擋路的錯誤假設的時候。

@中標：提神醒腦的停頓
「孵育」對於培養「靈光一閃」有多重要？瓦拉思在他的四階段模式將孵育奉為神聖，其他許多科學家也在他們的著作裡給孵育的重要性背書。
在我的研究案例中，只有五件呈現出孵育的過程，其他四十七件則發生得太突然，沒有時間孵育──想想華格納‧多吉虎口餘生、查爾菲進研討會、馬科波洛斯發現馬多夫的投資資料，高普尼聽到兒子抱怨她正在做的甜點，以及艾倫‧洛斯頓注意到他可以折斷臂骨等例子。所以孵育不是洞見產生的必要條件。剩下六十八個案例則難以斷定如何編碼。
大衛‧柏金斯（David Perkins）在著作《阿基米德的浴缸》（Archimedes' Bathtub）（指著名希臘哲學家阿基米德在洗澡時想到如何測量王冠黃金含量的洞見，光著身子就跑到街上喊：「我想到了！」）中主張科學研究無法證明孵育的效果。在讓受測者和僵局問題搏鬥的實驗中，有些人會獲得一些休息時間，其他人則沒有。結果毫無差別。休息無法幫助受測者解決問題。
柏金斯也承認，控制條件或許會妨礙孵育徹底發揮效果。而現在我要做個自白。儘管我的批判性思考讓我在情感上，甚至迷信地對孵育抱持懷疑，但我卻無法自拔。我會先複習研究計畫的筆記才出去騎一段長途的自行車。在冗長的寫作計畫期間，我會先仔細看過下一章的綱要才上床睡覺，為的是給潛意識運作的機會。
因此我受到鼓舞，找出蕾貝卡‧杜德斯（Rebecca Dodds）和她德州農工大學心理系的同事合撰的一篇論文，那評論了一些證明孵育能提高洞見生成機會的實驗。當研究人員拉長孵育期，以及受測者在孵育之前準備得更充分時，孵育的效果較為顯著──就如瓦拉思主張的那樣。這份評論鑑定了從一九三八年開始的三十九項孵育實驗。有三分之二的實驗，二十六項，發現了孵育的效應。這些實驗用的是僵局問題之類的受控題目，所以我們不清楚，這些發現能否概括日常生活的環境。儘管如此，他們的發現讓我大感振奮。
孵育如何能促成洞見？在二○一○年一篇探討孵育、洞察力和創意解題的評論性文章中，加州大學聖塔芭芭拉分校的塞巴斯坦‧赫利（Sebastien Helie）和壬色列理工學院的朗恩‧孫（Ron Sun）列出一些可能性。一個可一路溯至瓦拉思的想法是：在孵育期間，我們的潛意識會繼續咀嚼問題。第二個構想是，孵育期可能是藉由消除心靈疲憊來發揮效用。專注太久會耗盡我們的心力，所以我們可能需要一段放鬆的時間才能重新出發。第三種解釋是在放鬆的狀態下，我們可以喚出本來可能被批判性分析阻擋的天馬行空的聯想。我們可以針對問題做做好玩的白日夢、探索不尋常的連結。第四個觀點則是，孵育或許能讓我們累積偶然事件。在努力研究某個問題後，我們已做好隨時隨地察覺弦外之音的準備。就算我們沒有刻意研究問題，對於問題仍十分敏感。艾莉森‧高普尼的例子就符合這點。那時她一邊做甜點，一邊照顧兒子，然後，哎呀，她發現可以怎麼研究嬰兒的心智了。
孵育應該是在創造性絕境的路徑上最有用。我很想說孵育與矛盾的路徑關係最小，但我也記得我曾好幾次在接觸前後矛盾的資料點的數小時甚至數天後，腦中突然浮現那個不一致，所以我收回這個意見。我也懷疑赫利和孫的不同機制是否分別適用於不同的洞察力路徑。例如，我們唯有在與僵局搏鬥時，在絕望的路徑上，需要從心靈疲勞中恢復。唯有在連結的路徑上才需要召喚天馬行空的聯想。
說到獲取洞見的方式，三路徑模式描述了我們或可採取的不同路線。我們用矛盾路徑來發現、尋找、運用不一致和異常。我們用連結路徑來增加接觸新奇點子的機會。而當我們受困時，我們用批判性思考來揪出並修正有瑕疵的假設和信念。
現在我們可以擺脫一些對於洞見獲取方式的困惑了。接觸許多不同的想法很重要嗎？或許對於連結路徑的使用者是如此，對其他人則不然。洞察過程非突破定見和僵局不可嗎？這適用於與絕望路徑有關的情境，不適用於其他狀況。
 

（右頁起）
@大標：Chapter 15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題

@引言：
幫助人們改正錯誤的信念，不等於擅自提供建議。我們不見得非得告訴其他人，我們認為他們必須知道的事，這通常需要先試著說服對方，他們需要知道什麼。我們知道那可能是多枯燥又煩人的事。最好的做法的是耐住性子、插入對方對洞見的渴望，不要冒冒失失地強迫灌輸資訊。



當我們把焦點從自助轉移至助人，挑戰便截然不同。那通常代表我們要試著修正他人的瑕疵信念，因此也意味著，我們必須了解那些瑕疵信念為何。要幫助他人，最基本，往往也是最棘手的部分是，診斷困惑──確定他們的思維出了什麼問題。

@中標：診斷：1 協助他人洞察真相
小女狄波拉不玩夢幻棒球時（過去十年她一直是我們的聯盟長）是認知心理學家。她致力於設計新產品，試著了解使用新產品的人，如何將產品嵌入他們的生活中。她的一項計畫是研究視力受損者使用改造過的Kindle類電子書的方式。兩年前她和一個七十九歲的退休英文教授合作，他因為視力不良沒辦法讀書而備受挫折。狄波拉跟他說明，改造過的Kindle類裝置可以怎麼讓他繼續閱讀。雖然對電腦一竅不通，他仍照著她的示範做，但心底始終對那個裝置充滿疑惑。顯然有什麼事情讓他苦惱，但狄波拉不知道是什麼。她耐住性子，堅持到底，讓他對於這種電子書能助他重享閱讀樂趣的可能性燃起好奇。不來勁，只是好奇。然後他變得出奇地安靜。
狄波拉沒有馬上進入訪問的下一階段，而是等他跑完思緒。過了一會兒，他說他看得出這種科技對他確實有用。但他必須清出家裡一整個架子，才有空間放那些裝置。
狄波拉恍然大悟。她突然明白他為什麼會對這種科技備感焦慮。他以為電子書跟有聲書一樣：他一定聽過那種一卷／一張只錄一本書的卡帶或CD。狄波拉感受到一股洞察的快感。也感覺到力量愉快地湧現，因為她就要告訴他一件將撼動他的思維的事情。她花了幾秒細細品嘗這些感覺，然後告訴他：「其實，每部機器可以裝不只一本書。」「能裝幾本？」他問。「好幾十本，或許好幾百本。」「哇！」他振臂高呼。「那太妙了。」狄波拉後來告訴我，她感覺得出，他的腦袋在那一刻重新連線。
請注意，狄波拉「等」了，就算對方什麼話也沒說，因為她看得出來，他正在思考。她不知道他在思索些什麼。她只是感覺得出，他需要一些時間來整理他的反應。而她沒有不假思索地說出裝置的容量，而是喚起他的好奇心，讓他提出問題。她不急著告訴他每部電子書可以儲存幾本書。
幫助人們改正錯誤的信念，不等於擅自提供建議。我們不見得非得告訴其他人，我們認為他們必須知道的事，這通常需要先試著說服對方，他們需要知道什麼。我們知道那可能是多枯燥又煩人的事。最好的做法的是耐住性子、插入對方對洞見的渴望，不要冒冒失失地強迫灌輸資訊。
心理治療師擁有一個優勢：客戶來找他們，希望獲取洞見。他們擅長協助客戶洞悉他們為什麼會做出不好的決定，以及為什麼會重複同樣的毀滅性模式。心理治療這行的業務大多繞著洞見打轉：治療師獲得關於客戶的洞見，以及客戶獲取關於自己的洞見。
胞兄米契爾是有三十多年經驗的心理治療師，他跟我說過，他的一個客戶，我們叫她芭芭拉，她和堂姊一起做生意。芭芭拉來找米契爾是因為她既焦慮又憂鬱，主要是對堂姊不負責任的行為感到沮喪。堂姊不肯盡合夥人的義務。芭芭拉不了解堂姊為什麼要這麼做，為什麼要這麼殘忍。她想不出曾經做了什麼激怒堂姊，但她一定忘了什麼事。芭芭拉想知道她到底怎麼了。和堂姐相處向來充滿歡樂；那也是芭芭拉把握機會、和堂姊一起做生意的原因。而現在一切儼然變成一場惡夢。
米契爾聽她抱怨，甚至和那位堂姊碰了面，而他斷定，問題不在堂姊的行為或憤怒，而是她極為自戀的性格。芭芭拉的堂姊把社交互動視為單行道，要集所有關注、支持和肯定於一身。她太過自我陶醉的言行舉止成為焦點，凌駕了和諧的關係，甚至凌駕了新事業的需求。
接下來米契爾必須幫芭芭拉了解她堂姊的自戀，扭轉她覺得堂姊是故意傷害她的信念。他描述了他見到的模式，並和芭芭拉討論自戀型的人格異常。他甚至提供一些資料給芭芭拉讀。
芭芭拉下個星期回來，對她學到的東西，以及堂姊的行為和那些有多雷同感到驚奇。「就是那樣，」她說。她覺得自己脫出人際關係的泥淖，也從對堂姐的氣憤解脫了。她不再認為堂姊背叛她，或故意傷害她了。她甚至同情堂姊的狀況。然而，她必須脫離合夥關係。那永遠成不了氣候。芭芭拉一接管公司、迫使堂姊退出，業務便蒸蒸日上。她可以把那當成生意，但不能作為滿足堂姊無饜需求的工具。在最後一次諮商，芭芭拉告訴米契爾，她的心情終於恢復平靜。
這兩個故事都說明診斷的第一步對於協助他人洞察真相有多重要。當狄波拉和米契爾發現當事人思維的癥結，要提供修正的資訊就不是難事了。
當然也有沒那麼容易的時候。光靠洞察力仍嫌不足的時候。我們必須簡化洞見，並將之化為行動的時候。

@中標：2 診斷加行動
只因我們擁有卓越的洞見，不代表我們會做出更成熟的行為，或更明智的抉擇。那就是心理治療師看到客戶自我洞察時不會太興奮的原因。治療師希望看到這些洞見能化為行動，就像芭芭拉接管原本和堂姊合營的公司。有時客戶始終沒有改變他們的行為。其他時候，洞見會成為客戶改善情緒和行為管理的起點。
朋友鮑伯‧巴可斯（Bob Barcus）是身經百戰的心理治療師，他告訴我一位母親和她憂鬱的青少年女兒找他諮商，欲改善兩人緊張關係的案例。這位看似親切而能幹的媽媽，對女兒沒有一句好話。鮑伯對那個女兒的印象則是她似乎是個性情溫和、甜美可人、希望重獲母親的愛和肯定的孩子。鮑伯決定處理關係，而非女孩的憂鬱症。他並未試著找出是什麼讓她們的關係如此糾結，而選擇採取解結的步驟。
鮑伯通常不喜歡在第一次諮商時做任何解釋，或建議客戶做什麼作業，但在觀察她們、聽她們說話之後，他請那位母親記下接下來那個星期她給女兒正面和負面評論的次數。他並未要她改變什麼。把次數記下來就好。
隔週鮑伯和母女倆分別碰面。當他請媽媽出示紀錄時，她突然哭了起來。「我還是很負面。」她得知自己的批評有多苛刻，不由得崩潰。所以鮑伯的建議奏效了。他的客戶獲得了重要的洞見：她對待女兒的方式。但，光靠這個洞見，除了平添她的痛苦，什麼事也不可能完成。那位母親哪裡也去不了。但這個洞見，以及她的悲傷，確實為改變提供了有力的動機。
鮑伯提出另一項建議：他要那個媽媽注意及讚美女兒的正面行為，藉此改變負面性格。母親抗拒了；她怕女兒乖戾的脾氣會讓她沒有行為可以讚美，所以鮑伯建議她尋找「沒有負面行為的時候」來稱讚。比方說，如果女孩連續五分鐘沒有破壞家庭和諧，母親就可以對此平靜的時光表達感激。
第三次諮商，母親眉開眼笑，女孩也是。她們又有說有笑了。她們的家已經不是戰場，女兒也不再愁容滿面。那位母親第一次覺得重新找回女兒。一個月後的回診顯示，她們仍在正確的路線上。
這個故事說明了，協助他人可能比修正他們的信念還要複雜。要產生效用，我們也許得引導那人進入新的行為模式。接下來的事件是我難得的成就之一。
@小標：幫助人發現問題
幾年前，友人傑‧羅斯曼（Jay Rothman）邀我參加他主辦的研討會，方便我觀察他用來協助人們設定目標的方法。他的一種做法是請與會者想一個詞來描述他們深深在意的事情，然後再想一個事例來說明那個詞。雖然我只是觀眾，但我決定加入活動。但那意味著要想出一個詞和一件事。
我想不到哪個字，但有件事占據了我的腦海：朋友「吉米」拜訪我，做了不尋常的請求。他問我能否帶他去打壁球。他知道我常打，但他先前從未表現過對這項運動的興趣。看到他的請求令我驚訝，吉米於是解釋，他的新女友熱衷此道。當他們一起打的時候，他完全不是對手。所以他只是想給她勢均力敵的比賽。他不必贏，只是不能再羞辱自己。
我和吉米上了球場，熱身了一會兒，未盡全力擊球。然後我說我們該打個比賽。我讓吉米先發球。他輸了那一點，輪我發球。我發了一個速度中等的球到他的反手拍。球來時，他彆扭地向前撲，沒揮中球。我又發一球到他反手拍。同樣的結果。
就在那個時候，我說比賽結束了。我要連發幾個球到他反手拍──但我不希望他揮拍去打！只要他看球碰到背牆和側牆會怎麼反彈。
我的推理是，吉米似乎太急於向前接球，或許根本不了解球反彈的軌跡──球怎麼從後牆來，萬一它碰到側牆會怎麼跑等等。他無法從經驗中學習，因為他根本沒給自己機會獲取有用的經驗。那就是我的診斷。它解釋了吉米的問題，也暗示不斷練習是沒有效果的。
我們嘗試這種新的演練好一會兒，我發球，吉米觀察球碰到側牆和背牆的走向。然後我加了一個難題。我繼續把球發到他的反手拍。他繼續不揮拍。但每當球反彈到他可以擊中球心的地方，他要說「那裡」，並指著球。我希望吉米更積極地觀察球，學習他可以做出的不同種類的揮擊。
這般練習一段時間後，吉米問他能否開始擊球。之前，他對於打反手拍一直緊張兮兮，但現在他熱切期盼。我跟他說沒問題，但他不必覺得非這樣不可。他開始打出好的反手拍，而我們興高采烈地結束那天的球聚。
後來吉米跟他女友打得很好。沒過多久他便勝多輸少，而那時她便失去和他一起打壁球的興致。兩人以分手收場，但吉米跟我保證那跟壁球球技無關。
我喜歡這個故事，因為我什麼也沒告訴吉米。我只有替他安排，讓他自己發現。當我在傑的研討會講述這個故事時，伴隨它的詞是「發現」。那個練習助我明白，原來我這麼喜歡幫助他人自己發現事物啊。
到目前為止，我們討論的例子皆未要求任何人放棄根深柢固的信念。重設信念需要非常非常努力，因為我們想幫助的人會抵抗，不願放棄像錨一樣繫住理解的信念。要他們改變，需要有技巧的運用矛盾。

@中標：3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量
讓我印象最深刻的例子是，人們像揮魔杖一般施展矛盾、創造建設性的困境。我最喜歡的其中一例是，道格‧哈靈頓（Doug Harrington）在一天內從幹練的飛行員變成能力不足的飛行員，又恢復身手的例子。哈靈頓是技術高明的海軍飛行員，飛行資歷約有十二年，最近駕駛F-4幽靈戰鬥機。他也是飛行教官，教導年輕飛行員怎麼開飛機，特別是如何降落在航空母艦上，這需要非常高明的技術。
哈靈頓剛選擇從駕駛F-4改飛不同的機種，武器系統較先進的A-6。他很快掌握A-6的要領，要成為合格的A-6飛行員，只剩下降落航空母艦的課題。他計畫白天試降六次，同一天晚上再做四次。但事情不順利。
哈靈頓前來進行第一次日間降落。他以為對得非常準，但負責引導飛行員安全降落的信號官用無線電通知他：「靠右、靠右。」這個訊息沒有道理。哈靈頓一開始充耳不聞，但信號官堅持，哈靈頓只好聽從，但他動作太慢、也右移得不夠，信號官不滿意，揮旗要他離開。信號官的舉動很怪異。哈靈頓飛了一圈，再次嘗試，對得很準，但再次被告知：「靠右、靠右。」這一次他做得比較好、降落了，但降落得不流暢。哈靈頓那天搞砸了每一次機會，然後被告知，他不被允許嘗試夜間降落。他必須隔天先重做日間降落。如果沒有進步，他在海軍的飛行生涯將就此結束。
那天晚上他憂悶不已，因為他不知道究竟哪裡出錯。每一次降落都對得非常準，而每一次信號官都堅持要他靠右，他試著聽命行事，但每一次都不到位。他降落得很糟，這已經夠慘了，但更慘的是他完全不知道原因，所以無法預期事情會有所好轉。
那一晚，那位資深的信號官拜訪他，問他的降落策略為何。哈靈頓解釋說，他試著讓鼻翼對準跑道的中央線，這是他一直在用的策略。
資深信號官繼續問，得知哈靈頓先前在飛F-4，一種飛行員坐在領航員前面的戰機。當哈靈頓飛訓練課時，學員會坐在他前面，讓兩人和鼻翼到尾翼呈一直線。現在，駕駛A-6，哈靈頓坐在教練旁邊，在鼻翼─尾翼那條線的左側一點點。
信號官認為自己看出問題了：如果哈靈頓偏離了飛機的中心線，那他使鼻翼對準跑道中心線的策略就行不通了。信號官對哈靈頓說明他的診斷，哈靈頓不認同。他辯稱他離中心點不到一呎半，應該沒有什麼差別。
於是那名信號官當場設計了一項實驗。你可以跟著做。信號官要哈靈頓伸直手臂、豎起拇指。拇指代表飛機的鼻翼。然後哈靈頓閉上一隻眼，讓拇指疊上房間某處的一條垂直線，例如門框。請跟著做。垂直線代表航空母艦的跑道，然後信號官要哈靈頓把頭往左邊移一呎半，反映他沒坐在中心線上的事實，然後重新將拇指疊上那條垂直線。當你重新對準拇指時，你必須猛然把它往左邊拉。
就在做這項實驗時，哈靈頓發現了他思維裡的缺陷。他剛才猛然把拇指──假想飛機的鼻翼──往跑道的左邊拉了。他頓時了解為什麼信號官一直叫他「靠右、靠右。」隔天，他的試降全部過關。
看看那名信號官是怎麼幫助哈靈頓的。信號官知道有事不對勁，而儘管他不必為飛行員的成績負責，他仍拜訪哈靈頓和他討論。信號官沒有什麼要告知哈靈頓。他並未向他說教。他是去那裡診斷問題的。他一發現哈靈頓的想法有瑕疵，便馬上設計實驗，讓哈靈頓自己發現問題。實驗造就的體驗完全牴觸哈靈頓的信念：他只要把鼻翼對準跑道中心線即可。察覺到矛盾，哈靈頓不得不放棄如何降落的核心信念。這既是概念上，也是情感層面的洞見。在哈靈頓告訴我這個故事時，他的臉上重現了他把拇指往左拉，然後發現自己有多蠢而抽搐的那一瞬。這個故事裡的信號官是理想教師／教練／倡議人士的典範。
@小標：運用矛盾的技巧幫助人們發覺答案
當我讀到一篇描述一位名叫狄波拉‧波爾（Deborah Ball）的能幹老師的文章時，我不禁聯想到哈靈頓。波爾在她的三年級班上教算術。她在教學生分辨奇數和偶數。一個名叫學生尚恩的學生主動提供他的發現：「6」既是奇數也是偶數。他繼續說明理由：三個二就是六。所以6是由奇數（3）和偶數（2）組成，因此既是奇數也是偶數。
接下來發生的事讓我印象深刻。狄波拉‧波爾並未試著糾正他，也沒有置之不理而繼續上課。她決定讓尚恩和班上其他同學動動腦。她讓尚恩解釋他混亂的推理，然後請班上同學發表意見。全班開始討論奇數和偶數的性質。另一個學生提出一個容易記憶，更重要的是──容易應用的定義。拿奇數除以二，會剩下一。尚恩「6」既是奇數也是偶數的主張牴觸了這個規則。連尚恩也接受了這個規則。
那個班級也鑑定出一個混合奇數和偶數的類別。學生阿美說「10」這個數字擁有和尚恩所說的「6」一樣的特性：2乘以5。這個新類別是由2乘以奇數形成的偶數組成。同學叫它們「尚恩數」。
這裡的重點是，老師沒有糾正尚恩。而是由她、班上同學和尚恩自己一起檢視他的推理哪裡有瑕疵，而在這堂課下課前，尚恩跟哈靈頓一樣自己修正了想法。尚恩修正了自己有瑕疵的信念，因而獲得有關奇數和偶數的洞見。
波爾知道尚恩的想法錯在哪裡，但沒有急著幫助他。她信任她的班級，而在她的引導和鼓勵下，學生不僅想出鑑定奇數和偶數的明確規則，也發明了「尚恩數」這個新類別。區分奇數和偶數的規則跟尚恩的主張相悖，就像那名信號官的豎拇指實驗和哈靈頓的降落策略有所扞格。這兩個例子都說明了用矛盾來修補瑕疵信念的力量。
狄波拉‧波爾不執著於正確答案，也不為尚恩帶入討論的錯誤所困擾。她想要進入尚恩的腦袋。當尚恩解釋他的推理，狄波拉‧波爾知道他會在哪裡出錯。藉由理解為什麼像尚恩這樣的學生會想出錯誤的答案──解開誤導尚恩的不正確信念──她想出一個策略來幫助他和班上像他一樣的同學修正想法。誠如她後來的解釋：「教學的重點在於別人怎麼想，而非你自己怎麼想。」
這樣的教學非常困難。它需要的不只是正確答案。它還需要好奇，需要同情，需要「離心力」──採納別人的觀點。它仰賴運用矛盾的技巧來幫助人們做出發現。那是令我激賞而羨慕的能力。
我仍在追求幫助他人獲取洞見的目標，也就是我在傑‧羅斯曼的研討會上描述的目標。我還有很長的路要走。在下一個例子，我發現原來我可以用一個方法幫助一名陸戰隊員洞悉伏擊的心理模式。我花了十五年才想出這個方法來。希望未來當我遇到類似問題時，能縮短反應時間。

@中標：摸索
在一九九七年海軍陸戰隊準備一次演習時，我正在進行一項訓練年輕陸戰隊員（中士及準下士）決策制定技能的計畫。在第一個訓練階段，我提出以「班」為單位的簡單紙筆決策遊戲。那個排有三支槍隊，正在一條小徑上從左向右行進；小徑北面有兩座山，一座在左，另一座稍微大一點的在右。天色已晚，黃昏。

（放圖，並如PDF重製）
行進方向　第三槍隊 第二槍隊 第一槍隊 E

敵人位於右邊那座山的山頂，標「E」的位置（見圖），剛進行了牽制前兩支槍隊的伏擊。這些陸戰隊員盡可能做好掩護，但仍相當無助。演習的決策者扮演第三槍隊隊長的角色，他們尚未進入伏擊區。「快，」我對那位肌肉發達而處境堪慮的中士這麼說。「你該怎麼辦？你是第三槍隊的隊長。對你的團隊發布命令吧。」
他毫不猶豫地發號施令：「弟兄們，跟我來！」他表示他要率領團隊攻上右邊的山，直接朝敵軍陣地進攻。我覺得這個反應愚蠢至極，卻不知怎麼開口，所以我問房裡其他士官他們會怎麼做。他們的反應跟我的想法比較一致──爬上左側的山，利用那個位置擊退敵人，援救遭到牽制的陸戰隊員（見第二張圖）。

行進方向　第三槍隊 第二槍隊 第一槍隊 E

現在，十五年後，在我籌備這一章時，我終於明白當初可以如何處理那個情況。在回顧了哈靈頓和狄波拉‧波爾的事例後，我不由自主想起這件以陸戰中士為主角的事情。我早該明白，我第一個點到的中士把他的困境歸類為伏擊，但事實上，他的槍隊沒有遭到伏擊。中埋伏的是第一槍隊和第二槍隊。我相信那位中士是在採用一個基本戰術準則：「當你遭遇埋伏時，立刻攻擊主要的火力來源。」這個準則的理據是，敵人通常會試圖逼你進入殺戮地帶，如果你順著阻力最小的路走，必死無疑。因此，最安全的戰術是直接攻擊敵軍，予以擊退。
但，伏擊的準則在此並不適用，因為那名中士的單位，第三槍隊，沒有中埋伏。那位士官誤用準則了。我該請他說明他的推理來幫助他，就像狄波拉幫助尚恩理解奇數和偶數一樣。我可以用那位中士的話來診斷他對伏擊的理解，問題出在哪裡。我應該可以幫他分辨被伏擊與所屬單位被伏擊的差異。應該可以助他思考伏擊準則的應用時機。我錯失機會了。


 

（右頁起）

@大標：Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見

@引言：
便利貼（Post-it）──3M最知名的產品研發故事──的發明人下了這樣的結論：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。


幫助組織獲取洞見，意味推翻績效方程式的下箭頭的暴政。意味退出挑錯的戰爭。我們必須重建兩個箭頭之間更好的平衡：一個是試著減少錯誤和偏離，另一個則是增加洞見（見圖）。
在組織工作的人面臨可預期性和力求完美（減少錯誤和偏離）的壓力，這驅使經理人盡可能精準地排定任務和時間表，並視洞見為干擾。何況，錯誤是公開的。他們可被看見──容易追蹤和測量。經理人可出示錯誤率下降作為他們幹得不錯的證據。

（如PDF檔繪圖）
績效提升 = 錯誤與不確定↓ + 洞見↑

一個簡單的解法是反過來，減少檢討的次數、削減設計來避免錯誤的活動。如果我們把下箭頭視為剎車板，那組織就不能踩得那麼用力。倘若一直費盡九牛二虎之力猛踩剎車，組織就走不了多遠了。
不幸的是，可預期性和追求完美的力量將繼續施加壓力。那就是為什麼時間一久，鬆開下箭頭壓力的作為很可能讓步。如果我在大型組織工作，我可以想像如果我犯了謬誤，那會對我的事業和名聲造成什麼影響。我也想像得出我的團隊和我可能出紕漏的種種方式。但，我卻無法清晰地想像洞見。我無法想像如果我鬆開向下的箭頭，或可獲得什麼洞見。另外，我也記得人們要求組織支持他們所提洞見的那些時候；這種例子，對那些改革運動的鬥士來說，結局大多不怎麼愉快。那就是為什麼要組織放棄他們珍視的控管，是不切實際的。控管就是組織化的作用。可預期性和完美的需要驅使著每一個人，那建構了他們的活動，也是管理計畫、專案和員工所不可或缺。我們該拿它怎麼辦呢？

@中標：強化向上的箭頭
我們可以推動會對洞見和發現造成壓力的抵消力。也就是說，我們要想辦法強化上箭頭來平衡對可預期性的需要，以及犯錯的恐懼。
一個想法是設立一支「洞見倡導」團隊來推動鼓勵發現的作為。情報機關就有一個局處負責確定分析的真實性和批判性思考。大公司有改善品質、減少缺點的部門。為什麼不成立一支「洞見倡導」團隊加以平衡呢？
這支團隊成員，除了例行職責外，可以巡訪組織各處，蒐集洞見與發現的事例，就像我蒐集案例那樣。那支團隊可以傳播每個月的最佳事例，除了鼓勵其他人，也證明組織重視同仁的洞見。我懷疑有許多出色的洞見案例從來沒被記錄。
舉個例子，數年前我曾投入美國海軍一項減少大型船艦所需船員人數的計畫。我們團隊的一名成員提到我跟和同事大衛‧克林格（David Klinger）聊聊，他最近才協助一座核能發電廠改善緊急應變訓練。克林格或許照他所建議，削減其緊急應變組的規模，但沒有人真的確定。所以我花了幾個小時訪問大衛，發現他協助電廠將其緊急應變組的人數，從八十人攔腰砍成三十五人！他們有部分問題出在人員太多，且互相干擾。克林格和我甚至制訂出一種模式：團隊績效會如何隨新血加入而提升，但之後如果規模過於龐大，反而受害。新成員的邊際價值小於協調成本。以上結論歸功於我和大衛出於偶然的對話。請注意，我並沒有問大衛他有沒有什麼可以分享的洞見或發現。我有一個具體的問題──如何縮減人員配備──這就是誘發我們討論的催化劑。
當柯特‧史沃格接掌陶氏化學（Dow Chemical）苦苦掙扎的部門之一時，他自稱是公司的一人洞見倡導者。史沃格從傾聽開始──主動傾聽──用速記簿記下他和財務幕僚、行銷人員和科學家們的對話。「你的同事真的擁有答案。不只是知道而已。這裡有一塊，那裡有一塊，你必須把他們拼湊起來。」史沃格的突破來自和化學家的討論。他們研發了一種新的催化劑，但不知拿它做什麼。史沃格知道。他曾任化學工程師，也曾為公司顧客的背景讓他得以明白，這種催化劑會大大吸引使用客製化聚合物的公司。團隊給這種新產品取名為「六天」（Six Days），因為相較於先前各公司必須等半年多，它六天就知道該怎麼用。不同於馬汀‧查爾菲偶然撞見綠色螢光蛋白，史沃格是親自尋找洞見。
洞見倡議小組可以用故事分享他們了解的資訊。二○一一年九月，我有幸以洞見和說故事為題，和友人派翠克‧藍柏（Patrick Lambe）及尚恩‧卡拉漢（Shawn Callahan）一起在新加坡進行為期一整天的研討會。派翠克是海峽知識管理公司（Straits Knowledge）的創辦人，尚恩則是應用說故事及敘事的澳洲團體「軼事」（Anecdote）的創會理事。軼事的標語是：「讓故事開始工作。」派翠克打算用這場研討會，綜合我對洞見的興致和尚恩在應用故事方面的專業。
起初，我抗拒做研討會，因為我不確定這次合作可以完成什麼，但最後我完全明白故事和洞見的關係。我的研究樣本裡的一百二十個案例都是故事。
@小標：說故事的領導力計畫
下面是尚恩在我們新加坡會場說的一個故事。他曾為當地一家企業舉行一場領導力研討會。會前，他安排公司員工講述包含優劣領導力的故事。尚和他的團隊逐字記下。就這樣，他們蒐集了大約一百篇故事。然後，尚恩請研討會與會者選出就員工投入而言，最有意義的故事。
他們選出的故事相當貧乏，比較像是觀察心得而非故事。說那個故事的女性表示，每當她走到部門經理的辦公室時，他的注意力幾乎完全被電腦螢幕占據。但，當他看到她的人走進來，他會立刻放下手邊的事，走到辦公室中間的桌子坐下來，和她說話，彷彿她是他心中唯一的牽掛。最後她說，她真的很欣賞他的作風，那讓她覺得受重視，而公司裡沒有其他經理這麼做。與會者詳盡討論了那個故事，認同那是組合裡最具意義的一則，因為它提供了一個促進員工投入的簡單做法。
在故事計畫進行一年後，人力資源主任要尚恩和團隊再蒐集一批故事，因為員工聽原來的故事聽膩了。當他們蒐集新故事時，他們一再聽到員工這樣說：「嘿，我不知道有什麼改變了，但這段日子，每當我走進我經理的辦公室，他都會停下手邊的事，走到辦公室中央的桌子，注意力真的都放在我和我要說的話上。」
尚恩和他的團隊都對這個改變大吃一驚。他們推測原因可能有四：（一）與會者親身實踐了（沒有專家告訴他們做何思考）；（二）他們從故事裡獲得具體的行為方針（故事自然是具體的）；（三）同儕皆認同這是最重要的故事（社會證明）；以及（四）故事有感情（第一次研討會的與會者可以感覺到那個女同事的反應）。
最後一個因素似乎特別值得注意。這個故事的情感內涵造就了行動。情感有助於將這個洞見轉化成持久的組織變革。尚恩主張，故事創造改變的力量來自情感與理解兩方面。
雖然我很喜歡思考成立洞見倡導小組的方法，但我得承認，我對組織會不會加以維繫，或嘗試強化上箭頭感到悲觀。像尚恩‧卡拉漢這樣有魅力的領導人固然可以鼓勵組織改變，但我不能肯定，一旦他的故事技巧被制度化，那還能維持多久。我可以預見那會在第一次財務危機和第一回合預算削減時，連同洞見倡導小組之類的創新一併清掉。
卡拉漢不同意，至少在說故事計畫方面是如此。他告訴我，有一位心存懷疑的領導人，希望他面臨財務困難的公司廢除以故事為基礎的領導力計畫。但之後他參加一場會議，獲得一個有關他自身領導缺失的重要洞見。會議結束時，他傳了訊息給執行長說，那個計畫必須繼續，且每名領導人都要參加。現在他擔任公司的執行長。所以卡拉漢相信，諸如此類的計畫或許得以延續下去。
二○一二年，海登‧蕭內希（Haydn Shaughnessy）為《富比世》（Forbes）雜誌寫了一篇專欄，敘述他訪問幾位「創新長」（chief innovation officer）的情況。創新長這個職務需要加強上箭頭、鼓勵洞見倡議和說故事的計畫。這些不同的元素似乎可以一起進行。
儘管如此，我仍感悲觀。我太常看到良善的意圖被風行一時的熱潮溶解，被下一個令領導階層興奮的構想取代。相形之下，維繫下箭頭──可預期性和完美──的力量，永遠不會退流行。

@中標：鬆開濾器，減少洞見受阻機會
除了試著提升向上的箭頭，我們也可以修補向下的箭頭，讓少一點洞見被封阻。要抗衡組織凡事都要徹底編輯的習性，一種方式是建立另一條呈報的途徑，讓知識工作者可以發表不必經過例行性編輯的意見。這條替代的發表途徑不會經過濾器。不幸的是，這個方法或許理論比實際可行。員工才不想當牛虻，他們希望他們執行的計畫或撰寫的報告有影響力，因此會想讓他們的構想站在公司的角度，所以非得經歷完整的審核和編輯過程不可。
當我向一位官拜三星上將的朋友描述過濾的問題時，他解釋了他用來「越級」的策略。他會建立和較低階同袍的對話管道，可能是判斷力得他信賴的少校或中校。如此，他便能獲得沒有被過濾掉的構想或顧慮。較高級的軍官不喜歡層層節制的鏈子斷掉，但他要他們自己克服──他就是要這樣。如果他們希望直接與他接觸，他們就不能事事求保險，而必須給他最誠實的意見，就算那些意見會讓他不快。
一位曾任情報分析官的摯友則有不同的見解，她同意，她的組織已太多環節，無法全數跳過。只要一間辦公室，審核鏈的一個人，就可以駁回一份書面報告。因此，分析官不得不規避和修改。他們受到整個呈奉核可體系最負面的連結所支配。我的朋友建議了一個能減少這種弱點的方法：為那些因為太過大膽而遭駁回的意見書設立「上訴法院」。它可被稱為「勘漏團體」（Oversight Group），必須召集會議，提供一條路徑繞過任何企圖封鎖不受歡迎見解的作為。但，過濾程序不能鬆得太過分。請記得，我們的目標是就這兩支箭頭取得有效益的平衡，而非讓任一者凌駕另一者。倘若一個組織樂於接納每一個突然出現、看似有用的洞見，它遲早會迷失方向、分散注意力、功能失調。如果FBI的中級主管每一個警訊都往上報，他們會害組織風聲鶴唳、草木皆兵。情報機關會不斷接獲警訊，其中多數並無根據，但每一條都可能引發諸多揣測。
那就是為什麼「勘漏團體」或許可作為折衷辦法，並非拆卸濾器，而是讓它們留在那裡，再為員工對其洞見有強烈認同感的事例提供逃生艙。勘漏團體可以減少合理的警訊被不願冒險的主管攔阻的機會。

@中標：如果組織不願依洞見行事……
組織的問題或許不只是不鼓勵員工擁有洞見或過濾洞見這麼淺。很多時候，問題不在於是否擁有或注意到洞見；而是有沒有化為行動。組織常欠缺改變的意志力。它或許看不見情況有多危急。領導人知道他們必須做什麼，但他們沒辦法凝聚力量去做。還記得嗎？史塔克上將從塔蘭托戰役獲取了正確的洞見──日軍可能會攻擊美國海軍停泊在珍珠港的船艦，並建議布置魚雷網防衛，但終究無法克服組織的反對力量。
哈佛商業學院的領導力與組織權威羅莎貝絲‧摩絲‧康特（Rosabeth Moss Kanter）描述了她對企業缺乏意志力的挫折感。「我依舊看到高級主管表現出阻撓先前創新浪潮的那種勇氣或知識的貧乏。他們宣稱想要更多創新，卻問：「有別人在做嗎？」他們自稱尋找新構想，卻否決每一個帶給他們的構想。」
@小標：就算環境改變，仍堅守原來商業模式的柯達
就在我撰寫這一章的同時，新聞裡出現一個例證：已依聯邦破產法第十一章申請破產保護的伊士曼柯達（Eastman Kodak）。該公司成立於一八八○年。一八八八年它出產第一批軟片，一九○○年它販售售價一美元的布朗尼相機（Brownie），把攝影帶給大眾。柯達繼續稱霸照相界一世紀。一九七六年，它獨占美國百分之八十五的相機銷售額，以及百分之九十的攝影軟片銷售額。柯達的股價在一九九七年達到每股九十五美元。但，該公司自此開始走下坡。二○一二年元月十九日，也就是柯達申請第一章破產保護當天，它的股價跌到每股三毛六。該公司錯失了從傳統相機轉型為數位相機的機會。至少它成就了一個傳統的故事：一家流於自滿的大公司缺乏洞察力，未預見數位科技將如何摧毀其商業模式。
不過，這個傳統故事並不怎麼合乎史實。發明數位相機的不是別人，正是柯達自己！柯達的電子工程師史提夫‧沙宣（Steve Sasson）在一九七五年研發了第一部數位相機。他和他的主管在一九七八年取得專利。柯達並未錯過數位革命；是它開啟了革命。所以這並非公司缺乏洞見的例子。
柯達很清楚數位技術將改變市場，但它不願放棄相機軟片的高利潤，改而追求數位相機低得多的利潤。該公司相信它有時間完成轉型。它並未感覺到徹底改革的急迫性。
當柯達終於決定認真看待銷售數位相機之事，它在二○○五年衝到銷售冠軍。但好景不常，領先迅速被尼康（Nikon）、索尼（Sony）和佳能（Canon）的侵略性競爭所侵蝕。然後相機嵌入手機的時代來臨，使數位相機不再受那些想「串起生活每一刻」、一會兒便傳給親朋好友的消費者青睞。
@小標：固守現有獲利模式的大英百科
大英百科公司（Encyclopedia Britannica）也面臨同樣可怕的局面。一九九○年，它創下六億五千萬美元的營收紀錄。到一九九六年，營收攔腰折半，而公司同年以僅僅一億三千五百萬美元轉售。對一家製作出史上最知名百科全書的公司來說，這是悲慘的結局。喬治‧華盛頓擁有一套，湯瑪士‧傑佛遜（Thomas Jefferson，美國第三任總統）也有一套。一九八○年代時，大英百科全書可用兩百五十美元的成本做出一整套，然後賣給顧客一千五百至兩千兩百美元。大英百科的聲望讓它得以吸引高知名度的供稿人，他們稿酬微薄，卻很樂意為了名望而撰寫有署名的文章。
大英百科的商業模式以銷售團隊為核心，他們每賣一套可獲得五、六百美元的佣金。業務代表不必挨家挨戶推銷，只要約見有可能購買的顧客即可。大英百科很多高級主管都是業代出身。
對大英百科來說，前景一片璀璨，但高級主管們不確定怎麼利用新的資訊科技，例如CD-ROM格式。一九八五年，他們未理會微軟將大英百科全書燒進CD-ROM的提案，主因是擔心那會衝擊紙本版的銷售。而銷售團隊非常固執地維持一種以往運作非常順暢的商業模式，特別對業代而言。他們怎麼會想以較低廉的價格販賣不是印在書本上的資訊呢？那毫無道理。
大英百科的高級主管缺乏洞察力、不了解CD-ROM的發展潛力嗎？也不盡然，因為一九八九年，他們便用CD-ROM率先提供一套多媒體百科全書。那是《康普頓百科全書》（Compton’s Encyclopedia），而非較受推崇的《大英百科全書》。它大獲好評，於是一九九一年它又推出DOS和Mac版。儘管如此，該公司仍不清楚怎麼販售。大英百科免費提供給購買《大英百科全書》紙本版的顧客，光買CD-ROM則要價八百九十五美元。大英百科沒找到太多願意花那麼多錢的顧客。
一九九三年，微軟推出它自己的「Encarta」CD-ROM，風評不佳、常在超級市場被當成促銷品販售的方克華格納爾百科全書（Funk and Wagnall）的數位版。Encarta以吸引人的圖像和影音為號召。微軟免費提供Encarta作為Windows套裝的一部分，其他顧客則只賣一百美元。
一九九○年代初期，當大英的銷售開始下滑，驚恐的高級主管終於在一九九四年製作《大英百科》的CD-ROM版。購買紙本版免費附贈，對其他顧客則賣一千兩百美元，但現在起步已經太晚，趕不上Encarta了。一九九六年CD-ROM版《大英百科》的售價降到兩百美元。該公司於同一年轉手，逃過必須和維基百科（二○○年創立）競爭的劫難。
兩家公司，兩個巨人，都稱霸過市場，都難逃迅速殞落的厄運。兩者皆非欠缺洞察力。他們欠缺的是意志力。柯達發明了第一部數位相機。大英百科率先使用CD-ROM製作多媒體百科全書。兩家公司都深陷於先前運作非常順暢的商業模式。柯達的印相部門不肯改做低利潤的數位相機，大英的銷售團隊拒絕將商品存入磁碟。兩家公司都必須在原來的商業模式仍有利可圖時，在崩塌開始前做出改變，但他們皆無法拋棄一手看起來會贏的牌。
事後來看，或許我們不該這麼嚴厲地評斷他們。兩家公司皆不擅長他們必須進入的新商業型態。柯達不是電腦硬體公司，也不熱衷於進入技術創新的風暴。柯達主宰軟片的銷售，但隨著那個市場崩潰，它必須進入數位相機競爭激烈的世界，而後看到那個市場敵不過照相手機而萎縮。當然，照相手機的品質無法與柯達媲美，但多數消費者選擇便利而捨棄品質。我看不出哪條路適合柯達走。也看不到大英百科的出路。就算大英百科有辦法進入光碟的世界，就算它能從光碟的世界轉向搜尋主題與連結的世界，它仍會遇上維基百科。兩家公司皆不真正屬於資訊科技業。我不知道他們該如何趨吉避凶，但我仍必須指出其領導者長久抗拒改變的缺失。
柯達和大英百科有時被引用為企業為什麼需要不斷自我創新。他們會被拿來跟哈洛德攝影公司（Haloid Photographic Company）比──二次世界大戰後轉型為全錄公司（Xerox）的相紙與攝影設備製造商。會被拿來跟IBM比：這家全球最大的資訊技術公司決定賣斷曾創造兩百億美元年營收的個人電腦、磁碟機和其他硬體業務，因為全球競爭已使這些變成微利事業。IBM選擇縮減規模，但更賺錢、更成功，從商用機器的製造商轉型成資訊服務的全球供應商。IBM是在非改變不可之前，在真正面臨危機之前做出這些改變。
持續變革和創新的概念聽起來朝氣蓬勃、振奮人心，我也希望我對此可以更有熱忱，但我仍擔心它的不良影響：過度組織再造所衍生的困惑和協調破裂，和永無止境的視力倒退。我們很容易只選成功的例子，拿柯達跟IBM比，卻忽略確實試圖轉型，卻一敗塗地的公司。
最重要的是，我擔心持續轉變的信條，其實是與洞見出現是背道而馳的。提倡持續性甚至定期性的變革，會讓它變成一種慣例。而洞見是偶發性的。嚴格遵守持續轉變的信條、走創造性絕境這條路的公司，不同於對連結、巧合、好奇及矛盾感覺敏銳的公司。
組織會在依洞見行動的時候展現意志力，特別是與首要目標有關的洞見。與目標有關的洞見不是保持彈性或調整計畫來達成原訂目標，而是改變目標本身。
@小標：改變既定目標，成功使美國在伊拉克扭轉乾坤
一個事關目標的洞見協助美國在伊拉克自由行動期間扭轉乾坤。二○○六年時，戰局對美國領導的聯合部隊非常不利。然後美國陸軍上校尚恩‧麥克法蘭（Sean MacFarland）改弦易轍，而將公認敗局已定的安巴爾省遜尼派（Sunni）根據地變成聯軍戰力的支柱。
麥克法蘭從伊拉克西北部的塔爾阿法爾展開他二○○六年的巡視伊拉克行程。接下來幾個月，他觀察麥克馬斯特上校（H. R. McMaster）的戰略，他教他年輕的部隊以尊重對待伊拉克人。「每當你無禮地對待伊拉克人，就是在為敵人效力。」概括而論，那是支持反暴動的概念。而那在塔爾阿法爾行得通。當麥克馬斯特判斷他得到足夠的地方支援，便攻擊塔爾阿法爾的暴動者，將之驅離，並在城市各處建立小型前哨基地。這個戰略與現有「低調行事、少與伊拉克人接觸以免冒犯他們」的陸軍政策相反。
二○○六年六月，陸軍將如今經驗豐富的麥克法蘭派往伊拉克最大省、面積近三分之一國土的安巴爾省的最大城拉馬迪。該城及該省都是暴動的溫床。每一支先前派駐拉馬迪的旅都折損了百名以上士兵，卻始終拿不出成績。這裡是遜尼教派的地盤，而遜尼派的暴動者對美國推翻海珊、要他們向人口較多的什葉派團體卑躬屈膝之事怒不可遏。他們和什葉派及美軍有新仇舊恨。當時一份陸戰隊情報直率地指出，安巴爾省已落入暴動者之手。
在接任駐拉馬迪的旅長後，麥克法蘭發現該市由蓋達組織掌控。沒有市長，沒有市議會，沒有通訊，沒有公用事業。蓋達領導人話講得很明：被發現離開美軍基地或市政府的伊拉克人，格殺勿論。
麥克法蘭決定使用他在塔爾阿法爾見過的戰略來收復拉馬迪。他不想藏身有防禦工事的陣地。他希望他的部隊出去認識部落的領袖。他希望在拉馬迪建立前哨基地，找其他方法約束蓋達組織。這個策略會讓美國及伊拉克士兵並肩作戰。
馬克法蘭的策略也讓美國陸軍士兵變得比較難以預測。之前，他們必須先打開軍營的大門才能展開每一次巡邏，所以蓋達只要盯住大門，就知道軍隊什麼時候出動。麥克法蘭也推動在當地召募伊拉克警察的新政策，也就是聘用遜尼派的警官，讓他們出力捍衛家園。在二○○六年新政策開始後，召募人數從原來的每月三十人大幅增至三百人。這些是支持麥克法蘭總體任務的大膽變革。這還不是目標洞見。也未顯示他即將改變他被賦予的目標。
麥克法蘭也利用拉馬迪政局的最新發展：蓋達組織和曾為其支持者的遜尼派部落的不合。當地的部落領袖怨恨蓋達占領的方式。二○○五年，十二位部落領袖開始和蓋達競爭安巴爾民眾的忠誠。緊接著蓋達展開暗殺計畫，殺害半數部落領袖，並迫使其餘領袖逃離伊拉克。事件發生時，美國袖手旁觀，因為這些族長與暴動關係密切。部落領袖挑戰蓋達之舉固然失敗，但也揭露了傳統領導人和恐怖主義篡奪者之間的劍拔弩張。
當麥克法蘭安撫拉馬迪的策略開始奏效，蓋達組織卻變得更急躁而厲行恐怖戰略，引來當地遜尼派部落更多怨懟。例如，蓋達組織暗殺了一位拒絕讓蓋達信徒娶他女兒的族長。另一次挑釁是二○○六年八月二十一日的事件，蓋達殺害了一位支持政府、鼓勵族人加入警察隊的族長，然後把他的屍體藏在田裡三天，不讓它接受適當的穆斯林葬禮。
經歷這些暴行後不久，部落領袖發起「遜尼覺醒運動」（Sunni Awakening），向蓋達索回領土。其他部落領袖紛紛加入。其中一位運動領導人找上美軍，建議雙方結盟。
這就是麥克法蘭的關鍵時刻。就官方來說，這個提案超出職權範圍，因為他的任務是鎮壓遜尼派的暴動，並解除他們的武裝。但當他考慮政治氣候的變遷，以及正在開啟的機會，他愈來愈興奮。他非但沒有拒絕提議，更信賴遜尼覺醒運動，開始支持先前討伐的遜尼派民兵。他的洞見是：美國聯盟現今在拉馬迪擁有一線希望，他決定把握。從我的角度來看，麥克法蘭展現了連結類的洞見，在心智模式增添了一些簇新而出乎意料的錨，看著弦外之音翩翩飛舞。
麥克法蘭一百八十度的轉變激怒了什葉派在巴格達的領導階層，他們被捲入與遜尼派暴動者的暴力循環，而那眼看就要擴大成內戰。但麥克法蘭堅持下去。他的目標翻轉，意在讓安巴爾省從必失之地搖身變成美國的避風港，並鼓舞美國的反暴亂戰略。因此，二○○六年十二月六日，當蓋達部隊在一個支持遜尼覺醒運動的部落所控制的地區殺害三名美國人員（兩名陸軍士兵、一名陸戰隊員），該部落立刻以牙還牙，在十天內殺害或逮捕與所有涉及此次攻擊事件的蓋達暴民。二○○七年初，美國和它的伊拉克遜尼派盟友已收復拉馬迪。到二○○七年八月的某一天之前，拉馬迪已連續八十天沒有任何攻擊事件。後來這個戰略推廣至安巴爾省各地，該省也成為美軍的安全區。在麥克法蘭徹底改變既定目標的那一刻，他便開啟一個將有巨大影響的過程。
像麥克法蘭這樣的領導人非常罕見。人們常抗拒目標洞見。組織傾向提拔不屈不撓追求指定目標的經理人。他們是可以仰賴的人才。這個特質適用於事業初期，任務較單純、目標較明確的時候。但隨著經理人在組織裡步步高升，面對愈益困難而複雜的問題，不屈不撓的精神反倒可能成為阻礙。在那個時候，原訂目標或許會變得不適當甚至過時。但經理人可能沒辦法拋棄原訂目標。他們或許被「目標固著」所掌控。
在位於法國楓丹白露的歐洲工商管理學院（INSEAD）教資訊系統的基修爾‧森加塔（Kishore Sengupta）教授，證明了目標固著。二○○八年，他和同事發表研究成果，題目是經理人對不一致的目標做何反應。森加塔的研究以電腦實境模擬測試了數百名經驗豐富的經理人。情境的演變會刻意使原訂目標變得過時，目的在觀察經理人如何因應。他們的表現乏善可陳。一般而論，就算原訂目標已因形勢有變而不合時宜，他們仍堅持到底。他們展現出目標固著，而非目標洞見。他們像柯達和大英百科，而非尚恩‧麥克法蘭。
如果我們想協助扼殺洞見的組織，或許必須從診斷他們為何掙扎來著手。如果組織是因嚴密管控、不願犯錯而阻撓洞見，那他們必須一面撤銷一些管制、讓腳離開煞車，一面設法肯定和鼓勵洞燭先機的員工。如果組織會過濾洞見，那他們就該調整篩網的大小，並建立逃生路徑，讓洞見不會因為一次過分謹慎而受困。
如果組織是無法或不願依照洞見行事，這樣的問題最難補救。我們必須超越洞察力的界線，深入了解企業的心態和動力。
一個組織要怎麼知道自己正面臨哪一個或哪一些問題呢？那需要洞察力──組織層級而非個人層級的自我洞察力。

@中標：求助於權威
還有一個策略要考慮──我們可以試著請組織的領導人改變文化。如果組織太強調下箭頭，太強調減少錯誤和不確定，就應該承擔後果。它應該會因為扼殺洞見而比較不具創新力。因此，組織應該可以更成功而沒有。要讓他們的組織運作得更好，領導人應該會想改變上箭頭與下箭頭的平衡。
理論上是如此，但組織領導人憑什麼相信它？他們想看證據。我們必須向他們證明兩個箭頭失衡的腐蝕性影響。理想上，我們可以進行一個研究，顯示組織給下箭頭負荷過重的後果。我們可以安排二十多個《財星》五百大企業，要他們過分著重下箭頭，證明他們的績效會受到重創。但我們知道那不切實際。我們不可能說服大企業參與諸如此類的研究。
原來我們不必說服他們。他們說服了自己。
過去三十年，美國產業在無意中進行了一場大規模的自然實驗。大企業全都將火力集中在下箭頭。這場實驗名叫六標準差（Six Sigma）。
@小標：六標準差的實驗，企業致力減少錯誤
摩托羅拉（Motorola）在一九八七年發展六標準差計畫，以因應向來品質較高的日本產品的競爭。摩托羅拉和其他歐美企業的銷售總是迅速不敵日本公司，於是摩托羅拉的通訊部門設計了一種新方法，即六標準差，來蒐集並應用資料以達成近乎完美的品質。他們想將錯誤減至趨近於零。
「Σ」（sigma）指變化性，是測量標準差的基準。六標準差試著移除變化性來避免錯誤和提高可預期性。六標準差比百分之九十九成功還好。對郵局來說，正確度百分之九十九等於在三十萬封信件之中，有三千封投遞錯誤。六標準差則只有一件誤寄。六標準差的追隨者常測量每百萬次機會的缺失（DPMO）。一標準差是六十九萬DPMO。兩標準差是三十萬八千DPMO。五標準差是三百二十DPMO。六標準差是三‧四DPMO。
六標準差計畫拉近了與日本產品的品質差距。它呈現的面貌宛如膜拜儀式。通過嚴格訓練的六標準差專家會贈予「黑帶」。六標準差非常嚴肅地對待向下的箭頭。
像漢威（Honeywell）和3M等許多大公司都採用六標準差。奇異家電（GE）饒富魅力的執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在一九九五年公開把公司交給六標準差，掀起熱潮。最後，有五十八家《財星》兩百大企業跟上六標準差的浪潮。他們被下箭頭緊緊抓住。有些初期成果看來大有前途──獲利遽增。
然後六標準差的實驗餿掉了。二○○六年《財星》一篇文章報導有百分之九十一採用六標準差的大公司已經跟不上標準普爾五百指數（S&P 500）。理由，根據《財星》的說法，是六標準差阻礙了創新。太多精力耗費在將缺失減至百萬分之三點四，花在研發新產品構想的心力不足。
二○○七年，《商業周刊》（Business Week）描述3M六標準差的起落。3M從二○○○年，聘用威爾許在奇異的得力助手擔任執行長，開始採用六標準差。四年後，當3M任命新執行長之際，它大幅降低了對六標準差的投入。3M已經看到它的創造力在六標準差的淫威下日益凋零。一位資深研究人員抱怨他必須逐條列出假設、進行各式各樣的市場分析並全數完整記錄，來給他的計畫背書。便利貼（Post-it）──3M最知名的產品研發故事──的發明人下了這樣的結論：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。
或許有些人會推斷，既然失敗，就該拋棄六標準差，但績效示意圖堅稱，我們必須一面增加洞見，一面減少失誤和不確定。兩者都要做，而非從一個極端跳到另一個極端。六標準差不該拋棄；它只是需要限制。查爾斯‧歐萊利三世（Charles O’Reilly III）和麥可‧塔許曼（Michael Tushman）提出「左右開弓的組織」（ambidextrous organization）的概念──一面為成熟的產品提升效率、減少錯誤，一面在其他領域鼓勵創新和創造力。訣竅是兩者分頭進行。效率團隊和創新團隊向同一位經理人報告，但彼此獨立運作、互不干涉，以免減少錯誤和不確定的文化毀掉了推測和實驗的文化。
對此我有一點點顧慮：這種左右開弓的策略會減少成熟的製造活動獲得洞見的機會，因而使其改良工作侷限於小小的附加變化。但至少它的方向對了，是朝平衡績效方程式中的兩個箭頭前進。組織需要同時進行雙方面的活動，也要尊重分別管理兩支箭頭的不同態度。
求助於權威不像乍看下那麼天真。它建立在我們從六標準差實驗學到的慘痛教訓，也為兩支箭頭的擁護者分別提供途徑。它提供了在組織裡提倡和保護洞見的方法。它也駕馭了想在競爭激烈的環境中獲得成功的務實幹勁。實際、生存和競爭或許是夠強大的組織力，足以抗衡追求完美和可預期性的陷阱，也足以對抗下箭頭的拉力。
 

（右頁起）

@大標：Chapter17 成為洞見獵人的訣竅

@引言：
如果我們一開始就不怎麼尊重我們要調查的對象，就不可能從他們身上學到多少東西。



打開洞察力的門也意味著向洞見敞開我們的心胸──能夠追蹤它們、打開它們。讀到這裡，對於洞見你應該比較敏銳，可能也看到更多了。這是追蹤的部分。接下來要剖析，試著了解那個人是如何獲取洞見。這是打開的部分。
對於我們在報章雜誌看到的洞見，我們無法「打開」太多，因為我們沒辦法問問題。我會遇到這個問題是因為，我的研究計畫使用了許多寶貴的第二手資料。我從沒見過一九五五年過世的華格納‧多吉，而是仰賴諾曼‧麥克林對曼恩峽谷那場火災的記錄。我不認識任何從二○○七年次級房屋市場金融崩潰中獲利的聰明投資人；是麥可‧路易士（Michael Lewis）和《紐約時報》記者葛瑞格里‧查克曼（Gregory Zuckerman）提供實用的紀錄助我了解多位精明投資人的洞見。
我對使用這些二手資料感到滿意，因為我的計畫只是要挖壕溝，希望發現一些事情。就我的目的而言，書面紀錄通常已經夠深入、夠詳盡了。作者通常會探查洞見如何出現的故事。然而，如果我能親自和那位洞見擁有者交談，我會有更大的收穫。
最好的情況是先看洞見顯露，再探知更多詳情。我還記得當我坐在女兒狄波拉身邊，看她發現夢幻棒球隊的資訊的剎那有多興奮。那種機會不常出現。
第二手資料與直接觀察之間有個中間地帶，那就是事後訪問當事人值得細究的洞見。我的研究樣本中不少案例，接近三分之一，來自深入的訪問。我有機會親自訪問美國陸軍馬汀‧鄧普西（Martin Dempsey）將軍（現任參謀長聯席會議主席）數小時，討論他如何發現在伊拉克進行城市戰的戰略。我有幸訪問大衛‧查爾敦，問他如何推測玻璃的熱傳導資料不適用於極薄玻璃外層。金格，我的另一位好友，則樂於分享她不知怎麼處理競業禁止條款的經驗。
你永遠不知道什麼時候會發現洞見，或什麼時候有機會訪問到有洞見的人，所以你必須隨時做好獵尋的準備。下面舉個例子。

@中標：反達爾文進化論的零代蜥蜴
二○一○年六月，我和妻子海倫到阿拉斯加度假兩個星期，第一天，在等巴士載我們到飯店時，我們遇到另一對夫妻，傑‧寇爾（Jay Cole）和他的妻子卡蘿‧陶森德（Carol Townsend）。我們輕鬆地閒聊了一會兒──都彬彬有禮，因為我們知道接下來兩個星期將一起度過。不必馬上拒人於千里之外。傑提到他最近才從紐約美國自然史博物館的爬蟲兩棲及魚類科科長退休，而他的研究以蜥蜴為重心。我不經意地問他在研究哪些種類，他說到一個惹人好奇的案例：一種蜥蜴似乎已經退化。牠不再行有性生殖，反而回歸無性生殖，較原始的生殖形式。多數專家駁斥退化的可能性，但事實擺在眼前。
啊，他似乎正是我洞察力計畫的優秀候選人。沒想到連度假都可以替我的洞見樣本增添實例。何況，我怎能不對蜥蜴感到好奇呢？然而，我沒有機會進行後續行動。假期花樣太多，活動太使人著迷。第一個星期過去，我幾乎沒有再和傑或卡蘿說到話。第二個星期過到一半，我決定積極一點。我找到傑，問他和卡蘿是否願意和我們共進晚餐，讓我可以更深入地了解他的研究。傑答應了。
那一晚，當同行的旅客成群圍著點心桌打轉，我設法把傑拉出人群。其他人邀請我去他們的大桌子一起吃，我一一婉拒，而帶傑和卡蘿到一張四人桌，確保我們不會有不請自來、讓人分心的闖入者。我等服務生過來打斷我們的對話，取走點單。
終於，萬事俱備。我出招了：「請告訴我蜥蜴的事。」
寇爾說了。蜥蜴的故事融合了驚奇、難以置信和反達爾文進化論。一九五○年代，幾位博物學家開始在美國西南部和墨西哥北部見到鞭尾蜥蜴進行不尋常的無性生殖。這個集群全是雌性。其中一位研究員搔破頭皮，進圖書館查閱科學文獻，找到俄羅斯專家艾里亞‧戴勒夫斯基（IlyaDarevskii）在一九五八年的出版品，指出在亞美尼亞發現全為雌性的蜥蜴集群。戴勒夫斯基觀察了三千隻Lacerta科的蜥蜴，沒有一隻是公的！這是怎麼一回事？報告正確嗎？蜥蜴是靠有性生殖的，雄蜥蜴讓雌蜥蜴的卵受精。沒有雄蜥蜴，這些集群要如何繁衍？
數位頂尖博物學家乾脆駁斥這些發現。有人只因為戴勒夫斯基是俄國人就不相信他──當時美國和蘇聯還在冷戰期間。就連一些蘇維埃的研究人員也懷疑戴勒夫斯基的報告，那太詭異了。蜥蜴是有性生殖。有性生殖是植物、爬蟲類、哺乳類，甚至細菌的既定事實。
其他博物學家則試著提出各種解釋。或許樣本有偏差。或許那些雌蜥蜴已和雄性交配（然後雄蜥蜴死亡或流浪去了），而精液在輸卵管儲存很長一段時間。或許這些所謂的雌蜥蜴是雌雄同體，透過自體受精而生殖。
後續研究對上述每一種「反解釋」提出質疑。一位研究員將雌蜥蜴放入地表裂隙冬眠，再將牠們取出──次年春天牠們仍進行生殖。組織學（Histology）顯示，這些集群中的雌蜥蜴並非雌雄同體，輸卵管也沒有儲存半滴精液。
所以只剩下一個不大可能的解釋了：這些蜥蜴是靠自體無性生殖來繁衍。後代就是母體的基因複製品。在全雌性的蜥蜴集群，胚胎是從未受精的卵發育而成。最令人難以接受的一點是，這些蜥蜴集群都是真正的單一性別。
在DNA分析法問世前的歲月，有些研究員藉由將一隻蜥蜴的皮膚細胞移植到另一隻蜥蜴來測試無性生殖的假設。在有性生殖的物種，這些皮膚移植細胞會被排斥，但這些單性別（全雌性）蜥蜴品種的成員，皆未排斥移植細胞。
無性生殖的假設直到傑‧寇爾等人進行DNA研究才獲得確立。而為了執行工作，他們必須飼養好幾代的雌蜥蜴。然而，這些蜥蜴陸續死亡，幸好身為生物學家和美國自然史博物館研究員（因此也是這次晚餐談話的利害關係人）的卡蘿‧陶森德，發展出維持生機的方式。
好，所以是無性生殖。下一個問題──永遠有下一個問題（你永遠不會來到最後一個問題，因為根本沒有最後一個問題）──是，無性生殖是怎麼開始的。在植物，無性生殖有時會發生在雜種身上。在蜥蜴的例子，兩種有親緣關係的蜥蜴品種可以交配，就像馬和驢子可以交配，而這種交配生出的雜種不能生育，就像騾子不能生育。但這一類的蜥蜴，至少在亞美尼亞出現過一次、美國出現過幾次，某個特定的雌性雜種，「零代蜥蜴」（lizard zero），開啟一種僅靠無性生殖繁衍的新品種。轉為無性生殖不可能是逐漸演化，像長頸鹿的長脖子或人類較大的前額葉皮質那樣。它必須在單一世代發生，否則光是雜種的第一代就沒辦法繁殖。
@小標：當新發現與既有概念相矛盾
所以現在我們擁有三道謎題的謎底了。一，沒錯，這些是全雌性的蜥蜴品種。戴勒夫斯基的觀察是正確的。二，沒錯，她們是在沒有精子的情況下進行無性生殖。三、無性生殖是從零代蜥蜴開始的。兩種有親緣關係的蜥蜴交配，而他們生出的雜種並非無法生育，而是能生出複製品。寇爾對我說這個順序是逆達爾文進化論，是因為達爾文闡述了有性生殖可孕育諸多變種的優勢，這些蜥蜴卻退回無性生殖，往反方向走了一步。兩品種交配，生出一種單一性別、不會有基因突變的後代。寇爾試著追溯誰是零代蜥蜴故事的創作者，最後將範圍縮小至幾位頂尖研究人員，但他們皆已身故，所以來不及了。這部分的歷史失落了。
寇爾得到觀看這個故事的前排座位。身為一九六○年代初期對爬蟲類感興趣的研究生，他工作的研究室，裡面正是第一批撞見全雌性蜥蜴集群的美國研究員。一九六五年，他轉往另一間位於亞歷桑納的研究室，開始研究組織學和遺傳學。一九六九年，寇爾接受紐約美國自然史博物館的職務，開始自己的研究計畫：無性生殖蜥蜴的遺傳學。如果你去過美國自然史博物館三樓，你可以在「爬蟲及兩棲類廳」裡看到三個鞭尾蜥蜴的標本。其中一個就屬於其他兩個品種雜交而生的全雌性品種。
寇爾的雌蜥蜴故事符合矛盾的路徑。研究社群立刻反對蜥蜴會靠無性生殖繁衍的見解。研究員反對既有概念和全雌性蜥蜴集群田野觀察之間的矛盾。相信無性生殖的博物學家最終戰勝了懷疑者。
零代蜥蜴的例子相當簡單明白。一個不尋常的觀察結果不被研究圈接受，但後來證實為一個甚至一系列的洞見。
當某個人看似不可能擁有洞見，或研究某個群體看似不可能有新發現時，要獵尋洞見就更具挑戰性。有時那只需要改變獵尋策略，下一個例子就是如此。

@中標：尊重你的調查對象
行銷研究人員會深入探查有關顧客決策策略的洞見。他們會用民調、問卷和焦點團體來獲知消費者對產品的想法。不過有時候，這些標準工具並不夠力。
我曾參與為寶鹼公司（Procter & Gamble，P&G）雇用的一支團隊，協助該公司上市一款新的洗衣粉。寶鹼的高品質產品賣得不錯，但價格有點貴。寶鹼欠缺市場低價端的商品。它想要研發一個來吸引所謂「節儉持家者」，不肯花錢買高品質洗衣粉的家庭主婦。寶鹼一直忽略光譜的這個部分。
數年來，寶鹼的專案團隊已蒐集數千份民調，試圖了解這些節省的洗衣工。這支團隊有好幾個塞滿民調的檔案櫃。他們找出一個模式：這些消費者就是會買超市最便宜的洗衣粉。寶鹼的團隊對此模式相當滿意。另外，該公司已準備推出這款新產品。大家最不希望見到的事情就是我們這些外人的延誤。
儘管如此，高階主管什麼也不想錯過。他們其中一位曾和我的公司合作過一個案子，體驗過我們使用的訪談方式：那能獲取有關內隱知識（tacit knowledge）的洞見，也就是人們難以明確表達的微妙線索。他指示寶鹼計畫團隊跟我們開會。時間是一九九四年七月六日。
寶鹼團隊說明它需要我們怎麼做，並補充說，我們必須在七月底前完成專案。看到我們面有難色，寶鹼團隊成員要我們放心，他們不會奢望我們找出任何他們原本不知道的事。畢竟，他們搞這個案子已經搞了三年。我們不可能在短短一個月內了解什麼又新又實用的資訊。我們只是聘來安撫那位高階主管罷了。
我走出會議，一肚子火。寶鹼專案團隊的自鳴得意惹惱我了。我決定力求突破，了解這些節儉持家者的思考過程。
我們只有幾個星期，而一如往常，起步被耽誤後，我們只能計畫兩天時間訪問。我和三個同事分成兩組，在兩天訪問共十二位家庭主婦。就十二位。寶鹼團隊每次調查都要採集數百名主婦的樣本。他們不相信我們用十二次訪問能有什麼效果。但他們的電話民調每通大概花十分鐘。我們的訪問為時兩小時。寶鹼的研究人員無法想像，我們怎麼可以花整整兩小時和一名主婦討論這麼單純的決定。
訪問的架構是向每一位受訪女性出示一張實體模型照片，上頭是一間典型超市的一條購物走道，請她想像自己走下這條走道，停下來檢視各種品牌。那張照片顯示了品牌，但未顯示價格。受訪者必須向我們詢問那個資訊。如此一來，我們就知道她們在考慮哪些品牌。受訪者皆事先篩選過；她們符合尋找特價的人口統計。
@小標：寶鹼的重要一課，消費者比你想得更精明
我們的寶鹼贊助商從一面單面鏡的後面觀看訪問。結果出乎他們意料。那些主婦比寶鹼想像中挑剔多了。她們並非專買最便宜的品項，因為如果她們買回家的洗衣粉不符合她們對品質的標準，或是惹得家人不高興（例如：「穿那件衣服皮膚好癢」），她們就不能再用，而那樣與浪費錢無異。寶鹼的模式把這些主婦描述成不在乎品質，與高消費購物者相反。但我們發現節儉持家者一樣在意品質，只是她們也對費用錙銖必較。她們喜歡找特價品，並以能以低價買到好品質為傲。如果不必為了絢麗的包裝或行銷花招多花錢，她們會非常滿意。她們努力壓低每星期的購物開銷。
有些主婦甚至發展出一套複雜的洗衣粉選購策略。長久下來，她們已鑑定出家人可以接受的三、四種品牌。那個目標組合只是她們的起點。然後她們會剪報紙上的優惠券，到超市也會看看她們目標組合中有沒有哪個品項另做折扣，詳細比較優惠券和特惠價。那一天，她們會買目標組合中最便宜的品牌。只有三、四種可接受的品牌，對她們是很重要的一點。如果少於三種，就沒有足夠的機會找到當天的特價品。如果多於四種，她們就得做太多計算。
之前，寶鹼將這些消費者簡單界定成對品質不感興趣、只買市面上最便宜的洗衣粉。現在寶鹼了解那些主婦使用的複雜策略了。她們不是想法單純、只選最低價品牌的購物者。她們付出的時間、進行的分析，比其他消費族群都多。
後來，寶鹼團隊的領導者感謝我們協助他們非常成功地推出商品。我們給了他們一個重要的洞見：關於他們顧客的決策策略。
如果我們一開始就不怎麼尊重我們要調查的對象，就不可能從他們身上學到多少東西。在寶鹼的例子，市場研究抱持不想理會的態度。因為節儉持家者會買廉價的洗衣粉，而非優質貨，市場研究員便不願認真看待他們的思考過程。反觀我們的團隊尊重家庭主婦。我們進行了鑑賞性的探究，挖掘主婦的長處。
另一個與我的孫子柯比有關的例子，或許能協助你採取鑑賞性的探究。柯比是個開心的小男孩，且似乎非常認真地觀察周遭發生的事。
在他一歲生日時，小女蕾貝卡在從頭到尾細讀一份關於十二至十八個月大嬰兒的問卷。有一題是：孩子能否理解和回應「爸比在哪裡？」的問題。蕾貝卡不知道，但認為答案是否定的。她和她的丈夫麥特都沒問過柯比任何問題，並認真等候回應。
隔天早上，蕾貝卡決定一試。她面對他，把手放在自己的鼻子上，說：「柯比，這是媽咪的鼻子。」然後她把手放在他的鼻子上，說：「這是柯比的鼻子。」她重複同樣的動作，先比自己的，然後換柯比。然後她問他：「柯比，爸比的鼻子在哪裡？」柯比轉身爬向父親，抓住父親的鼻子。
蕾貝卡和麥特目瞪口呆。他們不知道他可以做到這些事──聽從指令、知道誰是「爸比」，還會以麥特的鼻子代替他們的鼻子。
我相信很多嬰兒都會聽這一類的指令。這個例子不是在說柯比，而是他的爸媽──他們從不知道柯比能做什麼。如果你期待不高，如果你不以尊重他人智慧的方式探查，你可能就沒辦法發現許多洞見。
倘若你知道對方告訴你的資訊有誤，要進行有鑑賞性的探究、用心聆聽或觀察的負擔，就變得更重了。你要怎麼認真看待那個人呢？唯有透過鑑賞性的傾聽，我領導的一支研究團隊才能解開一個困住英國軍事分析師的謎。

@中標：剩一分鐘可活
事情發生在一九九○年「沙漠風暴行動」（Operation Desert Storm）期間。英國海軍軍官麥可‧萊利（Michael Riley）人在被派往保護密蘇里號戰艦防衛伊拉克攻擊的巡洋艦格洛斯特號（Gloucester）上。萊利很擔心附近科威特外海的伊拉克蠶式飛彈基地。
到沙漠風暴步入尾聲之際，萊利看著美國戰機A-6一一結束突擊任務回航，通常沒有打開敵我辨識系統（Identify Friend or Foe system，IFF），直接飛越格洛斯特號上空。然後他看到一個觸點──雷達螢幕上的物體光點，頓時一愣。他隨即判斷那是伊拉克的蠶式飛彈朝他的方向飛來，而他只剩一分鐘可活。
他將第二套雷達對準觸點，證實飛行高度約一千呎（而非A-6的兩千至三千呎），典型的蠶式，於是下令擊落。
但他是怎麼知道的？戰後，他和英國軍事分析師研究這起事件的雷達紀錄，無法從第一套雷達報表看出它確實是蠶式飛彈。蠶式飛彈和A-6的外型大小和飛行速度皆相仿。唯一的差別是高度，但萊利的第一套雷達系統不會顯示高度。萊利指出：它在「離開海岸時加速前進」，就是這點吸引他注意，但查看錄影帶，卻沒見到任何加速的跡象。
我領導的團隊有機會就此事件訪問萊利。我們花了兩小時討論萊利鑑定出威脅的關鍵十秒鐘。我們重播了他當時觀看的雷達紀錄，問他在其中看到什麼。我們毫無頭緒，就跟研究影帶的工程師和分析師一樣。萊利很高興，因為他相信自己有超感官知覺（extrasensory perception，ESP），且結果證明他是對的。似乎沒有其他解釋了。
我們拿尺測量雷達螢幕上的前三個光點，證實當蠶式飛彈出現螢幕範圍後，是以定速飛行，沒有加速。至少需要三次雷達掃描才能偵測到加速，但萊利在短短五秒鐘內，等於一看到光點就知道那是蠶式飛彈。所以他是誤認它在離開海岸時加速前進了。
隔天早上，我們研究團隊的一個成員帶著謎底進來。萊利使用的雷達是從空中觸點一進入海域、突破地面雜波（ground clutter），即決定雷達範圍和遮掩飛行器的地貌後開始感應。因為蠶式飛彈的飛行高度比A-6低，等到它突破地面雜波時，離開科威特海岸的距離遠比萊利見到的A-6來得遠。就是這點吸引萊利注意。雷達光點第一次出現的位置，比他先前看到的離開海岸甚多。每天觀察A-6已為他建立一種慣性，所以他很容易便察覺到異常。
一旦脫出地面雜波，蠶式飛彈便繼續以和A-6一樣的速度前進。所以萊利評估它加速離開岸邊是錯的，但他看到看似加速的東西則正確。飛彈離開海岸時看起來移動得很快，之後才慢下來。萊利的感覺彌足珍貴，就算那是錯的。如果我們拘泥於事實，沒把萊利當一回事，就會錯過真相了。研究過影帶的分析師過於關注畫面，未考慮萊利在雷達螢幕看過數百架A-6的經驗。那天下午我們請回萊利，說明我們的假設。萊利喜歡他有超感官知覺的想法，但仍不情願地同意我們掌握了他的判斷依據。
萊利的例子證明，抱持同理心和欣賞的態度來傾聽、理解一個聰明人怎會做出不正確的結論，有多重要。我們不必相信他告訴我們的每一件事。麥克‧萊利觀察結果的細節並不正確，但我們仍需傾聽他提供的線索。
要追根究柢，光靠欣賞性的聆聽還不夠。例如，我們要理解的洞見常是洞悉他人，以及他人為何如此行事的洞見。在試圖理解人們為什麼會做出某種舉動時，你或可使用一張簡短的查核單做為指引：他們的知識、信念和經驗、動力和優先序，以及他們的限制。

●知識。這個人是否知道什麼別人不知道的事情？或者這個人是否不清楚某些你視為理所當然的知識？狄波拉對老紳士的抗拒大惑不解，後來才發現他不知道一部電子書可以儲存很多本書。米契爾了解他的客戶不適應自戀型人格異常，才會不知如何解釋她堂姐的行為。沃特‧瑞德的同事後來才明白蚊子需要二至三星期的潛伏期，才能把黃熱病傳染給人。
●信念和經驗。你可以依照那個人使用的信念、感知技能或模式，或典型判斷來解釋他們的行為嗎？這些是潛在知識──尚未被化為指令或事實的知識。麥克‧萊利依賴他熟悉的模式，他平常看到雷達光點乍現時的感覺，因此注意到那個離開海岸線很遠才出現的異常光點。哈利‧馬科波洛斯檢查伯納‧馬多夫的交易趨勢，知道那有違常理。
●動力和優先序。雪莉兒‧坎恩利用我們貪吃巧克力之「吻」的心態，讓我們準時交考勤卡。丹尼斯想要那份他其實沒那麼需要的助理工作來證明他是對的。我的寶鹼贊助人不清楚家庭主婦如何勉力同時應付省錢的需要，以及能否把衣服洗乾淨和讓家人開心的顧慮。
●限制。丹尼爾‧布恩知道怎麼伏擊綁匪，因為他知道他們一定要過河。他知道他們的行動受到何種限制。金格預期執法人員會放她一馬，不必再受競業禁止條款拘束，因為他的公司絕不可能對外人透露客戶名單。

這張查核單是一些探究更多細節的方法，這些細節能幫助你打開故事、更理解故事。

@中標：卡卡的鑰匙
我要以一則非常簡短的故事，內人海倫的一個觀察心得來給這章做總結，那能進一步闡述我所謂「打開」洞見的意思：

海倫：「我的前門鑰匙卡卡的。可能是鎖的問題。」
蓋瑞：「咦，我的鑰匙很正常啊。所以不是鎖的問題。一定是妳鑰匙的問題。」

蓋瑞去鎖店打了一把新鑰匙給海倫。他一回到家就試。卡卡的。可能是鎖店的鑰匙複製機器有瑕疵。蓋瑞去第二家鎖店，又打了一把鑰匙。最後蓋瑞終於解決問題。現在海倫可以毫無困難地進家門了。
這故事沒什麼內容，對吧？其實那不該稱為故事。那只是事件的發生順序。故事應該有要旨：理想上，它該提供我們洞見。事件順序沒什麼意義。很多時候，人們口口聲聲要講故事給我們聽，但他們只是重述身上發生一連串事件的順序。冗長乏味。所以讓我們添加更多細節，讓這個流水帳深入一些。新增的部分以斜體表示。

海倫：「我的前門鑰匙卡卡的。可能是鎖的問題。」
蓋瑞：「咦，我的鑰匙很正常啊。所以不是鎖的問題。一定是妳鑰匙的問題。」

蓋瑞去鎖店打了一把新鑰匙給海倫。他一回到家就試。卡卡的。可能是鎖店的鑰匙複製機器有瑕疵。蓋瑞去了第二家鎖店，又打了一把鑰匙。
那把鑰匙也不能用。
蓋瑞拿自己的鑰匙試試，仔細觀察。那其實滿卡的。
蓋瑞在鎖孔裡噴了一點潤滑油。現在每把鑰匙都很順了。
蓋瑞終於解決問題。現在海倫可以毫無困難地進家門了。
這個版本比較像故事了。不是很棒的故事，不會讓人入迷，但至少是個故事了。是個洞見的故事。「鑰匙壞了」的框架被「鎖壞了」的框架取代。我們也可以給它貼張標籤：是「園徑」的故事。園徑故事講的是人們如何採用錯誤的框架，並固執地加以保存，就算相反的證據愈積愈多。我一步上花園小徑──誤信問題出在鑰匙上──就離不開了。我對第一家鎖店呈現的證據視而不見，反而去了第二家。藉由園徑故事，我們想知道人們是怎麼踏上花園小徑，又如何離開──如果離得開的話。在試了兩次都失敗之後，我是否可能找第三家鎖店呢？我得坦承，很有可能。
深入探究時，我們可能會納悶，我一開始是怎麼走上花園小徑的。我或許認定我的鑰匙沒問題，實則不然。但我的鑰匙並非突然變卡的。那是逐漸發生。所以這是一個「異常慣例化」的故事。在這種案例，異常現象會重複到讓你覺得熟悉，因而不再觸動任何警訊。哥倫比亞大學社會學教授黛安‧沃恩（Diane Vaughan）就認為美國航太總署（NASA）挑戰者號太空梭（Challenger）的悲劇是異常慣例化的例證。第一次看到○型環燒焦，安全工程師憂心忡忡，因為那不該發生。但，隨著一次又一次的任務帶著燒焦的○型環回來，工程師就不再擔心了。在我的例子，當鎖開始變卡，我逐漸接受必須多抖幾次鑰匙才能開啟的動作。我習以為常，那變成我拿鑰匙開鎖的新常態。久而久之，即便抖動次數持續增加，也不足以撼動我的自滿。
當我打開這個故事，品味它額外的意涵，我順便和海倫分享，而她有不同的解讀。她說這個故事凸顯了我們的關係：她想要我仔細聽她說話，我卻做不到。她打從一開始就說鎖有問題。我不但充耳不聞，之後甚至要她提醒才想起來。（給自己的注意事項：要更努力做欣賞性的聆聽。）
聽到她這般反應，我是不是不該告訴她那是鎖的問題？我大可噴一噴潤滑油，選一把新打的鑰匙給她，跟她說問題解決了就好。所以或許這也是一個我勇於承認自身愚蠢的故事。
但，若非海倫提醒，我真的完全忘了她提過鎖的事。這不是一個值得尊敬的丈夫的故事。它是一個愚昧丈夫的故事。
姑且不論其他方面的價值，這個事例闡明了，就算是非常簡單的洞見，也可能衍生出諸多不同層面。如果連這麼平凡的事情都可以擠出這麼多東西，想想我們可以從真正具挑戰性的案例挖出多豐富的蘊藏。
 

（2P）

PARTⅠ
進入洞見之門
洞見是如何觸發的？


 
（左頁起）
@Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？


@抽言：
組織會阻撓他們想把工作做好的企圖，會一再強調減少犯錯的訊息，或許是因為對經理人來說，少犯錯比激發洞見來得容易。


這不該是神話故事的。它單純從一堆報章雜誌的剪報開始。我會偶然讀到描述誰做了哪項不尋常發現的文章，便把它加進書桌上的剪報堆。那其中還包含我的筆記，記著我在採訪或交談期間聽到的故事。一如其他我熱衷的事物，那疊剪報有時會在競爭空間時被蓋住。但跟其他東西不一樣的是，它存活了下來。每當它被完全掩埋，我一發現新的文章，想找地方放時，它又恢復原狀了。儘管我偶爾心血來潮會來個全家大掃除，把它許多鄰居送進文件櫃的煉獄，或垃圾籃，這堆剪報依然存在。我不知道它為什麼還活著。對它，我沒有任何偉大的計畫。我只是喜歡不時為它添點新東西，也喜歡每一、兩個月翻一翻，回味那些故事。
哪一類事件會進入我的剪報堆呢？在這裡舉個例子：兩個警察被困在車陣當中，但沒有因此覺得不耐煩。他們在進行例行巡邏，而那天早上沒什麼事。開車的是年長的警察，也是他告訴我這個故事，以他的搭擋為傲。在等號誌變換時，那位年輕的警察瞥見他們前面有一部又新又炫的BMW。駕駛深深吸了一口菸，拿出嘴巴，然後把菸灰彈到坐墊上。
「你有沒有看到？他把菸灰彈到車子裡欸，」年輕的警察驚呼。他不敢相信。「那是新車，而他竟然在車裡彈菸灰。」那就是他的真知灼見。誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主。不是跟別人借車開的朋友。很可能是剛偷到這部車的竊賊。據年長警察描述：「我們對他閃燈。他加速逃逸，我們在後追捕，是贓車沒錯。多出色的觀察力啊。天才。我好想擁抱他，他太機警了。」
我喜歡這一類展現人們機伶，注意到別人渾然未覺事物的故事。在大眾媒體充斥著讓人沮喪的敘述，說我們可能有多不理性，有多偏頗之際，這類事蹟一新耳目。把人們像年輕警官那般做出敏銳觀察的故事記錄下來，感覺真不賴。
是什麼改變了那疊軼事的命運？因為我無法回答一個重要的問題。我是認知心理學者，整個事業生涯都在觀察人們做決定的方式。一直有不同類型的團體邀請我就我的成果發表演說。二○○五年，我獲知俗稱的「正向心理學」（positive psychology）運動，發動人是認定自己的專業已然失衡的心理治療師馬汀‧席利格曼（Martin Seligman）。心理治療師的職責是試著讓心理紊亂、備受折磨的人們少點悲慘。但，消除他們的悲慘只會讓他們一無所有。他們過往經驗中好的一面到哪去了？席利格曼要設法為病患的人生增添意義和樂趣。
我覺得正向心理學的概念也適用於決策上。決策研究人員無不試圖減少犯錯，這點固然重要，但我們也需要協助人們獲取專門知識，做出洞燭機先的決定。從二○○五年開始，我在我的簡報中加入一張幻燈片，上頭畫了兩個箭頭來闡明我的話意。下圖即為那張幻燈片的最新版：

績效提升 = 錯誤↓ + 洞見↑

（*請畫圖）

要提升績效，我們需要做兩件事。向下的箭頭是我們必須減少的：錯誤。向上的箭頭是我們必須增加的：洞見。績效能否提升，端視能否同時做到這兩件事。
我們常把焦點放在設法減少犯錯。也就是向下的箭頭。但如果我們消弭了所有錯誤，我們也創造不了任何洞見。消除錯誤無法幫助我們逮獲選錯時機彈菸灰的偷車賊。
理想上，減少錯誤應至少能幫助我們獲得洞見，但我不相信事情是這樣運作的。我懷疑箭頭之間的關係，是反其道而行。如果我們花太多精力在消弭錯誤上，我們更不可能得到洞見。獲取洞見與避免犯錯是兩碼子事。
當我在我舉辦的研討會放映這張幻燈片時，我看到很多人點頭。與會者同意，他們的組織始終聚焦於向下的箭頭。組織會阻撓他們想把工作做好的企圖，會一再強調減少犯錯的訊息，或許是因為對經理人來說，少犯錯比激發洞見來得容易。錯誤是顯而易見的，它代價昂貴，又令人困窘。
但在此同時，我也開始聽到一個問題：「我們要如何提升向上的箭頭？」觀眾想要知道他們該如何增加洞見。這就是我沒辦法回答的問題。如何大幅提升洞見？我得承認，我對洞見一無所知。我的坦白常惹來同情的笑聲，也使與會者要求，若我哪天獲悉有關洞見的實用知識，一定要回去跟他們分享。
就在這麼一場於新加坡舉辦的研討會後，我搭上回美國的長程班機，思索向上箭頭的問題。真希望我可以幫助大家恢復等式中那兩支箭頭的平衡。然後我猛然想起，家裡有那疊剪報在等我。
於是，二○○九年九月，我展開個人對於洞察力的研究。我開始蒐集更多事例。我只是四處打聽，並不嚴肅──因為我想探究的是，人們是如何在日常工作時，產生出乎意料的洞見。坊間針對洞察力的研究大多在研究室進行，請大學生試著解開人造的謎題。我想知道，若將重點放在研究人們在自然情境中形成洞見的方式，能否獲得有用的資訊。
當時我並未預期這個計畫會在往後幾年主宰我的注意力。也未預見，我將被吸入謎團之中。
事實上，我是被吸入兩個謎團。第一個是：是什麼誘發洞見？我們是怎麼從一團混亂、看似毫無關聯甚至互相矛盾的事件和印象中理出頭緒？
當我著手處理第一個謎團時，又被第二個謎團籠罩了（即本書第二部分）：是什麼阻礙我們攫取洞見？就算它就垂懸在我們眼前，成熟了，可以摘取了？就算別人已經為他們意外發現的事物喜形於色？
正當我試圖解開這個謎團，我又碰上第三個難題，比較像是挑戰而非謎團：有任何實際的辦法來提高洞見的流量嗎？那正是我的觀眾想了解的，而我們將在第三部分探討。我扯得有點遠了。一開始，我只想更加了解，當人們產生洞見時，發生了什麼事。以下是幾則我蒐集到的故事。

@小標：洞見案例1 用自然螢光檢視生命體
馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）說話溫柔，能輕鬆悠哉地談論複雜的話題。他是哥倫比亞大學生物科學系的教授，研究蟲子的神經系統。近二十五年前的一天，他走進他任教校系一場非正式的午餐研討會，聆聽他研究領域之外的演說。一小時後他走出會場時，腦中縈繞著那個後來價值百萬美元的概念：他可以運用自然螢光檢視有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程。查爾菲的洞見與顯微鏡的發明有異曲同工之妙，都讓研究人員得以看到之前肉眼看不到的東西。二○○八年，他因這項成就獲頒諾貝爾化學獎。
你看得出來，他仍對事態的演變感到些許意外。他原本在哈佛大學主修生物化學，但大三那年夏天，他在實驗室過得很不如意，動搖了成為研究人員的志向。他在大四那年完成必修學分，但花更多時間去上法律、戲劇和俄國文學課。他不知道畢業後該何去何從。一九六九年大學畢業後，他在爸媽開的成衣製造公司賣衣服，也在康乃狄克州一所私立學校教書。但隨後他過去一項研究計畫獲得發表，讓他重拾信心，申請進入哈佛大學研究所就讀，後於一九七七年拿到博士學位。
當諾貝爾獎委員會於二○○八年十月打電話給他的時候，他正在睡覺，完全沒聽到電話鈴響。之後，當他終於醒過來，他知道諾貝爾獎是在當天揭曉，既然未接獲通知，他以為得主另有其人。他對自己說：「好，這一次是哪個呆瓜得獎呢？」他打開他的筆記型電腦，上了諾貝爾獎的網頁，才發現那個呆瓜就是他。
正是那場研討會開啟了他的諾貝爾獎之路，而在那一小時之中，有事情發生。當時查爾菲正在研究蟲子的神經系統。他研究的那種蟲子正好有半透明的皮膚，而在研討會之前，這項附帶特徵並未於他的計畫扮演任何角色。為研究蟲子的神經，查爾菲的助理得先殺死蟲子，以便檢視牠們的組織。對於這個實驗方法，查爾菲先前未作多想，因為那是像他這樣的研究人員的標準工作程序。
一九八九年四月二十五日那場午餐討論會，是生物科學系固定於星期二辦的研討會，其主講人涵蓋的議題，查爾菲沒有特別感興趣。然後，討論會來到一半，主講人描述水母是如何製造肉眼可見的光，而能行生物發光（bioluminescence）。一九六二年，一名日本科學家發現水母體內有種蛋白質會發出綠色的螢光。只要用紫外線光束照射那種蛋白質，它就會起反應而發出綠光。
那就是查爾菲靈光一閃的時刻。他突發奇想，若將那種綠色螢光蛋白植入他透明蟲子的體內，再拿紫外線一照，就可以看到蛋白如何傳導。他可以追蹤置入綠色螢光蛋白的細胞。他想：「我研究的是透明的動物，這真是太棒了！我可以看到活生生動物的細胞了。」
查爾菲不太記得那場演說其他內容，因為他忙著記錄他可以怎麼運用這種綠色螢光蛋白做為「生物手電筒」。
今天，這種生物手電筒是分子生物學和以一個價值上億產業的馱馬。其他研究人員複製（clone）了綠色螢光蛋白，使技術員不必為了抽取而把很多水母開腸剖肚。綠色螢光蛋白現在也有其他顏色，如藍色、青綠色和紅色。這種蛋白很容易植入各種有機體，不限水母和蟲子，且已廣為應用於林林總總的用途。科學家只要把螢光蛋白植入病毒，再將病毒注入老鼠體內，就可以觀察病毒如何傳播、如何與免疫系統交互作用。癌症研究人員也將螢光蛋白植入於前列腺癌細胞內生長的病毒，讓這些細胞的生理機能清晰可見。螢光蛋白還可以加進黏結神經細胞的分子，讓外科醫師得以照亮神經纖維，避免在切割時出錯。
這種蛋白質還有其他重要的用途。其中之一是偵測污染。在植入某種細菌後，綠色螢光蛋白的光度會與污染程度成正比。它也被應用於農業。農人不必再整片田地噴灑農藥，而可追蹤害蟲正在攻擊哪些農作物，只需噴灑那個區域。有些技術專家已在研究種植會生物發光的樹木來取代街燈的可行性，以減少陰影、降低能源耗損。有隻小狗名叫Ruppy（Ruby Puppy【紅寶石小狗】的簡稱）。她是複製的小獵犬，世界第一隻基因轉殖的狗，當體內的螢光蛋白被活化，就會發出紅寶石般的光芒。
構想是如何組合成洞見的？查爾菲與螢光的例子呈現出一些典型的特徵。首先，他的發現來得毫無預警。它是感情，忽然湧出的興奮。它來自構想的結合──透明的蟲子和發出綠光的蛋白質。他的洞見改變了他的方向。在查爾菲走進研討會之前，對蟲子神經的研究是他的工作重心，研究方法只是背景；在走出研討會之後，他對新方法的構想，占據了舞台中央。
那場午餐討論的與會者之中，沒有其他人產生這樣的洞見，因為只有查爾菲在研究透明的動物。而這個見解相當於成就新局的創造行動──查爾菲可以運用綠色螢光蛋白觀察有機生命體的神經運作情形。
如果我們有洞見專屬的蓋氏計量器（Geiger counter） ，這些線索八成會害它爆炸：突如其來的發現、忽然湧出的興奮、結合能緊密嵌合的構想，以及對新方向的信心。還有一點：儘管其他人也接受到一模一樣的資訊，卻未產生相同的洞見。這些線索告訴我們，某個洞見剛剛出現。它們就像查爾菲用來追蹤生物過程的綠光。




@小標：洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子
伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）操縱了史上最大的龐氏騙局，至二○○八年才被逮捕。但天大的醜聞有這麼一個支線情節：沒沒無聞的財經分析師哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）早在一九九九年就相信馬多夫詐欺。往後十年，馬科波洛斯對馬多夫緊追不捨，就像《悲慘世界》（Les Miserables）的檢察官賈維（Javert）誓言要將尚萬強（Jean Valjean）繩之以法那樣，只是在這個案例，馬多夫的罪責可不是偷取年輕掃煙囪工人四十銅幣那麼輕微。一如賈維，馬科波洛斯鍥而不捨地追擊馬多夫，一想到惡徒逍遙法外就嘔。
馬科波洛斯在二○○○年向證券交易委員會檢舉馬多夫，而他的警告一直持續到二○○八年馬多夫自首為止。馬科波洛斯每次都遭冷眼以待。證交會始終把他當作瘋子，因為馬多夫備受敬重，不但是前那斯達克（NASDAQ）主席，人脈極廣的慈善家，還是證券業協會（Securities Industry Association）董事會的一員。而他，沒有聽過馬科波洛斯這號人物。馬多夫光鮮亮麗，他邋裡邋遢；馬多夫沉著冷靜，他情緒激動。馬科波洛斯承認他確實有點古怪──例如給他的雙胞胎兒子取名哈利‧路易和路易‧哈利（Harry Louie／Louie Harry）。的確，要像馬科波洛斯這般展開如此漫長的調查，一定要有點瘋狂才行。
馬科波洛斯和馬多夫在金融業屬於競爭關係的事實，更對他的可信度毫無助益。另外，他暗示證交會給他賞金，使證交會有充分的理由懷疑他的指控。
馬科波洛斯對於無人理睬之事有他自己一套說法。他認為證交會的官僚組織設計不良，無法掌握這等規模的詐騙，證交會的幕僚人員也不具備追查複雜詐欺的技能。馬科波洛斯也相信，諸如證交會之類的政府機構保護華爾街都來不及了，根本無意調查。
在本書第二部分，我們將探討像證交會這樣的組織容易扼殺洞見的原因。我對馬科波洛斯最感興趣的地方在於，他從一開始就察覺馬多夫詐欺。他是怎麼注意到的？
一九九九年，馬科波洛斯任職於波士頓的堡壘投資管理公司（Rampart Investment Management Company）。同事法蘭克‧凱西（Frank Casey）刺激他，要他向伯納‧馬多夫投資公司的傑出績效看齊。馬科波洛斯對有人能獲得如此穩定的報酬率感到懷疑，但他同意研究馬多夫的成就。而這個案例還有一個細節要注意：馬科波洛斯也是有證照的舞弊查核師。
一開始，馬科波洛斯只是好奇馬多夫的操作方式。「我們不是要調查犯罪，我們只是想看看他是怎麼讓他的數字跳舞。」他找到馬多夫避險基金的公開資料，不到幾分鐘就知道事有蹊蹺。那些數字就是對不起來。據說馬多夫採用的是目的不在產生穩定收益的保守策略，但馬多夫卻聲稱他的投資每一個月都獲利。據馬多夫的報告，在長達七年的時間內，他只有三個月虧損。
馬科波洛斯在著作《沒人要聽》（No One Would Listen）中描述了他第一次看到馬多夫績效報告的反應：

我盯著那些數字……馬上知道那些數字沒有道理。我就是知道。我開始搖頭。我知道價差轉換策略* 可以做到什麼，但這一個設計得很差，包含太多醒目的錯誤，我看不出它要怎麼運作，要怎麼獲利。而在那一頁最底下，馬多夫的報酬趨勢圖卻以四十五度穩定上揚，金融界根本不存在這種東西。幾分鐘後我告訴法蘭克：「這絕不可能是真的。這是偽造的。」

馬多夫真能維持他聲稱那麼多年的報酬率的可能性微乎其微。
馬科波洛斯不知道馬多夫是怎麼騙人的，但他懷疑馬多夫是違法謊報下單日期。另一個解釋：馬多夫可能在運作龐氏騙局，看來太牽強。
馬科波洛斯洞悉馬多夫必定在詐欺的見解是突如其來的，一如查爾菲和那位年輕警察。馬科波洛斯運用他擔任舞弊查核師的經驗，察覺昭然若揭但別人都沒注意到的弦外之音。讓馬科波洛斯、查爾菲和那名警察猛然一驚的弦外之音，欠缺相同背景或訓練的人是聽不見的。
馬科波洛斯、查爾菲和年輕警察都轉化了他們的思維。在產生那些洞見後，他們秉持的信念已不同於最初。以馬科波洛斯為例，他的洞見與他原本的想法有所牴觸。在他查看那些數字之前，馬科波洛斯無法想像，像馬多夫這麼一個家喻戶曉的名人竟然會進行這麼粗糙的詐騙。查看那些數字後，馬科波洛斯不禁納悶，馬多夫是怎麼成功誆騙世人的。
但這三個男人的故事也有重要的差異。查爾菲是注意到不同的概念可以怎麼組合在一塊兒。馬科波洛斯和年輕警察則是發現格格不入的資料點。查爾菲的洞見著眼於不同的概念可以怎麼加以結合。馬科波洛斯和警察則是產生「某些信念不像真的，幾乎不可能」的洞見。
此時，當我研究剪報堆裡的事件時，我可以在它們之間看出諸多不同點，不禁懷疑能否找出共有的腳本，來闡明所有洞見的運作方式。下面是第四個例子。

@小標：洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）醫學博士發表了後天免疫缺乏症候群，也就是愛滋病的第一份報告。拿到醫學學位後，他在史丹佛擔任研究員，專攻免疫系統。一九八○年，高特利柏開始在加州大學洛杉磯分校擔任助理教授，研究輻射線對老鼠免疫系統的影響。他覺得這類研究沒什麼意思，因而密切注意症狀奇特的病患。一九八一年元月，一名年輕住院醫師告訴高特利柏一個不尋常的病例──一個三十一歲的男性喉嚨出現酵母菌感染，且嚴重到讓他無法呼吸。高特利柏知道這類症狀多半發生在免疫系統異常的病人身上，因此收了那名患者。
高特利柏檢測了該病患的血液樣本。結果不合邏輯。我們的免疫系統包含不同種類的白血球細胞。「輔助性」細胞（Helper）能活化免疫反應，啟動抵禦疾病的細胞、引導身體產生抗體來消滅入侵的微生物。「抑制性」細胞（Suppressor）的功用則是抑制免疫系統。人體輔助性細胞的數量多於抑制性細胞，特別是我們生病的時候。但這名病患恰恰相反。事實上，他幾乎沒有任何輔助性細胞。不管他生什麼病，都只會消滅一種白血球細胞：他的輔助性細胞。高特利柏找不到說法解釋這種現象。
數天後該病患發高燒、罹患肺炎，高特利柏安排化驗他的肺部組織。病患得的是肺囊蟲肺炎（Pneumocystis），一種真菌攻擊肺部纖維狀的內襯組織、妨礙血液裡氧氣傳送所引起的疾病。這種類酵母菌的真菌有時也出現在健康人體的肺部，但除非人體免疫系統出問題，情況甚少失控。肺囊蟲肺炎常見於癌症患者、接受器官或骨髓移植而需要藥物抑制免疫系統者、早產兒，以及年長者。健康的年輕成年人不會得這種病。所以高特利柏又得到一個證據，證明這名病患的免疫系統出了差錯。
高特利柏記得病患的其他事蹟。這個英俊瀟灑的年輕人是模特兒，甚至做過頰骨移植，他搬到洛杉磯是為了過同性戀的生活。高特利柏無意中聽到病患在電話中跟朋友透露：「這裡的醫生說我是病皇后 。」這樣的坦率儘管在今天司空見慣，但在三十年前仍令人頭皮發麻。高特利柏跟多數人一樣，也不習慣。
幾個月後，高特利柏替洛杉磯地區另兩名症狀些許雷同的病患做檢查。這兩人也染上肺囊蟲肺炎。高特利柏看到他們與先前病患的相似之處，並注意到一個巧合：這兩位男士也是同性戀。
四月時，高特利柏收到第四個及第五個出現所有典型症狀的肺囊蟲肺炎患者：淋巴結腫大、高燒、體重減輕、以及嚴重類酵母真菌感染。而這兩個病患一如前例，也都是男同志。
為加速傳遞訊息，高特利柏和同事在疾病管制中心發行的《發病率和死亡率周報》（Morbidity and Mortality Weekly Report）刊載他們的發現。這份報告就是第一份宣布這種後來俗稱「愛滋病」的時疫開始傳播的公開聲明。高特利柏的報告：〈肺囊蟲肺炎──洛杉磯〉（Pneumocystis Pneumonia─Los Angeles）發表於一九八一年六月五日。
高特利柏的洞見集中在一種令人害怕的模式。他不知道這個巧合是因何而起──他的洞見沒有延伸到那麼遠。他只知道這種病例聚集現象非常不對勁。前一年十二月，高特利柏尚未見到愛滋來勢洶洶的跡象，才不過五月，他就發布警訊了。他的信念系統已被深刻改變。他執行醫療的工作也是如此；他開始專門研究愛滋病患。幾年後，當洛赫遜（Rock Hudson）首次被診斷出愛滋病時，高特利柏正是他的醫師。高六呎五吋的洛赫遜是文藝片演員，常被電影雜誌票選為最受歡迎的男主角。他是第一個死於愛滋的名人，也讓大眾得以真正認識這種疾病。
高特利柏的事業生涯始終圍繞著愛滋，他在一九八○年代中期針對愛滋發表了五十多篇報告，也是抑制人體免疫缺損病毒藥物AZT早期臨床試驗的研究者。他是美國愛滋研究基金會（American Foundation of AIDS Research，運用洛赫遜遺贈的二十五萬美元成立的慈善團體）的創辦主席之一。後來，高特利柏的名聲遭到玷污：加州醫學委員會（Medical Board of California）譴責他和另兩名醫師開過多止痛藥給同為該基金會創辦人的女星伊莉莎白泰勒（Elizabeth Taylor）。
不同於前面三個例子，高特利柏的洞見不是突然湧現。它是隨著接二連三的病例而成長。一月產生的好奇到二月高特利柏看到第二、第三名愛滋病例後變成懷疑，又隨著第四、第五名病例出現而形成模式。不同於查爾菲發現了結合兩個看似不相干概念的機會，馬科波洛斯和年輕警察雙雙瞄準事情的矛盾之處，高特利柏的洞見在於看出一種模式。

@小標：日常生活小洞見：修車記
洞見並非專門預留給贏得諾貝爾獎、弄響重罪警報，或揭開新流行病神秘面紗的人。人人隨時隨地都有洞見。有時我們會發現它們，就像發現偷車賊的年輕警察一樣，但通常洞見非常瑣細，瑣細到我們不會多加注意，除非我們有蒐集洞見的嗜好。舉個例子，有次我原本計畫要在星期一把我的車開去保養，但那天下午我的技師唐‧弗萊森（Don Friessen）打電話給我說他工作滿檔，要星期三才能處理我的車。不幸的是，那天是感恩節前的星期三，那天上午我和妻子海倫只好開她的車出城。我不想整個周末都把車留在唐的修車廠，因為這麼一來，我家就會沒有車停在車道，看來鬧空城計，或許會招來不當的關注。
我請唐在把我的車修好之後幫我開回家，距他的修車廠車程約五分鐘。我是他數十年的老顧客了，所以他馬上答應，就算那會加重他的工作負擔──在把我的車開回去之後，他得再找人過來接他。
數小時後，正當我和海倫在餐廳用餐，我突然想到有更好的辦法。我只要把備份鑰匙留給唐就好。當他準備處理我的車子時，他可以開他的貨車到我家停，把我的車開走，保養完畢再開回來換。這樣我家車道就隨時保持有一部車，唐也不必特地找人幫忙。
不同於查爾菲、馬科波洛斯和警察的例子，我的小洞見是經過一段潛伏期才冒出來。它在我吃晚餐的時候，未獲任何新資訊的刺激而浮現腦海。我找唐保養車子的慣例是我把車開過去，海倫再去那邊接我。等車子保養好，唐會把車開來給我，我再載他回修車廠去。我從沒思考過其他處理方式，從沒想過把丟車子改成丟鑰匙的好處。
想出這個辦法並不需要什麼偉大的創造力。而這正是日常生活的洞見遠比我們想像普遍的實例。
我們生來都有獲得洞見的天分。我們會像高特利柏那樣尋找模式，也會像查爾菲那樣看到或許重要的關聯性。如同年輕警察和馬科波洛斯，我們會察覺不一致，看到或許重要的不規則就會起疑。當我們找到更棒的做事方法，比如我改給車鑰匙的辦法，或像查爾菲那樣發現新的機會，我們會大感興奮。很多人花時間進行需要洞見的活動，例如猜謎，因為先苦思而後理解的過程是那麼令人滿足。我們都是天生的洞見獵人。
但我們的洞見究竟是從哪裡來的？當我開始蒐集洞察力的故事時，我並未發現任何共通的策略。於是我展開我小小的計畫，徹底研究一些洞見的案例來找出其中的共同點，並試著為如何追求等式中的上箭頭，提出一些建議。然而，一開始比對不同的故事，我便陷入謎團：最初究竟是什麼致使人們獲得洞見呢？那些洞察力的故事似乎蘊含許多線索，但我就是不知如何一一釐清。
 
（左頁起）
@大標：Chapter2 靈光一閃

@抽言：
洞見改變了我們的理解方式。它使我們的思維發生變化；我們的新故事給予我們不同的觀點。它改變了我們的行動方式。



近一個世紀以前，倫敦經濟學院（London School of Economics）的共同創辦人葛拉罕‧瓦拉思（Graham Wallas）發表了近代第一篇有關洞察力的紀錄。他一九二六年的著作《思考的藝術》（The Art of Thought）包含了一個至今仍被最多人拿來解釋洞察力運作的模組。如果你要探索洞察力的領域，走不了多遠就一定會遇到瓦拉思，他儼然是英國自由派知識分子的象徵。
相較於我對所蒐集到的事件百思不得其解，瓦拉思就順利在他編纂的一系列故事中找到明確的主題。或許我可以從他的例證中學習。他的洞察力模組甚至或許能夠回答這兩個問題：上箭頭是如何運作；洞察力要如何提升。是該上堂歷史課的時候了。
瓦拉思一八五八年出生在英格蘭東北角桑德蘭地區的蒙克威茅斯。任職牧師的父親給兒子典型宗教家庭的教育，但瓦拉斯在一八七七年至一八八一年就讀牛津大學期間放棄基督教信仰。他有了新的信仰：社會主義。他在一八八四年席德尼及碧翠絲‧韋伯夫婦（Sidney／Beatrice Webb）成立費邊社（Fabian Society）不久即加入。費邊社員想要以漸進而非革命手段改變社會，成員包括伯特蘭‧羅素（Bertrand Russell）、李納德及維吉尼亞‧伍爾芙夫婦（Leonard／Virginia Woolf）、賀伯特‧喬治‧威爾斯（Herbert George Wells）等傑出人士。該學會是以昔日羅馬將領費邊‧馬克西穆斯（Fabius Maximus）為名，綽號「拖延者」（The Delayer）的他避免與迦太基領袖漢尼拔（Hannibal）在正面決戰，改以不間斷的騷擾施予壓力。
費邊社提倡諸如最低薪資、拆除貧民區、全民健保制度和國家教育制度等理念。數名會員大力協助英國工黨於一九○○年成立。
瓦拉思很快打入費邊社的核心圈，與韋伯夫婦建立密切關係。當韋伯夫婦於一八九五年成立倫敦經濟學院，他們邀請瓦拉思擔任首任院長。他婉拒了，但答應在該學院任教。碧翠絲‧韋伯在日記中記述瓦拉思是個高大但慵懶的男人，長相討喜，為道德熱情而非其他野心所驅使。雖然在她看來，瓦拉思有點愛說教，但他確實是教導和啟發學生的天才。
瓦拉思擁有多重身分，包括心理學家。他相信心理學可用來改善社會，特別是減輕一些工業革命造成的壓力。他不同意「人類行為會訴諸理性、會先衡量每一次行動的利弊得失」的理論。瓦拉思主張，指望人民行為合乎情理的從政者，必須先研讀心理學。
@小標：瓦拉思怎麼看洞察力？
在《思考的藝術》一書中，瓦拉思試著應用心理學的概念來彰顯如何更有效地思考。幾位與瓦拉思同期的學者，如威廉‧詹姆士（William James）和亨利‧柏格森（Henri Bergson），也思索過洞察力的本質，但兩人都無法提出和瓦拉思一樣廣泛且具信服力的結論。他援用了他執教及行政管理工作四十年的經驗，以及詩人、科學家、哲學家和其他人士就其思考過程發表的紀錄，還有學生及朋友的例子。
《思考的藝術》一書最歷久彌新的貢獻收錄在標題為〈掌控的階段）（Stages of Control）的一章，瓦拉思在此提出形成洞察力的四階段模組：準備、孵育、啟發和核實。
在準備階段，我們探究一個問題，致力於困難、有意義、有系統的分析，但徒勞無功。
接著我們進入孵育階段，不再刻意思考那個問題，讓我們的潛意識位居主導。瓦拉思引用德國物理學家赫曼‧馮‧賀姆霍茲（Hermann von Helmholtz）的話，他在一八九一年退休時就此孵育階段提出一些看法。賀姆霍茲說，在努力研究一個計畫後，「令人滿意的構想會出乎意料、不費吹灰之力地出現，就像靈感一樣。就我個人而言，那些構想從來不會在我心裡疲累，或忙著工作的時候出現。它們特別容易在晴朗的日子，我緩緩爬上林木蓊鬱的山丘時悄然來臨。」
瓦拉思建議他的讀者認真看待孵育階段。我們必須讓精神放鬆，停止思考那個問題。我們必須避免任何可能干擾潛意識自由運作的事物，例如閱讀嚴肅的資料。瓦拉思引用詩人約翰‧德林沃特（John Drinkwater）描述洞見乍臨的詩句：

流連生命的清澈
那日復一日的美，讓論題
順著我未挖掘的心靈跳。

接下來是啟發階段，洞見會突然湧現，簡明而確信。瓦拉思相信，洞見，即「令人滿意的構想」，是一連串無意識聯想的高潮。這些聯想必須在意識的監控外成熟，直到可以浮現腦海為止。
瓦拉思認為，有時候我們真的可以感覺到洞見在心裡醞釀。這些洞見會開始在意識邊緣露臉，彷彿在暗示我們，靈光就要乍現。在這個點，洞見可能會悄然流逝，不會演化成意識。或者遭到侵犯或干擾，導致胎死腹中。這就是為什麼人們如果在讀書時覺得靈感正在形成，常常要放下書本，凝望穹蒼，等待洞見出現。瓦拉思警告，太快試圖把未完全成形的洞見化為文字，是危險的。
最後，在核實階段，我們會測試構想是否站得住腳。如果洞見是關乎某種主題，例如數學，我們可能必須有意識地在此最後階段處理細節問題。
瓦拉思的四階段模組至今仍被最多人拿來解釋洞察力的運作。這是令人非常滿意的解釋法，聽來極為可信──但若我們更仔細地檢視，就會發現問題。
瓦拉思主張，準備是洞見形成不可或缺的階段，但我們在第一章討論的那五個人──年輕警察、馬汀‧查爾菲、哈利‧馬科波洛斯、麥可‧高特利柏，還有我──都沒有花一分一秒為洞見做準備。每一個洞見都是天外飛來，都來得意外。
沒錯，這五個案例的主人翁都運用了他們的背景和專業，但那和刻意準備是兩回事。警察坐在車陣中無所事事。查爾菲沒有理由為生物標記（Biological Marker）做準備，他並未打算改良他的實驗法。同樣地，馬科波洛斯也沒準備拆穿伯納‧馬多夫。他是受到刺激才去研究馬多夫的理財績效。高特利柏也沒準備敲響愛滋病的警鈴。當時根本沒有人知道愛滋，沒有人料到它有多致命。我也沒打算改變我和修車技師的約定。瓦拉思「從準備著手」的忠告，沒有幫助到我們哪一個人。我們也都不知道要做何準備。
準備和專業技能很容易混為一談。在我們獲悉洞見的內容之後，我們可以看出產生洞見的那個人，具備什麼樣的特殊知識。他們先前的興致或經驗，讓他們的心智準備就緒，以其他人忽略的方式提出洞見。我們可以稱此為「普遍準備好的心智」，查爾菲、馬科波洛斯和高特利柏都具備這個特徵。如果沒有多年的專業經驗，這三個人都不可能獲得他的洞見。「普遍準備好的心智」等同於具備專業。年輕警察沒有豐富經驗，但他確實擁有能敏銳察覺罪犯的心理狀態。（我則沒有任何值得一提的經驗。）
但瓦拉思建議的是，為解決棘手的問題，我們要刻意準備，擁有「特地準備好的心智」。據瓦拉思的說法，當我們動彈不得，必須尋求帶領我們突破僵局的洞見時，應從刻意準備著手。數十年後，這種準備工作得到一個實例印證，那是科學界最偉大的成就之一：詹姆士‧華生（James Watson）和法蘭西斯‧克里克（Francis Crick）非常努力地鑑定DNA（deoxyribonucleic acid去氧核糖核酸）的結構，最後發現它是雙螺旋（double helix）。如果他們沒有經歷這麼多刻意且明確的準備，就不可能獲此發現。
儘管刻意準備的概念迎合我們的職業道德──當然，對許多種類的工作至關重要──卻不是警察、查爾菲、馬科波洛斯、高特利柏和我獲得洞見的要素。所以就許多洞見而言，我不認為刻意準備是必要甚至務實的步驟。
瓦拉思的方法有個缺點：他採用的樣本偏頗了。他只研究成功的故事。他並未考慮許許多多準備得非常努力、仍一無所獲的案例。以DNA為例，一些在當時比華生和克里克更受推崇的研究人員，如羅莎琳‧富蘭克林（Rosalind Franklin）和萊納斯‧鮑林（Linus Pauling），也卯足全力想發現DNA的結構，卻功敗垂成。刻意和明確的準備不保證成功。因此，既然有那麼多洞見是偶然出現，特地準備又不見得能帶來突破，我不知該怎麼建議人們從準備階段著手。
孵育期也不適用於第一章的大部分實例。高特伯利在檢查不同愛滋病患期間，有時間孵育他的觀念。我在和妻子共進晚餐前有幾個小時想出我的鑰匙方案。其他人就沒時間孵育了。警察一看到駕駛在車裡彈菸灰，就知道事有蹊蹺。查爾菲一聽到綠色螢光蛋白，就立刻意識到弦外之音。馬科波洛斯一檢視財務資料，就馬上察覺到疑點。
準備迎合我們的職業道德，孵育則迎合我們貪玩的心理。那感覺起來像挺愉快的休息時間。很多人都記得洞見是在他們淋浴時突然湧現，但我懷疑組織叫員工多沖一些澡就能提高洞見產生率。孵育期似乎並非必要，往往也不可能存在。
接著來到瓦拉思模組的第三階段：靈光一閃。沒錯，我們都經歷了這個階段，雖然高特利柏比較慢才找到不同病患的相似處。靈光一閃是如何運作？瓦拉思描述那是一連串潛意識聯想的成果。
這種說法聽來太奇幻而無法令人信服。這是我想要進一步探究的過程，我開始追查的謎。第三階段到底發生了什麼事？如果我要告訴人們更多有關上箭頭的資訊，就必須為靈光一閃找到更好的解釋。
我該解釋靈光，還是一閃呢？或許「啊哈！」──恍然大悟，也就是一切要素終於啪的一聲兜在一塊兒時，才是洞見形成過程的高潮。或許高潮不在於洞見本身。
在這裡我們可以打個比方：「啊哈！」之於洞見就像性高潮之於受孕。在這兩個例子，經歷都比成果顯著，但經歷不保證成果；沒有經歷，成果也可能發生。
那麼，我到底要解開哪一個謎？有時，我覺得自己好像一頭公牛衝向旋轉的斗蓬，希望直接與朦朧的鬥牛士接觸。
對於第一章討論的五個人，瓦拉思的四階段洞察力模式都不怎麼契合。那不代表他的模組是錯的。它的某些層面或許仍派得上用場，只是，是哪些層面呢？
多數認知科學家在討論洞察力時，都把它視為從僵局狀態邁向解決狀態的經過。我們陷入僵局，掙扎了好一會兒，然後找到方法克服我們的心理障礙。這個觀點與瓦拉思的前三階段大同小異。但我沒見到第一章的警察和查爾菲等人陷入怎樣的僵局。他們都不是因為被困住才試著解決問題。
如果我想描述上箭頭的運作方式，我至少需要為「何謂洞見」找到一個含糊的定義，和若干標準。我需要比「突破僵局」更好的答案。

@小標：意外轉進更好的故事
對於事物的運作方式，第一章討論的五個人都改弦易轍，轉進更好的故事。那些不是消遣用的故事，而是讓事情發生的故事，有的描述過去與當前事件的來龍去脈（年輕警察、馬科波洛斯、高特利柏），有的提出造就未來成果的方式（查爾菲和我的車鑰匙）。他們的改變不在進行些微調整或增添更多細節，而是原本秉持的核心信念出現變化。在此轉變時期，有些既有的信念遭到摒棄或取代。這些轉變是「不連續的發現」（discontinuous discovery）──從平凡故事變成傑出故事的意外轉折。
有時這種轉變會直接降落在更好的故事上，警察、查爾菲和鑰匙的例子就屬這一類。其他時候這種轉變是朝更好的故事前進，但要花一點時間才能抵達。哈利‧馬科波洛斯的洞見引領他步上另一條路：發掘伯納‧馬多夫如何欺騙世人的故事。同樣地，麥可‧高特利柏偵察出一種不祥的症狀模式，也引領他和醫療團隊走上鑑定一種新疾病，愛滋，以及致病病毒之路。洞見驅使我們轉進新的故事，一套更精確、更廣泛也更實用的新信念。
我們的洞見在好幾個方面改變我們。它改變了我們理解、行動、觀察、感覺和欲望的方式。洞見改變了我們的理解方式。它使我們的思維發生變化；我們的新故事給予我們不同的觀點。它改變了我們的行動方式。有些時候，洞見既改變我們的理解，也改造了我們的能力；查爾菲和車鑰匙的例子都證明洞見可以改變我們如何看待可能的作為。這些轉變讓我們一睹世界不同的運作方式。新的故事教我們怎麼讓世界運作得更好，在查爾菲的例子是用綠色螢光蛋白，在我自己的例子則是把鑰匙交給修車師傅。洞見改變了我們的觀察方式；我們會尋找各種與新故事一致的事物。高特利柏一掌握愛滋的模式，就開始以截然不同的方式檢查新病患。洞見改變了我們的感覺──讓我們興奮或緊張。那兩個警察一懷疑發現偷車賊就大為振奮；馬科波洛斯一開始擔心馬多夫投資理財的技巧比他優秀，後來轉而懷疑，進而義憤填膺，矢志揭穿馬多夫的騙局。最後，洞見改變了我們的欲望；新故事轉移了我們的目標，讓我們放棄一些抱負，改而追求其他。查爾斯需要找出將綠色螢光蛋白植入蟲子神經細胞的技術。馬科波洛斯必須對伯納‧馬多夫窮追猛打。高特利柏必須弄清一種神祕疾病的真相。
一個朋友這樣總結以上種種轉變：「它一旦發生，後續發生的事情將截然不同，這就是洞見。」希拉蕊‧曼特爾（Hilary Mantel）在《狼廳》（Wolf Hall）一書中也有類似的感觸：「洞見無法被收回。你無法回到之前的那一刻。」
於是我得到了洞見的「工作定義」（working definition）──意外轉進更好的故事──以及洞見改變我們的方式。我也初步了解洞見為什麼獨一無二。相較於平常的想方設法，洞見不是出於意識或刻意。他們是無預警而來。我們的心智在我們渾然不覺下做了吃力的工作。華生和克里克固然殫心竭力地建立DNA模組，但最終的洞見──DNA是雙螺旋──來得連他們都深感意外。
洞見也在其他方面獨一無二。當洞見確實出現時，它前後連貫、毫不含糊。它並非一組可能解答的一部分。當我們得到洞見時，我們會想：「噢，沒錯，就是它。」我們會有「就此搞定」的感覺。這種感覺會賦予我們對洞見的信心。瓦拉思認為那道閃現的靈光會帶來確定感。我們並非選擇一個看來比較好的構想；我們會恍然大悟，原來這就是解答，令人愉悅的構想。我們甚至會對洞見之美產生藝術反應。華生和克里克覺得他們的雙螺旋模組美得不像真的。當查爾菲領略新的研究方向之際，或許也有這樣的感受。當馬科波洛斯的困惑變成肯定：他發現了清清楚楚的詐欺事證，他有這種感覺。高特利柏在看到新病例符合他鑑定出的模式時，也浮現一股不怎麼恰當的成就感。年長的警官想要擁抱他的搭擋。
現在我已經做好準備，要揭開是什麼造就靈光一閃的謎團了。但我愈去了解，就愈感到複雜和混淆。我不確定自己能否提出實用的見解。我沒有那種快要猜到的感覺。

@小標：自然主義的研究
我著手研究靈光一閃時，我感受到所有常在推展計畫初期出現的懷疑，還加上一些新的。我之前完全沒做過有關洞察力的研究，甚至沒和認知科學家已援用近百年的傳統洞察力分析廝混過。那些解謎作業看似無解，除非你找到逃出死路的途徑。
這說不定反倒是個優勢。我想要探究的是洞察力在比較自然的情境中運作的方式。因此可以不必受制於那些以研究室為主的實驗，逕自調查靈光一閃。研究室裡的解謎作業，於我沒什麼助益。
二十五年前，在我開始研究人類決策方式之初，也有同樣的感覺。我從來沒做過有關決策的實驗，甚至沒上過決策課程。當時我試圖解開的是一個不一樣的謎：人們在面臨極端的時間壓力與不確定之際，做攸關生死的決定。我沒有待在研究室工作，而選擇研究在真實情況下，人們是怎麼做成這一類的決定。那是沒辦法關在象牙塔裡研究的事情。
我研究了消防隊員，因為他們必須在壓力重重的情境中做出最好的判斷。我並未給予消防員任何標準決策作業。相反地，我和研究同僚採訪打火英雄，探詢他們最艱難的挑戰。我們蒐集最好的故事，也加以徹底剖析，深入了解消防員的策略。
我們的發現令我們大吃一驚。那些結果不符合任何既有的決策模式。消防隊員並未嘗試比較選項，進而從中挑出最好的。他們沒有時間。他們得仰賴經驗，過去數十年取得的模式，來迅速衡量情況，辨識出最可能發揮效用的選項。
消防員是藉由判斷他們碰到的情況有多符合他們取得的模式來馬上做出決定。與模式比對的過程十分快速，且自動執行。他們就是這樣運用直覺迅速鑑定出可能成功的選項。然後他們會評估他們的直覺，不是和其他選項比較，而是有自覺有意識地想像，如果付諸實行，這個直覺會有怎樣的情況。消防員有超過百分之八十的困難決定，都是仰賴這種策略做成。
已有其他研究人員複製我們的發現，證實不同的專業人士，諸如軍事指揮官和石油鑽測經理人，也有約九成的困難決定，是仰賴所謂「認知主導決策」策略做成。眾人的努力協助開創了「自然主義決策」（naturalistic decision making）的領域，該領域研究人們在自然情境中的思考方式，而非被迫如何在採用人造測驗的研究室實驗中思考。
研究人們如何在自然情境中思考一事，令許多研究心理學家備感焦躁。他們懷疑自然主義的研究不是真正的科學。對他們來說，在嚴密控制變因下測試構想才叫科學。像我這樣的自然主義決策研究人員，是把焦點集中在科學方法的初步階段，提出可在稍後獲得驗證的構想。我們試著觀察和理解諸如人們如何做困難決定，以及如何形成洞見等現象。
以往的決策研究並未提出這種判斷式（recognitional）策略是因為他們研究室作業的研究對象，通常是試圖進行不熟悉任務的新手。他們的決策理論並未將專業納入考量。判斷式決策仰賴累積數十年的經驗來打造千百種模式。
而現在，似曾相識。幾乎所有有關洞察力的研究都發生在研究室，採用人造情境測驗。這些研究旨在形成及檢驗假設。我在洞察力領域與二十五年前的決策領域之間看到雷同之處，這賜給我一些希望：自然主義的洞察力研究有可能成功。我完全不知道洞察力是如何運作，所以我也不準備驗證假設。而這就是重點所在。我可以進行自然主義的洞察力研究──探究人們在真實情況如何形成洞見──而如果我夠幸運，或許可以在我那疊剪報故事中找到一些有用的構想。
研究消防隊員的成果或許暗示洞見與直覺相仿，但兩者其實迥然不同。消防隊員建立模式、將模式應用於緊急情況的迅速決定：直覺是使用他們已經學會的模式，而洞見則是發現新模式。
雖然洞見與直覺是兩碼子事，但消防隊員的研究仍左右了二十五年後我對洞見的想法。消防隊員常在了解更多細節後，改變他們對複雜火警的看法，通常會為他們的故事增添更明確具體的細則。但最戲劇化的腳本往往包含意外，而迫使消防隊員重新思考眼前發生的事，取代錯誤的信念。打火兄弟會改變他們告訴自己的故事，改變對燃燒建築物現況的認知。
故事是我們針對某種情境建構、組織細節的方式。除了故事之外，還有其他種類的架構，例如地圖，甚至顯示等級制度中各個位階的組織架構圖。我把重點放在故事，是因為當我們碰到某種情境時，普遍會用故事來建構其中的事件。這 並仰賴一些我們可以稱為「固著點」的核心信念，因為這些信念相當穩固，且會繫住我們詮釋其他細節的方式。在後期的研究中，我發現我們的故事大多圍繞著區區三、四個「固著點」發展。
警察的固著點是昂貴名車加上駕駛對車子保養漠不關心。查爾菲的固著點是蟲子的透明身軀、綠色螢光蛋白可以發光的事實，以及這樣的蛋白質可以植入蟲子神經細胞的觀念。馬科波洛斯的固著點是從未在股市賠錢的投資基金通常是詐欺，以及馬多夫自稱運用的投資方法太保守、不可能創造巨額獲利。高特利柏用來建構故事的固著點則是他遇到一種特別的疾病，那以男同性戀為對象、會摧毀人體部分免疫系統，還讓病患極易受到各種感染。
隨著我們獲取更多資訊，固著點也可能改變。當查爾菲學會如何製造綠色螢光蛋白，以及如何將它植入各種細胞，他的故事就更豐富了。馬科波洛斯的故事隨著他更加了解馬多夫進行哪些種類的詐騙而發展。高特利柏後來得知，愛滋病折磨的不僅是男同性戀者。
其實，在我著手研究靈光一閃之初，我壓根兒沒想過上述種種概念。我沒想到打火英雄，也沒想到固著點，或我們建構、組織事件的方式。後知後覺的我到現在才領會，有早期那些研究，我才能為洞察力的運作之道建立更豐富的解釋。回想當時，消防隊員等研究計畫僅僅賦予我希望：儘管我沒有做過洞察力解謎問題的實驗──或許正因沒做過那種研究，我說不定能在洞察力的領域有所發現。我準備檢視真實洞見的案例，就從我那疊剪報開始。

@小標：考古學的壕溝
當田野考古學家企圖探究某人造山丘內的建築時，他們不會挖掘整座山。那樣的工程成本太高、耗時太久。他們會挖一條溝渠，一瞥山丘內的情況。這有助於他們評估這個遺址有沒有城牆、住宅材料或其他重要的建物。考古學家可能會判定這座山不值得進一步研究，或者潛力十足，應全部開鑿。
我的研究計畫就像考古學的壕溝。我並未進行那種將集結成傳統洞見研究的研究室實驗。我要找的洞見來自信念驟變的人。我蒐集了許多事件──一百二十個案例，包括原本那疊為數不多的紀錄。把它們集合起來，我就可以一一溫習，看能否找出什麼主題。幸運地，我在那些故事的某些地方巧遇了一些靈光一閃背後的線索。
我利用閒暇時間，花了半年多才把一百二十個例子編纂好。我沒有進行太多採訪，因為很多例子就是在媒體找到的。我非常仰賴書籍，特別是描述創新和發現的書。我也引用報章雜誌的文章。我回頭整理三十年來做過的採訪，從中選出人們想像事情運作的故事和信念意外猛然轉變的紀錄。
探討創新的書籍有來自科學界、發明界、企業界和管理界非常豐碩的例子。我徹底搜查早年我針對軍事決策者所做的採訪紀錄。二○○七至○八年金融崩潰後教人投資理財的書及和文章，以及醫學發現的故事也造就許多例子。我也飛快地在我和同事甚至家人的談天說地中尋找例證。那一百二十個故事是我僅有的資料。當時我不知道這些故事會往哪裡去，又可能怎麼融合起來，形成自己的故事。那在我快要完成計畫時才出現。說不定你在閱讀前幾章的洞見故事的時候，腦中會產生比我更清楚的畫面。
我的資料蒐集得多少有點凌亂。如果我覺得可從某事件學到東西，便加以深入研究。未來的研究人員或許可提出更有系統的事件蒐集法，但在這個節骨眼，進行初步自然主義洞察力研究的我，只需要蒐集觀察心得，只需要開始挖掘。
這一百二十個故事大多是關於成功的故事，而這就是我批評葛拉罕‧瓦拉思的地方。研究人員可以集合一堆故事，斷定某種策略，例如審慎的準備，必定能產生洞見。我們不看失敗，即付出沒有收穫的案例。為彌補這個缺失，我在計畫後期選了一小組有內建控制的案例。這些案例不僅描述產生洞見的人，也提到另一個接觸到一模一樣的資料，卻未獲得洞見的人。這正是洞見的標準之一：其他擁有相同資訊的人，皆出於某種因素錯失洞見。這些對照組凸顯了決定成敗的策略和特徵。我將在本書第二部分分享我做的比較。
當我集合這一百二十個洞見案例時，我先為每一篇寫簡短的摘要，不超過三頁，有時更只有半頁。我將每份紀錄分為三個部分：事件的背景、催生出洞見的關鍵，以及洞見的性質。
接下來，我為事件編碼，試圖找出模式。我建立了一組編碼的分類目錄。清單一開始很短，但隨著我一一添加想要更了解的特徵，目錄最後擴充到十四類。這是一條壕溝，不是控制變因的實驗。它的目的在探索洞見。
目錄涵蓋的議題包括主人翁是否受困僵局（是或否）、有沒有時間醞釀（有或沒有）、洞見是忽然或漸進產生等等。目錄建立完畢，我和我的研究助理安德莉雅‧賈洛茲（Andrea Jarosz）就分別用那十四種分類為每個事件編碼。我們的評判有百分之七十八一致，這是不錯的開端。然後我們討論彼此不一致的案例，調整標準以減少混亂。我也再為某些故事補充更多細節。最後，我們的評分一致度達到百分之九十八。
最後，我將一百二十個案例分為五種不同的洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。事件需要這個人建立連結嗎？這個人是否注意到觸發洞見的巧合了？洞見是由好奇啟發的嗎──是奇聞妙事嗎？它是察覺矛盾才產生嗎？或者，這個人是否受困僵局，拚命想找路出去？
這一百二十個案例全都切合一種策略。多數需要不只一種。但這五種策略哪一種才是最好的，「真的」能解釋洞見的策略？這五種該不該合併為一種總體策略？當我努力於資料中尋找模式時，這兩個問題都沒有答案，但你可以自行判斷。下面四章將介紹這五種候選策略。那麼，就從首要嫌疑犯開始吧。
 
（左頁起）
@第三章：獲取洞見策略1 連結

@抽言：
連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。



馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。

@中標：1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
沒什麼人聽過發生於一九四○年十一月十一、十二日的塔蘭托戰役（Battle of Taranto），儘管它永遠改變了軍事領導人對海戰的看法。這場戰役證明：戰艦難以抵禦從航空母艦起飛的飛機。
這場戰鬥發生在二次世界大戰初期、美國參戰之前。法國已經在一九四○年六月二十五日投降，留下大英帝國獨自抵抗德國、義大利和日本。在地中海，義大利軍艦讓英國難以補給埃及的英軍。英國策劃了「審判行動」（Operation Judgement）攻擊義大利海軍的第一艦隊──那正舒舒服服地躲在義大利東南鞋跟內側的塔蘭托灣裡。為保密起見，執行這項任務的計畫沒有任何書面紀錄，這也是它如此乏人關注的原因。
英國動用了一艘全新的航空母艦「卓越號」（HMS Illustrious）完成史上首次全憑航空母艦的空襲行動。第一批飛機在十一月十一日晚間九點起飛，十點五十八分抵達目的地。在不到一小時的時間裡，英國軍機發射魚雷，讓半數義大利軍艦半年出不了任務。
英國執行偷襲任務的是二十四架老式的雙翼型不列顛劍魚轟炸機（British Swordfish）。在那之前，專家一致認為魚雷攻擊唯有在水深至少三十公尺（九十八呎）的條件下才能成功，因為重型魚雷在空投之後，會沉沒三十公尺深。塔蘭托灣只有四十呎深。義大利人相信他們的艦隊停泊在那裡很安全，不會受到空投魚雷的威脅。
但英國人已經發明了運用電線拉升魚雷彈頭的方法，讓魚雷能以腹部著水，不會俯衝而降。英國人還在魚雷上加裝木造的鰭，使之不會潛得那麼深。
當英國人在塔蘭托告捷的消息傳出，日本海軍上將山本五十六看出了那次攻擊的弦外之音。他洞察「安全」停泊在珍珠港的美國海軍艦隊可能也易於攻擊。山本在一九四一年元月寫下他的想法，再不斷改良，終於成為日本在同年十二月七日偷襲珍珠港的藍圖。
多少有點反諷的是，山本並不支持日本向美國宣戰的決定，因為他非常肯定，與美交戰，日本必敗無疑。他所寫的一封信就透露了這樣的顧慮：「一旦日本和美國開戰，我方占領關島和菲律賓，甚至夏威夷和舊金山仍然不夠。要確保勝利，我們必須進軍華盛頓，在白宮宣讀和平條約。我懷疑我們的政治人物（他們對美日戰爭輕描淡寫）有信心完成最後的戰果，也準備好做必要的犧牲。」
山本曾留學哈佛大學數年，英語流利。他反對日本侵略中國東北、進犯中國，以及與納粹德國締約結盟，亦反對其準備對美宣戰。反對上述軍事行動，使他成為日本軍國主義者暗殺的目標。為保護山本的性命，海軍大臣任命他擔任聯合艦隊司令長，把他送到對他最安全的海上。
與山本五十六截然相反，日本陸軍領導人深信日本將所向披靡，因而亟欲推開美國，遂行稱霸東南亞的計畫。這些領導人政治勢力太強大，無法攔阻。山本明白美日難逃一戰，而日軍不耐久戰，但若能以一舉摧毀美國海軍的重擊開戰，日本或許還有機會一搏。
山本五十六以奇襲珍珠港揮出那記重拳，從六艘航空母艦派出三百五十三架戰機，痛擊珍珠港八艘主力艦，擊沉四艘，重創四艘。日軍亦擊沉或毀損其他許多船艦，包括三艘巡洋艦和三艘驅逐艦，並破壞一百八十八架美國軍機，造成二四○二名美國人喪命。
@小標：無法將洞見化為行動的代價
其實美國海軍作戰總司令哈洛德‧史塔克（Admiral Harold Stark）比山本五十六更早看出塔蘭托戰役的意涵。該戰役過後不到兩個星期（確切日期為一九四○年十一月二十二日），史塔克就簽署一份備忘錄，指出：「敵軍在夏威夷海域最有利可圖的偷襲目標，就是以該地區為基地的艦隊單位。」備忘錄論及，「在港內布置魚雷網」或許是明智之舉。之後，一九四一年元月二十四日，史塔克上書給他的長官海軍部長法蘭克‧諾克斯（Frank Knox），指出：「如果終將與日本開戰，我們認為戰爭很可能會從日軍偷襲珍珠港的艦隊或海軍基地開始。」
這兩位分屬敵對雙方的海軍上將皆迅速掌握英軍攻擊行動的要義。他們擁有同樣的洞見。日軍將此洞見化為發動奇襲的作戰計畫。美國人則沒把海軍首長史塔克上將的警告聽進去。
史塔克為什麼不繼續警示美國艦隊受到的威脅？他試了。他提出警告了。他建議設置魚雷網。但警覺心很難持久。日復一日的緊急情況反而不斷致使注意力分散。另外，全心投入防衛會妨礙訓練，而且魚雷網會阻礙船隻進出港口。而史塔克警告的威脅可信度有多高？珍珠港水很淺，負責防禦的上將不認為日軍可能採取空投魚雷的方式攻擊美國船艦。魚雷會受困淺灘。顯然，知道日本已研發出淺水魚雷的海軍官員，並未主動將此訊息傳遞給珍珠港的指揮官。因此，珍珠港始終沒有布下魚雷網。
如果我們無法將洞見化為行動，洞見的價值將大打折扣，雖然史塔克貴為海軍作戰總司令，但他的部屬批評又忽視他的洞見。一九四二年三月，小羅斯福總統將史塔克去職，調往倫敦，形同非正式地要他為此風波負責。
想想山本五十六和史塔克共有的洞見。他們都預期美日終將一戰，都知道美國海軍有戰力優勢，也都看到塔蘭托戰役。若把塔蘭托戰役的戰場移往太平洋，山本和史塔克都辨識出情況與日軍或可對美軍珍珠港艦隊採取的手段類似。山本和史塔克做了同樣的連結。
這種連結過程與 馬汀‧查爾菲在領略基因發出綠光的含義時所經歷的過程類似。這三個人，山本、史塔克和查爾菲都接收了突如其來的新資訊，並領會了它的弦外之音。他們隨即將新資訊與當下的情境做了連結，產生他們可以採取何種行動的洞見。

@中標：2 青花菜和小魚餅乾
艾莉森‧高普尼（Alison Gopnik）是聽到兩歲兒子的一句話而產生連結式的洞見。高普尼是備受敬重的發展心理學家，任教於加州大學柏克萊分校。她出身自一個才華洋溢的家庭：一個弟弟是《新聞周刊》（Newsweek）的藝術評論員布雷克‧高普尼（Blake Gopnik），另一個弟弟亞當‧高普尼（Adam Gopnik）則是《紐約人》（New Yorker）雜誌的主筆。除了激勵她的弟弟，艾莉森的專長之一是理解嬰兒的想法。
高普尼相信寶寶比一般人想像中聰明。她懷疑寶寶可以透過某種方式採納其他人的觀點。套用心理學的術語，這種技能被描述為一種心智理論（theory of mind）──感知其他人有自己的想法和喜好。她相信兒童理解世界的方式和科學家一樣，都是建立關於動機如何運作的故事／理論。高普尼不喜歡「寶寶心智不健全、不成熟」的觀念。她有不同的見解，認為寶寶在某些方面對周遭環境比成年人更警覺，也是比科學家更主動的學習者。他們生來就會認識周遭的世界，而不只是他們自己特別的領域。成年人常把注意力侷限在對我們最重要的事情。寶寶沒那麼擅長專注於一件事，但似乎對任何出乎意料的事情更有警覺心。高普尼二○○九年的著作《寶寶也是哲學家》（The Philosophical Baby）介紹了她已能證明的優秀能力，例如同理的能力。
以往發展心理學家相信，兒童要到七歲才會發展出接受其他觀念的能力。高普尼則認為「去中心化」（decentering）──接受他人的觀念──發生的時間早得多。但她不知如何證明寶寶擁有這種技能。
@小標：發現寶寶思考模式新途徑
然後，決定命運的那一天來臨。高普尼為了她主辦的晚餐派對做了一道花俏的甜點，櫻桃白蘭地漬鳳梨。她的兩歲兒子嘗了一口，扮了鬼臉。「幾個星期後，他突然沒來由地轉頭對我說：『媽咪，妳覺得鳳梨很好吃，但我覺得很噁心。』」
高普尼把她兒子的話拓展成一個實驗，青花菜和小魚餅乾範式（Paradigm） 。她給了幾個十四到十八個月大的寶寶一碗生青花菜和一碗培珀莉小魚餅乾（Pepperidge Farm Goldfish Crackers），叫他們各吃一些。他們全都喜歡小魚餅乾勝於青花菜。然後，高普尼的共同研究員貝蒂‧雷帕裘利（Betty Repacholi）從兩個碗各拿了一點東西吃，做出嫌惡或高興的表情。她讓半數寶寶看到她吃小魚餅乾時面露嫌惡，吃青花菜時面露喜色，對其餘寶寶則相反。
然後，雷帕裘利會伸手向寶寶討東西吃。十八歲大的寶寶會拿雷帕裘利喜歡的東西給她，就算那是青花菜，而非寶寶喜歡的小魚餅乾。如果你懷疑雷帕裘利表達對小魚餅乾的喜愛，寶寶會吝於分享他們的小魚，那你錯了，他們仍大方地提供。但十四個月大的寶寶看到雷帕裘利對青花菜欣喜若狂會感到疑惑，之後會拿小魚餅乾給她。
運用青花菜和小魚餅乾的實驗，雷帕裘利和高普尼證明十八個月大的寶寶具有同理能力，但十四個月大的嬰兒還沒有。十八個月大的寶寶不會做出自我中心的反應，不會給雷帕裘利他們自己喜歡的食物（小魚餅乾），也不會有自私反應，抓著小魚餅乾不放。反之，他們會給雷帕裘利她看起來最喜歡的東西。諸如此類的實驗為心理學家開闢了發現寶寶思考模式的新途徑。
高普尼的洞見遵循了我們早先見過的軌跡。她遇到一個嶄新而出乎意料的概念，旋即發現那個概念與她正在進行的工作有關聯。一如山本五十六，高普尼獲得的新理解讓她得以擴展可能採取的行動。對山本五十六來說，他的洞見給了他如何癱瘓美國軍艦的靈感。史塔克發現他必須採取額外措施來保護艦隊，但他無法讓部屬聽取他的警告而釀成悲劇。高普尼則設計出測試嬰兒的新方法。

@中標：3 是什麼觸發了達爾文的進化論？
查爾斯‧達爾文（Charles Darwin）也採取連結的途徑來建構他物競天擇的進化論。他二十二歲就搭乘小獵犬號（HMS Beagle）進行繪製南美海岸地圖的任務。剛自劍橋大學畢業的他，以為自己會成為英國國教牧師。他並未遵照家中任何傳統。他的父親和祖父都是自由思想家，而他小時候會和母親一起上一位一神論派（Unitarian）的教會。在母親於他九歲時過世後，達爾文被送往英國國教寄宿學校就讀，或許他就是受到學校的影響。
達爾文就讀愛丁堡醫學院時無心於課業，因此父親讓他轉學到劍橋。唯一讓他感興趣的科目是博物學。他針對甲蟲做了一些研究，後來成為頂尖植物學教授約翰‧韓斯洛（John Henslow）的門生。
就在擔任牧師安身立命之前，達爾文決定花幾年時間追求長久以來在博物學方面的興趣。韓斯洛派他擔任小獵犬號無給職的隨船博物學家。小獵犬的船長很高興這段航程有達爾文作伴，達爾文也由衷感謝能獲得這次機會。
這次探險歷時五年，從一八三一到一八三六年。達爾文把時間花在觀察地理和不同種類的動物。遇到種種光怪陸離現象之際，就是令他驚歎的時刻。在小獵犬號第一次停在濱大西洋的維德角時，達爾文在懸崖高處發現貝殼。在巴塔哥尼亞，他發現已絕種的大型哺乳動物的化石骨骸。在加拉巴哥群島，達爾文發現每一座小島上的仿聲鳥都不太一樣。
回到英國後，達爾文不禁納悶：究竟是什麼造成他在旅途中看到的物種差異。他知道農人和鴿子的飼主會故意栽培對他們有利的變種。自然界為什麼也會發生這種情況？
@小標：馬爾薩斯如何啟發達爾文的進化論？
然後在一八三八年九月，達爾文讀到湯瑪斯‧羅伯特‧馬爾薩斯教士（Thomas Robert Malthus）探討人口成長和資源競爭的《人口論》（An Essay on the Principle of Population）。這篇寫於四十年前的論文主張人口會成長到超過糧食供給，而後各成員會彼此競爭。達爾文立刻看出這可以怎麼用來解釋他觀察到的物種差異。在競爭資源時，任何隨機產生而帶來優勢的突變會被選擇，其他則遭淘汰。擁有競爭優勢的物種成員較可能存活和繁殖，並將他們的特徵移轉給下一代。不利的特徵會被淘汰。達爾文認為大自然會自動進行農人刻意做的事──選擇最好的特徵、支持它們的存續。
達爾文物競天擇理論的成果仰賴盲目的變異（blind variation）和選擇性保存（selective retention）。盲目的變異指天生的生理特徵差異，諸如同物種個別成員的體型和顏色。選擇性保存則指，如果某種變異能提高生存價值，那麼擁有該變異的個體較有可能存活，且把特徵傳遞給下一代。（一八七一年達爾文把性的競爭和選汰加進組合。）讀馬爾薩斯的文章給了達爾文那塊失落的拼圖，把他所有觀察心得組合起來。
約莫同時，同為英國博物學家的阿爾弗雷德‧羅素‧華勒斯（Alfred Russel Wallace）正在馬來半島進行田野考察，也提出同樣的進化理論。華勒斯也是讀了馬爾薩斯的文章而得到啟發。
達爾文和華勒斯都對物種改變的方式感到好奇。他們都做好準備，將本身的想法連結馬爾薩斯資源競爭的觀點。兩人都以其他人未採取的方式連結一套概念，也都有博物學家的第一手經驗。他們看到不同物種的差異，也看到同一物種的個別差異。他們都能察覺個別差異如何提供一個平台，讓盲目的變異和選擇性保存得以運作。很多人都讀過馬爾薩斯的大作；達爾文讀的已經是第六版。但只有達爾文和華勒斯看出如何將馬爾薩斯的觀念應用在物種演化上。
以上所有案例（山本五十六、史塔克、查爾菲、高普尼、達爾文和華勒斯）都採用連結的策略來創造洞見。完成發現的那個人獲得了一些新的資訊，看出它可以如何與其他資訊結合，構成新的概念。有時，即使資訊都不是新的，那個人仍看出結合不同資訊的新方法。

@中標：領先的候選人
我一直試圖解開的那個謎，連結策略看來很像是唯一的解答。它占了我採樣的百分之八十二，一百二十件事例中，有九十八件屬於這類。它相當符合葛拉罕‧瓦拉思的概念：不斷流動的潛意識的聯想，最後爆發為意識。這個策略清楚呈現洞見就是「把點連起來」的畫面。它暗示我們可以藉由多多接觸或許有助於我們建立新連結的不同構想來增加洞見。於是，現在我有一個條理分明的答案，可以給那些想要更了解等式裡的上箭頭，以及想要明白可以做些什麼來增加洞見的人士了。
儘管如此，我並未打算就此斷定，連結的策略就是靈光一閃的解釋。事實上，我對這個策略抱持些許異議。它暗示洞見只是把點連起來的事情，而我不喜歡「把點連起來」的比喻。山本五十六、史塔克、查爾菲、高普尼和達爾文的例子被理解為把點連起來是因為，我沒告訴你所有「不是點」的部分。那些「非點」會使故事慢下來，卻是每一個洞見不可或缺的部分──決定該連結哪些點。如果我們能去除「非點」，釐清含糊的點，再聚集乍看不同但其實一樣的點，誰都可以把點連起來。如果剩下的都是獨一無二又有理有據的點，那把點連起來的工作就容易多了。如果任憑一切模稜兩可，那連結工作就變得棘手，「把點連起來」反倒會讓理解事件、取得洞見的過程變得瑣碎。
讓我們看看一些連結塔蘭托戰役與珍珠港的「非點」。非點──不相關的訊息──想必不少，所以讓我們檢視一下「反點」就好──凸顯塔蘭托和珍珠港的差異、可能切斷兩個港口之間的連結，阻礙山本和史塔克獲取洞見的資料。
從抵達目的地的問題開始吧。就塔蘭托而言，英國軍艦已經停在地中海。要攻擊珍珠港，日軍需要龐大的護航艦隊，至少六艘，而非一艘航空母艦。這支艦隊必須能航行四千哩不被偵察。要航行那麼遠，航空母艦和其他護航船艦（在真正珍珠港事變中的規模達三十艘）需要在半途補充燃料。英國不必擔心塔蘭托戰役的燃料補給，日本卻不具備在航往珍珠港的四千哩路程中補充燃料的能力。
接下來是天候的問題。英軍不必在意塔蘭托的天氣──劍魚魚雷轟炸機只消飛行兩小時就能抵達義大利艦隊。反觀日本艦隊，必須航行一個半星期才能抵達珍珠港。萬一艦隊在半途遇到太平洋風暴，一架飛機也無法起飛怎麼辦？就連今天的氣象學家也無法準確預測那麼長時間的天候。
就算日本艦隊順利抵達珍珠港，它也將遭遇比英國在塔蘭托面對更頑強的防衛。美國也有航空母艦，萬一偵察到日軍逼近，將是非常強大的威脅。英軍在夜晚襲擊義大利艦隊，但日軍缺乏精密儀器，將被迫在白天發動攻擊。何況有了塔蘭托戰役的前車之鑑，美國一定會加強珍珠港周邊的空中偵察。（事實上，美國因為空中偵察會干擾訓練，已經中止空中偵察。）也因為塔蘭托戰役，美國海軍很可能會布下魚雷網，削弱日軍的首要武器。（如前文所述，美國指揮官選擇不部署魚雷網，相信珍珠港水淺的條件就能保衛其戰力。）
還有最後一個「反點」。在塔蘭托戰役時，日本還無法成功在這麼淺的水域空投魚雷。日本必須努力讓他們的魚雷得以在珍珠港運作。
一旦我們扔進「非點」與「反點」，塔蘭托和珍珠港之間的連結就沒那麼明顯了。我們不再一看到塔蘭托就斷定日本可以在珍珠港如法炮製。藉由探究反點，我們才能了解山本和史塔克能不為不相干的細節分心，有多麼了不起。他們察覺出塔蘭托一役的基本課題：現階段海軍艦隊很容易遭受空中攻擊，而像塔蘭托和珍珠港這種讓主力艦和巡洋艦集中停泊的地方，正是誘人的目標。那些港口形同鐵砧，而非鐵鎚。
史塔克上將的許多部屬太執著於海軍戰艦是在防衛珍珠港的想法，以致難以把船隻本身視為日本鎖定的目標。連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。我們會看到其餘洞見策略──矛盾和創造性的絕境──撼動你我思維的程度不下於連結策略。
前文提到的數據──一百二十個例子，有九十八個與連結有關──容易使人誤解。在我為資料編碼時，其餘洞見策略也經常露面。我的每一起事件都按照五種洞見策略編碼：連結、巧合、好奇、矛盾及創造性的絕境。大多數的洞見是混血兒。它們仰賴不只一種策略。在我鑑定出連結策略的九十八個案例中，只有四十五個單純使用連結的策略，其他五十三個既仰賴連結策略，也用了至少一種其他策略。這就是我們為什麼不該太快斷定洞見就是做成連結的原因。讀推理小說時，你不可能遇到第一個嫌疑者就停止調查。
 
（左頁起）
@Chapter 4：獲取洞見策略2 巧合與好奇

@抽言：
「知識最大的障礙不是無知；而是知識的錯覺。」
——歷史學家丹尼爾‧布爾斯廷（Daniel Boorstin）




當我們發現巧合時，我們可能不確定要如何理解它。那純屬意外，或是有更深的模式在運作？觀察巧合意謂我們已經發現一些看似彼此相關的事件，就算表面上沒有明顯的因果關係。
巧合是幾件事偶然同時發生，本應忽視，但偶爾它會為我們提供一種新模式的前兆。當麥可‧高特利柏遇到第二個和第三個免疫系統受損的病患時，他大可不要多想。但他卻起疑了。有事情發生了，是他不了解的事，而他必須更嚴密地監控。高特利柏不認為三名病患彼此之間有什麼關係。但他們症狀的巧合之處看起來很重要。而那些男人都是同性戀。那具有任何意義嗎？很快地，巧合變成一種模式，致命的愛滋病模式。
我們往往會基於我們無法明確解釋的關聯性注意到巧合，產生我們未全然了解的聯想。能夠掌握趨勢、察覺模式、對不規則感到驚奇，和發現巧合的人，是重要的資源。他們可能常是錯的，所以就算他們自信滿滿，我們也不該不由分說地盡信。但，我們應聽他們說話，不該嘲笑，因為他們或許真的抓到了什麼。
起初，我不知該如何理解研究樣本裡那些被巧合觸發的事件。它們並未立刻造就更好的故事，而是搖撼人們，讓他們的手從原本緊抓的故事鬆脫。我決定將這些事件計為洞見，因為它們將人們送上最終通往更好故事的路。

@中標：1 二十世紀最偉大的天文發現
不妨想想愛爾蘭天體物理學家喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾（Jocelyn Bell Burnell）將巧合化為諾貝爾的例證。她的父親是貝爾法斯特西南阿爾瑪天文台（Armagh Observatory）的建築師，而她七、八歲大時，常陪父親過來視察。她記得父親曾叫她爬上椽子找屋頂漏水的裂縫。
她十幾歲時開始對天文感興趣，但也喜歡一夜好眠，無法想像自己進入一個必須熬夜蒐集資料的領域。然後她得知無線電天文學和X光天文學這兩個領域，兩者的研究人員都可以在白天蒐集資料。所以她不必犧牲睡眠就能蒐集資料了。
柏奈爾在一九六○年代晚期就讀劍橋大學天文研究所時，打造了自己的無線電望遠鏡（從二次世界大戰的雷達演化的裝置），在四英畝的土地上鋪設長達一百二十哩的電纜。出自筆式紀錄儀的資料，在移動的圖表紙上畫出曲曲折折的線條──像測謊機，只是對象是星星而非罪犯。
柏奈爾在一九六八年展開專題研究時才二十三歲，她想找出俗稱的「類星體」（quasar）：非常遙遠且放射大量能量的神祕星體。
在分析資料時，她必須區別哪些亂七八糟的曲線是類星體造成，哪些是無線電干擾的其他來源。然後，她發現一種不同的突發性活動：「有一段截線沒辦法解釋。四百呎長的圖表紙，那只占了四分之一吋。我想我前幾次看到時，頂多在心裡打個問號。但是大腦會記得你不知道它會記得的事情。在我第四或第五次看到這個信號時，我的大腦說：「你以前見過這東西。」
為延伸這種新信號並加以檢視，她必須獲得更多四分之一吋的紀錄。她必須在一天適當的時間讓紙張快速移動五分鐘，再回歸正常速度。她不能整天讓機器高速運轉的原因是，那樣會消耗太多紙張。
她這樣試了一個月，獲取新信號更詳盡的紀錄。出乎意料的是，那種活動看來宛如一段時間出奇規則的脈搏。她懷疑其成因，擔心是儀器出了問題。但維修技師檢查過了，而那種活動不是電線串線，不是電波干擾，不是人造衛星，不是碰到波狀鐵皮屋反射的信號。那它到底是什麼？
信號搏動得非常規律，每一‧三三九秒一次。後來，她觀察另一片天空的紀錄，又看到奇怪的東西。她再次走進天文台（這一次在凌晨兩點），把紙的移動速度調快，「馬上傳來『嗶、嗶、嗶』的聲響，這一次每隔一‧二五秒一次，在另一片天空。太棒了。這是愉快的一刻，靈機一動的一刻。」所以那第一組奇怪的線段不是異常現象。不久後，她又發現第三個例子，接著有第四例。
於是，還是研究生的柏奈爾發現了脈衝星，即我們現在所知，快速旋轉的中子星。它們是超級新星爆炸的殘餘物，質量大但體積很小。它們跟太陽一樣重，但直徑只有十幾哩。
在她和指導教授發表她的發現後，世界各地的無線電天文學家都重新調整他們的儀器，搜尋脈衝星。那變成一股熱潮，像淘金熱一樣。這項發現在發表時把柏奈爾的指導老師安東尼‧休伊許（Anthony Hewish）列為第一作者，他在一九七四年因發現脈衝星獲頒諾貝爾獎。
諾貝爾委員會因遺漏柏奈爾而遭到批評，有人戲稱它為「No貝爾」獎，因為它遺漏了喬絲琳‧貝爾（她的娘家姓）。終其學術生涯，柏奈爾獲得其他許多學術獎項。一位頂尖天文物理學家當眾告訴她：「貝爾小姐，妳成就了二十世紀最偉大的天文發現。」貝爾對這件事的回應十分得體，指出諾貝爾獎只該在非常特殊的情況頒給研究生，而她的脈衝星工作不在其中。
@小標：不把巧合當巧合，踏上發現之路
柏奈爾的洞見是從她發現一個巧合開始，也就是筆墨紀錄器上不尋常的曲折線段。她記得在同樣的位置看過類似的突發性活動。然後她發現另一個巧合：偶然在另一片天空獲得同類型的信號。她沒有把這些信號當成「純屬巧合」拋諸腦後，反而認真加以探究。
柏奈爾的例子很像麥可‧高特利柏察覺出一小組病人表現的異常症狀。當時沒有人知道愛滋。高特利柏洞察病人罹患愛滋的機率，就跟柏奈爾明白自己看的是脈衝星一樣低。柏奈爾和高特利柏只是感覺，如果深入研究他們發現的巧合，他們或許能發現什麼有用的東西。
察覺巧合就像獵人發現足跡。巧合引領人們上路搜尋證據。當柏奈爾對那些神祕的突發現象燃起興趣，便開始重新安排她的生活，不惜犧牲她最嚮往的睡眠，只為在她認為或許可捕捉更多細節的時間進天文台調慢紙的速度。巧合改變了我們的理解，改變了我們注意的事物，改變了我們興奮的原因，也將我們送上發現之路。
巧合也可能改變我們的行為。其中一種方式是給我們需要的靈感來改變我們不喜歡的模式，就像職業美式足球丹佛野馬隊（Denver Broncos）在超級盃（Super Bowl）為阻撓雷洛伊‧巴特勒（LeRoy Butler）擬訂的計畫。

@中標：2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛
一九九八年元月二十五日進行的第三十二屆超級盃，由丹佛野馬隊出戰綠灣包裝人隊（Green Bay Packers）。在丹佛備戰期間，教練團回顧了包裝人該季比賽的影片。教練注意到綠灣包裝人的防守後衛雷洛伊‧巴特勒總是出現在攻守第一現場，就算他似乎該待在場上別的地方。他神出鬼沒，會不知從哪裡冒出來，摧毀對手的進攻。丹佛的教練從來沒有徹底了解巴特勒是怎麼辦到的，但這種事太常發生而難以忽視。
因此，丹佛教練團把攻擊和支開巴特勒列為首要之務。他們設計了各種戰術讓不同選手阻擋他。有時用擒抱，有時派全衛，有時派外接員。結果，野馬隊的跑鋒泰瑞‧戴維斯得以推進一百五十七碼、跑出三次達陣而贏得最有價值球員獎。巴特勒的九次擒抱仍是綠灣第一，但他很少能進後場阻撓丹佛的進攻。丹佛教練團利用他們察覺到的巧合鍛造出致勝的作戰計畫：雷洛伊‧巴特勒似乎常在對的地方破壞進攻。
巧合催生的洞見與連結形成的洞見不一樣。在連結洞見的情況，例如查爾菲和山本五十六和高普尼的案例，新資訊會提供重要的細節。那些細節價值非凡。假如查爾菲去的是另一場午餐研討會，諾貝爾獎仍是奢望。相對來說，巧合洞見的重點在於重複。就算高特利柏沒遇到他第一個病患，第二、第三和第四個病例仍足以闡明那個模式，即愛滋的普遍性症狀。個別病人的細節並不重要。
在我的樣本中，巧合是第二種獲取洞見的策略。他們只占了十二例，恰為樣本的十分之一，卻解釋了另一種洞見形成的方式。

@中標：3 好奇促成驚人的發現
在我的計畫中，第三個洞見策略出現較晚：好奇。有些洞見是由單一事件或觀察心得激發，那喚起「這裡是怎樣了？」的反應。受好奇驅使的調查工作常促成驚人的發現。一個著名的例子是亞歷山大‧弗萊明（Alexander Fleming）偶然發現盤尼西林抵抗疾病的特性。一九二八年，弗萊明發現有一整圈的葡萄球菌遭到消滅。他一直在培養皿培養葡萄球菌的菌落，但在八月帶家人外出度假時擱在一旁。當他回來時，他發現其中一只培養皿遭到一種黴菌污染。怪的是，所有在黴菌附近的葡萄球菌都被消滅，而未與黴菌接觸的病原體菌落則正常生長。弗萊明並未預期會有不尋常的事情發生，但當他發現一只培養皿的異狀，他說：「真好玩。」弗萊明培養了那種黴菌，發現它含有抗感染的物質──弗萊明一開始叫它「霉汁」（mould juice）──能殺害葡萄球菌和其他細菌。進一步的研究更促成盤尼西林（青黴素），世上第一種抗生素的發現。
如巧合，好奇也能刺激人們進一步探究。最初的「這裡是怎樣了？」的反應並未含有洞見，但它會驅使人們走上獲取洞見之路。好奇與巧合的不同之處在於：激發好奇心的是單一事件或觀察心得，而非重複出現的模式。

@小標：平凡和卓越的差別，引起進一步追查的好奇心
威廉‧倫琴（Wilhelm Roentgen）在一八八五年發現X射線也是拜好奇所賜。當時他正在研究陰極射線。他拿一塊厚紙板遮住儀器，避免光線跑出去。然後他發現在他的儀器發出陰極射線時，儘管有厚紙板遮住，房間另一端的氰亞鉑酸鋇螢幕仍在發光。那太奇怪了。所以他停止研究，更仔細地探查事情的原委。幾星期後倫琴弄清楚了：那個效果不是陰極射線造成，而是某種新的光線。當時，物理學家已辨識出數種放射線：可見光、紅外線和紫外線。所以X射線應該可以加入這個行列。但這件事並未發生。X射線不被人採信。開爾文男爵（Lord Kelvin）說那是精心設計的騙局。X射線遭到抵制的原因之一，是很多人都在用陰極光設備。如果真的有X射線存在，那其他人一定早就發現了。（有個研究人員注意到發光的現象，但始終無法解釋。）最後，懷疑者終於讓步，而倫琴在一九○一年拿到第一座諾貝爾物理學獎。
電晶體也是經由好奇發現的。一九四○年初期，貝爾實驗室（Bell Labs）的工程師羅素‧歐爾（Russell Ohl）嘗試用矽來改善無線電的接收。一天，當他不慎使用一塊有裂縫的矽片，怪事發生了。矽片一接觸到光，裂縫兩側之間的電流突然暴增。那引起歐爾的好奇。他發現裂縫是矽片中兩種雜質的分界線。歐爾進行進一步的研究，了解那些雜質如何改變兩側阻絕電流的情況。他的發現帶來了電晶體和所有類型的半導體。之後他更以其半導體研究為基礎，創造了第一顆矽太陽能電池。
我的樣本只有九個好奇的例子，甚至比巧合還少。好奇不可能給我們惹麻煩。就算我們細查的是一個哪裡也去不成的好奇心，也只是浪費一些時間而已。相反地，巧合就可能讓我們誤入歧途。

@中標：巧合的危險
我們都善於察覺巧合，都很容易做聯想。有時我們會太過敏感，而看到不真實的關聯。那就是我們懷疑「純屬巧合」的原因。洞見不能光仰賴發現巧合。柏奈爾、高特利柏和丹佛野馬隊的教練團並未追蹤每一個聯想，每一個他們發現的湊巧。他們的成功取決於他們鑑定巧合的能力：判斷哪些巧合可能有重要的意涵，就算他們還不知道意涵可能為何。
這一章收錄的所有巧合故事，呈現的都是具備背景和專業而能判定一個巧合或許重要的人士。他們很清楚什麼是「典型」，因此得以在看到「非典型」時，懷疑那可能具有重大的意義。
人是聯想的機器，一定會注意到巧合，就算那是假的。而許多巧合都是假象。這一章已介紹過巧合獲得報償、帶來洞見的例子，但尚未提出巧合「純屬巧合」、沒有前途的案例。
@小標：怕犯錯，容易劃地自限
因此，很多人教導我們，巧合必須先加以測試，才能相信。我們必須蒐集證據，確定巧合不是假象。如果測試失敗，就要將巧合拋棄。
這個忠告看似很有道理，尤其如果我們怕犯錯的話。回想那個有上下箭頭的示意圖。測試巧合的建議，正是我們預期會從抱持下箭頭的態度、無法容忍犯錯的人士那裡聽到的說詞。
但仔細測試巧合的忠告，太信任我們驗證的能力。在我們揚棄任何不符期望的巧合之前，且讓我們探究一些闡明刻意測試是劃地自限的例子。我們會看到，就算面對相反的事證，有時我們也有正當理由對我們觀察到的巧合懷抱信心。事證也有可能是錯的。

@中標：自己得潰瘍吧
讓我們看看澳洲醫師貝瑞‧馬修（Barry Marshall）的奇妙旅程。他在一九八二年發現導致導致慢性胃潰瘍的原因後，遭醫學界放逐十年。在馬修的發現之前，醫學界相信胃潰瘍都是壓力造成。直到一九九四年，醫界才採納馬修的主張：幽門螺旋桿菌會導致胃潰瘍和胃癌。在馬修的研究之後，過去得切除患者三分之一的胃來治療潰瘍的醫師，現在只要用抗生素就能消除感染。二○○五年馬修因其發現贏得諾貝爾獎。在領獎的演說中，他引用了歷史學家丹尼爾‧布爾斯廷（Daniel Boorstin）的話：「知識最大的障礙不是無知；而是知識的錯覺。」
當消化性潰瘍，即胃潰瘍出現破洞，進餐時的胃酸便可能進入潰瘍，造成劇痛。潰瘍不只疼痛，也會威脅生命。嚴重的案例會導致出血。如果潰瘍穿過胃壁，胃裡的東西可能會滲進腹膜空間，而病患可能會因腹膜炎而亡。
在馬修的發現為世人接受之前，醫師一般有兩種治療潰瘍的方式。辦法之一是手術割除胃的下三分之一，將剩下的胃連結小腸。這個手術激進但有效。因為胃潰瘍流行，胃部手術曾盛極一時。但有百分之十接受這種手術的病患會出現胃功能障礙、失去胃口，永遠無法恢復健康。第二種策略是使用制酸劑。從泰胃美（Tagamet）到善胃得（Zantac），藥廠每年賺進數十億美元。一九八○年代，約有百分之三的美國成年人隨身攜帶泰胃美。
一九八一年，貝瑞‧馬修進入第三年的專科訓練，在心臟學及心內直視方面汲取更多經驗。為滿足研究需求，馬修開始和病理學家羅賓‧華倫（Robin Warren）合作，華倫曾在兩年前發現，小腸可能蔓生一種螺旋狀的細菌，而這種細菌較難以在酸性的胃部環境存活。感染會包覆胃的四周。華倫在二十位因醫師懷疑罹癌而接受切片檢查的病患身上發現這種細菌。華倫沒有發現癌細胞，但確實發現這種細菌。他懷疑這種巧合是否具有某種含意。
@小標：對眾多巧合不輕易放過
為了本身的研究計畫，貝瑞‧馬修同意探查這個巧合，研究這二十位病患，看他們是不是有哪裡出問題。他在瀏覽名單上的姓名時，發現他先前一個病人；那是一個跟他抱怨噁心和長期胃痛的中年婦女。她做了一般性的檢查，沒有任何發現，所以她被轉給身心科醫師，他開給她抗憂鬱藥物。而這會兒她出現在羅賓‧華倫的名單上，意即長期胃痛和螺旋菌出現偶然的連結。
名單上還有一個病患是有嚴重胃痛的八十老翁。他被診斷出腸動脈狹窄。他太老了，沒辦法動手術，所以醫師開給他抗生素治療細菌感染，便要他回家。兩星期後，他精神奕奕地回來，說他的胃不痛了。馬修也對這個巧合印象深刻。
馬修和華倫開始更認真地看待這些巧合。他們鑑定出那個細菌為幽門螺旋桿菌。馬修查閱了醫學文獻，找到數起胃部螺旋菌的病例，最早可溯至一八九二年。從來沒有人對這些病例的巧合發表評論。馬修和華倫懷疑一些病患提出的胃部問題，正是幽門螺旋桿菌引發。他們在年度澳洲消化系醫學會（Gastroenterological Society of Australia）上提出他們的發現，但審查委員駁回他們的論文，給它的評分在一九八三年他們收到的論文中排名最後百分之十。
馬修沒那麼容易灰心。他提出正統研究計畫，找一百名十二指腸潰瘍患者進行臨床試驗，檢查他們胃部的細菌培養，數數有多少人受到幽門螺旋桿菌感染。試驗成果將顯示潰瘍與那種細菌之間的關聯，也將為進一步的研究開疆闢土，或許將可證明導致潰瘍的是幽門螺旋桿菌，而非壓力。
馬修和華倫申請到一年的經費來執行他們的研究，就從一九八二年開始。它失敗了──至少一開始是如此。他們在前三十位病患體內並未發現任何幽門螺旋桿菌。
所以證據確鑿。十二指腸潰瘍患者體內沒有幽門螺旋桿菌。他們應該不需要再浪費時間和精神完成研究。巧合不成立。
但，既已得到研究經費，馬修還是繼續進行。然後，偶然間，他發現了什麼。一天實驗室技術員打電話告知他這個消息：他們取得了一批幽門螺旋桿菌呈陽性反應的培養菌。
@小標：既定作業模式，導致問題檢體
馬修不知道的是，先前實驗室技術員一直只讓培養菌保存兩天便丟棄。那是技術員在為鏈球菌感染培養，也是他們最常做的菌體培養時的標準程序。兩天就要丟棄檢體的理由是鏈球菌培養是透過咽喉拭子採檢。就鏈球菌感染而言，第一天或許可以看出端倪，但第二天就會被存在於口腔的其他有機物污染，因此不值得保存。但事實證明，幽門螺旋桿菌在實驗室培養環境生長得比鏈球菌感染慢。不同於咽喉拭子，從胃部採集的檢體也不會受到其他有機物污染。因此，實驗室太快丟棄馬修的檢體了。
對馬修自己，以及全球潰瘍患者而言相當幸運的是，醫院的例行工作陷入一團亂。馬修和華倫的實驗做不到一半，醫院就偵測出一種超級病菌，開始對每一個曾靠近受感染病房的員工採集監測檢體。於是，微生物實驗室無暇為馬修的樣本採集最新的培養菌。實驗室沒有時間檢驗而後快速丟棄檢體。那一批培養菌是在星期四採集的，而它擱了有五天之久，足夠讓幽門螺旋桿菌生長了。實驗室技術員就在此時聯絡馬修，告知好消息。
馬修既得意又憤怒。六個月就這樣白白浪費。馬修和華倫請技術員讓培養菌繼續生長。在剩下的樣本中他們鑑定出十三名有十二指腸潰瘍的病患。其中每一個都有幽門螺旋桿菌。
事後觀之，我們可以看到前三十個病患的證據有瑕疵。那批培養菌被丟得太快，在未能就幽門螺旋桿菌測試產生陽性反應前就丟掉了。像這樣的例子證明我們不該太過信任證據。我們不知道所有可能影響或污染證據的情況，就算數據樣本是經過小心謹慎地蒐集。
馬修和華倫繼續找出幽門螺旋桿菌與胃癌的關聯。每個罹患胃癌的人都有胃炎。而沒有幽門螺旋桿菌的人都沒有得胃炎。那不是證明，卻是相當強而有力的巧合。
馬修和華倫推斷，幽門螺旋桿菌會引發胃炎，而胃炎有時會導致胃癌。他們主張胃潰瘍（以及胃癌）是幽門螺旋桿菌引起，而非壓力。如果他們的見解正確，潰瘍應用能消滅感染的抗生素治療，而不是動手術。但醫學團體卻撰文嘲諷馬修。醫學研究人員確定潰瘍是壓力所致。
絕望之際，貝瑞‧馬修進行終極研究──在他自己身上。他從某個胃炎病患身上採集幽門螺旋桿菌，攙入湯裡攪一攪，大口喝下。不到幾天他就得了胃炎，且大有發展成潰瘍之勢。五天後他一覺醒來便衝進浴室，吐了。十天後他為自己的腸子做切片，培養幽門螺旋桿菌。他要親自證明幽門螺旋桿菌會引發潰瘍。馬修又蒐集了一些資料，到一九八三年，他有了決定性的案例。不幸的是，往後十年，醫學界仍駁回他的論文和證據。
當馬修移居美國、有更多宣傳管道之後，潮汐出現變化。他的親身實驗令《讀者文摘》（Reader’s Digest）和《國家詢問報》（National Enquirer）等雜誌難以抗拒。報導下了〈醫師自當白老鼠，罹患而後治癒潰瘍〉（Guinea-Pig Doctor Experiments on Self and Cures Ulcer）之類的標題。他失去了若干科學可信度，但順利傳播訊息，而美國食品藥物管理局和國家衛生研究院都注意到了。當時大眾文化仍保有胃潰瘍是壓力造成的概念，但醫學界終於停止為潰瘍病患動割胃手術。
這個例子證明，為什麼關於蒐集事證而得的合理推論，或許根本沒那麼合理。如果馬修的例子看來像是例外，這裡還有一個：因為研究人員太相信數據，醫學界差點錯認黃熱病的成因。

@中標：黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？
當沃特‧瑞德（Walter Reed）被送往古巴研判該如何處置黃熱病時，他知道醫學社群相信這種疾病是不衛生的環境造成，不是直接接觸傳染，就是空氣傳染，尤以後者更有可能。瑞德的上司告訴他不要費心研究蚊子的假設，因為那已經證明為不正確了。
蚊子傳播的假設，是在古巴行醫數十年的法裔蘇格蘭醫師璜‧卡洛斯‧芬雷（Juan Carlos Finlay），基於一種巧合建立的。有某種蚊子──庫蚊（Culex，現稱黑班蚊〔Aedes〕）──的地方，就有黃熱病。反之亦然──沒有庫蚊的地方，就沒有黃熱病。當溫度低到庫蚊無法存活，黃熱病就絕跡，到來年夏天溫度升高、蚊子捲土重來後才會再出現。庫蚊無法適應較高的海拔，而住在較高海拔的民眾也不會得黃熱病。所以一八八一年，芬雷提出黃熱病是由蚊子傳播，而非衛生條件不良或接觸傳染。
一如一百年後馬修幽門螺旋桿菌導致潰瘍的理論，芬雷的蚊子假設在當時屢遭恥笑。眾人說芬雷是神經病，是瘋癲的糟老頭，還給他取了「蚊人」的綽號。芬雷堅持己見。他做了研究，讓蚊子先叮黃熱病患，再叮健康的自願者。但那些健康的自願者都沒有得病。因此，一直懷疑蚊子假設的醫學社群斷定，這種假設已證明為不正確。證據十分明顯。
@小標：如果緊抱流行的識見不放
在西美戰爭（Spanish-American War）結束後，美國軍醫沃特‧瑞德在一八九九年及一九○○年前往古巴研究黃熱病。在古巴期間，瑞德聽到一個奇怪的案例，同一間牢房的所有囚犯吃、睡都在一起，而其中一人，只有一個人染上黃熱病。每一名囚犯都對彌漫的氣味貢獻一己之力；所有囚犯都吸到一樣的空氣，一樣污濁的空氣，其他人卻沒得病。那間牢房有一扇小窗，只有蚊蟲之類的東西進得去。
同一時間，美國南部也傳出黃熱病爆發的消息。密西西比的公共衛生醫師亨利‧羅斯‧卡特（Henry Rose Carter）提出潛伏期的效應。如有一艘載著黃熱病患的船隻靠岸，可能馬上會有一些病例出現，但接下來的十二至三個星期都沒有新患者。卡特懷疑黃熱病的新病例會經過十二至二十一天的潛伏期才會發病。他推測，在船入港時生病的患者已經開始發病。其他兩星期後才得黃熱病的人，可能是被叮過船上病患的蚊子叮咬：那些蚊子先享用船上病患、然後花了點時間讓疾病在牠們體內成熟，才叮咬新患者。這兩周的空窗期就是黃熱病在蚊子體內成熟的時間。
卡特藉由調查居住一名黃熱病患的房屋來檢驗他的概念。在病患發病後，接下來兩星期造訪該地的民眾仍然健康。之後才去那裡的訪客則有染病風險，就算那名病患已經不在那裡。卡特推理，如果蚊子需要一段潛伏期才會傳染，就能解釋卡洛斯‧芬雷用蚊子傳播黃熱病的實驗為什麼失敗了。
幸運的巧合發生了：卡特被派往哈瓦那擔任港口檢疫官員。他有機會讓沃特‧瑞德了解他對潛伏期的看法。瑞德不顧上司警告，開始研究芬雷的蚊子假設。
在沃特‧瑞德一次返美行程期間，他的兩名助理潔絲‧拉奇爾（Jesse Lazear）和詹姆斯‧卡羅（James Carroll）在瑞德的同意下，以自身進行人體實驗。他們讓一隻蚊子叮咬黃熱病患者，等了十二天再讓蚊子叮咬他們。這與芬雷的實驗雷同，只是增加了潛伏期。
這個實驗奏效。效果太好了。拉齊爾和卡羅都得了黃熱病。拉齊爾嚴重到病逝，詹姆斯‧卡羅精神錯亂（護士說他一直瘋言瘋語，說是一隻蚊子讓他生病之類的話），但痊癒了。瑞德回古巴時，卡羅告訴他這個例證。他們進行更多控制變因的實驗，證明庫蚊確實會傳播黃熱病。
為完成這個研究，瑞德的研究團隊必須從不好的資料（芬雷所做的研究）和錯誤的信念（蚊子不是罪魁禍首）重整旗鼓。蚊子理論必須克服先前欠缺可信度的情況；一隻小小的蚊子可以奪走一個成熟大人的性命，看似匪夷所思。還必須戰勝與之競爭的理論：沼氣理論斷言，諸如黃熱病之類的疾病是衛生不良、空氣不潔造成。沼氣理論貌似比蚊子理論更可信。你一聞到骯髒地區的惡臭，就可以想像那不健康。
潰瘍和黃熱病的例子證明有瑕疵的資料乍看下得以「證明」正確洞見是錯的。我們固然不應採取不顧證據，執意相信巧合的可笑立場，但也不該輕言相信證據。證據可能是被我們並未察覺的變因污染了。
潰瘍和黃熱病的例子也彰顯了矛盾的論題。貝瑞‧馬修和沃特‧瑞德的研究團隊都必須處理信念與事證之間的矛盾。他們必須否定當時盛行的識見。在我們歸類為巧合的十二個例子中，有八個也納入矛盾項下。這帶來第四個嫌疑者：矛盾可以催生洞見嗎？
 
（左頁起）

@大標：Chapter5：獲取洞見策略3 矛盾

@抽言：
像二○○七至○八年這樣的金融崩潰較不易察覺，是因為它們訴諸概念而非自然科學，也因為它們違背了許許多多根深柢固的信念。套一句馬克吐溫（Mark Twain）的話：「你不能在你的想像力失焦時倚賴你的眼睛。」


矛盾的洞見會激發這種情緒反應：「不可能！」當我們遇到不合理的概念時，就會幾乎不由自主說出這種表示難以置信的話。這種反應就類似我們玩彈珠台時用力過猛，會忍不住在心裡面嘀咕：「歪了！」這種心理反射作用與連結和巧合相反。我們不是對相互契合的概念起反應，而是對「不一致」起反應。
矛盾的洞見也會把我們送上通往更好故事的路。它們發出信號：我們當下告訴自己的故事，出了重大的問題。年輕警察看到駕駛在車裡彈菸灰的例子，讓車速在數秒內從零飆到六十，也讓「歪了！」的反射作用在數秒內變成新的故事。哈利‧馬科波洛斯的例子則花了比較久的時間才到達新故事：馬多夫在進行龐氏詐騙。
矛盾和好奇的洞見不一樣。好奇讓我們納悶發生了什麼事，矛盾則使我們懷疑──「那不可能吧！」九個因好奇而生的洞見中，只有一個也被歸類在矛盾項下。
矛盾類的洞見令我意外。我抗拒了很長一段時間。我知道許多洞見是從概念之間的連結湧現，也發現一連串因注意到巧合或好奇而開啟的案例，但我並未預期洞見會從矛盾之中浮現。但矛盾卻占了我的樣本的三分之一強，一二○件之中的四十五件。就算它們常與其他主題重疊，例如連結和巧合，卻往往是過程中舉足輕重的部分。「歪了！」的反應是強而有力的扳機。

@中標：1 就是不對勁，察覺次貸風暴
由矛盾而生的洞見，在二○○三至○七年房地產泡沫擴張期間，為「歪了！」偵測器響起的投資經理人帶來豐厚報酬。當金融世界其他人歡欣鼓舞地提高次級房貸和蓬勃房市的投資，少數投資人有了「我不相信！」的反應。他們無法想像房價怎麼可能繼續以這麼戲劇性的比率成長。他們斷定美國已被即將爆破的房地產泡沫箝住了。
鑑定出房地產泡沫正在增大的，不只有投資經理人。例如薛拉‧貝爾（Sheila Bair）在二○○六年一接掌聯邦存款保險委員會（FDIC），便針對次級房貸提出警告。一個小規模金融研究團體的分析師約書亞‧羅斯納（Joshua Rosner）早在二○○一年七月發表的論文中就預測偏低的房價和增多的取消贖回權會陷入惡性循環。華盛頓一間研究中心的共同主任迪恩‧貝克（Dean Baker）也在二○○二年發表的文章中描述房地產泡沫終將崩潰的災難性影響。
我選了以下五個案子來說明可能引發「泡沫正在變大」這種「歪了！」反應的不同線索。每一條路線都是由察覺矛盾開始。
@小標：泡沫正在變大
史提夫‧艾斯曼（Steve Eisman）是內行人。在獲得法學士學位，卻發現自己不想當律師之後，他到華爾街一家小公司奧本海默證券（Oppenheimer Securities）任職。一九九一年他被任命為奧本海默的首席分析師，助該公司成為第一家上市的次級房貸提供者。到二○○七至○八年房市崩盤之際，艾斯曼已在次級房貸公司專職十多年。他是出了名的傲慢和頑固──而且常是對的。就連深愛他的妻子也承認他口無遮攔──不是為了製造效果才戰術性地表現粗野，而是發自內心的粗野。
艾斯曼一開始是次級房貸市場的倡導者，但當他於九○年代晚期看到卑劣的借貸行為，便改變心意。當他呼籲大家注意這些行為時，他沒有交到任何朋友，但在九○年代晚期次級房貸市場經歷初期崩潰，他的看法獲得證實。
那次崩盤使數家次級房貸銀行破產。艾斯曼以為業者會學到教訓，未來在提供貸款給能力不易按時還款的民眾時會更小心，但事情沒有這樣發生。二○○五年，次級房貸產業東山再起，而且比以往更強大。艾斯曼又看到拖欠率逐步攀升，貸款品質每況愈下。照說之前的拖欠經驗應讓貸款銀行引以為戒、標準從嚴，但那些金融機構又把錢借給未能證明還款能力的屋主。二○○五年，艾斯曼看到即使利率調高──應該會使需求冷卻的事件，次級房貸成長率仍持續攀升。
@小標：將不良債權改換換面包裝成債券
當艾斯曼深入探究，他發現貸款機構確實從一九九八年的次級房貸崩盤中學到教訓。只是他們學的跟他預期的不一樣。當次級泡沫於九○年代晚期爆破時，貸款者會破產是因為他們發放了不好的貸款給資格不符的申請人，並且記了太多這樣的貸款在自己的帳簿上。該產業沒有學到不要發放不良貸款，反而學到不要將高風險的貸款記在帳上。他們把貸款賣給華爾街的銀行，讓那些銀行把貸款重新包裝成債券，找到辦法掩蓋風險，再轉售給不謹慎的投資人。艾斯曼的「歪了！」反射作用就在這時加速驅動，而在他調查評級機構之後，更衝到最高點。在與標準普爾（Standard and Poor）一名代表的對談中，艾斯曼問道，若房地產價格下跌，會對違約率造成何種影響。標準普爾的代表無法回答，因為該機構用在房市的模組，無法接受負值的數字。各大分析師都只假設房價會一直上揚。
在這個時候，艾斯曼已經開辦他自己的避險基金。他確定次級房貸市場會再次爆炸，而他決心設法放空市場，利用華爾街盲目的貪婪獲利。
一支搖搖欲墜的避險基金所有人約翰‧鮑爾森（John Paulson）賭次級房貸市場必垮，後來大賺一百五十多億美金，創下世界單日獲利最高紀錄。不同於艾斯曼，鮑爾森和合夥人保羅‧裴勒格里尼（Paolo Pellegrini）是房屋及次貸市場的門外漢。他們的「歪了！」偵測器在他們觀察這些市場的趨勢時響起。當商品價格增長至超越應有價值，聰明的投資人會售出持分，確保獲利。但當價格無來由地上漲，連漲幅本身也在漲，或許供需會產生矛盾。或許會形成泡沫，因為，由於投資人期望趨勢持續向上，需求本身創造了更多需求。二○○五年，鮑爾森和裴勒格里尼精算了次貸市場的成長率，斷定房地產價格的上漲無法持久。但整體金融環境仰賴價格持續上漲。價格不是非跌不可。就算價格持平，泡沫也會迅速破滅。對鮑爾森和裴勒格里尼來說，矛盾存在於市場信念和經濟力之間：市場相信房地產價格會持續暴漲，但經濟力卻無法讓房價永遠只漲不跌。是泡沫什麼時候會破，不是會不會破的問題。
@小標：如果房價會上漲，為何放貸標準愈來愈寬鬆？
麥可‧柏瑞（Michael Burry）也是門外漢，蔑視且懷疑大型投資公司的門外漢。柏瑞能比多數人更早察覺泡沫或許是因為他天生反骨。他從小就與群體格格不入，後來被診斷出亞斯伯格症（Asperger’s symdrome）。他沒有花時間交際，而全心用功讀書，大學畢業時獲准進醫學院就讀。一九九七年他拿到醫學學位，但學貸也累積到十五萬美元。
在史丹佛當實習住院醫師時，他在約會網站張貼了一篇個人廣告：「我單身，獨眼，一屁股債。」（他的左眼在被診斷出視網膜母細胞瘤〔Retinoblastoma〕，一種罕見的癌症類型之後就摘除了，那時他才一歲。）這個奇異的宣傳手法吸引了一個年輕的企業財務專家，她欣賞柏瑞的誠實，兩人在三個星期後結婚。
柏瑞已經解決了他的一個問題：渴望社會連結。另一個大問題是他讀醫學院的債。第三個問題則是，他沒有那麼喜歡醫學。多重問題有時可以合併為一個解決方案，柏瑞的情況就是如此。多年來他已經養成追蹤股市的嗜好，而在他二十九歲時，他認定自己對金融投資比對醫學更有興趣。不說其他，那至少可讓他還清所有貸款。柏瑞家裡提供他一些資金起步。有一種說法是柏瑞的妻子動用她退休帳戶裡的錢，給他資本。轉眼間，柏瑞有了自己的避險基金。
柏瑞分析金融趨勢的網站吸引了一小群追隨者，而其中一些粉絲樂於購買他新公司的股份。由於分析技巧高明，到二○○三年，柏瑞的避險基金管理了兩億五千萬美元，而他一年賺五百萬。就在這時，他對次級房貸產生興趣。
在二○○三年次貸市場開始成長之際，他就起疑了。當他深入探究二○○四年的資料時，他發現借貸標準一直在降。但要是人們真的相信房市會一直成長，為什麼要降低標準呢？一位評價極高的分析師吟詠：「房價永遠不會回頭。」另一位則聲稱「房價連持平都不可能」。
如果他們相信自己的炒作，那就該緊縮標準，而非放鬆。這種不一致讓柏瑞覺得困惑。如果房價被認定會一直上漲，貸款機構為什麼必須追求較不符資格的申請人？為什麼要如此仰賴變動利率的貸款，以不固定且一定會調升的低原始利率引誘屋主上門？柏瑞在公開展現的樂觀和私下降低標準的行為之間察覺到矛盾。他預期房地產市場很快就會下挫，因為很多取得次級房貸的人根本沒辦法按時還錢。柏瑞預估房市有兩年的緩衝期。所有在二○○五年以誘人利率發放的貸款，在二○○七年兩年空窗關上後，風險將會驟升，而那些誘人的低利率將調升至百分之十一。柏瑞預計從二○○七年開始，違約率將大幅增加，戳破泡沫。有哪些屋主會申請那種貸款、為免動用現金而接受高風險的選項呢？是沒有那筆存款的人。不是非常適合應付百分之十一利率的人。
@小標：無以為繼的房市投資泡沫
葛瑞格‧利普曼（Greg Lippmann）就是「門內漢」了。他買賣德意志銀行（Deutsche Bank）的次級房貸債券，在二○○五年上司要他放空房市時偶然碰見金融泡沫。利普曼原本不喜歡上司的想法──為什麼要去對抗一個過去一直上漲的市場呢？他盡責地研究了房市的情況，被他的發現嚇壞了。就算房價還在漲，房貸的違約率卻已從百分之一漲到近百分之四。他計算，只要違約率來到百分之七，評等最低的房貸債券就會變得毫無價值。如果來到百分之八，高一級的債券就會變垃圾，以此類推。歪了！違約率增高勢必會提高供給降低需求，一定會使房市冷卻。這些弦外之音讓利普曼膽戰心驚。就算房價只是持平（下跌就更不用說了），也會大肆蹂躪仰賴房價持續上漲的金融市場。
吉恩‧帕克（Gene Park）也是內行人。他任職於AIG（American International Group）保險公司。二○○五年，他在《華爾街日報》（Wall Street Journal）讀到一篇介紹新世紀（New Century）貸款機構的文章，說它股利甚豐，所以帕克心想是否該在投資一點錢買新世紀的股票。但他隨即發現，該機構在房貸事業的成就，來自在他看來爛得可怕的次級貸款。帕克也看到與房貸包裹保險有關的投資風險增高。這種保險旨在藉由分散於許多貸款來降低風險，卻沒怎麼考慮到美國整體房市可能下挫的風險。然後帕克接到一個失業而身無分文的朋友打來的電話，提到他一直接到銀行的訊息，每一家都要他買他買不起的房子。帕克的「歪了！」警報器就在這時響起。他明白包圍次級房貸的，是一個無以為繼的投資泡沫。而他的公司，AIG，正位於泡沫錯誤的那一邊。
不同於本章其他投資人，帕克沒有辦法將他的「歪了！」反應化為意外之財。他甚至無法說服主管，AIG有大麻煩了。其餘四人皆為自己和公司收割巨額獲利。例如柏瑞在二○○七年為他避險基金的投資人賺了七億五千萬美元。鮑爾森更厲害。他們還仰賴其他洞見獲利，比方說，如何運用特殊投資工具來為他們預期會倒閉的公司買保險。
@小標：挑戰根深柢固的概念
不過就本章的目的而言，我只對一件事感興趣：他們如何斷定華爾街，美國的金融引擎，離戲劇性的崩盤不遠矣。多數金融專家顯然對此渾然不覺。它也讓企業及政府領袖大感意外。我們似乎比較善於觀察可能會撞上地球的小行星，勝過預見這一類的金融風暴。小行星是可以透過科學追蹤來查驗的已知威脅。像二○○七至○八年這樣的金融崩潰較不易察覺，是因為它們訴諸概念而非自然科學，也因為它們違背了許許多多根深柢固的信念。套一句馬克吐溫（Mark Twain）的話：「你不能在你的想像力失焦時倚賴你的眼睛。」
五位不同的投資人，有的是內行人，有的是門外漢，汲取了不同的觀念。他們運用不一樣的資料，在不經意中洞悉：次級房貸市場歡天喜地的擴張，與他們本身對於市場即將崩盤的認知之間，存在著矛盾。
這五位都是懷疑論者。大家都說，要做成發現，我們必須心胸開闊。但一顆多疑的心也可能帶來好結果。這五位投資人以及嗅出伯納‧馬多夫不對勁的獵犬馬科波洛斯，就算沒憤世嫉俗，也有多疑的傾向。而正是多疑的態度協助他們探查其他人忽略的途徑。」他們的多疑讓我開始對容易起疑的心態，而非開闊的心胸燃起好奇。我回頭將資料重新編碼，著眼於樣本中四十五個矛盾洞見的案例。在三分之二的矛盾案例中，獲取洞見的那個人心性多疑，而非心胸開闊。那個人抗拒了通俗的熱情。
@小標：保持懷疑，揭露投資銀行破產危機
梅芮蒂絲‧惠特尼（Meredith Whitney）在追蹤華爾街公司貝爾斯登（Bear Stearns）面臨的問題時，就採取這種多疑的立場。她原為奧本海默的常務董事，後於二○○九年二月離職，開了自己的顧問公司。她曾於九○年代中期於奧本海默接受史提夫‧艾斯曼的訓練。
惠特尼很早就指出次級房貸問題日益嚴重。她二○○五年的研究報告即針對信貸標準輕率降低之事發出警訊；次貸提供者正面臨可能引發一連串企業破產的巨額損失。不幸的是，幾乎沒有人注意到惠特尼的警告。
二○○七年十月三十一日，金融界終於聽她說話了。她也在此時聲名大噪。她公開預言花旗集團（Citigroup）將面臨財務危機，不削減股息就難逃破產命運。當時，花旗集團看似體質健全。惠特尼一揭露它的弱點，當天股價立刻應聲重挫百分之八。執行長於四天後辭職。兩星期後，花旗宣布削減股利。
二○○八年初，惠特尼決定更仔細地觀察貝爾斯登公司。兩支貝爾斯登的避險基金已在前一年六月中旬突然停止操作，但該公司似乎熬過了那筆損失，且列出強勁的資產表。倒閉的避險基金大量投資於次級房貸市場；多數分析師認為貝爾斯登有能力安然度過這次危機。
二○○八年三月八日，在聽到有關貝爾斯登和雷曼兄弟（Lehman Brothers）償付能力的謠言後，她獲悉聯準會打算放寬投資銀行的借款限制。「我的第一個反應是：『噢，這完全沒有問題。』」
但隨後她又聽聞需要這筆資金的投資銀行無法在未來數週內取得貸款。她打電話給先前抱怨貝爾斯登的交易商，但現在他們保持沉默，好像完全沒有問題一樣。他們堅稱他們仍在買賣貝爾斯登的股票。
惠特尼當下就覺得他們在騙她。「當與你長期打交道的人對你公然扯謊，你就知道他們有多恐慌了。」她又聯繫其他人脈，直接詢問貝爾斯登的償付能力，得到的答覆是貝爾斯登有破產之虞。難以理解，但有可能。
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，而她開始戴上懷疑的鏡片檢視貝爾斯登的狀況。她刻意採取懷疑的態度，試著解釋每一個可能證明貝爾斯登會完蛋的資料點。她不用多久就說服自己。她知道許多貝爾斯登的業務都在緊縮中。其他投資銀行正在瓜分貝爾斯登原有經紀業務的市占率，避險基金則撤回資金。她知道貝爾斯登財務槓桿玩得很大，槓桿比至少三十比一，有時甚至到五十比一。她想：「這就是了──貝爾玩完了……如果人們開始取回資產，他們〔貝爾斯登〕就付不出應付本息……然後就結束了……到星期四我就看得一清二楚……這種事發生過很多次……我憑直覺就知道事情不對〔例如次級借貸標準遭侵蝕所引發的危機、花旗集團崩垮在即〕。但我不相信我是唯一一個把事實拼湊起來的人。」
我喜歡惠特尼故意戴上懷疑眼鏡的想法。這種鏡片能帶給惠特尼與保持心胸開闊截然不同的眼界。懷疑的鏡片讓她得以獲取貝爾斯登即將崩塌的洞見。
惠特尼像偵探一樣行動，與大眾的信念背道而馳，而能獲得其他無先入之見的同事捕捉不到的洞見。那五位拋棄俗見、看到次貸泡沫即將破滅的財務投資人也是如此。心胸開闊固然有其優點，但抱持懷疑的心也有它獨一無二的長處。那能提供截然不同的觀點，揭露非主流的事實和趨勢。
在下一個事例中，多疑的態度幫助了約翰‧史諾（John Snow）。當他一失去對沼氣理論的信心，他就知道該去哪裡尋找相反的證據來支持他的推論：霍亂是經由受到污染的水傳播。

@中標：2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的

十九世紀中葉，「歪了！」的反射引領約翰‧史諾發現霍亂。當感染從一名病患傳播到另一名身上，霍亂疫情就爆發了。霍亂細菌會導致上吐下瀉、使病患很快脫水而喪命。人們可能在首次出現出症狀後一天內死亡。霍亂在一八三一年於英國首度現蹤，至一八三三年疫情結束時，英格蘭和威爾斯共有兩萬多人病逝。下一波在一八四八至四九年的大流行更奪走五萬條人命。
@小標：人們愛抱著既定想法不放
在史諾的研究發現出爐時，多數人相信沼氣理論：諸如霍亂和黃熱病等疾病是由衛生不良環境造成的污濁空氣和噁心氣味引發。當時還沒有任何人提出病菌理論，沒有任何儀器偵測微生物。像霍亂這樣的疾病會散播恐懼，因為它們如此致命，又如此令人摸不著頭緒。人們不知如何保護自己。
約翰‧史諾一八一三年生於英格蘭約克一個勞工階級家庭。他成為實習外科醫師後搬到倫敦，終於在那裡獲得醫學博士學位。他以一系列醫學與公共衛生的主題發表論文。
史諾因精通麻醉而在倫敦聲名大噪。醫學和牙科手術都有一些殘忍的過程。優秀的外科醫生需要一把鋒利的鋸子和肌肉強壯的助理來壓制病患。然後在一八四六年十月，一位波士頓牙醫報告他使用氣體──乙醚──讓病患在手術期間昏迷以減輕痛苦。不久後，一位倫敦牙醫也用乙醚鎮痛，而史諾在同年十二月底親眼看到示範。
麻醉的一大問題在於，調對劑量。劑量太多，病人的性命會陷入險境。劑量太少，病患可能會在手術中途醒來。
史諾開始研究如何安全地控制劑量。牙醫師施用乙醚的方式一直是先拿碎布浸泡，再將布壓在病患的口鼻。史諾設計了一款吸入器，能比碎布法更精準地控制提供的劑量。他先拿小動物實驗，再以自己的病患研究，判定乙醚量如何影響病患不省人事的時間。他甚至拿自己做實驗。他先記下時間，給自己一劑麻醉，昏過去，幾分鐘後醒來時再記下他恢復神志的時刻，計算劑量的效果。在三氯甲烷取代乙醚後，史諾改變研究，也讓自己成為三氯甲烷的權威。
他的研究及專題論文協助倡導用麻醉來減輕醫療過程的疼痛。他曾被請去為維多利亞女王施用麻醉，幫助她生產最後兩個孩子。女王表示相當滿意麻醉的功效。
所以，當史諾獲得有關霍亂傳播途徑的洞見時，他不是會被當成瘋子的那種人，像證交會看待哈利‧馬科波洛斯或澳洲醫學社群對待貝瑞‧馬修那樣。史諾是卓越的醫師，但他的知名度仍無法讓他免於廣大的批判。每當有人與盛行的觀念牴觸，就連專業聲望也保護不了他。
@小標：一個矛盾引發的真相追尋
史諾是在讀到一個矛盾情況後開始對霍亂感興趣。一個水手在一間旅館死於霍亂。幾天後，另一個住進同一間房的房客也染上霍亂。那個結果與沼氣理論不符。如果吸入有毒的空氣會導致霍亂，為什麼旅館或附近其他人沒有生病？有毒的蒸汽應會隨氣流擴散，危害路徑中的每一個人，但霍亂並未遵循這樣的途徑。水手的故事引發了史諾的「歪了！」反射。
現在他開始對拼圖的其他部分感到好奇：與病患待過同一個房間的人有時會得病，就算沒有實際接觸過病患，而其他接觸過病患的人卻未必得病。這些觀察心得的模式似乎也與沼氣理論相違。
又有另一個矛盾令史諾震驚。身為醫師的他以為，如果霍亂是藉由不潔的空氣傳播，患者應該會有肺部受創的症狀。但患者的肺部似乎都很正常。受創的是他們的消化系統，這個巧合暗示了一種關聯──他們是藉由吃下或喝下的東西染上這種疾病。
那就是史諾的洞見。霍亂是由病患吃進去，而非吸進去的東西引發。但他們到底吃了什麼？他蒐集更多資料，開始懷疑霍亂是經由攝入病患的排泄物傳染，特別是喝下被污染的水。
霍亂似乎與供水系統密不可分。史諾發現在一八四九年一波疫情中，死亡的十二個人都住在同一條陋巷，同一排相連的小屋，也喝同一口井的水。也有證據顯示污水可能滲入那口井。附近另一排類似的平房使用另一口井，而只有一人在這波疫情死於霍亂。他們當然呼吸一樣的空氣。證據指向供水系統。
史諾也發現一起天然實驗：有一個社區向兩家公司取得飲水，一家公司在上游，一家公司在下游。上游的公司是從倫敦北方的泰晤士河進水，更重要的是，它在污水排放點的上游。使用這家公司供水的顧客沒有得霍亂。下游那家公司的進水點低於排水溝匯入泰晤士河之處。飲用這家公司水源的民眾罹患霍亂的比例很高。這個社區所有居民都呼吸一樣的空氣。所以這是個美妙的巧合。史諾仰賴矛盾與巧合來建構他的論點：霍亂是由被污染的水引發。
一八五四年，英國又爆發另一波凶猛的霍亂疫情。史諾和聯合研究員亨利‧懷黑德牧師（Henry Whitehead）證明霍亂病例都是圍繞著同一口水井發生，即懷黑德居住地區的寬街（Broad Street）水井。下面的插圖說明了病例分布情形（那口井以X表示）。史諾推測那口井的水源已經被污染了。
史諾指出這波流行的其他反常之處：當地啤酒廠的工人無一得到霍亂，而他們吸到的空氣和其他人一樣。但不同於當地民眾，啤酒廠工人是飲用啤酒而非水來解渴。
史諾追蹤了資料裡非常重要的部分：一名已經搬離寬街水井區域的女性仍然得了霍亂。她的病例原本可能證明史諾想法錯誤，但事實是：在她過世前，她的兒子從寬街水井裝了滿滿一壺水帶給她，因為她非常喜歡那井水的味道。因此，這個證據非但沒有挑戰史諾的想法，反而還支持它。
後來的調查顯示寬街水井是遭到一個嬰兒的髒尿布污染。嬰兒母親用水桶清洗尿布，把污水倒進糞坑，隨後從一些裂縫滲入寬街井的水管。地方議會決定封閉主街井，移除它的把手。不相信史諾髒水理論的民眾火冒三丈，因為那口井的水非常可口，何況當時霍亂疫情已步入尾聲。疫情消退，要不要拆掉把手差異不大。但，大眾相信這個巧合──坊間盛傳，把那口井的把手移走就能終止疫情。好故事通常令人難以抗拒，即便那是錯的。
史諾崇高的名聲並未庇蔭他免於醫學界的訕笑，尤其沼氣理論的支持者仍堅信霍亂是由污濁的空氣傳播。英國備受敬重的醫學期刊《柳葉刀》（The Lancet）就評論史諾想法之荒謬。然而，在寬街水井事件後，史諾的髒水理論很快被接受。不到一年這個成功的故事就橫渡大西洋傳到美國，引領美國預防霍亂的行動。
@小標：新的構想常從原有信念的崩潰中誕生
矛盾為史諾對霍亂的洞見提供燃料，一如它對研究黃熱病的沃特‧瑞德團隊的貢獻。理論與證據之間的矛盾，誘發了這些醫學偵探腦中的「歪了！」反射作用。
我們生來就會發現關聯和巧合，也生來就會察覺反常、不一致和不規則。我們生來就會注意到那些不符期望、激發好奇的線索。我們生來就會驚訝。
我們該說矛盾本身就是洞見，或說矛盾催生洞見呢？矛盾當然能造就洞見，催生更好的故事。但我相信矛盾也可被視為洞見。光是察覺矛盾就足以改變我們理解事物的方式。馬科波洛斯在瀏覽馬多夫的績效之後便明白某件他以往不明白的事，就算他尚未釐清馬多夫在做什麼。史諾就是知道沼氣理論無法解釋霍亂，就算他還沒找到真正的成因。
將科學的歷史與哲學理論化的物理學家湯瑪士‧孔恩（Thomas Kuhn）寫了《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolution）一書描述反常是如何造就突破。孔恩想解釋各種突破的起源，例如哥白尼（Copernicus）發現我們太陽系的中心是太陽而非地球，以及倫琴發現X光這種明明已經有人發現，卻因觀念與原有信念太不一致而加以駁斥的現象。孔恩主張，多數研究都是「正常科學」──在既有知識和理論上加入更多細節的研究。但正常科學通常會壓抑矛盾──無法契合科學界既有架構的觀察所得。久而久之，這些不一致會釀成危機，直到有人現身提出典範轉移，理解自然力的新方式為止。孔恩將這類的典範轉移描述成科學革命。那需要破壞典範──去除先前的典範。新的典範改變了科學家理解現象的方式。它改變了科學家眼中所見，以及他們設計實驗的方法。典範轉移可視為洞見，因為典範轉移的結果就是從一個平庸的架構轉移到另一個能為同樣現象提供更好理解的架構。
在我看來，孔恩過分強調了革命性的典範轉移。他太熱衷於破壞典範、去除原有典範。連結、巧合和好奇也可以在不必破壞典範之下促成重要且劃時代的科學洞見。不過，孔恩和其他科學哲學家和科學史學家確實幫助我們領會，新的構想常是如何從原有信念的崩潰中誕生。新的典範來自於察覺不一致和矛盾。

@中標：3 愛因斯坦狹義相對論的啟發
愛因斯坦的狹義相對論看似符合矛盾引發洞見的模式。孔恩引用愛因斯坦的理論做為典範轉移的例證之一。
愛因斯坦十六歲就開始進行有關光束的思考實驗。這些思考實驗是有助於愛因斯坦認識光的性質的心理活動，也助他察覺反常和不一致。愛因斯坦想像了不同的情況和可能性，進行種種推測達十年之久。最後，他的思考實驗在一九○五年，他二十六歲時結成狹義相對論的果實。
在一次思考實驗中，愛因斯坦好奇，如果他以光速跟著一道光束旅行，會發生什麼事。他會看到什麼？邏輯上，那道光應像結凍一樣，以同樣的速度與他同行，就像相鄰車道兩部以最高速限行駛的汽車。但不久前，一八九九年，詹姆士‧克拉克‧麥斯威爾（James Clark Maxwell）才發表一套公式組合磁場和電場的關係。那些公式預期，電磁波在真空中會以光速傳播。因此，如果愛因斯坦駕著一道光，旁邊那道光仍會以光速逐漸遠離他。如果他打開手電筒，手電筒的光也會以光速逐漸遠離他。如此一來就有矛盾產生，因為沒有東西可以跑得比光更快。
最後，愛因斯坦藉由改變常數來解決這個矛盾。以往，時間與空間被認為是固定不變的。這是牛頓的觀點。地球上的一秒鐘和宇宙其他地方的一秒鐘長度相同。根據牛頓物理學，我們的手錶在宇宙任何地方都走得一樣快，因為時間的節奏是一致的。同樣地，地球上的一呎也跟任何其他地點的一呎一樣長。空間和時間在所有觀者眼中都該一樣，無論他們的相對速度為何。
@小標：當此路不通，換個設定如何？
愛因斯坦的思考實驗讓他開始認定光速才應該是常數。在探究這種新信念的含意時，愛因斯坦推測時空是可變的。他在腦海想像鐘和火車、光束和加速的腳踏車等畫面，愛因斯坦證明，要讓光速成為常數，你移動得愈快，時間必須看起來流逝得愈慢。隨著你的速度逼近光速，長度必須收縮，而質量必須顯得加重。如果你在車子裡，以光速百分之九十的速度前進，一切看來正常。時間看似正常流逝；車裡的一切也是平常大小。但在車外人的眼中，車裡的時間似乎流逝得太慢，長度也顯得太長。
光不像機場裡電動步道上的旅客。如果電動步道以時速兩哩前進，而你在上頭以時速六哩奔跑趕飛機，那你就是以時速六哩穿過航廈。但光不具有這種特質。無論它是不是從正在移動的來源發出，它看起來永遠以同樣的速度前進。
於是，愛因斯坦不試圖解開那糾結的矛盾（就算他以光速前進，另一道光束仍會以光速遠離他），反倒嚴肅看待那個矛盾，進而發現一個吻合周遭其他種種現象的論點。
愛因斯坦，一如約翰‧史諾、哈利‧馬科波洛斯和那些眼光獨到的財務專家，是從矛盾得出發現。運用矛盾的策略似乎與發現巧合、好奇和建立連結等策略截然不同。
當我努力探查所有例子和資料時，我完全樂在其中，因為每一個洞見的案例都極具啟發性，但我也愈來愈沒信心：關於「是什麼造成靈光一閃」的謎，我難以提出一個答案。我有太多答案，而它們看來彼此並不相關。我們還有一個策略要探討，一種最常為科學界召喚的策略。
 
（左頁起）

@大標： Chapter6：獲取洞見策略4 創造性的絕境：為假想所困

@引言：
創造性絕境的事例（在曼恩峽谷的華格納‧多吉、被大石頭困住的艾倫‧洛斯頓、雪莉兒‧坎恩的吻、大衛‧查爾敦和新材料、進攻土倫的拿破崙一世）似乎都仰賴同樣的策略來擺脫固執。他們就像那些心理實驗的參與者，碰到僵局，必須重新檢視他們的假設來掙脫束縛。




有些洞見是偶然出現，是計畫外的事件促成，或剛好在正確的時間身處正確的地方使 然。想想年輕警察或馬汀‧查爾菲參加午餐研討會的例子。有些則是經由深思熟慮，是在人們陷入困境、需要某種突破時產生。荷蘭心理學家阿德里安‧德格魯特（Adriaan de Groot）在他研究棋藝大師的作品裡，用「創造性的絕境」（creative desperation）一詞來形容棋手遇到麻煩時發明的一些傑出策略。眼看時間所剩無幾，他們情勢險惡，看似沒有任何可行的走法，然後，他們會在絕境中找到非正統而能拯救他們的招數；那些是只要其他走法看來有希望，他們絕對不會嘗試的方式，但現在他們決定賭它一賭。
如前文所述，幾乎所有針對洞見的科學研究，都是在實驗室裡拿為難受測者的謎題進行。有些受測者被難倒，不得不放棄。有些陷入掙扎，覺得迷惑，而後對解決之道產生意外的洞見，對仔細研究洞察力本質的心理學家來說，這種「創造性絕境」的論題正是「具洞察力的解決問題」之典範。這是他們在實驗中使用的範式，因為問題的解法──正確答案，是經由「靈光一閃」，而非穩健分析發現的。這些就是葛拉罕‧瓦拉思提出四階段理論時心裡想像的那種情況。
創造性的絕境，第五號的洞見獲取策略，與連結構想，或注意到巧合或好奇或矛盾截然不同。創造性的絕境需要找到一條出路，來逃脫看似無法逃脫的陷阱。

@中標：1 反直覺洞察力，逃離緊追森林大火
創造性的絕境當然不只發生在實驗室或棋盤上。有時它攸關生死，一九四九年八月五日蒙大拿州曼恩峽谷（Mann Gulch，見照片）發生的事情就是一例：華格納‧多吉（Wagner Dodge）找到逃出森林大火的路。那天下午，一組十五人的空降森林消防隊跳傘進入蒙大拿西部，控制一場森林大火。不到兩小時後，十二名隊員卻因受困一次火爆（火與風對撞所引起、突如其來而出乎意料的爆炸性大火）而喪命或瀕死。火爆之於典型的森林火災，就像颶風之於海上風暴。
那支消防隊是在旱季酷熱的一天空降到曼恩峽谷的頂端。他們的計畫是順峽谷北坡而下（照片左側）到密西西比河，渡河到南坡的火災現場。他們想從火的下方著手，是因為火勢係向上蔓延，而他們不想置身不必要的危險。在這張曼恩峽谷的照片，密蘇里河是從下方水平流過。
三十三歲的隊長多吉，大家都形容他沉默寡言，連深愛他、敬重他的妻子也這麼說。「我們結婚時他跟我這麼說：『妳做妳的事，我做我的事，這樣我們就能相處融洽。』」在曼恩峽谷大火之前，多奇已經效力林務署九年，擔任空降森林消防員也有四年的資歷。身為隊長，他照說要和隊員一起接受為期三週的訓練課程，但最後關頭他卻被改派去做維修工作。因此，在降落至曼恩峽谷之前，他和他的隊員沒什麼機會互相認識。
他們徒步往峽谷走了一大段下坡，就在這時多吉看到在他這一側，即北坡的谷底有煙在冒。他立刻明白火已經不知怎麼「沾上」了，也就是南坡的火已經藉由風勢將火星和餘燼送來北坡，產生新的火苗，就在他們的下面。一連串的星火可能迅速引發火爆，而那眼看就要發生。
多吉看到一場火災的濫觴，就在下坡靠近河的地方。他知道大火勢將席捲山谷的北坡，他和團隊的所在地。那可能會要他們的命。

@小標：消防員的困境
多吉命令團隊立刻跑回山頂以策安全。但當他回頭看，便知道來不及了。火已迎頭趕上，而且正在加速。諾曼‧麥克林（Norman Maclean）在描寫曼恩峽谷的著作《年輕人與火》（Young Men and Fire）裡用了我見過最令人心碎的曲線圖來描述這些消防員的困境。我光是細看這條曲線，腿就軟了。



（@重新繪圖）


@表格標：森林大火延燒速度和消防員逃離速度圖

（*圖表文字）
與第六點之間的距離（碼）
-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300
時間5:30 5:35 5:40 5:45 5:50 5:55 6:00
星火開始在峽谷豁口燃燒　火的移動　火在5:49抵達第六點 火在5:54抵達第七點 第八點的多吉在5:55縱火 速度最慢的隊員在5:56被追上　最前面的隊員在5:57秒被追上

隊員的移動
第六點的人員在5:45秒時往回跑
第七點的人員在5:53丟掉工具
從第七點開始的速度

橫軸顯示時間先後。從火越過曼恩峽谷底部，到追上速度最快的跑者，才不過半小時。火為虛線，消防員則為實線。這張圖顯示兩者的速率。消防員原本是下河谷，走到第六點時多吉看到煙的跡象，於是一行人在五分四十五秒時回頭。縱軸則顯示與第六點之間的距離。
在第七點，即五分五十三秒時，隊員在匆忙攀爬中扔掉工具。在每小時三十哩的風速助勢下，火現在距離他們僅一分鐘之遙。有人估計火有三十呎高，有人甚至估計有兩百呎高。多吉形容那像一道火牆。宛如海嘯，差別在於它是由火，而非水構成。
火勢一開始蔓延得較慢，到五分四十九秒才抵達第六點，從它在曼恩峽谷底部引燃，過了十九分鐘。隨著山谷坡度變陡，火可以移動得更快，但消防員的腿必須更賣力。火的最快速度達到每分鐘六百六十呎。曲線圖最右邊的部分，也就是消防員與火賽跑的尾聲，是個坡度達百分之七十六的斜坡。
諾曼‧麥克林本身也困於森林大火過。他僥倖逃過一劫，感想如下：「在山坡上被火活活燒死，少說死了三次，而非以前人說的兩次──第一次，在火還沒燒到你之前，你穿著靴子、用你的腿到達死亡邊緣；然後你跌倒了，陷入惡劣氣體和紅色藍色的飛鏢區，沒有氧氣，你的肺部在此喪命；然後你在祈禱中被主要的火舌吞沒，如果你是天主教徒，那你全身上下大概只剩十字架了。」

@小標：靠縱火救自己一命
在一九四九年八月那場大火的數十年後，我有機會親自造訪曼恩峽谷。我是負責調查一九九四年，科羅拉多南大峽谷死亡火災的團隊成員之一。團隊在蒙大拿州米蘇拉會合。有些研究員順便前往曼恩峽谷，搭船溯密蘇里河而上，然後爬上山谷。當我們走到夠高、峽谷夠陡的地方，我試著沿著百分之七十六的斜坡往上跑，看看是何感覺。那時我的體格還算不錯──我有跑步的習慣，每星期都以每哩八分鐘的速度，跑好幾次五哩路，如此而已。與消防員的體能狀態沒得比。當我跑上曼恩峽谷，沒多久就精疲力盡。我想像森林大火緊追不捨。想像那種恐慌，那種腎上腺素。還是跑不了多遠。
在麥克林重現事件的紀錄裡，跑最慢的消防員在五分五十六秒時被追上，離全體隊員在第六點回頭僅十一分鐘。其他人則在下一分鐘被追上。有兩名隊員平安逃出，但其他十二人命喪火場。再看一次圖表，看那殘忍的火勢蔓延曲線。
華格納‧多吉是靠「創造性的絕境」保住一命──靠一個急中生智的反直覺方法。為逃離火場，他自己縱了火。在麥克林時間軸線的五分五十五秒，多吉在面前點火，知道這把逃生火會加速往山頂蔓延，而他可以在它的灰燼裡避難。他用水壺的水打濕手帕摀住口鼻，俯身衝進逃生火的灰燼之中，讓自己隔離任何可燃的植物。他在只剩不到一分鐘可用的急迫下得救。但他沒辦法說服別人跟他一起到灰裡去。他發明了一種新的方式，但他沒有機會跟同仁敘述。兩名生還者之一就說了，看到多吉點火時，「我們認為他一定是瘋了。」
我讀過這起事件的好幾篇記錄，但沒有一篇解釋多吉的洞察力。他發明逃生火的概念，是面臨絕境時的創意。所以我只好自己想像洞見從哪裡來。
我想像多吉和隊員們飛奔求生，扔掉工具，明白自己陷入困境。我試著想像多吉認為事態會如何發展。似乎有四大要素最能概述他的理解。其一是上坡。那對火有利，對跑者不利，而它愈來愈陡。其二是身後的火。它的速度愈來愈快。也許其三是我或許能找到一座安全島。如果能站到山脊的高點，火就不會在後面追我。或者如果我能找到一小塊岩石地帶，火也許就不會纏著我不放，因為它沒有任何燃料了。我看到前方有一個岩石區（其他兩名生還者已經跑到哪裡得到保護），但我知道我會來不及。那大概有兩百碼遠，都是上坡路，而火或許再三十秒就追上來了。第四個要素是我正踩過的乾草。叢生的禾草和絹雀麥。那是火會吞噬的燃料。
我沒有花任何時間思考怎麼改變坡度或把火擊退。這些固然是我遭遇的部分情況，卻不是我能掌控。我也沒辦法在火追上我之前抵達岩石地帶。但或許我可以從最後一項因素，也就是燃料來著手。我要怎麼讓這些燃料化為烏有？當然，我可以燒掉它！火，我的敵人，也可以做我的朋友。我點燃逃生火，讓它加速往我前面的山坡燒去，我便可以衝進那熾熱的灰燼中，把它當成火爆的避難所。
在我想像的多奇的思維中，他在尋找任何可以推翻的假設。當他找到這麼一個，也就是乾草這種燃料時，他便有了逃生計畫。

@中標：2 破除錯誤假設的殺傷力
多吉後來證實了他的行動，但並未就「逃生火」的洞見提出說明。所以我們永遠無從得知他的心路歷程，但似乎有一個劇本雷同的案例。二○○三年五月，美國登山者艾倫‧洛斯頓（Aron Ralston）攀登猶他州的幾座峽谷。他墜入一個裂隙，右臂被一塊大石頭壓住。他受困達五天之久，後來在著作《在岩石與險境間》（Between a Rock and a Hard Place）敘述那次災厄。詹姆斯法蘭科（James Franco）在災厄的電影版《127小時》（127 Hours）裡扮演艾倫‧洛斯頓。法蘭科將拉斯頓的沮喪和對自己事先未將旅行計畫告知任何人的憤怒，詮釋得入木三分。
首先，洛斯頓試圖拿摺疊小刀頂走岩石，放手臂自由，但沒成功，徒使刀片變鈍而已。幾天後他意外割到受困那隻手的拇指，確定被壓住的部位已因欠缺血液循環而壞死。那不值得救了，甚至可能對他不利。他沒東西吃了，沒水喝了，且完全與世隔絕。他覺得自己大概非死不可了。
於是，他放棄救出那隻手的念頭，反倒想把它鋸斷來救自己一命，但這會兒他的刀太鈍，已經沒辦法鋸斷前臂的骨頭。他真的被困住了。
他一度失去冷靜，情緒崩潰。他試著猛力將手拉出壓著它的岩石，來回扭動。就在盛怒之下，他感覺自己的右臂彎曲得很不自然，而就是他需要的暗示。他根本不必鋸斷臂骨。岩石把臂膀釘得如此之牢，他可以自己折斷骨頭。他一決定這麼做，便拿一把小一點的刀割斷組織（以及最痛的，神經束）。他終於從岩石掙脫，尋求救援。
洛斯頓一將目標從拯救健康的手臂轉移到擺脫死掉的手臂，便明白巨礫不再是他的敵人。現在那是他的朋友了。岩石為他提供折斷臂骨所需的穩固槓桿，讓他得以逃脫。華格納‧多吉的情況類似，他將焦點從身後的火轉移到眼前的燃料，讓火成了朋友。我認為這兩個案例都是置身絕境者在設法拯救自身性命時，做出深思熟慮的洞見。他們都拋棄了困住他們的假設。

@中標：3 改變框架，雪莉兒的「吻」
深思熟慮的洞見很少像華格納‧多吉和艾倫‧洛斯頓面臨的那麼戲劇性、那麼恐怖。多年前，在我當時擁有的研究公司擔任財務經理的雪莉兒‧坎恩（Cheryl Cain），需要全體員工在每星期結束前填完考勤表。但很多員工沒有遵守。（招供：我是最惡劣的違規者之一。）雪莉兒必須追著我們跑。因為我們大部分的工作都有政府資助，她活在深怕政府出奇不意的到訪與稽核的恐懼中。公司發布嚴厲的命令要求同仁填寫表單，但徒勞無功。
一天雪莉兒和她母親討論這個問題。她媽媽建議：「為什麼不找個方法獎勵他們，不要一直煩擾他們呢？」雪莉兒想到「好時之吻」（Hershey Kisses）巧克力的主意──那東西小、便宜又容易發放。在當週結束前填完考勤表的員工，可獲得「一個吻」。忽然間大家都瘋了似地按時交件了。他們頓悟：橫豎都得完成，為什麼不準時交、換得一吻呢？連出差的員工都會打電話進來：「我的飛機延誤了，但我會在星期一十點以前交，這樣可以嗎？」雪莉兒通常會給他們特許。環繞考勤卡的動能完全變了。
藉由提供適當的誘因，雪莉兒得到我們的順從。我叫它「VIP方案」，因為那是「看得到（Visible）、立即（Immediate）且個人（Personal）」的獎勵。雪莉兒曾深陷於她必須苦勸和威脅的假設中。一旦掙脫那種假設，她便找到讓我們聽令行事的正確方式。
請注意：創造性的絕境比發現關聯性、巧合、好奇和矛盾來得刻意而審慎。人們並非不小心撞上洞見。他們是主動尋找洞見。
另一個創造性絕境的例子出自我和友人大衛‧查爾敦（David Charlton）的對話。當他擔任全球玻璃和瓷器龍頭康寧公司（Corning Incorporated）的資深經理時，有同仁提出打造新式反應器壓力槽來處理會在反應過程產生熱能的化學物質的想法，查爾敦遂予以審核。一群化學工程師批評新反應槽使用的原料，認為熱傳遞的問題會讓它起不了作用。
查爾頓檢討一個新的方法來創建反應器容器加工產生的熱量在反應的化學物質的概念。


查爾敦認為這個計畫有很多優點，因此試著想辦法迴避化學工程師的反對。他發現這種產品有個不尋常的特色──這種反應槽的玻璃壁面非常薄，內容積非常小，比傳統的反應槽薄、小千百倍。或許以往在大容量反應槽的熱傳導經驗，並不適用於這麼薄、這麽小的玻璃反應槽。
查爾敦是對的──歷史經驗是騙人的。新的測試顯示，熱傳導問題不會成為攪局者。查爾敦的洞見，一如這一章其他洞見，是找出綁住他的手腳，但可以加以破壞的假設。

@中標：4 拿破崙拋棄成見一戰成名
一七九三年，拿破崙‧波拿巴（Napoleon Bonaparte，即拿破崙一世），面臨如何攻擊進占土倫城、兵力比他強盛許多的英西聯軍的問題。新法蘭西共和的命運取決於能否驅逐入侵者，但土倫的法軍指揮官已陷入困境。
濱地中海的港市土倫是法蘭西共和最重要的海軍兵工廠，也是南部主要港口。在一七八九年法國大革命之後，法蘭西共和愈來愈難以鞏固權力。法國數個城市都爆發叛亂，包括土倫。共和的反對者企圖重建君主政體。共和軍原已驅逐土倫的保皇派叛亂者，卻遭受更強大的保皇勢力反撲，他們占領土倫，並請求外力支援。
一七九三年八月二十八日，一支英西艦隊運來一萬三千名軍隊協防土倫。他們掌控了海軍兵工廠，俘虜了近半法國海軍。除非共和軍能擊退英西聯軍，對此海域的控制權就得拱手讓給英國，更糟的是，法國其他地區的保皇黨人將獲得鼓舞，加入叛變。土倫的保皇黨人已向年輕的路易十七（Louis XVII）宣誓效忠，奉他為新任法國國王。
法蘭西共和非驅逐英西占領軍不可。共和軍已包圍土倫，但此舉無效──因為英西聯軍是由海路補給。入侵者戰力太強、人數太多、防禦太好，難以靠武力敗之。
拿破崙仰賴創造性的絕境來發明新的戰略。這場勝仗讓拿破崙從沒沒無聞一戰成名，大權在握。拿破崙抵達土倫時是砲兵上尉，離開時是陸軍准將。那時他才二十四歲。
他發現他可以拋棄一個核心假設：他不必擊敗入侵者，或迫使他們投降。他甚至不必攻擊他們。他只要設法讓他們離開土倫即可。而中斷補給路線就能達到這個目的。研究等高線圖時，拿破崙在一座俯瞰土倫港的山丘發現兩個輕兵駐守的小堡壘，艾格勒特（l’Eguillette）和巴拉吉耶（Balaguier）。這兩座碉堡對於直接攻擊土倫的入侵者沒什麼價值，但拿破崙發現，他可以利用它們來控制港口船隻的進出，防止入侵者獲得補給。
這兩座山丘上的碉堡沒有充足的火力來對補給船隻構成威脅，但拿破崙知道如何用輕型砲來彌補不足──那在當時仍是相對新的武器。不同於當時的火砲主流：笨重的重型大砲，輕型砲易於運輸得多。可用動物（或士兵）運上山，送到艾格勒特和巴拉吉耶。拿破崙已經研究過輕型砲的性能。別忘了，他是砲兵上尉。他會注意到艾格勒特和巴拉吉耶，正是因為他是以輕型砲愛好者的眼光觀察整個戰場。
@小標：面對僵局，你有多靈活？
一如山本五十六和史塔克將軍看出塔蘭托戰役對珍珠港的弦外之音，拿破崙也深諳美國在獨立戰爭期間使用的戰術。一七七六年，為解除波士頓圍城之難，喬治‧華盛頓大陸陸軍的砲兵軍官亨利‧諾克斯（Henry Knox）把輕型大砲拉上多徹斯特高地（Dorchester Heights）。當底下的英軍一明白這些大砲可以阻絕他們的海軍，阻斷可靠的補給，就迅速駕船離開了。一七八一年，同樣的戲碼又在約克鎮圍城上演。法國海軍截斷了鎮上英軍與海上海軍的聯繫，英國陸軍只好向華盛頓投降，結束戰爭。拿破崙知道，在土倫被包圍的英軍也會擔心海軍補給遭到阻撓。
法蘭西共和軍指揮官讓‧弗朗索瓦‧卡爾托（Jean Francois Carteaux）取笑拿破崙的計畫。卡爾托拘泥於法軍必須奪回土倫、迫使入侵者投降的假設。那個假設箝制了他的作戰計畫，而他沒辦法放開。他沒有拿破崙靈活的腦袋。
直到卡爾托因無法驅逐入侵者遭革職，由心胸較開闊的將領接替，拿破崙才有機會運用他的戰術。效果一如預期（雖然他在襲擊山丘期間，大腿被刺刀刺傷）。法蘭西一掌握山丘上這兩座小堡壘，在土倫的英國指揮官立刻率領所有入侵軍隊打道回府。拿破崙贏得此役，就此步上史上最善於運用戰術的頂尖軍事指揮官之路。他繼續拿下五十四場戰役中的五十場，且常是以寡擊眾，直到「慘遭滑鐵廬」為止。
以上創造性絕境的事例（在曼恩峽谷的華格納‧多吉、被大石頭困住的艾倫‧洛斯頓、雪莉兒‧坎恩的吻、大衛‧查爾敦和新材料、進攻土倫的拿破崙一世）似乎都仰賴同樣的策略來擺脫固執。他們就像那些心理實驗的參與者，碰到僵局，必須重新檢視他們的假設來掙脫束縛。在我的一百二十個事例中，共有二十九件符合創造性絕境的類別，差不多四分之一。但我們可以如何拿這些例子與其他例子比對呢？
 
（左頁起）

@大標：Chapter 7：換種角度看洞察力

@引言：
一般認為洞見仰賴開放的思想，但有三分之二因矛盾而生的洞見，是源自懷疑，而非開放的態度。



我努力揭開洞見生成之謎的嘗試，已出現五個候選人：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。每個候選人都有他獨特的魅力。關聯性最常見，但創造性絕境也符合科學研究人員對洞察力的想法。為妥善整理，我試了數種調查方式。我研究了蒐集資料的編碼結果，查閱了探討洞察力的科學文獻，也一頭鑽進故事本身。

@中標：檢視洞見產生的盲點
第一個方法是回顧我和安德莉雅‧賈洛茲蒐集的所有資料。前幾章描述的五種洞察力的候選解釋法一一出現。我在百分之八十二的案例中發現「連結」的洞見。矛盾在百分之三十八的案例露臉。巧合扮演要角的比例則為百分之十。好奇占了百分之七點五。僵局與創造性的絕境則在四分之一的案例被發現。如你所見，這五種加起來超過百分之百，因為有些案例的編碼不只一種。它們並非相互排斥。
不幸的是，這些資料破壞構想的效用比創造構想來得強。比如說，一般認為洞見仰賴開放的思想，但有三分之二因矛盾而生的洞見，是源自懷疑，而非開放的態度。
葛拉罕‧瓦拉思建議我們投入具體的準備，這點也不是非常站得住腳。雖然樣本中的多數洞見，一二○分之九十八，是經過審慎思考，但有百分之十八是出於意外，例如喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾在尋找類星體時發現脈衝星，或馬汀‧查爾菲碰巧聽到綠螢光蛋白的事情。這些偶然產生的洞見無法仰賴「準備」的階段，因為這個人並非在與哪個問題奮戰。
瓦拉思的第二個階段，孵育，則遇到更嚴重的麻煩。在我樣本裡的一百二十個事例中，只有五個明顯有孵育階段。甚至有百分之三十九不可能孵育。比方說，從森林大火逃命的華格納‧多吉，根本沒機會慢慢孵蛋。至於其餘超過半數的例子，與事件相關的資訊不夠詳盡，無法判斷發生什麼事。不管我們怎麼算，孵育似乎都不是洞見的必要條件。
洞見理應是在毫無預警之下突然冒出來，是會讓我們跑到街上大叫：「我發現了！」的靈機一動。這一刻我們困惑不已，下一刻我們什麼都理解。達爾文是在讀完馬爾薩斯萌生「啊哈！」的念頭。查爾菲在聆聽討論發光水母的午餐演說時，想必也有這種感覺。
@小標：洞見也可能是累進式的
我蒐集的案例中有百分之五十六屬於突如其來的「啊哈！」類洞見，但其餘百分之四十四則是逐漸累積而成。在許多洞察力研究人員眼中，這種累進式洞見的概念頗為怪異，因為對他們來說，突如其來的「啊哈！」正是洞察力的獨特之處。這是決定性的特色。所以這些科學家反對累進式洞見的概念。
我懷疑一些洞察力的研究員已經被「啊哈！」經驗岔開，看不清他們一開始研究的現象了。如我先前主張，我不相信洞見等同於「啊哈！」，就像受孕不等於高潮。著眼於肉眼可見的現象，「啊哈！」，研究當然比較容易做，但我追求的目標是理解洞察力，而非方便實驗。
洞見怎麼可能是累進的？經由巧合是一條路。當麥可‧高特利柏和同事遇到第一個愛滋病患，他們茫然不知所以。到第五個病患，他們已經準備針對一個神秘而可怕的新疾病撰寫他們的發現了。在這五個病患之間的某個點，他們察覺到症狀重複之處，而這便構成了他們發現的核心。
當巧合一再出現，對於黃熱病、霍亂、潰瘍和愛滋病的懷疑也逐漸脹大。單一事件不會讓丹佛野馬隊的教練團領略必須阻止綠灣包裝人隊的防守後衛雷洛伊。這個洞見是在看到他阻撓一次又一次的進攻之後才出現。喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾也不是忽然瞥見脈衝星。「大概有四、五次我偶然看到這個信號時，我的大腦說：『妳以前見過類似的東西。』」
累進式洞見的第二條路是個漸進的路程，一個接一個的小突破。諸如約翰尼斯‧古騰堡（Johannes Gutenberg）的印刷術，或福特汽車的大量製造等革命性技術，都是靠一連解決數個問題來達成穩定的進展，而非擁有單一靈感湧現的時刻。史蒂芬‧強森（Steven Johnson）曾寫到創新的「慢直覺」（slow hunch），與「靈光一閃」恰恰相反。我的累進式洞見的資料當然吻合慢直覺的概念。當「啊哈！」的感受出現，那代表一切終於各就各位，是洞見形成過程的頂點。那並非「洞見」本身。
累進式洞見也會在刻意的尋找中出現，梅芮蒂絲‧惠特尼調查貝爾斯登是否陷入財務麻煩就是一例。當她發現愈來愈多證據，她恍然大悟，這家公司不可能恢復了。這是第三條路。
以下也是經由詳盡思考產生洞見的例子。我在二○○七年經歷了這種過程，才了解一場拳擊比賽出人意表的結局。我得一再重播那幾個連續鏡頭，每次多了解一點，最後才看出佛洛伊德‧梅威瑟（Floyd Mayweather）是怎麼擊倒對手。

@中標：幸運的一擊？真的嗎？
二○○七年十二月，我觀賞瑞奇‧哈頓（Ricky Hatton）迎戰佛洛伊德‧梅威瑟，爭奪次中量級拳王的電視實況轉播。兩位拳手皆未嘗敗績。青少年次中量級拳王哈頓是積極的鬥士，會不斷近身和壓迫對手。他在這場比賽之前的紀錄為四十三勝○負，有三十一次擊倒。現任次中量級拳王梅威瑟則擁有三十八勝○負，二十四次擊倒的佳績。他以防禦技巧及刺拳的準確度，而非力量著稱。在這場較量之時，拳擊專家認為若換算成同樣的體重，他是全球最優秀的拳擊手──比其他量級的冠軍更能宰制同量級的對手。
在這場十二回合比賽的第十回合，梅威瑟一記左鉤拳幸運擊中哈頓，將他擊倒。哈頓勉強爬起來，但頭暈得太厲害，裁判於是終止這場在此之前勢均力敵的比賽。
我對那幸運的一擊感到好奇，決定更仔細地研究它。我取得那場拳賽的影片，重播擊倒畫面。
我看到的讓我大吃一驚。哈頓並非不慎挨到這一拳。從慢動作畫面，我看到當時哈頓正要揮出他自己的左鉤拳，而梅威瑟搶先一步。
我又重播這個鏡頭。哈頓逼近。梅威瑟被困在他的那個角落。哈頓揮出左鉤拳。梅威瑟站著不動。但在哈頓揮拳的同時，他放下了右手，露出空門，而這正是梅威瑟想要的。
我倒帶再播一次。我看到哈頓揮出拳，看到拳揮到快一半時，梅威瑟才有動作。梅威瑟最後舉起右手套擋住哈頓的拳，然後把左手往後拉，做為出拳的力矩。哈頓拳出到一半他才開始拉回左手。然後梅威瑟的左拳就出去了。
所以，我弄錯了。這不是幸運的一擊。梅威瑟刻意等哈頓出拳，看到哈頓有所動作，自己才開始出拳。哈頓出了一記重而慢、完全揮擊的左鉤拳，梅威瑟回他一記「輕快版」的左鉤拳，距離較短、揮臂動作小、弧度較小也較快。他運用哈頓的動力來放大這一擊的威力。
@小標：拳擊手就像棋士，精算致勝的每一步
那個主意是打哪裡來的？梅威瑟和他的訓練員一定詳盡研究過哈頓比賽的影帶，觀察過他的傾向，例如在出左鉤拳時放下右手的習慣，但梅威瑟必須在拳擊場裡親自感受那些傾向。我又按了倒轉鍵。
哈頓第一回合完全沒施出重左鉤拳。那在第二回合首度出現，共出現四次，每次情況如出一轍：兩人分開；哈頓蹦蹦跳跳地前進，流露他將用左手出拳的意圖。哈頓的右手構不成威脅；它連防護都稱不上，因為當哈頓把力量集中到左邊，他就會放下右手套。每一次哈頓出左鉤拳，梅威瑟不是閃躲就是擋掉，測它的威力。有些時候哈頓會假裝要出左鉤拳，結果出左刺拳。梅威瑟必須等幾分之一秒來判斷哈頓是出刺拳還是鉤拳。
在第三回合，哈頓只出了一次重左鉤拳。梅威瑟已經開始利用那個時機，第一次快哈頓一步出輕快版的左鉤拳，但沒造成太大傷害。他們待在梅威瑟的角落。整場比賽哈頓一共出了十八次左鉤拳（那我數得出來）；其中十次是在梅威瑟的角落，也就是哈頓最後被擊倒的地方。梅威瑟幾次回以輕快版的左鉤拳，都是在那個角落。哈頓喜歡在這裡發動左鉤拳攻擊。或許梅威瑟退到那裡是因為有安全感，選擇那裡做為伏擊之處。那裡是殺戮地帶。
第八回合出現結局的預兆：哈頓將梅威瑟困在梅崴瑟的角落，揮出左鉤拳，然後被梅威瑟輕快的左鉤拳擊中。哈頓大吃一驚，但隨即恢復鎮定。如果我不知道結果，我會以為我看到兩回合後的擊倒畫面。
在第八回合被打中後，哈頓並未在第九回合用左鉤拳，但勝利正從他身邊溜走。到了第十回合，哈頓可能是累了，或急了。他開始猛揮左鉤拳，在短短時間內就一連揮了四次，前三次分別在該回合的五秒、十七秒和二十四秒。第四次，第十回合六十一秒，就是「尾款」了。哈頓遭到擊倒，我對那「幸運一擊」信念也被擊潰。
那場拳賽對我說明了梅威瑟是怎麼了解哈頓的傾向和罩門，如何明白可以利用他出左鉤拳的時機。多年前，當佛洛伊德‧派特森（Floyd Patterson）還是世界重量級拳王時，他曾說拳擊就像下棋，差別在於用身體代替棋子。在仔細回顧過梅威瑟和哈頓的比賽後，我更了解派特森這句話的含意了。我對於梅威瑟所用策略的理解是循序漸進的。沒有一舉將一切嵌入定位的「啊哈！」時刻。
檢查編碼資料的結果，讓我不禁對數個相當普遍、關於洞見的信念產生懷疑，但並未得到解答。我仍不了解這五大類別：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性絕境之間的關聯。為加以釐清，並希望能獲得更多關於洞見的概念，我改用第二種研究方式。

@中標：查閱科學文獻
我在展開這個計畫之初，仔細蒐集了八十多部近期發表、探討洞察力的研究論文，外加十五本書。但我不知該不該讀。我所受的訓練是藉由查閱科學文件來開啟任何研究計畫，但我也想以嶄新的眼光來整理及檢視所有蒐集到洞察力事例。如果我查閱了科學文獻，我就會透過其他研究人員的鏡片來觀看這些案例了。我會妨礙自己的發現過程。
因此，我把它們擱到一旁，什麼也沒讀。那是風險很高的決定。我很可能錯過一些重要的議題，走進死胡同，或浪費時間重複創造其他研究人員已經知道的東西。我接受這些風險，因為我想獲取我自己的印象，在心裡建立自己的洞察力模式。我不想要那種準備充分，但可能會阻礙新發現的腦袋。
然而，真正優秀的研究人員和理論家過去已仔細思考過洞見的問題；研究他們的構想是我的專業責任。何況，我也對他們發現的事物，以及他們抱持的觀點感到好奇。在我蒐集完並將大部分的案例分門別類後，我判斷自己已強壯得足以看看其他人的觀點。我拿回那些文章和書籍，開始瀏覽。我最喜歡的一本是《洞察力的本質》（The Nature of Insight），一九九五年集合數名頂尖洞察力研究者的章節之作。我在那本書和其他資料中發現許多有用的概念，但也發現許多令人混淆或與我本身印象格格不入之處。不同的研究人員互相爭論各種根本性的議題。有些人主張「啊哈！」的經驗是洞見不可或缺的要素，認知重構則非必要。其他人看法恰恰相反。有些研究人員認為人類甚至不必仰賴洞見產生過程來解決洞察力的問題，因此洞察力的概念毫無用處。在詳細篩檢過那些科學論文後，我很慶幸自己先前沒被吸進那些辯論之中。
我也將一些針對決策偏誤（decision biases）的研究納入我的文獻探討，看看那與洞見有多契合。決策偏誤指有條理地偏離理性的判斷標準。例如，我們可能會判斷美國人死於車禍的可能性高於中風，或許因為電視和報紙常常報導車禍。我們看到那些金屬扭曲變形的戲劇性照片，認為不可能倖免於難。關於中風病患的照片和報導比較少，就算中風致死的人數是車禍的四倍。因此，我們的估計被我們在媒體所見誤導了。我推測，就某些方面而言，洞見形同決策偏誤的對比。
一九七○年代初期，心理學領域出現一門致力於決策偏誤研究的新學科。兩名以色列研究人員丹尼‧卡內曼（Danny Kahneman）和阿摩司‧特沃斯基（Amos Tversky）開創了「捷思與偏誤取向研究」（heuristics-and-biases movement），區分及解釋各式各樣折磨我們的偏誤。卡內曼因這項研究贏得諾貝爾獎（特沃斯基先一步辭世，未能共享榮耀）。捷思與偏誤運動催生出行為經濟學這門學科，聯合經濟學家與心理學家一起為具有社會價值的目的，尋找利用決策偏誤的方式。
在近期暢銷書《快思慢想》（Fast and Slow）裡，卡內曼區別了思考系統一和思考系統二：系統一快速、憑直覺；系統二比較慢、較具批判性、會分析且深思熟慮。捷思與偏誤取向研究證明決策偏誤大多源於系統一，即我們的認知衝動。思考系統二則是我們監控這些衝動，並在必要時加以約束和修正的心智策略。捷思與偏誤社群提倡強化系統二的方法，讓它能把系統一控制得更好。
這些概念和我在第一章所提績效圖解的兩個箭頭不謀而合。系統二就是那個向下的箭頭，說的就是減少犯錯。捷思與偏誤研究提出一個又一個偏誤，不可不謂沉重，而這可能會讓我們心神不寧，懷疑我們自己的判斷，以及清楚思考的能力。其實，捷思與偏誤研究經常傳達的訊息就是：除非我們進行嚴格的批判性思考，我們很可能做出錯誤的結論。那個訊息就是：我們必須強化向下的箭頭。
我相信，透過敬畏及欣賞我們創造的洞見和我們做成的發現，來抵銷系統一的負面效應，是相當重要的事情。兩個箭頭我們都需要，一如我們既需要系統一也需要系統二。獲取洞見的進程──向上的箭頭，可以抵消我們對於決策偏誤，向下箭頭的憂慮。捷思與偏誤研究的觀點，讓我對了解上箭頭更感興趣了。
我已經試過查閱資料和文獻這兩種方式。是用第三種的時候了。

@中標：閱讀故事中，找出決策模式
我遭遇三十年前遭遇的困惑。我已經評估過不同的決策模式，但沒有一種符合我蒐集的資料。我訪問了二十六名經驗豐富的消防員，記下三十二個他們在面臨時間壓力和不確定之下做出困難決定的事蹟。我又陷入泥淖。那些事蹟並不符合我的預期，亦不支持人們如何藉由比較各個選項來做決定的標準解釋。
絕望之際（我想叫它「創造性絕境」），我拋棄了種種假設，耐心讀完這些故事，看看它們要告訴我什麼。我將信任寄託於故事，不寄託於理論。結果我發現了一個不同的決策模式，一種認知模式，擺脫了必須比較選項的觀念。我一直被那個「做決定」的定義──選項的比較──牢牢束縛，直到浸淫故事之後才掙脫。
自此，我便仰賴蒐集重要事件──也就是故事──的方法來理解人們的思考模式。我獲得一些滿意的成功，當然也不乏失敗。或許最令人滿足的成就是：這種蒐集和分析故事的方法，已經造就一批自然派的決策研究人員。
自然研究法可能有點讓人神經緊繃，因為你無從得知自己在找什麼。你翻遍故事，尋找可能有意義的模式。在進行心理學的實驗室研究時，你會事先鑑定要蒐集哪些資料、測試哪些假設、使用哪些統計數據。但以故事為基礎的策略會讓上述種種懸而未決。你無法事先鑑定要怎麼分析你的資料，因為你不知道可能出現哪些模式。詳讀故事既可怕又刺激。
這種以事件為主的方法非常適合科學的初步階段，即研究人員試圖探究某些現象的階段。我希望能在一百二十個洞見故事中找到一些答案。
資料編碼似乎將案例群集成五個主題，而事實證明這是有用的發現。連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。哪一個是正確答案呢？或者我必須將它們混合，若是如此，混合物會呈現何種面貌？
我看到一些微光，暗示出口就在前方。我對矛盾形式的洞察力感到訝異，特別是每一位預見二○○七至○八年金融崩潰的財務專家的洞見。約翰‧史諾發現霍亂傳播途徑一事讓我深受啟發。我不斷回頭看我承認我不甚明白的，愛因斯坦發展狹義相對論的例子。查爾菲發現綠螢光蛋白的案例似乎相當重要。
我懷疑能否為洞察力賦予這樣的定義：出乎意料地轉移到一個更好的架構──更好的故事──來理解事物的運作方式。黎明是否就在前方？架構的概念包括可讓資料嵌入架構的狹孔。在我的每一個事例中，通常都有幾個狹孔最為顯著。就下「錨」繫住「故事」而言，這些狹孔比其餘狹孔來得重要。這個概念能否為我起槓桿作用？或者所謂錨啊、狹孔啊、槓桿啊，只是一連串隱喻的堆砌罷了？
一切仍然模糊。那些微光只是概念的碎片。我希望這些碎片有用，但並未預期它們會造就一個新的洞察力模式，可以解釋我們是如何發現事物。
 
（左頁起）

@大標：Chapter8 發現的邏輯

@引言：
這些洞見皆破壞現狀，不讓我們保有舒適的信念。


當我瀏覽這些故事時，我注意到一件怪事：我有五種洞察力策略，其中兩種背道而馳。它們不僅互不相同。它們似乎是相反的行為。難怪我沒辦法綜合這些策略。
面對創造性的絕境時，我們會試圖找出一個困住我們但論據薄弱的信念。我們會想拋棄那個信念，才能掙脫束縛，突破僵局。相反地，在運用矛盾策略時，我們會以那個薄弱的信念為中心。我們會認真看待它，而非設法透過解釋消除它，或試著拋棄它。我們會用它來重建我們的故事。
看看一些創造性絕境的故事。逃生中的華格納‧多吉想到他可以擺脫那些長草，去除森林大火的燃料。他的洞察力建議一種不尋常的除草方式：放火燒它。被巨礫困住的艾倫‧洛斯頓先後放棄解救右臂，以及用刀鋸斷臂骨的目標，反倒利用巨礫做力矩來折斷骨頭。對同事不準時交考勤卡火冒三丈的雪莉兒‧坎恩放棄威脅，改用「吻」來代替。拿破崙一世拋棄法國人必須打敗入侵的英西聯軍的成見。他只需威脅他們的補給線，就足以逼他們打道回府。
@小標：認真看待異常，獲得洞見
現在，拿這些和矛盾的故事比較一番。當相反的證據觸發約翰‧史諾的「歪了！」反射，他開始懷疑霍亂不是由不潔的空氣傳播（沼氣理論）。大家都吸一樣的空氣，但有些人染上霍亂，有些人沒有。史諾自己的屍體解剖顯示霍亂患者肺部健康，但消化道損壞嚴重，這又是一個牴觸沼氣理論的證據。史諾大可找理由替這些異常開脫。設法解釋反常的資料點，是人類天生的傾向。這麼做有原因的。多數時候，反常的資料點不是錯了，就是不適用於我們的情況。不考慮異常現象是比較安全的策略，但這種安全策略不會產生洞見。要像史諾那樣認真看待異常，我們才會獲得洞見。他建立了不一樣的架構，不一樣的故事。他推測是受到污染的水傳播霍亂。這個觀點引領他去蒐集別人忽略的資料。
回頭看愛因斯坦的發現，也就是他發展狹義相對論的方式。愛因斯坦投入關於光線的思考實驗達十年之久，有時會發現異常或前後不一致之處。例如，如果他乘一道光線飛行，那他就是在以光速移動。從他坐在那道光線的地方，第二道光會以光速離開他。但沒有東西能跑得比光更快，所以愛因斯坦找到了一個矛盾。簡單的答案是這樣把異常打發掉：堅決認為第二道光不會以光速離開他。但愛因斯坦不作此想，反而認真看待。而正因如此，他必須修改其他一些信念，其他似乎更穩固的錨，尤其是牛頓「時間和空間恆久不變」的觀念。如果我們讓光速保持不變，那我們移動得愈快，時間就會減慢，長度會收縮，質量會增加。由此我們便進入狹義相對論的世界。
通往洞見的矛盾之路似乎會遵照差不多的劇本：我們遇到一個異常現象，抗拒忽略不管的誘惑，信了它，想像它站得住腳，然後我們修改其他的信念，讓它得以嵌合。通常我們必須拋棄一些既有的信念，甚至是在此之前主宰我們理解的重大信念。我們放棄時間和空間是固定實體的觀念。我們放棄了沼氣理論。我們延伸新的推理，直到觸及一個新的架構：它有一些舊有的錨，但也以異常現象為中心。
我的樣本有四十五個矛盾類的洞見，都是異常或不一致所觸發。在其中四十二個案例，獲得洞見的那個人探究了反常現象，而非找理由打發掉。其他三起事件則沒有足夠的細節來確定編碼。在這些矛盾引發的洞見中，當事人都沒有為異常找藉口。找藉口並非矛盾類洞見的運作方式。
艾斯曼、鮑爾森、柏瑞、利普曼和帕克等投資人，在抗拒金融泡沫的萬有引力時，似乎遵循了同樣的路徑。他們遇上這樣的矛盾：房貸業者和華爾街對於房價會持續上漲極具信心，但他們自己的資料點卻顯示，盡頭就在眼前。這些投資人繫錨於他們發現的異常現象，就算他們的結論與華爾街盛行的觀念不一致，而他們看出其中的含意。他們意識到那個矛盾很重要。那是一個契機，而非不便。
矛盾的案例和創造性絕境的案例都會將人們的注意力轉移到本體之外──未獲穩固支持的重要信念。但，在絕望的案例中，人們不會想辦法重新針對那個脆弱、反常的錨建構理解。恰恰相反。身處絕境的人會攻擊那脆弱的錨，而非欣然接受。在絕望的時候，我們會積極尋找可以顛覆的假設。我們不會力圖想像如果假設站得住腳的意涵。相反地，我們會藉由消滅那個假設來改善情況。
所以，現在我已經區分出兩條通往洞察力的不同途徑。

●兩者出自不同的動機──一者想逃離不好的情況，一者想重新思考傳統的觀念。
●兩者有不同的誘發因素──一者在搜尋有瑕疵的假設，一者是遇到不一致。
●兩者仰賴不同的行動──一者要取代那個有瑕疵的假設，一者要擴增那個導致不一致的薄弱假設。

但兩者也有一些相似之處。這些洞見皆破壞現狀，不讓我們保有舒適的信念。我必須修改那些像錨一樣繫住理解的核心信念。我們會放棄其中一些信念／錨，並修改其他的。這兩條路徑也會通往同樣的結果。我們會改變我們理解的事物。此外，我們有時也會對於可以採取何種行動的想法、觀察情勢的方式、對事物的感覺，以及我們的願望。
我試著用下面的「洞察力三路徑模式圖」來呈現這些特色。之所以為「三路徑」是因為其餘策略，包括連結、巧合和好奇，皆併入第三條路徑，即圖中的中間那條。

（*請重新描繪圖表，見PDF）
@表格標：洞察力三路徑模式圖



矛盾路徑 連結路徑 創造性絕境路徑
誘發因素 矛盾： 連結： 創造性的絕境：
「發現不一致」 巧合： 「逃出僵局」
好奇：
「發現弦外之音」/
行動 用脆弱的錨重建故事 增添新的錨 拋棄脆弱的錨
結果 改變我們的理解方式
行為 觀點 感覺 渴望



@小標：通往洞察力的三路徑：連結、巧合、好奇
連結的路徑和絕望或矛盾的路徑不同。我們並非攻擊或增強脆弱的錨。當我們做出連結、發現巧合或產生好奇時，我們會為自己的信念增添一個新的錨，然後努力破解其中的意涵。通常那個新錨是來自我們獲得的新資訊。
馬汀‧查爾菲認識綠色螢光蛋白時就遵循了這條路徑。他將這種蛋白質的概念結合他半透明的蟲子，進而發現新的研究方向。綠螢光蛋白就是查爾菲加入組合的新錨。
查爾斯‧達爾文讀了馬爾薩斯的人口研究：當人口成長到某個地步，眾人就必須爭奪食物和水等稀有資源，也沿著這條路徑前進。這種競爭稀有資源的觀念成為新的錨，協助達爾文嵌合他的進化論。馬爾薩斯的理論並未牴觸達爾文的哪個構想，達爾文也沒有絕望地拚命尋求突破。他只是想知道，若將馬爾薩斯加入他正在思考的構想組合，會發生什麼事。
史塔克上將和山本五十六上將雖然一個是美國人、一個是日本人，都看出塔蘭托戰爭的意涵。航空母艦可以針對海軍艦隊發動突擊。看似安全的港灣，可能反倒成為令人動彈不得的羅網。航空母艦的戰術為摧毀海軍艦隊計畫的架構，增添了新的錨。
艾莉森‧高普尼掌握了兩歲兒子對於櫻桃白蘭地漬鳳梨好不好吃的說法，為她研究嬰兒智慧的方法拋下新錨。兒子的話並未牴觸她以往的認知；那賦予她一個想法來探查十四至十八個月大的嬰兒的思考模式。
有時這個新錨是因撞見巧合而生。卡洛斯‧芬雷發現黃熱病流行和庫蚊之間的巧合。他把庫蚊當作新錨看待──在解釋黃熱病傳播的架構中，一個嶄新而至關重要的部分。
我在這個三路徑模式中合併了連結、巧合和好奇。它們具有同樣的動能：擴增一個有發展潛力的新錨。它們有相同的誘發因素：當我們注意到那個新錨時，我們的思想便受到刺激。巧合和好奇本身並非洞見；而是引領我們走上那條鑑定新錨的路，讓新錨連結其他既有的信念。連結、巧合和好奇也有一樣的行動：將新錨結合其他的錨。這條通往洞見的路徑不會強迫我們拋棄別的錨，而是讓我們建造一個足以改變理解的新故事。這條路徑在動機、誘發因素和行動方面，皆不同於矛盾及創造性絕境的路徑。然而，其結果和其他兩條路徑如出一轍：故事出現意外的轉變。
這個轉變不是細微的調整。它意味改變用於故事的核心要素：錨。若是碰到矛盾和創造性的絕境，一些原有的錨會被拋棄。藉由連結，則會增添一個新的錨。這三條路徑都一樣：在我們產生洞見之後，故事中的錨已不是我們一開始用的那些了。
這三條路徑：矛盾、連結和創造性絕境的路徑，起動的方式各不相同。每一條的運作方式也不一樣：接受一個異常現象，儘管它看似架構中脆弱的錨；推翻那個脆弱的錨；或者增添一個新錨。未來探究洞察力的方向可能在於找出除了圖中顯示的三條路徑外，還有哪些路徑可以通達洞察力。
@小標：拋棄既有成見，通往洞見之門
三路徑模式圖的底下顯示了通達洞察力的不同路線。除了顯示從三種策略出發的直接路線，也呈現出一些交叉。那是因為在我樣本中的許多洞見，仰賴不只一條路線。例如卡洛斯‧芬雷注意到家蚊和黃熱病之間的巧合。然後，就在蚊子的假設進入休眠模式之際，沃特‧瑞德察覺到沼氣理論和黃熱病之間的矛盾：一群囚犯呼吸一樣的空氣、穿一樣的衣服、用同樣的寢具，卻只有一人死亡，其他人活得好好的。最後，沃特‧瑞德的團隊遇到一個新的錨：蚊子體內的潛伏期。當他們把潛伏期連結到原有的組合，便證實黃熱病是蚊子傳播。
多條路徑是通則，而非例外。圖中並未顯示所有可能的組合，那相當錯綜複雜。這些組合某種程度大多仰賴連結的路徑，所以我描繪了其他兩條路徑與之交會。只有少數例子同時採取矛盾和創造性絕境這兩條路徑。
藉由三路徑模式，我覺得自己已經解開「靈光一閃」背後的謎團。當然，那不是可以解開的謎，也沒有所謂「正確」的答案。那跟約翰‧史諾發現霍亂是由被汙染的水傳播，或哈利‧馬科波洛斯斷定伯納‧馬多夫從事不法不一樣。那些問題有可茲證明的正確答案。
不過，我完成的比預期多。我很滿意，對於洞見的運作方式，能有一幅較完整的畫面。在面臨諸如解釋洞察力如何形成之類的挑戰時，我們頂多只能把崗哨往前推，而我相信我已做到這點。我相信我已經超越了葛拉罕‧瓦拉思的四階段解釋：準備、孵育、啟發和證實，也超越任何我讀過有關洞察力的文獻。我是透過苦思故事，而非鑽研資料分析辦到的。
儘管三路徑模式不是洞察力的最終定論，但我認為它是下一個階段性結論。那似乎可以回答這個問題：績效方程式之中的上箭頭如何運作。那感覺起來像是較豐富、較廣泛也更實用的解釋。在第三部分，我們將探究三路徑模式圖對於增加洞見有何說法。
三路徑模式證明為什麼早期的解釋與其說不正確，不如說不完整。他們把自己限制在一條路徑。諸如，瓦拉思等研究人員和理論家將洞見描述成擺脫執著、突破僵局，指的都是創造性絕境那條路。強調聯想和構想結合的研究者，指的是連結的路。將洞察力形容成重新闡述問題或重新建構思維模式的研究人員，則是受矛盾的路徑所吸引。他們全都沒錯。洞察力的三路徑模式解釋了為什麼大家看來老是在各說各話，沒有交集。這是因為他們走在不同的路上。
既然我們對於洞見的運作方式有了較完整的藍圖，是將焦點轉向洞見的黑暗面，看看哪些力量會扼殺這種發現過程的時候了。可以來探究當初吸引我注意的第二個謎了。是什麼阻礙人們產生更多洞見？
 
（2P）

PART2
關門
什麼會妨礙洞見？



 
（左頁起）
@大標：Chapter9 小心錯誤的洞見

@引言：
愚蠢的案卷包括「錯誤的洞見」──人們誤信他們已經獲得某個洞見，並深信自己聰明伶俐。金融泡沫通常是錯誤的洞見所致。競相加價到荒謬地步的投資人，不只是貪婪之心使然。他們通常還哄騙自己，認為正發生什麼徹底轉型的變革。





當我開始探究人們為什麼產生不了洞見時，我回想起二○○三年九月底的一天晚上，我被捲入一場夢幻棒球（Fantasy Baseball）的爭冠熱潮。如果你沒參加過類似聯盟，夢幻棒球可能看來沒什麼意義，微不足道。但有玩的人就明白那種驅使我們擊敗其他隊伍的熱情，以及我們為了做決定而投入的心力和時間。玩家以球隊經理的身分競爭，其戰績取決於真正棒球選手的成績。每一位「經理」挑選現役棒球選手組成一支球隊，以他們在真實球賽中的表現累積積分。
@中標：從一場球賽看，為何你對洞見視而不見
作為球隊經理，我的隊中可以有十個投手。如果他們贏了很多比賽、三振很多打者，我的分數就會提升。如果我的投手被打爆，分數就會降低。球季與正規棒球季一致，從四月初到九月底。夢幻隊經理們整季用盡心機，只為在最後獨占鰲頭。經理們依各種項目計分，例如球隊投手贏了幾場比賽，以及總共投出幾次三振。
小女狄波拉在二○○三年加入聯盟，透過電腦遠距離操作。這是她的新人球季，而她希望不要丟自己的臉。她會注意每一句「垃圾話」，以及人們作出愚蠢交易時受到的當眾羞辱。她成績不惡──在十隊就名列第七，且有機會在球季結束時升到第五。成績取決於狄波拉的投手能否拿到夠多勝投和三振夠多打者。你或許會以為第五和第七沒什麼差別，但一旦競爭的狂熱引爆，夢幻棒球的玩家會開始斤斤計較每一個可能獲得的優勢。
狄波拉住在波士頓區，但二○○三年九月二十七日星期六傍晚，她到俄亥俄州黃溫泉市來拜訪我，所以我有機會看她玩。她很擔心她的投手。我們的聯盟訂定了各隊投手整個球季總投球局數不得超過一、二五○局的限制。超過上限，任何投手的所有統計數據都不列入計算。
狄波拉非常接近這個上限。事實上，她的球隊已經投了一、二四九局，星期天，也就是球季最後一天，只剩一局的額度。（一場棒球賽打九局，除非雙方戰成平手才會進行延長賽，直到分出勝負為止。）狄波拉有一個投手預定會在星期天先發。她需要他的勝投和每一次三振。她問我，她的球隊是只會得到那位投手在第一局投出的三振，或是他在那場比賽投出的所有三振？還有，如果她的統計數據在第一局後關閉，那這場的勝投算不算數？
我很同情她──不知道電腦程式怎麼計算這些事情，她一定非常沮喪。狄波拉建議我們查一查規則。雖然我玩夢幻棒球很多年了，但對於我們現在使用、以電腦為基礎的新版本卻不怎麼熟悉。我不知道可以查詢規則，更不知道規則要上哪裡找。
狄波拉在首頁找到規則鍵，點選了，然後發現，在球隊超過投球局數上限的那一天，所有投手的數據都會納入計算。在那一天後，所有投手的數據就不算數。所以我們有答案了：狄波拉的球隊可以得到她的投手在星期天投出的全部三振，不只是第一局的三振。而如果他獲得那場比賽的勝投，狄波拉也可以拿到那個分數。
「好，」我說：「這樣妳就不必擔心明天的事了。」我很高興我們解決了那個問題。但我注意到狄波拉沒真的在聽我說話。她正在想別的事情。
「你知道，既然我的投手的每一局都會列入計算，我明天只有一個投手會上場實在太可惜了。但沒什麼能阻止我挑選預定明天先發的投手。我沒時間可以浪費了。」
@小標：我們不斷產生洞見
狄波拉的洞見可分為兩部分，理解和行動。首先，她不必擔心她的投手群會投太多局數。那是她的新理解。她原本的問題是一個預定上場的投手，但她發現她所有投手都不會受到一、二五○局的限制。接下來，她的理解化為行動。她可以換掉隊上的投手，儘可能多選幾個預定星期天會上場的投手。她可以釋出隊中不會上場的投手（先發投手每隔四、五天才會上場一次），換成自由球員──不屬聯盟任何球隊且預定星期天會上場的球員。儘管狄波拉的球隊會超過一、二五○局的上限，但這些投手所有數據都會列入計算。就像百匯吃到飽一樣。
先前我都沒注意到那個漏洞。我們聯盟史上從來沒有人幹過這種事情。那時已經晚上十一點。挑選自由球員的期限是午夜十二點。
狄波拉迅速釋出所有不會先發的投手，換成預定星期天上陣的投手。「我竟然釋出羅傑‧克萊門斯（Roger Clemens，巨星級投手）換成麥特‧克萊門特（Matt Clement，待過多支球隊的浪人）。」她難以置信地驚呼道。
星期天，拜她的新投手群拿到數場勝投、累積許多三振之賜，狄波拉得到她需要的分數，一舉躍居第五名。
狄波拉的做法完全符合規則；後來我們才發現，她的戰術在其他聯盟早就人盡皆知。但狄波拉是全憑一己之力創造。我人在現場。我看著她查閱規則，得到問題的答案，然後做出意料外的發現：她可以如何重組她的投手陣容。
看了狄波拉的做法，你或許會覺得那沒什麼特別的──這種洞見時時刻刻都在產生。一點也沒錯。我們全都在不斷產生洞見，大多是小而不怎麼重要的洞見。
這件事不僅凸顯狄波拉的洞察力，也凸顯我的無知。我就坐在她旁邊。我看到一模一樣的資訊。但我笨得可以，對此洞見渾然不覺。
是什麼讓我們如此愚蠢呢？是什麼讓我們看不見就在眼前懸蕩的洞見呢？就算我已經解開第一個謎團──我們獲得啟發的路徑──我仍被第二個謎團牢牢掌握：是什麼妨礙我們獲取洞見？

@中標：錯誤的連結導致悲慘結果
多年前，我帶兩個年紀還小的女兒狄波拉和蕾貝卡去度假。我們從俄亥俄州代頓飛到紐約市。在代頓機場，我按照平時的旅遊習慣，停好車就把鑰匙放進公事包。旅行期間，小女兒蕾貝卡耳朵感染。我們到紐約看診，醫生說她這幾個星期最好不要搭飛機。
於是，那個周末我們決定搭火車回俄亥俄。因為俄亥俄州西南部沒有鐵道，我們先從紐約搭火車到俄亥俄的托雷多。我的丈母娘貝絲住在底特律，原先就計畫開車南下到我們黃溫泉市的家，參加家庭聚會，那也是我們非得回俄亥俄不可的原因。貝絲很樂意到托雷多接我們，那在她南下的路線上。然後她會載我們去代頓機場讓我取車。目前為止一切順利。我的新計畫運作良好。
在代頓機場，走下丈母娘的車時，我想：「我需要拿行李箱和公事包嗎？」我找不到理由──我就要開車回家，和貝絲在家裡碰面。所以我就把它們放在貝絲車上。當我走近我的車時，我知道自己犯的錯了。
在那一刻之前，我可以正確回答下面每一個問題：你的車鑰匙在那裡？（在行李箱，跟平常旅行時一樣），你的公事包在哪裡？（在貝絲的車上），還有，貝絲的車在哪裡？（駛出機場了）。以上事實我一清二楚，卻不能及時拼湊起來而注意到其中的不一致。
我得在機場租車，隔天再開來還。那是一筆額外的開銷，也造成不便，幸好不算什麼悲劇。
@小標：矛盾潛伏在我們的信念之中
跟我一個同事比起來，我的運氣好多了。她有天回到家、拿了信，決定衝上樓很快做點家事。她把信，包括一些光面的資料擱在樓梯最下面一階，打算等她做完家事再回來整理。在樓上，她又決定檢查電子郵件，一件事帶出另一件事，就這樣過了好幾個小時。現在天色已晚，晚餐時間到。她下樓來，但沒特地開燈──節能減碳嘛。畢竟，她相當了解樓梯。但她忘了那些信。她可以輕易回答這些問題：「妳的信呢？」（在樓梯底階），「那些信件的摩擦力安全嗎？」（不安全──有光面的廣告冊子），還有「妳看得到那些郵件嗎？」（看不到──樓梯間很暗）。走到底階時，她踩到那些光滑的東西，整個人飛起來。結果：她的腿複雜性骨折、牽引治療，在床上躺了十六個星期。
這些都是愚蠢的事例。假如我記得我的車鑰匙在公事包裡，就不會稱記憶為洞見。如果我的同事記得樓梯上有光面的紙張，也無洞見可言。我們兩個都沒有注意到矛盾潛伏在我們的信念中。我們都知道目前的情況和原本預想的不同，但我們都沒有看到其中的含意。
我也想到自己有好幾回未能做出顯而易見的連結。我一直想帶妻子海倫去看一間我最近承租、存放檔案匣和其他資料的置物間，但我們永遠找不到時間。然後有一天，海倫和我一起出門辦一件計畫外的事情，經過了那個地方。直到我們開車回來，我才恍然明白，離開家門時我應該一把抓起置物間的鑰匙。笨死了。
這些就是我們理應做成的那種連結，或理應發現的那種矛盾和不一致。發現它們不算什麼榮耀。未能發現他們才是值得我們注意的事。
這些愚蠢的案例看起來就和洞察力相反，逆行我們之前探究的矛盾和連結路徑。當我們察覺確實微妙的不一致和矛盾，我們可說具有洞察力。當我們未能察覺昭然若揭的連結和矛盾，我們就該打了。在夢幻棒球的例子裡，我和狄波拉接收到額外的資訊：所有投手的投球局數都列入計算的規則。她做成連結，充分了解含意，重新打造她的球隊。我並未和那個資訊做出任何連結。我沒有帶置物間鑰匙出門一事，也是未能做成連結的案例。在這裡，新的資訊是計畫外要辦的事。我忽略了其中的含意，直到開車經過置物間才猛然想起。
在我遺忘車鑰匙的例子，我的各個信念之間有十分顯眼的矛盾。我知道我的鑰匙在哪裡，我知道一到車子那兒就需要車鑰匙，但「歪了！」的反射並未及時運作。同樣地，我的朋友知道她把傳單放在哪裡，知道她正走向底階，但也沒有出現「歪了！」反射，直到整個人騰空飛起。
我們往往會怪罪我們的記性。我該記得鑰匙放在公事包的。事實上，我也沒真的忘記。如果那個問題冒出來，我可以正確回答問題。當我走到車子旁邊，開始把手伸進口袋的同時，我也想起來了。但鑰匙的位置卻沒有在我需要的時候出現在我的意識。記憶不光是在詢問資訊時召喚答案，例如我是在哪部電影第一次看到湯姆克魯斯（Tom Cruise）（答案：《保送入學》（Risky Business）。我們更仰賴記憶在未被問及的時候閃出資訊。記憶是這種閃光的必要條件，但光靠記憶還不夠。在這裡，必須有某種更主動的過程發揮作用：一種能讓閃光燈打在正確的連結和矛盾上的過程。
愚蠢的案例讓我們更清楚地認識真正的洞見。那顯示我們常常為算不上洞見的日常活動，投入洞察力的策略。我們會不斷做成連結、尋找弦外之音、察覺不一致，並質疑薄弱的假設。當我們處於自動駕駛模式時，那些連結和矛盾十分明顯，我們也不會為發現它們讚揚自己。
但我們確實會因沒想到它們而責怪自己。當我們未能做成明顯的連結，忽略明顯的反常和不一致，或執著於明顯有誤的假設時，我們都犯了愚蠢之過。或許在三路徑模式中，每一條獲取洞見之路都可被視為從愚蠢到洞察的連續統，兩者之間則是正常的警覺性。因此，愚蠢與洞察可說是兩個書擋──每一個連續統的兩端。
在整理我一百二十件洞察力案例時，我碰到超過二十例的愚蠢，也把它們獨立歸檔。我起初先發現一些，然後開始增加，建立了新的一疊。愚蠢的案卷包括「錯誤的洞見」──人們誤信他們已經獲得某個洞見，並深信自己聰明伶俐。金融泡沫通常是錯誤的洞見所致。競相加價到荒謬地步的投資人，不只是貪婪之心使然。他們通常還哄騙自己，認為正發生什麼徹底轉型的變革。一九八○年代晚期日本的股市和房地產泡沫，被認為反映了日本在世界經濟的支配地位愈來愈高。一九九○年代美國的達康（dot-com，指網路公司）泡沫顯然預示了資訊科技的崛起，而那將造成串聯生產力的新範式。二十一世紀初期美國的房地產泡沫據說反映了分析能力更強的風險管理工具。財務投資的世界永遠不缺錯誤的洞見。
愚蠢的主題固然值得我們認真對待，但我沒有成為愚蠢研究員的野心。當實踐者就已經夠糟了。
另外，我也不想分散注意力，花太多心力理解是什麼干擾我們獲取洞見的能力。愚蠢或許是一個理由，但還有其他原因。一聽到達爾文的進化論，湯瑪斯‧亨利‧赫胥黎（T. H. Huxley）就說：「沒想到那個，真是愚蠢至極啊。」
像赫胥黎這樣的人並不蠢；他們只是因為錯失就在眼前的洞見，感覺起來笨笨的罷了。是什麼妨礙了他們？
如果我拿實驗室研究大量使用的謎題──水瓶、九點和鐘擺謎題等等──來研究洞察力，我可能已拿同樣的問題測試過許多大學生，比對過他們的成敗。那是使用標準化謎題的好處之一。那讓研究人員得以鑽研為什麼有些人迅速解決問題，有些人掙扎許久。不幸的是，我沒辦法用我蒐集的那一大袋案例來做有系統的對照。
或者，其實我可以？或許有一個辦法可以做一項自然的實驗。
 
（左頁起）

@大標：Chapter10 對比雙胞胎的研究：擁有必要資訊，仍無法獲得洞見的原因

@引言：
如果我們仰賴有瑕疵的信念，無論它是理論或資料，都可能錯失洞見，如果我們剛愎自用、固執己見，會讓事情更糟。俗話說得好：「會給你惹麻煩的不是無知。而是你深信不疑卻非事實的觀念。」


為研究我的新謎題：就算人人擁有必要的資訊，仍有人無法產生洞見的原因，我可以利用一種自然的對照。我的一百二十個案例之中，確實有些描述在主角產生洞見的同時，身邊的人卻一無所獲。事實上，當我重新整理故事時，我數了數，共有三十個這樣的案例。我稱他們為「對比雙胞胎」，就算他們毫無血緣關係，唯有這點雷同：這兩個「孿生子」同樣擁有洞見所需的相關資訊。受到啟發的一人奮力向前，取得了洞見；戴著眼罩的另一人則視若無睹。
我遵守這樣的挑選規則：錯失洞見的那個孿生子必須確有其人，不只是不知名的旁觀者。就算沒有那個人的姓名，我至少需要他的一些詳細介紹和背景資料，才能推測是什麼對他或她構成妨礙。
你已經在前面幾章遇過其中幾個孿生子了。華格納‧多吉突然想到在曼恩狹谷放逃生火的策略。在追蹤這場悲劇的官方調查報告中，其餘兩名生還者，羅伯特‧沙勒（Robert Sallee）和沃特‧倫西（Walter Rumsey）皆證實他們完全沒想到「逃生火」的策略，當多吉要他們跟他走進逃生火燒出的灰燼時，他們也沒聽從。拿破崙看著土倫的軍事地圖，想出指揮官將軍讓‧弗朗索瓦‧卡爾托不以為然的策略。約翰‧史諾認為沼氣理論不是霍亂蔓延的元兇，因為太多資料點與之牴觸；倫敦公共衛生官員艾德溫‧查威克（Edwin Chadwick）和當時的頂尖人口統計學家威廉‧法爾（William Far）卻堅信沼氣理論是霍亂成因。大衛‧查爾敦在團隊中其他材料工程師拘泥於熱傳導資料的同時，找到一個迴避的方式。也別忘記小女狄波拉如何充分理解夢幻棒球就投球局數超過上限時的規則。在那個例子，我就是那個笨孿生兄弟，明明就坐在她旁邊，卻對她的發現渾然不覺。
我整理了對比雙胞胎的故事不下數次，試著找出是什麼區別成敗。最後，我找到四個我們可能錯失洞見形成機會的原因：有瑕疵的信念、欠缺經驗、被動的態度和具體的推理模式。




（*重新繪至圖表）
沒有洞見 獲得洞見
受制於瑕疵信念 逃離瑕疵信念的窠臼
欠缺經驗 經驗
被動的態度 主動的態度
具體的推理 活潑的推理

@中標：錯失洞見原因1 有瑕疵的信念
我們錯失洞見的第一個理由是我們受制於有瑕疵的信念。在多數案例（三十件裡有二十一件），失敗的孿生子拘泥於某個不正確的概念而被蒙蔽雙眼。回頭看醫界接受沼氣理論是霍亂擴散之因的情況。研究人員對相反的資料無動於衷，嘲笑約翰‧史諾對受污染水源的推測。在這二十一個事例，具洞察力的孿生子樂於接受新資料，失敗的孿生子則排拒新資料。有時，具洞察力的孿生子是從不正確的信念開始，但隨即加以丟棄。因此，成功孿生子的策略似乎是推斷和測試，失敗孿生子則緊握有瑕疵的信念，不肯放手。
@小標：嶄新眼光破解古巴飛彈危機
這兒還有一個例子：一九六二年十月，古巴飛彈危機的一對雙胞胎。美國中央情報局長約翰‧馬康（John McCone）警告，俄國人似乎已準備將彈道飛彈運入古巴，部署在距離佛羅里達海岸九十哩處。那些飛彈可以挾帶核子彈頭。中情局首席分析師薛曼‧肯特（Sherman Kent）則不認同。
肯特的理論如下。美國的軍力優於蘇聯，因此蘇聯似乎不可能做出任何可能挑起大規模核武衝突的舉動。美國人可以「吸收」第一次核武攻擊，而仍能摧毀蘇聯。（「吸收」意指承受，就算紐約市、華盛頓哥倫比亞特區和其他大都會可能毀滅，這不是什麼能安撫人心的策略。）肯特對於歷史趨勢的研究讓他相信，蘇聯絕對不會做出像是在古巴部署核子飛彈這種挑釁、高風險且愚蠢的事情。
一九六二年十月初，也就是U-2間諜飛機拍到的第一批照片顯示古巴有可疑活動時，馬康便高度警戒。自豬玀灣事件美國企圖推翻菲德爾‧卡斯楚（Fidel Castro）失敗後，馬康就一直試著追蹤蘇聯將武器輸入古巴的情況。在古巴人擋住美國的計畫之後，蘇聯便運送複雜武器到古巴，防範未來的侵略。馬康擔心的是，蘇聯正在古巴部署哪些種類的武器。
馬康查閱U-2所拍攝古巴數座基地的照片，那些武器似乎是蘇聯所擁有最先進的地對空防空飛彈。蘇聯設計地對空飛彈的目的是擊落在高海拔飛行的U-2偵察機。現在地對空飛彈卻在古巴全國數個地點出現。這是為什麼？如果蘇聯費心在古巴各地部署地對空飛彈，表示一定有什麼高價值的東西要藏。在馬康看來，蘇聯似乎準備設置中程彈道導彈，並即將在輸入這種導彈之前完成防禦。
馬康要美國加強對古巴的監視。他持續查證，就連在法國度蜜月期間也不例外。歷史已經證明他是對的。馬康及早發出警告，讓甘迺迪總統（John F. Kennedy）得以質問蘇聯，要求將彈道導彈載往古巴的船掉頭回國。
後來，薛曼‧肯特試圖這樣替自己辯解：他理論上正確，只是沒考量到尼基塔‧赫魯雪夫（Nikita Khrushchev）可能毫無理性；理性一點領導人不會採取如此挑釁的行動。
從我的角度來看，薛曼‧肯特是被有瑕疵的理論掌握。他的歷史分析讓他對蘇聯在古巴的意圖信心滿滿。肯特不僅想法不正確，還牢牢抓著不放。
相形之下，約翰‧馬康就比較不信任蘇聯的企圖，這讓他可以用嶄新的眼光看待U-2的資料。他是憑資料，而非他的先入之見做判斷。或者可以這麼說：他的先入之見較多疑，也比較正確。所幸，中情局是由馬康當家作主，肯特錯誤的判斷不致釀成太大的傷害。
@小標：堅信錯誤信念，以色列忽略埃及攻擊訊號
在一九七三年贖罪日戰爭（Yom Kippur War），另一場十月危機前夕，以色列國防軍（Israel Defense Forces）也提供了一對類似的雙胞胎。以色列比較倒楣：受矇騙的是情報首長，正確理解攻擊警訊的，是他的下屬。
一九七三年十月之前，以色列的情報分析員看著埃及假藉演習的名義，沿蘇伊士運河集結軍隊。以色列情治單位很多人都看到這個威脅，他們擔心埃及是在撒謊，目的並非演習，但他們無法動搖情報首長，軍事情報局局長艾里‧澤拉（Eli Zeira）少將的想法。他堅決認為，在尚未具備空中優勢之前，埃及不可能發動攻擊。因為以色列仍具有空中優勢，澤拉打發掉所有對立的指標。
現在我們知道，就算埃及不具空中優勢，他們也打算違反稍早的停戰協議、往前線調動防空武器，藉此防衛以色列的空襲。埃及領導人安瓦爾‧沙達特（Anwar）想要重新掌控蘇伊士運河，而非打敗以色列軍隊。沙達特的計畫出乎澤拉意料之外。因此，奇襲奏效。一九七三年十月六日，埃及派出十萬大軍，強壓散布整條蘇伊士運河的四百五十名以色列士兵。
因為澤拉確信埃及不會攻擊，他扼殺了部屬警告以色列領導人的努力。甚至在戰爭爆發兩小時前，澤拉仍試圖安撫以色列領導人，發布戰爭可能性極低的評估。
事後觀之，我們可以看出澤拉和薛曼‧肯特一樣，是被一個有瑕疵的理論掌握。在以色列的例子，麻煩在即的證據甚至比古巴飛彈危機還要清楚。十月六日上午，多名預備軍將領都看過埃及和敘利亞布軍的照片。他們立刻判斷埃及的攻擊迫在眉睫。果不其然，埃及當天下午就發動攻擊。
這起事件更令人不解的是，在攻擊之前，以色列已幾乎全盤掌握埃及的攻擊計畫、軍隊部署，以及發動戰爭的意圖。確實，埃及準備了一套欺敵計畫──在蘇伊士運河沿岸集結軍隊只是演習的一部分。但以色列情報分析員卻遍尋不著任何進行實際操演的證據，因此無法說服澤拉演習只是幌子。在戰爭爆發一個多星期前，約旦國王胡笙飛抵特拉維夫，警告以色列總理果爾達‧梅厄（Golda Meir）敘利亞即將發動攻擊，或許會和埃及一起行動，但他的警告也沒有對澤拉造成影響。
以色列派了一名間諜潛伏於埃及高層。間諜直到攻擊前數小時才通知以色列。但事情到了這個節骨眼，澤拉也不相信間諜的情報。他仰賴自己純理論的評估，而非不斷湧入的信號。
相反地，資淺的以色列情報官就沒被澤拉的定見掌控。他們看到埃及已經立於相對強勢而可以發動攻擊的位置。下級情報分析人員並未試著預測沙德特的策略或動機，因此能客觀看待顯示埃及軍隊集結的資料。
這些例子都呈現出一個清楚不過的課題：被瑕疵理論掌握的人會忽略、打發或扭曲可能帶來洞見的證據。因此，我們可能會想這樣斷定：人應該相信資料，而非自己的理論。我們不希望人們拘泥於自己的理論。
但我們也不希望人們拘泥於資料。例如，大衛‧查爾敦就是藉由懷疑資料而挽救了康寧的合成計畫。信任資料的材料工程師提出錯誤的警告。且讓我們回想一些不屬於對比雙胞胎研究的案例。沃特‧瑞德被告知忽略蚊子理論，因為那已被證明為誤──其實不然。貝瑞‧馬修的資料顯示潰瘍和幽門螺旋桿菌之間沒有關係，至少就第一批三十名病患而言是如此──因為樣本太快丟棄；所幸，他沒被資料左右，堅持他的信念。
這裡並沒有簡單的指導原則。堅守有瑕疵的理論可能是個錯誤，但信任有瑕疵的資料也可能是。不顧相反的證據緊抓一個信念可能是個錯誤，但一碰到相反的證據就過早拋棄信念也可能是。我們只能這樣推論：如果我們仰賴有瑕疵的信念，無論它是理論或資料，都可能錯失洞見，如果我們剛愎自用、固執己見，會讓事情更糟。俗話說得好：「會給你惹麻煩的不是無知。而是你深信不疑卻非事實的觀念。」
那個信念愈是居於我們思考的中心，就愈難放棄。這些核心信念就是繫住我們理解的錨。我們用它們來感知事件、提出疑問、做出對其他概念的判斷。因此，在面對反常現象時，我們找藉口把它打發掉的可能性，遠高於修正我們的信念。克拉克‧秦恩（Clark Chinn）和比爾‧布魯爾（Bill Brewer）歸類出一些科學家試圖用來打發違背信念的異常現象的方法。

●他們會質疑資料蒐集方法的可靠性。
●他們會尋找資料不切題的原因。
●他們會掌握一個可能的污染因子──另一個或許可以解釋發現的因素。
●他們會就他們的理論做出微小，通常只是表面的改變。

無所不用其極，只為避免更動理論。保羅‧費爾托維奇（Paul Feltovich）發現醫生常出現這種他稱為「知識盾牌」（knowledge shield）的傾向，堅持一開始的診斷，就算那些診斷是錯的。失敗的孿生子在保護他們珍視的信念時，就會展現許多這樣的癖性。

@中標：錯失洞見原因2 欠缺經驗
我們可能錯失洞見的第二個原因是欠缺經驗。許多失敗的攣生子只是先前不具備獲得洞見的經驗。拿破崙是砲兵軍官，已經學會如何使用輕型砲。他可以察覺指揮官無法辨識的機會。在約翰‧史諾與查德威和法爾（沼氣理論支持者）的案例，史諾是醫生，親眼見到霍亂損害消化系統而非肺部。查德威是倫敦公共衛生官員，法爾是人口學者。無從比較。
在回頭查閱全部一百二十個案例時，我判斷其中三分之二仰賴經驗。欠缺必要經驗的人不可能獲取那份洞見。在規模較小的對比雙胞胎群組，三十個失敗攣生子之中有十七個只就缺乏看出言外之意、獲取洞見的經驗。
經驗不僅是具備必要的知識。經驗指的是如何運用我們的知識來調整我們的注意力。我們的背景可以讓我們較敏感地察覺他人也許會忽略的線索或模式。想想馬汀‧查爾菲聽到綠色螢光蛋白的事例。他研究半透明蟲子的工作，讓他起了不同於同一場演講其他觀眾的反應。這種調整、敏感的觀念，和「大致準備好的心智」的概念有異曲同工之妙。心智大致準備好的人，不必特別做什麼功課就可望獲取洞見。他們過去的努力和興趣已讓他們做足準備，得以察覺別人忽略的事物了。
約翰‧馬康甚至在飛彈危機前就對蘇聯部隊集結表示憂慮。他直覺俄國人可能在進行試驗。這個預感並未告訴馬康，俄國人在試驗什麼，但讓他準備好以懷疑的態度看待新的資料，就是你希望情報首長會做的事。馬康不僅沒有薛曼‧肯特的瑕疵信念，也有正確的脈絡來累積微弱的信號。以色列國防軍的低階情報分析員也一樣。他們看到埃及集結軍隊卻未實施演習就提高警覺。他們的「歪了！」反射為之觸發。
薛曼‧肯特和艾里‧澤拉又怎麼說？他們當然擁有豐富的經驗，至少和其他人一樣多，澤拉的經驗甚至優於資淺的官員。或許是瑕疵的信念勝過經驗。就算我們身經百戰，如果我們受制於有瑕疵的信念，仍會錯失就在眼前的洞見。

@中標：錯失洞見原因3 被動的態度
我們無法獲得洞見的第三個原因在於我們的態度。許多失敗孿生子看來都很被動。他們負責處理必要的事務，卻沒有主動查看新的發展和機會。三十組對比雙胞胎之中，二十一組有明顯的主動與被動之分。* 例如，前一章描述過狄波拉找到夢幻棒球一個問題的解答：萬一她超過一、二五○局的上限會發生什麼事。一得到解答，我就停止思考；相反地，狄波拉卻想得更認真。她的心智馬達繼續運作。她的態度是積極的，樂於接受意料外的可能性。
在對比雙胞胎的群組，態度主動的孿生子多半心存懷疑，可隨時質疑普遍的觀念。主動的孿生子對於資料與疑問心胸開闊，會蒐集新的資料。這些孿生子常好奇別人在想什麼，會仔細聆聽他人解釋，以便了解他人的觀點。態度被動的孿生子連問都不問。
@小標：主動態度擺脫不合理競業條款
來看看我的摯友金格的例子（她請我不要用她的真實姓名），她在換工作時遇到一個法律問題而沮喪不已。四年前，她研究所畢業進前一家公司時，簽了競業禁止合約。合約規定如果她離開那家公司，不得為該公司的客戶從事任何工作或提供任何服務。
金格請教新公司的法務主管，他說她很倒楣──她簽了那份競業禁止合約，就必須遵守。
她沿著走廊回到她的辦公桌，對此限制感到不爽，但也對該如何履行合約感到困惑。她無從得知前公司的客戶有哪些，是要如何全數避開？她記得自己合作過的一些，但其他的都忘了。而公司在她任職期間的其他客戶，她當然大多不認識。該公司在全球各地都有分部。她怎麼可能確定避開所有客戶？這不公平。歪了！
就在那個時候，她明白她的情況之所以不公平，是因為她試著去做一件不可能的事。既然不知道前公司所有客戶，她就沒有辦法一一避開。要遵守，唯一的途徑就是拿到完整的客戶清單，而這帶給她一個更深刻的，關於前雇主的洞見：該公司絕對不會給她名單，尤其她現在正為競爭對手效力。先前她一直以為這是她的窘境，但那其實是她前雇主的問題！競業禁止條款是自相矛盾的東西。她可以運用這個矛盾來擺脫該條款的桎梏。
心情好多了的金格，打電話給前公司的法務人員。她向他保證她想要履行合約，他聽了很高興，直到她解釋她的難處──因為她不知道公司在她任職期間的所有客戶。她問他能否寄給她過去四年完整的客戶表。顧及機密問題，他自然拒絕。金格繼續說，沒有那張表，她沒辦法履行合約。電話線彼端陷入沉默，顯然執法官正在思考。最後他說：「不必在意。」
金格找到走出困境的路，但她新公司的法務人員卻錯失了。他了解她所簽合約的效力，而他想的就這麼多。他認為他的工作就是解釋法律條款。相反地，金格反覆咀嚼條款的含意和限制，終於找到逃生的艙口。
主動的態度會造就堅持。成功的孿生子比較堅持。他們似乎較能容忍挫敗，也不見得會被攪局者威懾住。貝瑞‧馬修堅持他的潰瘍研究，就算前三十名病患並未顯示幽門螺桿菌感染的徵兆。

@中標：錯失洞見原因4 具體的推理模式
人們容忍矛盾和模稜兩可的程度不盡相同，而他們的性格很可能影響取得洞見的成敗。人們願意接納他們覺得不正確的構想，以及樂於想像平行宇宙的程度也不一樣。
有些人沒什麼耐心思索。他們認為玩耍似的探究構想是不成熟的表現。他們希望討論趕快結束，一聽到團體中有人開始離題，便滾動眼珠。他們是只想處理事實，不想理會奔放想像力的具體思考者。具體的推理模式讓人不容易接受洞見。
活潑的推理模式喜歡拿構想玩雜耍，想像假設的腳本。梅芮蒂絲‧惠特尼想知道如果貝爾斯登陷入財務困境是何模樣，因此她雖然一開始並不相信，還是以那個前提裁製她的調查。這種人格特質擁有好玩的心智，喜歡推測假設的情況。這與態度主動或被動不同，態度可能因情境而異，活潑或具體的推理模式則是相對固定的人格特質。
我判斷在我對比雙胞胎的樣本裡，有近半數（三十分之十四）的失敗孿生子比獲取洞見的孿生子傾向運用具體性思考。這個比例相當高，而有些例子特別突出：拿破崙對上卡爾托將軍、約翰‧史諾對上沼氣理論的發言人查德威和法爾。
有瑕疵的信念、受限的經驗、被動的態度和具體的推理模式，是扼殺洞見的四重災難。但在這裡我們必須小心。儘管這四項因素可能妨礙我們獲取洞見，積極的行為卻不保證成功。我引用的例子都是成功的故事。當然，也有很多例子是人們排除所有不可靠的信念、努力發展專業、擁有主動、堅持到底的態度、像瘋子一樣胡思亂想，仍哪裡也去不成。
有什麼沒被包含在扼殺洞見的四大要素之內？智慧是個因素嗎？我不這麼認為，雖然小女狄波拉可能不同意。我無法標出智慧的差異，是因為要成為這三十個案例的對比雙胞胎，大都需要一定程度的聰明才智。

@中標：科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎
多數對比雙胞胎，三十分之二十四，在瑕疵信念、欠缺經驗、被動態度和具體思維模式等四大要素上，存在不只一項差異。且以詹姆士‧華生和法蘭西斯‧克里克，在一九五三年發現基因的分子結構，二十世紀最重要的科學發現之一為例。他們的雙螺旋模組解釋了生命的遺傳秘密，也奠定現代生物學的基礎。華生和克里克洞悉了其他擁有同樣資料的科學家，無法了解的遺傳密碼的性質。
華生和克里克兩人一九五一年秋天，在劍橋大學相遇，兩位都是世界頂尖名校的低階研究員，當時都在知名的卡文迪許實驗室（Cavendish Laboratory）工作。年僅二十三歲的華生已拿到博士學位。他對基因的興趣始自在芝加哥大學讀大四時，到印地安那大學讀完研究所仍未減。拿到博士學位後，他最後落腳劍橋大學，以蛋白質血紅蛋白為題進行研究博士後研究。法蘭西斯‧克里克的地位甚至不如華生，三十五歲的他仍是研究生，重新接受生物學訓練的物理學者。事後來看，他倆堪稱生物學界的伍華德和伯恩斯坦 。
在閒聊時，華生和克里克發現他們都相信，基因資訊是由DNA攜帶。他們決定一起解開DNA之謎，作為正式研究之外的副計畫。但這份兼差工作很快占據他們全部的注意力，正式研究反而退居幕後。他們認為這道謎題被人解開只是時間問題。他們想要為天下先。
DNA（deoxyribonucleic acid，去氧核醣核酸）是由鳥嘌呤（guanine）、胞嘧啶（cytosine）、腺嘌呤（adenine）、胸腺嘧啶（thymine）等四種鹼基組成。現在我們知道這四組「字母」組成所有生命的基因碼。這四種鹼基的排列順序攜帶了蛋白質胺基酸要如何排序的指令。但DNA是如何忠實地將這一代的密碼拷貝給下一代？華生和克里克希望，透過理解DNA的架構，他們或許能獲得其運作的線索。
這兩位男士的直覺賦予他們領先其他多數研究員的優勢。在來劍橋之前，華生曾赴那不勒斯參加一場科學研討會，聽了一場描述DNA是重複性結構的演說，這讓他聯想到DNA結構可能的解碼方式。一如馬汀‧查爾菲是在一場午餐研討會、無意中聽到有關水母綠螢光蛋白的評論而受到刺激，華生也對這個解構DNA的機會大感興奮。後來，他在劍橋和克里克分享這些想法。他們知道傑出化學家萊納斯‧鮑林（Linus Pauling，他日後將獲頒兩座諾貝爾獎）最近才用X光衍射法證實蛋白質分子是由單股螺旋構成。華生和克里克推測DNA或許也是某種形式的螺旋。
他們覺得單螺旋不夠複雜。DNA可能是雙螺旋或三螺旋。他們決定為每一種可能性建構符合物理學的立體模型。那些模型必須切合透過X光結晶學照片得知的DNA特色。
耗費許多心力，嘗到幾次丟臉的失敗，他們仍毫無所獲，甚至遭到劍橋卡文迪許實驗室主任勞倫斯‧布拉格爵士（Sir Lawrence Bragg）警告，不得再進行下去。但隨後華生碰巧看到由另一位研究員拍攝的照片，清楚顯示DNA有螺旋結構。還有一位研究員則懷疑螺旋的概念。因為萊納斯‧鮑林已經開始研究DNA，沒有時間可以浪費了。華生和克里克決定盡最後一次努力，為DNA結構塑造模型。
克里克致力打造DNA的三螺旋模型，建議華生發展雙螺旋。但，華生手邊沒有他需要的立體砌塊。等待工廠製作時，他拿一些兩度空間的裁切圖案把玩。他驚訝地發現，由兩個氫鍵維繫的腺嘌呤─胸腺嘧啶組合，形狀和兩個以上氫鍵維繫的鳥嘌呤─胞嘧啶組合一模一樣。
就在那一刻，雙螺旋模型生機乍現。華生同時解開了八道謎題。他獲悉DNA的結構：螺旋。他知道螺旋有多少股：兩股。是雙螺旋。他明白是什麼攜帶遺傳資訊：基因中的核酸，而非蛋白質。他知道是什麼維繫引力：氫鍵。他知道組成因子如何排列：外緣是糖─磷酸鹽的骨幹，裡面是核酸。他知道裡面是怎麼配對：透過鹼基對。他知道怎麼排列：兩個一模一樣的鏈朝反方向延伸，如同鏡像一般。他也了解基因是如何複製：透過像拉拉鍊那樣的過程。
（*放圖檔，見附件）
DNA結構的發現只是我的研究中的三十組對比雙胞胎之一，但這個故事其實包含四個孿生子，而且每一個都顯示四大因素的其中一項在運作（瑕疵信念、受限的經驗、被動的態度和具體的推理模式）。
不知怎麼地，華生和克里克這兩位資淺的科學家搶在研究學界前頭。不知怎麼地，他們看出哥倫比亞大學生物化學家莫瑞‧查加夫（Murray Chargaff）蒐集的DNA基礎資料裡，連查加夫本人也視若無睹的其他含意。不知怎麼地，他們看到羅莎琳‧富蘭克林的X射線DNA結晶學資料裡，連富蘭克林本人也忽略的弦外之音。不知怎麼地，他們成功了──雖然華生直到把兩個裁切圖案拼起來的那一刻，才完全領會克里克在想什麼。華生和克里克的故事不僅描述他們獲得的洞見。它也敘述了其他人──對比雙胞胎──未能獲得這些洞見的失敗。

@小標：學界vs. 華生和克里克
科學界是被本章探討的第一要素，有瑕疵的信念給阻礙了。在發現雙螺旋之前，多數研究人員相信遺傳資訊是由蛋白質攜帶，是因為蛋白質有複雜的結構。與之相較，由四種鹼基（鳥嘌呤、胞嘧啶、腺嘌呤、胸腺嘧啶）組成的DNA，看似結構簡單而無法攜帶基因碼。DNA被認為扮演次要角色，或許是真正過程的骨幹。剛接觸這個領域的華生和克里克並未被這個錯誤的信念挾持太久：可能攜帶基因碼的是蛋白質而非DNA。
細菌學者奧斯瓦‧艾佛瑞（Oswald Avery）曾提出一項研究顯示細菌的DNA包含細菌的基因，但多數研究人員認為艾佛瑞的研究缺乏必要的控制措施，連艾佛瑞本人都不願相信他的發現。當時的頂尖研究人員：馬克斯‧佩魯茨（Max Perutz）、馬克斯‧德爾布呂克（Max Delbruck）和薩爾瓦多‧魯里亞（Salvador Luria），全都不考慮艾佛瑞資料中的含意。
說也奇怪，科學界也受制於第二要素：欠缺經驗。華生和克里克是菜鳥。照說受欠缺經驗之害的應該是他們。但，當時許多頂尖的遺傳學者不是不知道生物化學，就是不在乎；他們只對基因的特徵感興趣。研究DNA的有機化學家們對基因不感興趣。
相形之下，華生和克里克是出色的合作團隊。他們擁有恰當的經驗組合，且能互補。克里克的背景是物理學、X光衍射法、蛋白質和基因功能。華生的背景是生物學、噬菌（細菌病毒）和細菌遺傳學。克里克是少數對基因有興趣的結晶學者之一。華生是唯一一個美國噬菌研究團隊出身，又對DNA感興趣的人。
我不相信「年輕」這件事能賦予華生和克里克優勢。他們的優勢在並未受制於「蛋白質攜帶遺傳資訊」的錯誤信念。他們也在恰當的時機出現。一九五二年，即華生和克里克發表DNA論文前一年，阿弗雷德‧赫希（Alfred Hershey）證明，當噬菌粒子感染其細菌宿主的細胞時，真正進入細胞的只有噬菌的DNA。噬菌的蛋白質仍在體外。這項發現與基因就是蛋白質的觀念有所牴觸。它也暗示了一個連結：DNA可能在遺傳方面扮演要角。正透過研究蛋白質來了解遺傳學的研究人員，必須改弦易轍。於是，華生和克里克朝正確的方向邁進。

@小標：生物化學家查加夫vs.華生和克里克
莫瑞‧查加夫已於日前發現，在DNA中，腺嘌呤的數量與胸腺嘧啶成比例，鳥嘌呤的量也與胞嘧啶的量一致。華生和克里克原先並未充分了解這項研究。所幸，一九五二年七月，他們有機會和查加夫共進午餐，他對他們描述了他的成果。克里克像被電擊一般震驚。他立刻看出DNA為互補配對的含意。因此，腺嘌呤的分子可用胸腺嘧啶的分子複製（互補配對），而不是用另一個腺嘌呤分子拷貝（同類配對）。
查加夫帶著準確無誤的印象離開午餐。他認為華生和克里克是半瓶醋。他們沒蒐集資料，沒有扎實的背景──克里克還是研究生哩。更何況，他們應該要研究其他計畫的。他們粗淺地涉獵螺旋，但對文獻不甚了解，包括查加夫自己的論文。克里克甚至記不住四種鹼基的名稱。
為什麼查加夫會看不見自己研究的言外之意呢？直到生涯結束，他仍對錯失這次機會耿耿於懷。他並未受制於有瑕疵的信念，他的經驗更比華生和克里克來得豐富。是第三項因素作祟：被動。查加夫滿足於他的研究計畫。他似乎沒有像華生和克里克那樣積極的態度，探詢他自己的發現可能代表什麼意義。
相對地，沃、克兩人，特別是克里克，就具備積極的態度。他不僅想了解DNA如何塑造，還想知道它如何運作。幾乎從一開始，他就在想像DNA是怎麼編碼和拷貝遺傳資訊的。所以當他和查加夫碰面時，他立刻看出查加夫所發現的比率含意。那些比率意味著鹼基是互補的。DNA的股可利用這種互補的特色來自行複製。它們不必使用同類複製的模式。查加夫沒有採用這麼主動、務實的觀點，因此未察覺自己研究成果的弦外之音。

@小標：X光結晶學者富蘭克林vs.華生和克里克
與華生和克里克最類似的對比孿生子的是羅莎琳‧富蘭克林，當代數一數二的X光結晶學者。她其實一直在倫敦蒐集資料，搭一段火車就能抵達華生和克里克工作的劍橋。她的任務是揭露DNA的結構。華生和克里克一直侵犯她的領土。她就是那位蒐集到啟發華生和克里克的X光衍射資料的科學家。她的主管莫里斯‧威金斯私下把照片拿給華生看，助華生和克里克臨門一腳。
富蘭克林離成果很近，但仍有數步之遙。很多人猜測富蘭克林為什麼並未踏出發現DNA結構的最後兩步。我對這個爭議沒有任何新的見解。我只想用我在本章提出的四大因素來檢討富蘭克林的失敗。
首先，富蘭克林受制於一個錯誤的信念：DNA不具有螺旋結構。她的瑕疵理論部分源於先前一名研究人員混合含水與脫水兩種DNA提出的瑕疵資料。她執著於這個錯誤的概念，因此她的訴求變成：證明DNA不是螺旋。甚至在這場競賽後期，富蘭克林仍認定她已證實螺旋的論點有誤，還將一份紀錄命名為「DNA螺旋之死」（Death of DNA Helix）。
來說說威金斯拿給華生看的那張知名的「第五十一號照片」。富蘭克林讓照片躺了足足十個月，才知道它原來透露DNA為螺旋結構。華生則立刻明白這個含意：「我一看到那張照片便張口結舌，血脈賁張……照片中清楚呈現的黑色十字映像，唯有在螺旋結構才會出現。」當時他已經想到螺旋了。第五十一號照片證實了他的直覺，更顯示出他和克里克製作模型所需的空間和維度。華生聚焦於尋找螺旋的證據；富蘭克林則聚焦於尋找非螺旋的證據。
另外，在年度研究報告裡，富蘭克林就她的DNA發現提出數個資料點。克里克讀了富蘭克林的報告，立刻看出她的發現暗示螺旋的鏈是朝反方向行進。完全沒想過互補性配對的富蘭克林當然沒發現這個弦外之音。（當時華生和其他人也沒發現。）
其次，富蘭克林缺乏某些經驗。她不像華生那樣出身自模型塑造的傳統。因此，她沒有想過DNA分子的距離和角度，華生和克里克就必須了解這些細節才能建造分子模型。
第三，富蘭克林採被動的科學觀。她不喜歡華生和克里克那種推測問題的方式，認為應該透過耐心的資料蒐集來解決問題。她身為結晶學者的研究工作，使她的觀念比克里克停滯──克里克就是忍不住要推測DNA複製的方法。
第四項要素在此亦適用。華生和克里克都愛天馬行空地推理。他們樂此不疲地塑造模型，這讓他們得以嘗試不同的構想。這個故事中的其他科學家亦崇尚假設性推理，但程度似乎不及華生和克里克，他倆非常樂意──可說亟欲──思索假設的情境。其他研究人員視這種無節制的推測是不成熟之舉，寧可仔細蒐集資料，慢慢為科學的建築砌上一磚一瓦。

@小標：華生vs.克里克
在和莫瑞‧查加夫用餐期間，克里克一得知查加夫的發現就興奮不已。但華生並未留意。他尚不明白克里克做成的連結。之後，華生也沒準備接受互補配對的觀念。他的心智執著於同類配對的機制。因此，華生是被錯誤的信念所桎梏。他在這個議題的思維也偏向被動。他相當滿足於同類配對的構想，以至於沒有多花心力深入探究。
除了華生的名著《雙螺旋》（The Double Helix），讀一讀克里克的自傳和其他紀錄，就知道克里克的直覺和華生不大一樣。克里克採用功能性架構──DNA可能如何運作──並試著想像他們設計的DNA結構可以如何複製遺傳資訊。華生則看似使用較結構性的架構。他想要掌握DNA的結構，並未深入思考那種結構會如何為資訊編碼。他幾乎不記得和查加夫碰面的事，直到後來克里克提醒他才想起來。
因此，至少在這方面，華生和克里克本身就是對比雙胞胎：他們擁有一模一樣的資訊，卻汲取不同的含意。根據克里克的紀錄，遺傳密碼發現的關鍵是DNA的鹼基配對，而非螺旋形狀。華生的紀錄聚焦於螺旋。他給他的著作命名為《雙螺旋》。他並未具備克里克對互補性配對的熱情──直到自己偶然發現。
也別忘記運氣。我未將運氣列為區分優勝劣敗的第五項因素，但華生和克里克能發現DNA在遺傳學扮演的角色，當然有運氣成分。
四種DNA鹼基都在同一平面，所以華生可在二度空間加以組合。他原本只是漫不經心地把玩2D的圖像，等工廠送貨來完成3D模型，這時卻碰巧發現互補性配對。如果鹼基的分子結構不是平的，他再玩也玩不出所以然。而如果華生只是坐著乾等三度空間模型的零件送來，或許也不會注意到互補性的配對了。
羅莎琳‧富蘭克林運氣比較差。DNA可以有兩種形式，脫水的和含水的。羅莎琳所仰賴的另一名科學家的資料，混合了這兩種形式，而這使她出了偏差。後來她將研究重心擺在脫水的形式。如果她當時選的是含水的DNA，機會應該比較大。而後富蘭克林花了一些時間研究DNA不常見的變體，這也證明是錯誤的嘗試。
當時所有研究人員都在跟不好的資料奮戰；華生和克里克比較幸運，掙脫得比別人快。例如，華生和克里克用了一種鹼基的配置法，但他們其實該用另外一種。他們碰巧遇到一個同事，告訴他們教科書上的氫鍵資料是錯的！突然間，克里克對於在模型中使用氫鍵的反感一掃而空。修正後的鹼基配置也證實克里克互補配對的概念；新的配置法與同類鹼基配對並不相容。
要克服這四種從對比雙胞胎研究冒出來的因素──有瑕疵的信念、不充分的經驗、被動的態度，具體的推理模式──並不容易。其中之一，活潑／具體的推理模式，更深烙在我們的腦海，成為我們性格的一部分。
我們有時也會樹立額外的障礙，讓事情更難進行，例如我們使用的電腦系統。軟體設計師並非蓄意要扼殺我們的洞見，但他們使用的某些方式，卻有意想不到的後果。
 
（左頁起）

@大標：Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力

@引言：
雖然設計僵化的資訊科技有時會妨礙洞見，但那跟組織的作為比起來是小巫見大巫。組織總是說它們重視創新，但稍加檢視組織的作為，你就知道它們是說一套、做一套了。



隨著電腦在我們的生活愈來愈普遍，資訊科技專家已建立各種指導原則，讓這些多才多藝的機器更有助益。軟體研發者、資訊管理專家、人因工程專家，以及其他許多社群紛紛提出建議，以便設計出易於使用且讓我們更有成就的決策支援系統和資訊管理系統。
我選擇了四種較常見的指導原則。它們給我的印象是：有利於設計以電腦提供的協助。我們將在這一章探討的問題則是：這些指導原則對於洞見有何影響？這些原則如下：
1. 這個系統應幫助使用者把工作做得更好。
2. 系統應明確呈現關鍵提示──使用者賴以執行工作的資訊細目。
3. 反過來說，系統應過濾不相關的資料，讓操作者不致淹沒於無意義的訊息中。
4. 系統應協助使用者監控邁向目標的進度。

這些指導原則看似相當合理且具說服力。但讓我們看看，它們在一個需要洞察力的情境中有何用處：丹尼爾‧布恩（Daniel Boone）如何破解女兒和她兩個朋友的綁架案。在我們探討這個案例的同時，請一邊想想我們可以怎麼運用這四個指導原則來幫助布恩。

@中標：破解綁架案，援救潔米瑪
丹尼爾‧布恩是個獵人。他出名的事情很多：探勘和屯墾肯塔基、抵禦肖尼印地安人的攻擊、開拓從北卡羅萊納和田納西進入肯塔基、讓數十萬殖民者可遷徙到西維吉尼亞和肯塔基的「荒野之路」（Wilderness Road），以及建立肯塔基的布恩斯鎮（Boonesborough）。因此我們很容易忘記，他大半輩子是靠狩獵維生。一七三四年出生的他，在十二歲時拿到第一把獵槍，最後一次打獵則在一八一七年，他過世三年前出發。他大部分的打獵都為時幾天，但有些──長期追獵──則長達兩年之久。
打獵不是拿槍射一射而已。獵人必須追蹤獵物。但如果獵物移動得比獵人快，光靠追蹤就不夠了。獵人必須預測獵物會往哪裡去，以便先到達那裡。而預測常需仰賴洞察力。
追蹤和預測的技巧在一七七六年，布恩必須找出挾持她女兒的突擊隊時派上用場。那年春末，住肯塔基的歐洲美國移民銳減到兩百人左右，因為許多移民在遭受印地安人一連串攻擊後紛紛逃走。布恩斯鎮是剩下的聚落之一，它是在一七七五年建於肯塔基河河畔。
一七七六年七月初，一支由兩個卻洛奇人（Cherokee）和三個肖尼人組成的小型戰鬥團體滲入布恩斯鎮附近的地區，並花了一個多星期探勘。這批印地安人殺害了一名住在數哩外的農夫，但他們主要的目的是監視布恩斯鎮，尋找機會。
一七七六年七月十四日星期日中午，他們找到機會了。潔米瑪‧布恩（Jemima Boone）和兩個朋友划獨木舟展開一場天真無邪之旅。潔米瑪十三歲，在布恩十名子女中排行第四；另兩名女孩則分別為十四和十六歲。潔米瑪先前有腳傷，想去肯塔基河裡泡。丹尼爾‧布恩警告女兒離岸不要太遠，但她的朋友慫恿她。潔米瑪十六歲的朋友貝西‧卡洛威（Betsy Calloway）性急地把獨木舟划到河的中央，船立刻順流而下。印地安突擊隊見機不可失，立刻往下游衝去。
當獨木舟靠近對岸時，一名勇士跳入河中，抓住一條繫住船頭的繩子。貝西的妹妹，十四歲的芬妮‧卡洛威（Fanny Calloway），開始用槳打他的頭，女孩們也放聲大叫。突擊隊迅速將獨木舟拉上岸，把三個女孩通通拖進森林，亮刀要她們安靜。
女孩的尖叫驚動了鎮上居民。丹尼爾‧布恩那時正在享受週日的午睡。他一聽到叫聲就跳起來，穿上長褲，光著腳跑出去。他匆忙組成一支搜救隊來追擊綁匪，他們把女孩的獨木舟留在岸邊，往陸地逃竄。
首要之務是越過肯塔基河。那對遭挾持姐妹的父親理查‧卡洛威率領一批輕騎兵往下游走了一哩，利用淺水地帶渡河。另有一人游泳過河，把被拋棄的獨木舟划回來，讓布恩和其他人乘船到達對岸。
@小標：救出人質的洞見
現在布恩必須掌握綁匪下落。他派隊上幾人往上游去，自己則率領其他人往下游走。布恩沒發現任何線索，但遇到卡洛威和他的騎兵。他們急著搜出印地安人。因為有馬，他們可以跑得比印地安人快，理查‧卡洛威只想趕快找到女兒。
洞見#1：改變騎士的方向。馬固然在空曠的原野跑得比人快，但印地安人已經逃進森林，這減損了騎士的優勢。布恩也在思考，隨著天色漸暗，他們該怎麼執行搜索。他們不知道該往哪裡去。看來希望渺茫。
然後他有了不同的想法。他叫騎士不必搜了。
布恩知道肯塔基的衝突對象大多是和肖尼人，所以突擊者是肖尼人的可能性很高。附近沒有肖尼人的村落；肖尼人的大村子在俄亥俄，俄亥俄河北岸。布恩自己就曾在一七六九年被肖尼人俘虜過。俘虜他的人試圖把他帶回俄亥俄，但布恩在肖尼人渡俄亥俄河時脫逃。所以布恩認為，這些綁匪正往北走，回肖尼人的地盤。他假設這些綁匪出發後先划船過俄亥俄河，把獨木舟藏在肯塔基這一岸，然後步行到布恩斯鎮。他們很可能用同樣的方法回去。那意味著印地安人必須越過俄亥俄河南邊的利金河。沒有獨木舟，渡利金河的最佳地點會是上布魯利克斯的淺水帶。
布恩的洞見如下：他預測肖尼人的行進路線，設想一個便於卡洛威和他的騎兵伏擊的地點。布恩的洞見包括這個計畫：不要讓騎士繼續搜索，而賭他一把：在肖尼人渡利金河時奇襲之。他運用「三路徑模式」中的創造性絕境的路徑，拋棄了一個薄弱的假設：騎士必須搜索突擊隊。他們無需搜索──必須伏擊。
布恩的洞見給了理查‧卡洛威新的故事。現在卡洛威了解印地安人為什麼要去上布魯利克斯。他的注意力遂轉向前往伏擊區，找出可以讓他和他的騎士藏匿及等候的地點。他的困惑與絕望為決心所取代。他的目標也從搜索變成埋伏。
在此同時，往上游走的搜救隊員已發現綁匪的足跡，開始追蹤。在送卡洛威上路後，布恩和其他人加入搜索，仰賴布恩的追蹤能力。
女孩們設法撕碎衣物和絲帶，在沿途留下記號。在追蹤的第二天早上，布恩和追蹤者大約在綁匪身後十哩，但路線愈來愈難掌握。
布恩判斷肖尼人和他們的差距正在擴大。因此，他和他一行人不大可能追得上綁匪。布恩覺得很沮喪。
洞見#2：放棄追蹤。正如布恩所預期，印地安突擊隊正往北走。他相當有把握，他們計畫帶三個女孩渡過俄亥俄河，進入俄亥俄，而他們現在正前往上布魯利克斯。因此，布恩改變戰略。他決定不做無謂的追蹤，改而率領隊員直接前往上布魯利克斯，也就是理查‧卡洛威和騎兵團等候的地方。隊員對放棄追蹤的做法感到很不自在，但仍聽從布恩的命令。布恩大概認為他的搜救隊或許能在印地安人抵達上布魯利克斯之前追上他們。
布恩的第二個洞見也是創造性絕境的例證：拋棄了他們能夠追上印地安人的假設，並明白他們可以攔截突擊隊。洞見#2改變故事方式和洞見#1有諸多雷同之處。布恩理解印地安人的速度快得無法從後追趕，但他們的行動符合他的預測，所以他可以從追蹤者搖身變成搶先者。他的注意力遂集中於研究地形地勢，以便盡快抵達上布魯利克斯；他固然發現突擊隊的蹤跡，但抗拒了繼續追蹤的誘惑。他的心情在追蹤不順利時跌到谷底，又在採用新策略時重新振作。而他的目標也從追趕變成攔截印地安人。
現在布恩的團隊可以行動得比印地安人快了，因為他們沒有俘虜，而且比綁匪更具危機意識。到了第三天，布恩一行人又發現綁匪的蹤跡，顯示再一個小時就能追上：越過小溪時的泥水、死掉的蛇以及一隻剛遭屠宰的野牛的小腿，隆肉還冒著血。
洞見#3：野炊。看到血淋淋的野牛小腿，布恩就知道印地安人準備炊肉來吃。另外，他預期他們會在下一個水源地進行炊事。那就是他的洞見。當救援隊來到禿鷹溪，布恩認為那就是印地安人會想利用的水源。
布恩開始分隊，一半往上游，一半往下游去。往上游的那批人發現突擊隊了。布恩的第三個洞見改變了他的理解；印地安人就在附近，且在紮營期間防衛最為脆弱。現在他可以採取不同的行動──包圍、攻擊綁匪。他改變看法，尋找水源，接著尋找印地安人。布恩的情緒從果決變成興奮。他的新目標是偷襲突擊隊。
印地安人紮完營，心情鬆懈，正在篝火上烤野牛肉。布恩猜對了，用野牛的屍體連結出印地安人下一步行動的洞見。
突擊隊派了一名後偵察員，確定沒有人在後面追蹤。如果波恩繼續跟蹤，或許就被發現了。但他沒有追蹤。他仰賴他的預測，而使他們落入圈套。
布恩的團隊包圍營地，準備發動奇襲。潔米瑪看到她的父親正匍匐前進──他示意要她安靜。然後鎮民們開火了。其中兩個女孩知道這時要趴在地上，但沒腦袋的貝西，卻在這錯誤的剎那跳起來。忽然間，我們對貝西這個無禮的描述，差點成了實質意義。一名印地安人試圖拿棍棒打她的頭，幸好沒打中──多年後她向孩子描述戰棍擦過腦門的感覺。印地安人棄械而逃；兩名最後傷重不治。小鎮居民不必費心追蹤。他們很高興地救出三個女孩，除了腿部破皮、衣服稀爛之外毫髮無傷。
現在讓我們想想，可以怎麼利用現代科技來幫助丹尼爾‧布恩。我們要怎麼設計那個系統？

@小標：指導原則1：系統應協助布恩把工作做得更好
這樣的系統會把卡洛威的工作設定為追上印地安人，布恩的任務設定為追蹤印地安人，然後協助他們更有效地執行他們的工作。而一旦卡洛威和布恩改變戰略，這些支援就毫無用處了。那甚至比無用處更糟，會帶來根本無關的資訊。布恩會在停止追蹤突擊隊時就關掉那個系統。他會把那個系統扔進樹叢，以便行動得更迅速。
「協助人們民眾執行任務」的目標，唯有在任務定義且固定時比較有意義。那不適用於工作會隨洞見轉變的人們。騎兵的職責從搜索轉變為埋伏。布恩一行人的工作則從追蹤印地安人轉變成攔截。我們設計來幫助人們執行現有工作的系統，或許會把他們鎖進原來的工作概念，降低形成洞見的機會。這種指導原則會讓他們更難重新思考。系統會因卡洛威和布恩改變戰略而施以懲罰。他們得花費寶貴的時間重新設定程式。人們有時會覺得繼續遵照原來的職務描述比較容易，以避免改變的麻煩。

@小標：指導原則2：系統應明確呈現關鍵提示
這個原則沒好多少。如果我們事先鑑定出關鍵線索，就可能會錯過那些在我們獲取洞見之後意外產生關聯的線索。騎兵搜索需要的線索和新的伏擊任務無關。丹尼爾追蹤肖尼人所需的線索，在他決定停止追蹤後亦失去意義。許多電腦的協助來自取得進出資料庫的資訊，而且這些資料庫整理完善，讓使用者得以遨遊其中不致迷失。但，在知識工作者獲得更多洞見、修正思維模式之後，資料庫原先的結構就可能變得過時。一旦如此，原有結構就變得累贅，甚至可能妨礙洞見生成。

@小標：指導原則3：系統應過濾無關的資訊
這個原則就真的有害了。騎兵需要路線規劃方面的協助，以便盡快抵達上布魯利克斯，但系統會屏蔽這些線索，因為那對他們的搜索沒有價值。野牛屍骸的線索會被低估為他們正在接近突擊者的指標之一，不會被凸顯為一個新洞見的中心錨。試著協助布恩的系統可能反而遮蔽了更新的關鍵線索。
過濾不相關資訊的建議，只在我們事先知道哪些資料相關時有效。它會篩掉巧妙的偶然和意外的線索，而這些常常能觸發洞見。想想我們已經探討過的其他案例。在塔蘭托戰役──二次大戰初期英國海軍對義大利艦隊發動的攻擊──之前，美、日海軍指揮官史塔克和山本五十六將軍均未把「從航空母艦發動的空襲」界定為評估淺水灣停泊艦隊安全與否的相關資料。倘若不相關資訊都被過濾掉，意外發現脈衝星的喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾，也不會重新調整記錄器來捕捉不尋常的曲線；自動資料蒐集系統永遠不會提醒她有那些曲線的存在。
這種設計理念也無助拿破崙在土倫驅逐英軍。如果法蘭西共和軍指揮官讓‧弗朗索瓦‧卡爾托命令部下製作「法蘭西共和軍決策輔助系統」，它會被設計成戰勝英西聯軍。那會展現占領土倫城的關鍵線索，例如可以攻克的弱點、法軍與英西聯軍的相對實力，以及法軍重砲的理想配置。卡爾托的決策輔助系統非但不會幫拿破崙的忙，反而會構成阻礙。它會過濾掉所有「不相關」的資料，例如艾格勒特和巴拉吉耶等小碉堡的位置──這些與威脅英西軍隊的關係太遠了。
第三指導原則：過濾不相關資訊的想法是可以理解的。多數人都會覺得自己被資料淹沒，所以會感激所有能得到的幫助。不幸的是，這個原則正是造就網路過濾器泡沫的主因。
像谷歌（Google）這樣的強力搜尋引擎可能太有助益。它獲悉我們的喜好，呈現出可能讓我們滿意的符合結果，但我們不會接觸到其他種類的選項。在政治領域谷歌會找出符合我們信仰的文章，屏蔽來自光譜其他部分的意見。而我們永遠見不到被過濾掉的東西。谷歌把我們裹進我們信仰的繭。
左翼政治積極人士，也是moveon.org董事長艾里‧派瑞瑟（Eli Pariser），在臉書刪除所有他與保守派朋友的連結時，率先注意到網路過濾器泡沫。他沒有被徵求同意，甚至沒被告知，是在偶然間發現刪除一事。臉書汲取他追蹤自由派朋友多於保守派朋友的趨勢，擅自決定幫他的忙。但，派瑞瑟想和保守派保持聯絡。他並未注意到他有多喜愛自由派的朋友。但臉書注意到了。
像谷歌這樣的系統會自行判斷我們不想看到的內容，不是濾得一乾二淨，就是埋得很深，或許在搜尋結果的第二十五頁，深到我們可能找不到。我們從谷歌、雅虎和其他網站得到的個人化搜尋會揣測我們的喜好，然後屏蔽掉我們可能覺得不相干的物件。派瑞瑟主張，搜尋引擎亦需顯示挑戰信仰，甚至令我們不快的資料。它們必須讓我們接觸其他觀點。

@小標：指導原則4：系統應協助人們監控邁向目標的進度
這個原則也會製造問題。這樣的監控會幫助我們照原訂計畫走，但如果我們在展開計畫後產生如何調整工作事項的洞見，進度監控反而會形成阻礙。更糟的狀況：萬一我們獲得的洞見是關於應該修改目標的呢？一旦我們放棄原有目標，所有進度指標都得作廢。監控邁向原訂目標進度的工具，會纏著騎兵執行無效的搜索策略，會因丹尼爾‧布恩未循著最理想的追蹤路線前進而煩擾他。它會在布恩停止追蹤肖尼人時警告他快一點，會因他流連禿鷹溪而不迅速前往上布魯利克斯而貶低他的績效。如果我們想要阻止洞見，這大概是最好的方式。
洞見是透過改變我們用來理解事件的核心信仰──錨──來改變我們的理解。三路徑模式顯示，我們的新理解可以給我們該採取何種行動的新構想；可以重新調整我們的注意力、改變我們看到的事物；可以改變我們感覺到的情緒；可以影響我們的期望。這最後一個成果就是最容易被第四指導原則破壞的一個。
如果有個系統能協助我們待在前往原有目標的軌道，它也可能在我們發現新目標時妨礙我們。這樣的系統會在喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾花時間研究雜亂曲線時騷擾她，因為那些時間原本是該拿來搜尋類星體的。它會在沃特‧瑞德及其團隊著手研究蚊子而非改善公共衛生、提升空氣品質時發牢騷。它會告知華格納‧多吉要跑多快，或許會在他停下腳步點逃生火時警鈴大作。

@中標：更強的設計＝更弱的洞見
本章開頭列出的四種設計原則，每一種都仰賴秩序與組織，但洞見卻是無秩序的。要改變決策輔助和資訊科技的設計方式，設計師的注意力不能光集中於過去工作如何完成，而要給決策者更多發現的空間──給他們更多自由來修正任務。系統設計師應該讓使用者更容易在不迷失方向的前提下改變目標和計畫。
我不覺得那個建議會被採納。軟體開發商可能望之卻步，認為那會導致混亂。因此，對於是否可能設計出孕育洞見的系統，我不抱持樂觀。本章探討的四大指導原則太強大了。過去，當我主持認知系統工程研討會時，我大力提倡這些原則。我對它們堅信不移，直到我展開洞察力研究計畫。別誤會了。我仍認為這四個指導原則有其用處。但我現在明白他們會如何將使用者凍結在過時的實務而妨礙洞見生成。
就算系統設計師想要創造更多彈性，他們的金主和組織可能會抗拒。要設計資訊科技的應用程式，設計師必須擁有明確的目標和測量基準。
雖然設計僵化的資訊科技有時會妨礙洞見，但那跟組織的作為比起來是小巫見大巫。組織總是說它們重視創新，但稍加檢視組織的作為，你就知道它們是說一套、做一套了。
 
（左頁起）

@大標：Chapter12 組織如何阻礙洞見

@引言：
洞見和可預期相反。洞見是來搗亂的。他們來得毫無預警，化為意想不到的形式，開啟超乎想像的機會。洞見會阻礙進度評量是因為他們重新塑造任務，甚至修改目標。




組織不是故意要壓制員工的洞見，卻會用根深柢固而看不見的方式這麼做。本章將先探究其動機──組織進行壓制的原因。然後再檢視方法──組織阻撓洞見的方式。

@中標：什麼樣的動機阻撓洞見？
組織會壓抑洞見是因為那些深鎖在其DNA之中的力量：他們重視可預測性、害怕意外、渴望完美、避免失誤。意外和失望可能打亂計畫和順暢的運作。為積極降低不確定性、把錯誤減到最低，組織落入了可預期性的圈套和完美的陷阱。

@小標：1 管理方便，你高度重視可預期性
想像你被委以管理一個相當重要且複雜的專案。你想要得到專案團隊最好的貢獻。你希望團隊成員獲取能讓專案非常成功的洞見。你這麼告訴他們。你自己也這麼相信。你已經讀過創新和腦力激盪的書籍。你開懷暢飲了創造力。你等不及要將那些鼓舞人心的構想付諸實行。
但你也想確定計畫會及時且在預算內完成。你無法容忍計畫的中間有「然後奇蹟發生」的步驟。因此，你審慎規劃能從頭到尾順利引領你們前進的步驟。你向自己保證你並不是將專案關進一個計畫；而是你必須擬訂一個計畫來給自己一些指導方針，一些可供創新的平台，另外，你的專案不會獲得同意，除非你能將計畫輸入一個能追蹤所有新作業進度的電腦管理系統。
你設定了一個時間表，標出每一個步驟的起訖時間。你計算過你計畫分配給每一個步驟的資源──要花的錢，以及／或者需要的時間。你列出每一步驟的負責人。現在你放下心中大石。你的計畫應該能帶領你和團隊邁向成功。就算計畫生變，你也能迅速查出亂源，重新分配資源，讓進度不致落後。請注意：身為專案經理，你的時間大多花在監控和小幅修正計畫。你沒有在想洞見的事。
一名團隊成員走進你的辦公室，說：「我一直在想，我們可不可以調動一些人員？我們團隊真的需要另一支團隊成員的一些技術。我們可以用電話跟他們聯繫。」「很有意思的想法，」你告訴他：「我會考慮的。」但你的思緒已幾乎被你必須回覆的三通電話和你必須提出的簡報給占滿。何況，重新安排人員不是芝麻小事。對方的主管會生氣，員工本身也會擔心為什麼會被塞到不同的單位。你對這次干擾感到惱怒，但你平靜下來，告訴自己你的訪客雖然立意良善，卻欠缺經驗，沒料到他的建議可能引發的問題。
另一位隊員的構想更好。她對於如何調整專案計畫、合併數項作業及製造顧客可能覺得更實用的產品，有卓越的洞見。這一次你照她的意見辦理。你把她的建議帶給你的頂頭上司。他露出既憐憫又輕蔑的表情。他很有耐心地提醒你──說得慢條斯理，彷彿在跟智能障礙人士說話──合約明載，須符合專案作業。進度款是按照完成每一階段的時間支付。如果你更動計畫，自動付款就會暫時中止，直到你的新計畫獲得同意為止，這個過程可能會拖好幾個月。
於是你知道，關於作業和目標的洞見會損害你和主管的關係。會降低你的可信度。你走出他的辦公室，痛斥自己愚不可及，發誓以後絕對不再犯同樣的錯誤，不要冒失地拿比較聰明的主意去找他。
你的主管開始把你視為必須仔細看管的人，不再是可以依靠的心腹。你必須做些什麼來恢復名譽。
你怎麼了？先前你相信自己想要鼓勵洞見。現在你對它們抱持懷疑。原來，你跟多數經理人沒兩樣，高度重視可預測性。如果你可以準確預測作業的流程、資源和時間，工作便容易得多。如果你可以準確判斷邁向正式計畫目標的進度，工作便順手得多。你已經落入可預期性的圈套；你深陷可預期性的誘惑，把它看得太重要。
洞見和可預期相反。洞見是來搗亂的。他們來得毫無預警，化為意想不到的形式，開啟超乎想像的機會。洞見會阻礙進度評量是因為他們重新塑造任務，甚至修改目標。它挾帶風險──沒注意到的複雜和可能帶來麻煩的難處。所以洞見會讓你工作得更辛苦。你打算做額外的工作嗎？一旦案子開始進行，你已經有夠多事情要思考和追蹤了；你的腦袋沒有空間預留給團隊成員捎來那些洞見的所有弦外之音。
為了更妥善地管理計畫和人員，我們想要提升可預期性。這對所有經理人和所有組織而言，是自然不過的壓力。二○一二年，珍妮佛 ‧穆勒（Jennifer Mueller）、席慕兒‧梅瓦尼（Shimul Melwani）和傑克‧岡加洛（Jack Goncalo）發表一份研究，主題是人們為什麼會厭惡創造力，就算自稱想得到有創意的構想。研究人員發現，如果某個構想是新的，人們會自動假設它不切實際、不可靠、不可能正確無誤。新構想會讓人聯想到失敗。穆勒、梅瓦尼和岡加洛運用內隱連結測驗（Implicit Association Test）取得受測者對創造力不自覺的態度。受測者必須分別一組事物的好壞，那些事物不是有創意，就是務實的；反應時間顯示他們較難以分類有創意的事物。研究發現，在受測者心中，創造力常與不確定連在一塊兒。當人們有意降低不確定時，便會給有創造力的構想較低的評價。現在，我們知道你為什麼會懷疑下屬帶給你的新奇構想和洞見了。那源於你對不確定和不可預期的反感。
希望這能給你安慰──梅瓦尼等人的研究顯示，你並不孤單。高階主管或許相信自己想要洞見和創新，但比較樂於接受的是符合現有實務、能維持可預期性的新構想。商業組織會以懷疑的眼光看待擾亂性的洞見和創新。不妨回想各界一開始對於電話、Google搜尋引擎、VisiCalc、全錄（Xerox）914影印機，以及全錄放棄自行研發個人電腦一事的強烈反彈。這些創新後來皆大獲成功，但企業最早都對這些技術抱持懷疑，不願採納。
要做好經理人的工作，你不能仰賴洞見。你不能將洞見排入進度表。跟所有專案經理人一樣，你試著鑑定出所有工作事項，排定開始和結束的時間，並明定標準來判斷工作事項是否完成、整個專案或計畫是否已達成目標。這般系統化的做法並不仰賴任何洞見。當你的下屬了解工作事項、擁有評量每一事項的標準，並且能提防異常時，你的工作會比較簡單。

@中標：組織不愛犯錯，追求完美
我給「完美」的定義是沒有錯誤。組織通常會被減少錯誤所吸引。希望錯誤容易鑑定，容易測量，容易管理。
追求完美，追求無錯誤的績效，可被想像成「抵抗失誤的戰爭。」它與追求可預期性大同小異。要運作一個需要管理人員和計畫的組織，這兩者不可或缺。在秩序井然、目標與標準明確、狀況穩定的情境裡，追求完美是合理的。但如果我們面對複雜、混亂的狀況，標準時時在變，追求完美就沒道理了。
二○一二年八月，我在修訂這一章時，偶然看到倫敦奧運的錄影片段。看著嘉比‧道格拉斯（Gabby Douglas）拿下女子體操全能金牌，我被評分原則嚇到了。裁判似乎是依照一套固定動作的難度設定分數上限，然後，他們的工作就是挑錯──找出不完美。噢，那個俄羅斯女孩摔下平衡木。那會害她被扣整整一分。跳馬賽場，嘉比於落地時踉蹌了一下，那會扣分。幾乎沒有針對藝術性和豐富性的評論。這種計分法能讓評判比較簡單、比較客觀。那似乎已經改變了這種運動，使之較容易管理。這是以客觀評量標準定義績效、貶低其他標準的例子。最後我們只留下這個印象：金牌的表現就是犯最少的錯誤，以及在落地時綻放最燦爛的笑容。
組織有很多不喜歡犯錯的理由：錯誤可能引發嚴重的安全風險，會破壞協調，會造成浪費，會降低計畫成功的機會，會侵蝕文化，進而可能導致訴訟和負面宣傳。擔任經理人的你，發現自己花了最多時間在標出和修正錯誤上。你一而再、再而三地查核，看員工是否達成績效標準。如果發現哪裡不對勁，你會馬上採取因應措施，讓一切重回正軌。透過減少錯誤來管理，遠比試圖增進洞見簡單且不易受挫。你知道怎麼察覺錯誤。除了在牆上張貼鼓舞士氣的海報，你不知道如何鼓勵洞見。
減少錯誤看似相當直截了當。你列出執行任務所需的步驟，或為每一步定義標準，然後查核員工是否按部就班、依循標準。你提防異常狀況，好及時讓員工恢復順從。這就像注意體操選手的搖晃顛簸。
完美也可以代表你的計畫完全照擬訂的進行──按照設計做完一套體操固定動作。你可以相信那個目標。它會讓你升官加薪。
然而，洞見可能帶領我們超越完美。那可以為我們展現改善原訂計畫的方式。如果我們能夠以發現作為發展基礎，為什麼要把自己鎖進最早的目標？讀到這裡，身為資深經理人的你一定知道答案：因為超越完美沒有什麼報酬，無法實現目標卻有一大堆負作用。最好還是安於完美。若是如此，你已經落入完美的陷阱。你被減少犯錯和達成原訂目標的心願困住了。這個願望比想要製造好產品、交出好成績來得強烈。你把你的職責定義為不要犯錯。
超越完美的觀念會讓一些人覺得奇怪，因為他們已經習慣有明確目標的計畫。一旦我們進入複雜環境、處理沒有正確解答的棘手問題，我們就必須一邊追求目標，一邊發現目標。完美的觀念在這種環境起不了作用，因為我們不想拘泥於最初的視野。我們想要視野比原來更好的洞見。我們不想為完美所困。

（*放圖表，見PDF）
提升績效　＝　錯誤和不確定↓ 洞見↑

我們走了一圈，現在又回到當初促使我探索洞見的績效方程式（見上圖）。方程式顯示，要提升績效，我們必須做兩件事。向下的箭頭是我們想要減少的──錯誤和不確定。我原先的版本只提到減少犯錯，但組織也擔心可預期性，所以我加上不確定。向上的箭頭是我們想增加的──洞見。要提升績效，我們需要減少錯誤和不確定，也需要增加洞見。
不幸的是，這兩個箭頭常彼此衝突。我們所採取減少犯錯和不確定的行動，可能會妨礙洞見形成。因此，組織面臨平衡的問題。他們往往失去平衡，過分強調向下的箭頭。他們比較在乎減少錯誤和不確定，勝於發現。他們落入可預期性的圈套，和完美的陷阱。

@中標：組織使出哪些方法來阻撓洞見？
我們已經看到為什麼組織會想採取阻礙洞見的行動。現在我們將檢視一些組織會使用的方法。首先，我們將探討管理控制會如何妨礙洞見。接下來我們要看看組織的結構會怎麼阻撓洞見。

@小標：1 一切以檢少錯誤與不確定為先
情報界就有一個很好的案例：組織經過一次慘敗，做了徹底的變革以試圖減少錯誤。二○○三年，白宮懷疑伊拉克總統海珊（Saddam Hussein）祕密發展核武，中央情報局為此背書。結果，美國領軍入侵伊拉克來查扣核武，結果什麼也沒發現。自此，中情局和其他情報單位比以往更無法容忍錯誤。
請看看中情局試著減少犯錯機會的方式。它置入「標準及管控」來減少犯錯機會。分析師必須花更多時間仔細記錄所有情報來源、鑑定他們的假設，並評估他們對這些假設的不確定性。以往分析師本來就被要求做這些事，但不到現在「被命令」的程度。間諜情報技術（Tradecraft）──情報專業的最佳實務──的定義就包含採取上述預防措施。在某些例子，資淺的分析師被告知別擔心忽略任何事物。只要他們不違反諜報技術，就不會有人怪罪他們。於是他們的職責變成「不要犯錯」。一位身經百戰的情報分析師向我透露，以往他的每一次成果，多多少少都有違反諜報技術的情況，而現在，情報界竟然將杜絕犯錯列為首要之務。
情報界有一個執行諜報技術的單位名叫分析真實性及標準局（Office of Analytical Integrity and Standards）。它的工作是減少錯誤的干擾和無佐證的推論。當我詢問情報界的資深官員，他們有沒有平行單位來鼓勵洞察力時，我只得到茫然的眼神。他們不僅沒有這樣的單位，官員甚至難以想像為什麼需要。
英國廣播公司（BBC）也曾因伊拉克大規模毀滅性武器的議題跌過跤。BBC遭到嚴厲批判，未加查證就大肆報導一名國防部官員所散布誇大不實的伊拉克消息。一如CIA，BBC也試著建立繁文縟節來保護自己，包括更嚴格的準則和審核。主管必須填寫正式表格，為播出的每一個節目鑑定所有可能招致的反對。到2012年，編輯準則厚達兩百一十五頁。CIA一定羨慕極了。
然後，信任程序而不信任人的後果一一浮現。每逢關鍵時刻，經驗豐富的BBC員工和可以作主的主管都不見人影──不是去度假，就是已經在前一回合預算削減時被裁員了。而程序不足以成事。首先是遺漏的錯。BBC獲悉一位剛去世的名電視節目主持人吉米‧薩維爾（Jimmy Savile）性侵孩童。BBC準備報導這個消息，但遭到一層又一層的程序阻擋，這則新聞被迫取消。BBC反倒播了數檔向薩維爾生涯致敬的節目。當性侵孩童的新聞浮上檯面，結果就是大眾不滿BBC的聲浪高漲。
接下來是作為的錯（error of commission）。BBC得到一個繪聲繪影的小道：柴契爾政府一位官員有戀童癖。BBC報導了這件事，當事實證明有誤，再次遭到羞辱。顯然沒有人去查指控者的可信度，或給被指控者回應指控的機會。老經驗的員工不見人影──去報美國大選，或在吉米‧薩維爾之災後發誓不碰戀童事件──而再一次，兩百一十五頁的準則無法勝任。被留在決策鏈的人比較關心遵照準則，而非提出正確的問題。他們擔心如果不能正確地填寫那些表格，有可能被炒魷魚。
法律專業是另一個全心投入發現和避開陷阱的事業。審核契約的律師試圖揪出潛在的問題。律師認定他們的職責是幫我們避開風險。如果他們制訂或審核的契約有漏洞，他們會被罵到臭頭。如果我們用了這些契約來達成我們的目標，他們通常不會被稱讚。
下面是一張堪稱完整、常見於各種專業的下箭頭做法表。這些是下箭頭經理人的工具和武器。你或許可以加上一些從貴組織汲取到的構想。

（*製作表格）
減少錯誤和不確定的方法
實施更嚴格的標準
加強管控
記錄所有消息來源
鑑定假設
估計這些假設的不確定值
增加審核次數
做出更嚴密的推論
依賴查核表和作業程序
加強進度表的精確度









@小小標：組織常見的下箭頭方法
這些下箭頭的方法是由追求可預測性和完美的欲望所驅動。這些做法會在數個方面妨礙洞見。

會分散注意力。它們會害人們多花時間進行不會促成洞見的業務，於是思索和想像的時間就少了。這種避免錯誤的儀式會侵蝕深思熟慮的時間，讓我們沒時間編織故事，沒時間跟著猜測，看看它可能會走到哪裡。當分析師必須記錄、查證、評估，並為他們所做的每一項聲明加註警語，就無法投入大量心力來處理他們覺得真正在發生的事情。

會讓我們不願意猜測。避免錯誤的壓力會讓我們不信任直覺和無法證實的洞見。

負面看待洞見。任何會造成中斷的事情，都被視為進度表的威脅。組織喜歡「做個了斷」，一旦被要求重新討論就會發怒。他們會盡快結束辯論和臆測。

鼓勵我們壓制異常。異常會造成干擾，所以組織常會假裝一切正常。而事情愈不尋常，我們愈要投以懷疑的眼光。

讓我們消極被動。信任查核表和程序的組織會傳遞這個訊息：他們只想要員工按部就班。在這樣的氣氛下，分析師的態度或許會轉趨被動，不然就會為記錄消息來源、評估不確定的或然率和列出所有假設的繁文縟節忙到焦頭爛額。分析師或許會努力迎合規定，不再致力於發現。持平而論，多數情報分析師和其他類型的知識工作者仍想做出有價值的貢獻，但他們的工作可能會難上加難，因為他們要花更多時間和心力在記錄和查證上。

有些因素曾在第十章出現來解釋對比雙胞胎。被動就是其中之一。具體而非活潑的思考也是。另一個區分雙胞胎成敗的是瑕疵的信念，而這正是採取一些減少錯誤策略的理由──捕捉錯誤的假設，加以修正。祝你好運了。我從沒見過任何事例證明追蹤假設能促成更好的績效和減少錯誤的信念。
做法表中所列的一些活動是有明確益處的：設定標準、建立管理控管、實施進度審核、要求員工解釋推論、使用查核表、制訂進度表。問題是在太過熱情地進行這些活動，以致妨礙洞見時產生。
以查核表和作業程序為例。航空、核能發電廠和醫療，皆有正當理由不能容忍失誤，須仰賴查核表和作業程序來壓低失誤率。這些查核表宛如救生員，已證實它們的存在價值。我並不希望我搭乘班機的機長忘記帶查核表。我知道查核表對於保護機長免於干擾和記憶喪失有多重要。我知道查核表對於核電廠執行例行運轉有多重要。醫療也是一樣，查核表已藉由減少感染源和降低其他類型的失誤，拯救無數生命。
查核表的缺點是它們刻意誘使人們「不花心思」。我們只要跟著步驟走，不必思考。重要的思考已經由查核表設計師進行過了。當我們遵照查核表和作業手冊時，我們脫離了主動思考的過程，這與能產生洞見的追根究柢的態度判如天壤。
查核表和作業程序能確保可預期性。它們在一切不確定消弭殆盡、執行者採用同一種標準方法來安全、有效率地工作時，運作得最好。這種過程最適用於秩序井然、任務清楚的情境。不幸的是，組織常想在情境複雜、任務不明時運用它們。依賴查核表的心態與活潑、愛探索、受好奇驅使的心態截然相反。
我的意思不是我們不必重視錯誤。畢竟，美國確實為了搜索毀滅性武器而入侵伊拉克，卻徒勞無功。但情報單位的工作不只是避免犯錯。而是發出警訊、創造洞見。如果 CIA變得太反對風險，可能就不值它的身價了。同樣地，任何組織的首要之務都是製造好的產品和成果，並非避免錯誤。
對於經營穩健、要提高可預期性和減少錯誤的企業來說，管理控管有其必要。但，過度的管理控管會妨礙洞見，因為洞見帶來的改變會增加成本──時間和心力。維持箭頭的平衡，是創造績效的不二法門。

@小標：2 組織的壓抑
「組織」的概念需要一個透過職權系統和職務分派責任建立的權力關係架構。洞見會改變我們的理解、行動、認知、目標和情感。它們基本上是會瓦解組織的。
組織的階級架構會過濾洞見。如果某個洞見要上達最高決策者，必須獲得每一級簽名同意。如果某低階情報分析官偵察到並上呈某個異常現象，他的訊息很可能在上級的某個環節遭到壓制。這就是「組織的壓抑」。我聽過CIA一起事件：某低階分析官推測某國的某位高官即將發動政變推翻領導人。但，這位分析官的主管不肯將此洞見納入每日總統簡報（President Daily Brief），因為那實在太不尋常。那位主管不想冒犯錯的風險。次日，當白宮對政變措手不及，那位主管悔不當初。
我不認為這是偶發事件。不妨再想想聯邦調查局特務肯尼斯‧威廉斯（Kenneth Williams）的例子，任職於亞歷桑那州鳳凰城的他，在九一一攻擊事件前兩個月發現可疑的跡象。他對一個巧合和一個矛盾感到憂心。巧合是數名阿拉伯人正在鳳凰城地區上飛行課程。矛盾是他們並未進行起飛和降落，兩個最難駕馭的技術。為什麼有人想開飛機，卻不在乎起降呢？威廉斯的「歪了！」反射被觸發了。他在二○一一年七月十日寫信給FBI總部警告可能的恐怖任務，即著名的「鳳凰城備忘錄」（Phoenix memo）。他建議FBI調查全國各地的飛行學校，看看有沒有類似事情發生。另外，他希望FBI發布警訊給其他機構，讓他們可以協同調查。他也認為研讀飛行學校外國申請人的簽證資訊或許有幫助。但，他的警告是那麼反常，那麼離奇，FBI上級拒絕依其行動，也不願把警告傳遞出去。
九一一事件後，FBI局長羅伯特‧穆勒公開宣稱他的組織事先沒有接獲任何情資。可見他的下屬非常有效地濾除了鳳凰城備忘錄。
這裡還有一個例子，CIA又一件糗事：該單位沒有預料到柏林圍牆會在一九八九年倒下、東德和西德隨即一統。究竟出了什麼差錯？傑克‧戴維斯（Jack Davis）撰文〈壞事為何降臨在好分析師身上？）（Why Do Bad Things Happen to Good Analysts?）描述這起事件。
確實有一位分析師注意到情況在變。在柏林圍牆崩塌數個月前，他為中情局擬了一篇報告，解釋阻擋德國統一的障礙正在消退。
可惜，當他和單位同事一起修訂報告時，他們予以變造改良，加了提醒，還補充反對意見。最後，所有真知灼見盡遭埋葬。對於知道該看哪裡，以及讀過原稿的人來說，微弱的痕跡仍在，但歷經專家審核的過程，主要洞見遭到壓抑。結果，「一九八九年十一月九日，當CIA研究蘇聯和東德政治的專家，以柏林圍牆為什麼不可能在短時間內倒下為題，向喬治‧布希總統做簡報，一位國家安全委員會的幕僚有禮貌地走進橢圓形辦公室，請總統打開電視──觀看兩德民眾奮力打牆的畫面。」
第三章比較過史塔克和山本五十六將軍的例子，顯示日本人如何得利於這個洞見，美國人卻沒有。美國人對他們的戰力過於自信，整個組織缺乏行動的意志力。幾個月後，即一九四二年六月四日，戰局在中途島翻盤。這一次換日本過於自信了。他們自信有理，畢竟他們已經在太平洋各地──在珍珠港、菲律賓和東南亞──擊潰美軍和英軍。現在他們準備在中途島發動攻擊，徹底殲滅美軍殘留於太平洋的幾艘航空母艦。日軍出動他們最重要的突擊隊，即幾個月前偷襲珍珠港的部隊，以及四艘最好的航空母艦。
這次戰役不如預期順利。美軍已譯解日軍更多密碼，洞悉日軍的行動，在日軍抵達前讓航空母艦就攻擊位置。伏擊奏效。短短五分鐘，美軍就擊沉日軍三艘航空母艦。那天結束前，第四艘也難逃一劫。六月四日凌晨，日本海軍仍稱霸太平洋。那天傍晚，霸業結束，從此，日本只能轉攻為守，防止無可避免的失敗了。
在這裡，我們感興趣的是日本在五月一日至五日為中途島戰役進行的軍事演習。高級海軍將領齊聚，推演計畫，看看是否有任何缺失。山本五十六本人也在場。然而，日軍卻漠視了某項缺失的一切跡象。在一個時間點，扮演美軍指揮官的軍官派出所屬的假想軍隊，在日軍攻擊前抵達中途島，準備發動現實不是不可能發生的伏擊。演習裁判官不允許這樣操作。他認為，美國極不可能採取這麼積極的措施。扮演美國指揮官的軍官淚汪汪地抗議，不僅是因為想在演習有好成績，更重要的是，他擔心同仁太過輕敵。他的抗議被駁回。在山本五十六贊同下，日本把演習進行完畢，斷定計畫毫無瑕疵。當我們思考組織的壓制會如何濾除洞見時，一定要記得日本中途島演習的教訓。
問題不單單是上級會濾除或拒絕不尋常的訊息；連下級分析者也常自我審查。這種過濾的行動蔓延所有階級。
@小小標：異見常無法上達天聽
數年前我曾在和意義建構（sensemaking）領域頂尖理論家大衛‧史諾登（David Snowden）一同進行研究計畫時，研究過這種壓制異常現象的傾向。意義建構指人們理解一組訊息和資料點的方式。我們和周樂彬（音譯）和其他同事一起探究個人和團隊是如何偵測異常現象。我們用了「園徑」（garden path）策略，先讓人們對於發生事件產生誤解，然後慢慢滴入線索，讓他們發現自己的錯誤。我們設計了一些看似合乎一連串事件發展邏輯的情況，引誘受測者步入「花園的小徑。」但在每一個情況之中，都隱藏著一組微弱的信號，暗示真相其實截然不同。隨著情況逐漸發展，信號會愈來愈強。我們想看看人們會在什麼時候發現真相而走出園徑。我們研究了七個組，每組四人，成員都是軍官或情報官。軍事組得到的是敵人可能入侵的情況，情報組則是國土安全的腳本。我們想了解各組能否遲早發現真相。
這並非「遲早的事。」全軍覆沒，沒有一組發現事實。每一組都持之以恆地相信一開始的故事，彷彿什麼也沒發生似的。
然後，結果出現更出乎意料的轉折。實驗期間，我們有請各組每一名成員記錄整個過程的心得。當我們一一檢視那些紀錄，我們發現，每一支團隊都至少有一個人，有時兩、三人，注意到微弱的信號。團隊的個別成員注意到異常，但很少提出來要領導者注意。在極少數的例子，隊員確實說出顧慮，但慘遭忽略。換句話說，這七支團隊「團結力量小。」個別成員的洞見無法上達團隊層級。
當我向美國某情報單位提交這些發現時，數名低階分析官發言認同我「洞見遭到壓抑」的主張。他們甚至進而公開承認自己劃地自限，不願提出與團隊看法背道而馳的猜測。
聞此，房裡的高級分析官無不震驚。他們說，組織向來鼓勵大家發表各自的觀點。低階分析官不以為然。高級官員說的或許是官方立場，但並未反映組織運作的實況。他們並不想拿升遷做賭注，發表不受歡迎的論點。
在我聆聽他們對話時，我很難過地發現高級分析官有多「瞎」，看不見讓下屬三緘其口的困境。高級分析官指望獲得部下的糾正和批評，但他們活在太虛幻境，誤把沉默當作同意。
@小小標：組織擔心黑天鵝，但常漠視異狀
許多組織表示他們擔心「黑天鵝」，天外忽然飛來的危機。黑天鵝顯然會威脅可預期性。組織一直在尋找事先察覺黑天鵝之法，顯然不理解黑天鵝是無法事先偵測的事件。但，在許多例子，從黑天鵝最早現蹤，到正式被察覺和回應之間，似乎有段空窗期。蓋達組織的九一一攻擊事件即為一例：聯邦調查局忽略了早期的警訊。二○○七至○八年的金融崩潰也是一例；精明的投資人警告房市泡沫，亦無人理會。
我懷疑許多組織內的同仁，早在組織正式注意到黑天鵝之前，就看見牠的早期徵兆了。與其嘗試不可能的事──事先察覺黑天鵝──組織更該聆聽那些「大驚小怪的人」的意見，而非壓制他們的警告。但這種做法違背了組織的DNA──它天生會盡可能漠視異常現象和擾亂性的洞見。
這兒有個反諷的地方。組織真的很擔心犯錯。他們不想發出可能有誤的聲明。但就在他們覺得沉默是金時，他們錯過了早期的警訊和防止問題發生的機會。他們對「作為的失誤」的顧慮，反而致使「忽略的失誤」增加；他們阻擋了擾亂秩序，卻真正洞悉實際情況的洞見。
當然，如果每位分析師一有懷疑就大肆喧嚷，那無非是以錯誤示警的專橫取代避免錯誤的暴行。然而，情報分析官不是吃飽太閒、無事生非。擔心政變和兩德統一的年輕分析官、對怪異飛行課程起疑的FBI分析員、唯恐埃及發動攻擊的以色列分析官，他們全都是熱血沸騰地感覺有事不對勁。但他們的懷疑，卻因為不尋常而遭到扼殺。那正是嫌惡風險的組織熱衷於阻止擾亂性洞見的徵象。
這幾股勢力──對可預期性的需求和完美（避免犯錯）的需求──並非組織選擇的價值，它們似乎本來就存在於組織的天性中。就算組織明白自己走錯方向，他們也不知該怎麼辦。美國政府情報單位的一些高級官員，就對那些為了避免錯誤而愈設愈多的層層關卡感到憂慮。
一位官員用「安全密碼」的比喻來跟我描述這個問題。他說四位數的密碼不若八位數安全，八位數又不若十六位數安全，但一百位數的密碼會比十六位數的更有用嗎？在某個點，額外的工作量淹沒了安全上的小小獲益。同樣地，額外的審核會消耗比價值更高的能量。額外的審核，額外的減少錯誤作業，會造出白工、消耗時間、排擠洞見。

@中標：科學家沒有比較高明
若說有哪個領域該頌揚洞見，那就是由研究人員和學者組成的科學界。科學應該是提升績效雙箭頭方程式的典範。研究人員必須減少可能會污染研究成果的錯誤來源；也必須增加洞見，即得自他們所做研究的發現。兩者皆不可或缺。科學的方法是懷疑──對事物產生懷疑，進而尋求可靠的證據。科學的發動機是好奇──推測、調查，深入探究。
想像有一連串的聲明，從左到右，最左邊是完全正確，最右邊是完全錯誤，如下圖所示。沒有科學家想做右手邊的聲明。對許多人來說，科學的理想是盡可能遠離右端，一路向左挺進。絕大多數的研究人員都想博得「完全可信」之名。「如果她這麼說，你可以拿去銀行兌現。」那是科學界的至高讚譽。

（*重新繪製圖表，請見PDF檔）
絕對錯誤 A B 絕對正確

但什麼樣的聲明是絕對正確的？多半是空洞的。沒有什麼資訊。如果研究人員過分強調向下的箭頭：犯錯的風險，科學的進展會慢得跟爬一樣。
與其一路向左，即圖中的策略A，科學家、情報分析員和其他人不妨改變策略：做出他們有辦法辯護的最極端聲明，即策略B。那意味離開「絕對正確」的安全區，往中間的模糊地帶移動，接近曖昧的邊緣。這樣的策略勢必會帶來一些錯誤。如果科學家和情報分析師犯了太多錯，那是問題。但如果從未犯錯，那他們八成是太謹慎了。
像BBC這樣的組織無法容忍錯誤；他們的名譽仰賴他們的可信度。其他組織也有正當理由擔心犯錯衍生的法律問題。情報機構要擔心名聲問題，但它也必須有所發現，產生洞見。科學家對於發現的態度應該比其他多數專業人士開放，但事實不盡然如此。
我們稍早見過的科學哲學家湯瑪斯‧孔恩指出，科學研究人員過濾異常的傾向和其他社群成員如出一轍。他認為多數科學家一輩子都在做「常態科學」（normal science），基本上是依據當今流行的研究典範來破解謎題。孔恩這麼說：「常態科學……通常會壓抑新奇的構想，因為那必會顛覆常態科學的基本信念。」在前面幾章我們已經看到幾個科學界試圖壓制構想的例子：卡洛斯‧芬雷猜測蚊子引發黃熱病、約翰‧史諾認為污染的供水傳播霍亂、貝瑞‧馬修聲稱幽門螺旋桿菌導致胃潰瘍。科學家不比我們其他人善於抵抗下箭頭的壓力，也不比我們善於抗拒可預期性和完美的誘惑。
孔恩把常態科學描述為「解謎」，讓我想到那些終生研究人們如何解謎的洞察力研究員。如我們在下一章所見，他們也為關閉洞見之門盡了一份力。
 
（右頁起）

@大標：Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見

@引言：
薛曼‧肯特深信赫魯雪夫不會在古巴部署飛彈；艾里‧澤拉認定埃及不會對以色列發動奇襲。但他們並非因為自動化或功能固著而受困。並非因為專業而受困──除了他們的專業知識賦予他們太多自信。困住他們的是太堅信錯誤的信念，不願嚴肅思考其他可能性。






讓我們試試這個思考實驗吧。讓我們看看，透過想像運用錯誤的洞見研究策略，可以了解有關洞見的哪些事情。我找尋洞見是為了彙編我的一百二十個故事。形形色色的案例造就了三路徑模式，而非僅限於單一路徑的模式。
現在想像我們將重做這個計畫。我們可能犯什麼錯誤呢？什麼樣的謬誤會把我們送往錯誤的方向？什麼樣的方法會阻止我們獲得寶貴的資訊？以下是一些可能性：

●洞見會出奇不意地冒出來，所以我們安排了特定的日期、特定的起訖時間來捕捉洞見。
●洞見會從人們自己感興趣的事情流出來，所以我們要派給研究受測者一份洞見考題，而非使用他們已經在思考的問題。
●洞見會從對我們意義重大的主題，就算我們未加留意，仍不斷在心裡攪動的主題跳出來，所以我們一定要使用一個毫無意義、人們不在乎的考題。
●許多洞見都需要長時間發展，所以我們要縮短可用時間，頂多一小時。
●哈佛商業學院的創造力研究員德瑞莎‧阿瑪玻（Teresa Amabile）發現評量的壓力會阻撓洞察力，所以我們一定要讓人們知道我們在計時和評判他們的能力。
●從葛拉罕‧瓦拉思開始，不少研究人員都指出，要人們說出他們的思考過程可能會妨礙洞察力，所以我們可以要他們在測驗期間「邊想邊說。」
●許多洞見是從連結、巧合、好奇和矛盾產生，所以我們只用創造僵局的考題就好，不要管其他路徑。
●在我研究的案例中，有三分之二的主角是用經驗做成連結和察覺矛盾，所以我們要研究人們如何處理他們之前從未見過的課題。
●如果我們要更心狠手辣，就採用會讓人們的經驗妨礙洞見的方法。

簡單地說，我們要設計目前用於幾乎所有洞察力實驗的那種測驗。絕大多數的研究仰賴在條件控制嚴格下、給大學生做的謎題。研究人員或許會因為他們使用的方法而限定他們的發現。
@中標：幾個洞察力研究
洞察力的研究始於一九一七年，沃夫岡‧柯勒（Wolfgang Koehler）報告他如何觀察黑猩猩蘇丹拿取伸手搆不著的香蕉。蘇丹先試著用牠籠子裡的棍棒，但那些都不夠長。牠氣惱了一會兒，然後突然把其中兩根棒子嵌在一起，順利拿到獎賞。相對於從反覆試驗、從錯誤中學習的觀念，蘇丹和其他一些黑猩猩展現了突然產生的洞見。柯勒的研究鼓舞科學家們使用需要突發奇想才能解決的僵局問題。大學生取代了黑猩猩，因為對大學研究員來說，他們比較容易取得，而且通常不怎麼需要照顧。
「九點謎題」是研究室的洞察力研究最常用的題目之一。受測者必須想辦法用最多四條直線把九個點通通連起來，且鉛筆不可以離開紙面（見下圖）。

（繪圖，見PDF）

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這題目看似無解，直到我們發現，原來可以讓直線延伸到點的邊界外。這個九點謎題是典型的研究室題目。它營造出一個僵局，因為我們會做出自然的假設，而這個假設不適用於這個題目。我們假設不可以超出邊界。我們的腦海會浮現幼稚園的著色訓練：顏色不可以超出線外。兩位心理學教授：現任教於麻薩諸塞達特茅斯大學的崔娜‧柯蕭（Trina Kershaw）和芝加哥伊利諾大學的史德蘭‧歐爾森（Stellan Ohlsson）描述了另一個阻礙我們的假設：每一次轉折都必須在點的地方轉。所以，我們幼稚園的連連看遊戲再次誤導了我們。在其他背景，這樣的假設通常合理又有助益，但在這裡行不通。我們唯有靠發現那些誤導性的假設才能解決這個問題（見下圖）。這些題目創造出發現過程的「啊哈！」時刻。在那一刻之前，我們毫無進展。
諸如此類的題目符合三路徑模式的「創造性絕境」路徑。我們需要突破，我們有意識地檢視我們所有信念、假設和「錨」，找出是哪一個擋住去路。有時我們受困是因為執著於傳統：傳統教我們怎麼使用被給予的物品，我們就只會怎麼用；其他時候則是僵局讓我們執著於不適當的目標，例如讓我們的線段保持在九點謎題的「方形」中。

（繪圖，見PDF）
研究室裡的洞察力實驗，走的是創造性絕境的路徑。研究人員要受測者破解洞察力的問題。那些問題藉由設定不必要的假設，帶領受測者來到一個僵局。唯一的成功之道是發現那個假設，加以摒棄。這裡還有個簡單的例子：兩個男人下五盤棋，兩人贏的次數相同，且沒有和局。這怎麼可能？
@小標：摒除誤導假設，破解思考僵局
我們第一個想法是組合不同的棋賽結果，但這讓我們一無所獲。這個問題已經設定了一個錯誤的假設：兩個男人對奕。題目裡完全沒有提到兩人對奕，而一旦我們發現我們作繭自縛，問題就解開了。我們可能會呻吟幾聲，因為我們覺得自己被騙了，事實也是如此。那就是僵局問題幹的勾當。那誘騙我們做出不必要的假設。
這裡還有些常見的僵局範例。盒子─蠟燭謎題要受測者把蠟燭固定在門上。他們會拿到三個小盒子，一個裝三根蠟燭、第二個裝三支圖釘、第三個裝三根火柴。多數受測者會試著拿圖釘把蠟燭釘在門上，但這種策略會落得慘敗。訣竅是把盒子釘到門上，再把蠟燭立在盒子上。
鐘擺謎題要受測者找出怎麼抓住兩條伸手搆不著的繩子。這個問題適合巧妙的操作，例如讓研究人員「不經意」擦到其中一條繩子，幫助受測者破除「必須在繩子靜止時抓住它們」的假設。辦法是找個重物綁在一條繩子，讓它擺盪。放在隔壁桌的鐵槌可以用，把它綁在一條繩子上，就變成鐘擺的鉛錘了。
有時候，現實世界的情境也跟這些考題有異曲同工之妙。例如，艾倫‧洛斯頓身心受困，直到當他試著猛力將手拉出時，發現手臂不自然地彎曲。這條線索讓他得以擺脫定見。他不必拿刀鋸斷前臂的骨頭了。他大可把它折斷。
最近，實驗室的僵局考題又蔚為流行：神經心理學家會在受測者試圖解開難題時進行腦部掃瞄。（美國貝魯特大學研究員厄恩‧戴特里奇﹝Arne Dietrich﹞和萊安‧康索﹝Riam Kanso﹞在二○一○年發表的一篇論文，對這類研究有相當深入的評論。）掃瞄結果會顯示大腦哪些部位會在「啊哈！」一刻乍臨前活動。
諸如此類的謎題──九點謎題、盒子蠟燭謎題和鐘擺謎題──都是被馴化的洞察力測驗。運用這些測驗的研究人員沒有做任何搜尋或探究之事。他們是在收割可預期的作物，經過數十年修改而成的作物。這些謎題能製造出令人滿意的、我們常與洞見連在一起的「啊哈！」經驗。
我欣賞這些研究人員的足智多謀，他們愈益深入地挖掘僵局的力量、探索不同的策略來提升「破案率」。但有時候，我覺得一旦出了實驗室，這些提升破案率的策略就派不上用場。我期許這些謎題研究員能拓展視野，檢視自然情境裡的僵局。希望他們探究三路徑模式的其他部分：連結的洞見和矛盾的洞見。
也讓我失望的是，有些研究員用僵局的典範來貶低經驗的益處。在我的研究樣本中，有超過三分之二的事件顯示人們的經驗對洞察力至關重要，但這一點，我們從科學文獻看不出來。僵局典範反倒需要人們摒棄經驗。這些謎題會誘出一些慣有的假設，而結果證明，我們假設錯誤。
@小標：從水瓶謎題看定勢效應
有些研究人員會刻意營造情境來證明經驗會妨礙洞察力。來看看水瓶謎題，一個簡單的算術問題：用三種不同容量的水瓶，使其中一瓶裝盛正確容量的水。比方說，A瓶可以裝21單位的水、B瓶裝127單位，C瓶裝3單位。你可以量出100單位嗎？沒錯，先把B瓶裝滿，然後從B瓶倒水裝滿A瓶一次，再倒水裝滿C瓶兩次。這裡的規則是：B減A減2C。

（放水瓶照片）

如果你讓受測者多做一些需要應用相同規則（B減A減2C）的問題，你可以誘使他們養成習慣。在某個時間點，你可以給他們一個其實有更有效率的解法的問題。例如，從15、39和3單位的水瓶得出18單位的問題，用A + C或原來的規則（B – A – 2C）都可以。相較於「有經驗」、做過好幾道只能用B – A – 2C來解的試題的受測者，沒有演練過類似問題的對照組，較可能發現有效率的捷徑（A + C）。所謂的經驗遮蔽了他們的心智。他們淪入「定勢效應」（Einstellung effect）的魔掌。那些成功的經驗創造出按照慣例的自信，也就是說，人們已經落入使用某種有效方式的窠臼，未能細看是否有更好的方法。上述發現有時會被拿來證明：我們擁有愈多經驗，就愈難獲取洞見。
我們相信嗎？我們相信，引誘人們進行不動腦的慣例，和經驗是一樣的東西嗎？我們相信我們學得愈多，心智就睡得愈沉嗎？對於一直在解馴化洞察力謎題的受測者來說，這個推論或許合理。從獵人的觀點來看，這種對經驗的批判毫無根據。亨利‧馬科波洛斯就用經驗作為詐欺調查員，識破了伯納‧馬多夫的手法。查爾斯‧達爾文在搭乘「小獵犬號」探險期間運用他的經驗，他觀察生物變種的經驗，察覺了馬爾薩斯思想的弦外之音。史塔克和山本五十六兩位上將，也是領略了塔蘭托戰役的重要性。你可以自己回溯那些例子。
我承認，經驗可能讓人不動腦筋。每一次試驗，你都必須重複同樣的情況。每一次重複都要一樣。研究員稱此「自動化」（automaticity）效應，因為人們已來到一個不再思考的點。水瓶研究藉由引發自動化來製造定勢效應。但，出了實驗室，我們很少發現能促成自動化的條件。當這類條件出現，就像在工廠一樣，工作使人厭煩的層面往往也隨之啟動。
@小標：僵局典範體現的思考僵局
解謎的問題也利用了「功能固著」（functional fixedness）：我們有自己使用物體的自然方式，不太會去想不正統的用途。盒子用來裝蠟燭、圖釘和火柴，一般不充作燭台。鐵鎚通常不會是鐘擺的鉛錘。但如果我們應付每一種情況時都必須思考每一件物品的每一種可能的用途，那我們的生活可能會慢下來。平常慣用的成功習性確實可能愚弄人，但在我的研究樣本中，很少洞見是仰賴棄絕這些習性而取得。除了諄諄告誡我們要「跳脫框架思考」，這些實驗似乎沒太多東西可以教我們。
在我的樣本中，專家的確會被他們的假設困住。薛曼‧肯特深信赫魯雪夫不會在古巴部署飛彈；艾里‧澤拉認定埃及不會對以色列發動奇襲。但他們並非因為自動化或功能固著而受困。並非因為專業而受困──除了他們的專業知識賦予他們太多自信。困住他們的是太堅信錯誤的信念，不願嚴肅思考其他可能性。我不認為水瓶典範足以闡明這一類的陷阱。
運用僵局典範的佼佼者，史德蘭‧歐爾森研究員，也表達了類似的顧慮。他這麽認為：就僵局典範而言，「沒什麼需要解釋的；洞察力的問題可以放到一邊；這個主題不需要再研究了。」他也坦承，僵局典範無法解釋像達爾文那樣的案例，他是怎麼在讀了馬爾薩斯對人口成長的想法後，想到物競天擇的概念。歐爾森悲嘆道：「我們現有的理論無力解釋這一類的洞察力。」
研究心理學家常對我進行的這種自然研究感到不自在。他們喜歡藉由小心控制條件來測試假設，所以他們才會使用僵局典範，並且在同一組馴化的謎題操縱變因。他們喜歡把洞見定義成「啊哈！」的經驗，這樣他們才有客觀的方法來區分洞察力和一般的解決問題。
這就是我和傳統研究員的不同之處。我不相信科學的目的是做「好的」科學。科學的目的是更了解這個世界，包括洞見的世界。我們不想草率為之。我們想用適當的方法，產生值得認真看待的成果。但我們不該太過執著於方法而忽略探索的目標。如果某套方法無法充分捕捉我們想要理解的現象，就不該繼續發展。
洞察力的研究人員或許已被這些謎題困住，被他們自己的假設困住了。是讓僵局典範退休的時候了。我們已經從中學到一些東西。但用了數十年，它可能油盡燈枯，就像一座被耕作太久的田。或許是該超越這種典範的時候。或許它已經變成僵局了。

 

（2P）
PART3

開門
我們可以如何培育洞見




 
（右頁起）
@大標：Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法

@引言：
說到獲取洞見的方式，三路徑模式描述了我們或可採取的不同路線。我們用矛盾路徑來發現、尋找、運用不一致和異常。我們用連結路徑來增加接觸新奇點子的機會。而當我們受困時，我們用批判性思考來揪出並修正有瑕疵的假設和信念。







現在我們已準備好，要尋找增加洞見的方法。我們已經檢視過人們獲取洞見時發生的事，已經思考過一些妨礙洞見的路障。我們是否已經學到什麼，可用來增添獲取實用洞見的機會？
在這一章，我們會看到我們是否已經學會能幫助我們更有洞察力的東西。下一章將探討協助他人獲取洞見的方式。然後我們要解決這個問題：組織可以做些什麼來增添洞見。
我們可以如何獲取更多洞見？這個挑戰看來頗令人氣餒，但如果我們分開檢視每一條獲取洞見的途徑，事情就比較好辦。洞察力的三路徑模式顯示我們可以採取的不同路線（見下圖）。


（放圖，見PDF檔）


矛盾路徑 連結路徑 創造性絕境路徑
誘發因素 矛盾： 連結： 創造性的絕境：
「發現不一致」 巧合： 「逃出僵局」
好奇：
「發現弦外之音」/
行動 拿脆弱的錨來重建故事 增添新的錨 拋棄脆弱的錨
結果 改變我們的理解方式
行為 觀點 感覺 渴望



@中標：善用矛盾的力量
我們可以做的一件事情是更妥善地利用矛盾的力量。可以想像成偵探接受訓練，以便察覺某人證詞的不一致。在電視影集《神探可倫坡》（Columbo），彼得‧福克（Peter Falk）飾演洛杉磯警察局的凶殺科警探法蘭克‧可倫坡小隊長。他每每看似對捏造的故事頗為滿意，而說故事的人通常精於世故，把衣冠不整的可倫坡當成容易上當的呆瓜。可倫坡會慢慢走出房間、停下來，轉身，細想讓他不解的一件事。那件事是個矛盾，由此揭露騙局。
我們不需要可倫坡來察覺不一致。我們可以自己來，把困惑、矛盾和衝突當作洞見的跳板。通常，我們遇到這樣的混亂會頓覺挫敗。但它們實為發現的契機。我們只要以好奇來取代驚駭即可。我們可以利用我們的「歪了！」反射。
回想一下金格的例子。年輕的她一換工作就被競業禁止合約綁住。表面上她無法擺脫義務，但她知道有事情不太對勁。她沒有辦法履行合約，因為她不知道前公司的所有客戶。這個不一致令她灰心，也縈繞在她腦海。這樣不對。她的「歪了！」反射幫她看出法律要件與實際情況之間的矛盾。當她拿這個矛盾面對老東家，請老東家給她客戶名單時，她自由了。
我的弟弟丹尼斯也曾運用矛盾的路徑取得對自己的洞見。在他剛展開好萊塢作家的生涯時，他受困於兒時慣例與現實之間的斷裂。大學時期，丹尼斯曾在紐約ABC電視台當助理──接待員兼打雜小弟。搬到洛杉磯後，他在當地ABC電視台應徵類似工作，ABC說它打算雇用他。丹尼斯聞此非常興奮，因為電視網的助理可能是演藝事業的踏腳石。那可能是遇到娛樂圈高階聯繫人的門路。
就這樣過了幾星期，ABC始終沒有回音。所以丹尼爾生氣了，索性在求職清單上把該電視網劃掉。然後丹尼斯接到他未來在ABC的經理打來的電話，要他去上班。丹尼斯開始絮絮叨叨地抱怨：「我等你很久了，你一直沒打來；這樣我怎麼知道結果？」點點點點。丹尼斯儼然進入他在布朗克斯成長時期常用的，怪罪他人的慣例。
經理打斷他：「聽著，你到底想不想要這份工作？」
丹尼斯頓了一下，然後回答，他真的想要那份工作。後來回想，他明白，他就是從那一刻──「歪了！」──開始長大。他恍然大悟，除了他最親的親人，沒什麼人在乎責任歸屬。人們只想把事情做完。重要的是他能不能交出成績、是不是值得信任，而不是能不能逃避責任或辯解。丹尼斯在我們家裡擅長的遊戲，外面沒有人玩。該將它們拋諸腦後了。不過也不算完全拋棄，因為丹尼斯後來和蓋瑞‧珊德林（Garry Shandling）共創HBO的《拉瑞桑德斯秀》（The Larry Sanders Show）──他童年經歷過的「責備症候群」（blame syndrome）的搞笑版。
丹尼斯的頓悟助他從長不大的後青少年蛻變為成功的成年人。他的洞見是關於他必須為開創成功事業而放棄哪些遊戲。那個洞見還有另一個重點：高效經理人覺得要緊的事。丹尼斯必須權衡他對自我價值和待遇福利的需求，以及在大片廠與人共事的壓力。
金格和丹尼斯的例子說明人可以怎麼運用矛盾而非視而不見。下面的例子則敘述一位消防隊長如何刻意敞開心胸、接受矛盾，而從中學到超乎預期的事物。他的經驗證明矛盾可以如何影響我們、改變我們。
@小標：從那個態度有問題的消防員學到的事
一九九六年，我和同事卡洛琳‧冉柏克（Caroline Zsambok）為洛杉磯縣消防局舉辦一場分為三個階段的在職訓練（On-the-job training/OJT）研討會。很多人相信他們是在工作期間，而非正式訓練課程或教室裡學到重要的工作技能。我們的研討會旨在教導負責訓練的官員如何運用OTJ加快消防員從經驗中學習的速度。
在第一階段，一名任職消防隊長的訓練官詢問，我們的OJT是否只適用於技能，他能否將它應用在態度有問題的消防員身上。卡洛琳和我告訴他這場研討會設計的初衷並非解決這種問題。我們不是心理治療師。（或許因為我們被介紹成心理學家，他直接跳到這個結論。）我們沒辦法應付性格或態度的問題。
當我們一個月後回來，繼續研討會的第二階段，那位隊長舉手，說我們錯了。在第一階段後，他回到他的單位，一切如昔。而在他的單位出一場中等規模火災的勤務時，他分派給其中一名年輕隊員──就是他在詢問態度問題時，心裡想的那個人。一個月前，他堅信那名消防員有態度問題。
那一次勤務，一如往常，那名消防員沒有達到隊長的期望。在全體隊員回到隊上，隊長把那人叫進辦公室，準備嚴厲斥責，告知他能力不足，並宣布這件事會記下來，為他已經厚厚一疊、記錄他為什麼該被開除的檔案再添一筆。但正當隊長準備開始砲轟，他瞥見我們提供的OJT海報，決定換種方式開啟討論。海報列出我們的一些信條。其中一句是：除了告訴同仁要做什麼，還有其他訓練方式，例如先請學員描述他們試著去做的事。隊長覺得不妨一試，於是他先把年輕消防員唸了一頓，然後開始我們建議的方法，問那名消防員他心裡覺得該怎麼執行任務。
出乎隊長意料，那名年輕隊員的行動其實有非常好的理據。他並不是故意要挑釁或不服從。他只是盡他所能做到最好。「那時我才明白，」隊長告訴我們班：「他沒有態度問題，我才有態度問題。」歪了！那個年輕消防員有他自己站得住腳的計畫，而沒去問他，隊長就永遠不知道那回事。隊長獲得了有關那名年輕消防員的洞見，也自我洞察了：每當有人違反他規定的嚴格程序他就發火，只是在製造不必要的衝突罷了。隊長能獲取洞見是因為他弄清楚其他人的想法，敞開心胸接受矛盾的觀點。

@中標：增加渦流激盪點子
連結的路徑要蓬勃發展，端賴許多不斷盤旋的想法和偶然的接合。愈多渦流，愈騷亂，發現的機會就愈大。馬汀‧查爾菲走進午餐時間的水母研討會。麥可‧高特利柏接到症狀怪異的轉診病人。喬絲琳‧貝爾‧柏奈爾發現她的無線電望遠鏡的紀錄上有一些異乎尋常的曲線。貝瑞‧馬修決定研究螺旋狀的細菌來滿足研究需求。一名消防員參加OJT研討會，學到一個助他解決態度問題的方法。
如果我們能增加這些偶然的聯想，或許就能藉由擴展接觸不熟悉活動的機會來獲取更多洞見。我們可以試著拓展不一樣的經驗，或者多多與不同類型、在各種領域工作、能帶給我們新點子的人相處。每一個新點子都可能變成新的錨，播下新的概念組合的種子。
史蒂芬‧強森（Steven Johnson）在二○一○年的著作《好點子哪裡來》（Where Good Ideas Come From）中建議了幾個增加「創意騷亂」的訣竅。據強森的說法，我們應設法增加我們接觸點子的密度，並多和有創造力的人聯繫。我們應培養「意外發現」（serendipity）──點子隨機碰撞──的天賦。應增加與不同社群的互動、運用真實和虛擬的集會所，例如咖啡館和社交網路。我們應鼓勵團體和網絡合作，而非獨立作業。我們應多發展幾個嗜好。以上建議都能提高我們意外做出連結的機會。
有些組織會設計方案來強迫所屬知識工作者和不同專業領域的同事接觸，希望藉此加強內部渦流。一個辦法是隨機分派辦公室，不要讓同樣專長的人擠在自己的少數民族聚落。當史提夫‧賈伯斯（Steve Jobs）為皮克斯動畫（Pixar）設計新辦公大樓時，便試圖藉由增加員工在中庭面對面的機會來加強渦流。他甚至極端到在整棟大樓只規劃兩間洗手間（男女分開），兩間都毗連中庭。直到有人反彈──一名反對如廁要走十到十五分鐘的孕婦率先發難，賈伯斯才心不甘情不願地增建幾間廁所。
在連結的路徑上，增加渦流和騷亂的建議，最能激盪出有價值的點子組合。促進隨機組合的創意方法在此應運而生。那些方法可以助我們發現我們壓根兒沒想過的新的巧妙組合。
雖然這種策略頗受歡迎，但對於這些增加渦流和騷亂來創造更多偶然發現的機會的方法，個人不怎麼熱衷。意外出現洞見的故事固然闡明了渦流的價值，但我們不能只反轉過程，否則就會陷入反向思考的謬論：如果我們鑑定出過去一些有好點子相隨的情境，那未來我們只要複製那些情境，就可以獲得更多好點子。或許可以。但我們也會得到一大堆爛點子。不妨回想馬汀‧查爾菲在午餐時間聽聞綠螢光蛋白而深受啟發，以及艾莉森‧高普尼聽到兒子評論她正在製作的甜點等例。我們就算加開三倍的午餐研討會，也無法創造更多查爾菲的時刻；製作更多奇特的點心，或遵照「赤子之言常見真理」的諺語錄下兩歲小孩的每一句話，也不可能造就更多高普尼的發現。很多人一天到晚泡咖啡廳，結果都在喝咖啡聊是非。
我們創造出愈多隨機組合，篩除無益組合的負擔就愈大。洞察力的含意是在不必考慮爛構想之下有了新發現。誠如數學家昂利‧龐加萊（Henri Poincare）所言：「創造……不在於製造新的組合……這樣做成的組合數量無限，且大部分毫無效益。創造，正是不要製造無用的組合。」

@中標：批判性思考
創造性絕境的路徑需要截然不同的態度。我們被逼到無路可走，必須想辦法逃出那個設在我們自己心裡的陷阱。我們忽略了什麼。我們正在做沒有根據的假設。
某些有犯錯恐懼症的組織會鼓勵知識工作者列出所有假設，最好能搜出差勁的。我從沒見過這種做法的效益，也沒聽過哪個事例證明，假設列舉法有任何用處。
我懷疑列出所有假設的策略源自我們方才討論過的，反向思考的謬論。其論據是：如果你回溯洞見的源頭，發現許多是靠鏟除有問題的假設而生，那麼你只要叫人們記下所有假設、從中鑑定出最薄弱者，便可以提升績效。
但問題是，那許多假設是人們在面臨艱困時做的，因此統統列出來的做法，只是讓人分心又傷神。何況，我們需要專業才能判斷哪些假設是薄弱的。土倫戰役就說明了拿破崙需要什麼樣的背景──大致準備妥當的心智──來重新審查戰略情況。如果我們找其他法國軍官腦力激盪，要他們列出假設表，他們不大可能想得出同樣的洞見：將注意力自土倫轉移到防衛港口的碉堡。
沒有證據顯示拿破崙或本章任一位決策者曾有系統地列表和評估過他們所有的假設。我也沒聽過這樣的做法能在自然環境中增加洞見，就算人們有時間實行。
我們真正需要的是一種探測棒：能指出我們曾做過哪些搖搖欲墜的假設。比方說，如果我們所屬的團隊正在進行一項專案，或許我們可以回憶過去團隊成員對於事實真相的爭執，或者某位平常精明幹練的同事搞糊塗的時候。或許我們可以回想一次意外，我們以為會發生卻未發生的事。或者一個矛盾。這些困境或許可以提供我們哪些假設有錯的線索。
最有效的策略可能是所謂的「批判性思考」，條理分明地分析證據、質疑假設的思考過程，不是要人鉅細靡遺地列出所有假設，而是用邏輯檢視證據，以決定要不要相信特定的主張。
只要我們適切地進行批判性思考，如果我們想要做出良好的判斷和決定，它顯然是不可或缺的技能。但，有些批判性思考的倡議者做過頭了。一如任何技能，它也有邊界條件：也有該鬆綁的時候。有太多嫌惡風險的組織大力推行批判性思考的計畫和方法來減少決策錯誤，沒考慮到批判性思考可能會打擊向上的箭頭、干擾我們探索新點子所需要的非批判性、活潑的態度。在許多層面，批判性思考與形成洞見背道而馳。話雖如此，若說批判性思考在培育洞見方面占有一席之地，那就是在絕望的時候，我們需要移開擋路的錯誤假設的時候。

@中標：提神醒腦的停頓
「孵育」對於培養「靈光一閃」有多重要？瓦拉思在他的四階段模式將孵育奉為神聖，其他許多科學家也在他們的著作裡給孵育的重要性背書。
在我的研究案例中，只有五件呈現出孵育的過程，其他四十七件則發生得太突然，沒有時間孵育──想想華格納‧多吉虎口餘生、查爾菲進研討會、馬科波洛斯發現馬多夫的投資資料，高普尼聽到兒子抱怨她正在做的甜點，以及艾倫‧洛斯頓注意到他可以折斷臂骨等例子。所以孵育不是洞見產生的必要條件。剩下六十八個案例則難以斷定如何編碼。
大衛‧柏金斯（David Perkins）在著作《阿基米德的浴缸》（Archimedes' Bathtub）（指著名希臘哲學家阿基米德在洗澡時想到如何測量王冠黃金含量的洞見，光著身子就跑到街上喊：「我想到了！」）中主張科學研究無法證明孵育的效果。在讓受測者和僵局問題搏鬥的實驗中，有些人會獲得一些休息時間，其他人則沒有。結果毫無差別。休息無法幫助受測者解決問題。
柏金斯也承認，控制條件或許會妨礙孵育徹底發揮效果。而現在我要做個自白。儘管我的批判性思考讓我在情感上，甚至迷信地對孵育抱持懷疑，但我卻無法自拔。我會先複習研究計畫的筆記才出去騎一段長途的自行車。在冗長的寫作計畫期間，我會先仔細看過下一章的綱要才上床睡覺，為的是給潛意識運作的機會。
因此我受到鼓舞，找出蕾貝卡‧杜德斯（Rebecca Dodds）和她德州農工大學心理系的同事合撰的一篇論文，那評論了一些證明孵育能提高洞見生成機會的實驗。當研究人員拉長孵育期，以及受測者在孵育之前準備得更充分時，孵育的效果較為顯著──就如瓦拉思主張的那樣。這份評論鑑定了從一九三八年開始的三十九項孵育實驗。有三分之二的實驗，二十六項，發現了孵育的效應。這些實驗用的是僵局問題之類的受控題目，所以我們不清楚，這些發現能否概括日常生活的環境。儘管如此，他們的發現讓我大感振奮。
孵育如何能促成洞見？在二○一○年一篇探討孵育、洞察力和創意解題的評論性文章中，加州大學聖塔芭芭拉分校的塞巴斯坦‧赫利（Sebastien Helie）和壬色列理工學院的朗恩‧孫（Ron Sun）列出一些可能性。一個可一路溯至瓦拉思的想法是：在孵育期間，我們的潛意識會繼續咀嚼問題。第二個構想是，孵育期可能是藉由消除心靈疲憊來發揮效用。專注太久會耗盡我們的心力，所以我們可能需要一段放鬆的時間才能重新出發。第三種解釋是在放鬆的狀態下，我們可以喚出本來可能被批判性分析阻擋的天馬行空的聯想。我們可以針對問題做做好玩的白日夢、探索不尋常的連結。第四個觀點則是，孵育或許能讓我們累積偶然事件。在努力研究某個問題後，我們已做好隨時隨地察覺弦外之音的準備。就算我們沒有刻意研究問題，對於問題仍十分敏感。艾莉森‧高普尼的例子就符合這點。那時她一邊做甜點，一邊照顧兒子，然後，哎呀，她發現可以怎麼研究嬰兒的心智了。
孵育應該是在創造性絕境的路徑上最有用。我很想說孵育與矛盾的路徑關係最小，但我也記得我曾好幾次在接觸前後矛盾的資料點的數小時甚至數天後，腦中突然浮現那個不一致，所以我收回這個意見。我也懷疑赫利和孫的不同機制是否分別適用於不同的洞察力路徑。例如，我們唯有在與僵局搏鬥時，在絕望的路徑上，需要從心靈疲勞中恢復。唯有在連結的路徑上才需要召喚天馬行空的聯想。
說到獲取洞見的方式，三路徑模式描述了我們或可採取的不同路線。我們用矛盾路徑來發現、尋找、運用不一致和異常。我們用連結路徑來增加接觸新奇點子的機會。而當我們受困時，我們用批判性思考來揪出並修正有瑕疵的假設和信念。
現在我們可以擺脫一些對於洞見獲取方式的困惑了。接觸許多不同的想法很重要嗎？或許對於連結路徑的使用者是如此，對其他人則不然。洞察過程非突破定見和僵局不可嗎？這適用於與絕望路徑有關的情境，不適用於其他狀況。
 

（右頁起）
@大標：Chapter 15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題

@引言：
幫助人們改正錯誤的信念，不等於擅自提供建議。我們不見得非得告訴其他人，我們認為他們必須知道的事，這通常需要先試著說服對方，他們需要知道什麼。我們知道那可能是多枯燥又煩人的事。最好的做法的是耐住性子、插入對方對洞見的渴望，不要冒冒失失地強迫灌輸資訊。



當我們把焦點從自助轉移至助人，挑戰便截然不同。那通常代表我們要試著修正他人的瑕疵信念，因此也意味著，我們必須了解那些瑕疵信念為何。要幫助他人，最基本，往往也是最棘手的部分是，診斷困惑──確定他們的思維出了什麼問題。

@中標：診斷：1 協助他人洞察真相
小女狄波拉不玩夢幻棒球時（過去十年她一直是我們的聯盟長）是認知心理學家。她致力於設計新產品，試著了解使用新產品的人，如何將產品嵌入他們的生活中。她的一項計畫是研究視力受損者使用改造過的Kindle類電子書的方式。兩年前她和一個七十九歲的退休英文教授合作，他因為視力不良沒辦法讀書而備受挫折。狄波拉跟他說明，改造過的Kindle類裝置可以怎麼讓他繼續閱讀。雖然對電腦一竅不通，他仍照著她的示範做，但心底始終對那個裝置充滿疑惑。顯然有什麼事情讓他苦惱，但狄波拉不知道是什麼。她耐住性子，堅持到底，讓他對於這種電子書能助他重享閱讀樂趣的可能性燃起好奇。不來勁，只是好奇。然後他變得出奇地安靜。
狄波拉沒有馬上進入訪問的下一階段，而是等他跑完思緒。過了一會兒，他說他看得出這種科技對他確實有用。但他必須清出家裡一整個架子，才有空間放那些裝置。
狄波拉恍然大悟。她突然明白他為什麼會對這種科技備感焦慮。他以為電子書跟有聲書一樣：他一定聽過那種一卷／一張只錄一本書的卡帶或CD。狄波拉感受到一股洞察的快感。也感覺到力量愉快地湧現，因為她就要告訴他一件將撼動他的思維的事情。她花了幾秒細細品嘗這些感覺，然後告訴他：「其實，每部機器可以裝不只一本書。」「能裝幾本？」他問。「好幾十本，或許好幾百本。」「哇！」他振臂高呼。「那太妙了。」狄波拉後來告訴我，她感覺得出，他的腦袋在那一刻重新連線。
請注意，狄波拉「等」了，就算對方什麼話也沒說，因為她看得出來，他正在思考。她不知道他在思索些什麼。她只是感覺得出，他需要一些時間來整理他的反應。而她沒有不假思索地說出裝置的容量，而是喚起他的好奇心，讓他提出問題。她不急著告訴他每部電子書可以儲存幾本書。
幫助人們改正錯誤的信念，不等於擅自提供建議。我們不見得非得告訴其他人，我們認為他們必須知道的事，這通常需要先試著說服對方，他們需要知道什麼。我們知道那可能是多枯燥又煩人的事。最好的做法的是耐住性子、插入對方對洞見的渴望，不要冒冒失失地強迫灌輸資訊。
心理治療師擁有一個優勢：客戶來找他們，希望獲取洞見。他們擅長協助客戶洞悉他們為什麼會做出不好的決定，以及為什麼會重複同樣的毀滅性模式。心理治療這行的業務大多繞著洞見打轉：治療師獲得關於客戶的洞見，以及客戶獲取關於自己的洞見。
胞兄米契爾是有三十多年經驗的心理治療師，他跟我說過，他的一個客戶，我們叫她芭芭拉，她和堂姊一起做生意。芭芭拉來找米契爾是因為她既焦慮又憂鬱，主要是對堂姊不負責任的行為感到沮喪。堂姊不肯盡合夥人的義務。芭芭拉不了解堂姊為什麼要這麼做，為什麼要這麼殘忍。她想不出曾經做了什麼激怒堂姊，但她一定忘了什麼事。芭芭拉想知道她到底怎麼了。和堂姐相處向來充滿歡樂；那也是芭芭拉把握機會、和堂姊一起做生意的原因。而現在一切儼然變成一場惡夢。
米契爾聽她抱怨，甚至和那位堂姊碰了面，而他斷定，問題不在堂姊的行為或憤怒，而是她極為自戀的性格。芭芭拉的堂姊把社交互動視為單行道，要集所有關注、支持和肯定於一身。她太過自我陶醉的言行舉止成為焦點，凌駕了和諧的關係，甚至凌駕了新事業的需求。
接下來米契爾必須幫芭芭拉了解她堂姊的自戀，扭轉她覺得堂姊是故意傷害她的信念。他描述了他見到的模式，並和芭芭拉討論自戀型的人格異常。他甚至提供一些資料給芭芭拉讀。
芭芭拉下個星期回來，對她學到的東西，以及堂姊的行為和那些有多雷同感到驚奇。「就是那樣，」她說。她覺得自己脫出人際關係的泥淖，也從對堂姐的氣憤解脫了。她不再認為堂姊背叛她，或故意傷害她了。她甚至同情堂姊的狀況。然而，她必須脫離合夥關係。那永遠成不了氣候。芭芭拉一接管公司、迫使堂姊退出，業務便蒸蒸日上。她可以把那當成生意，但不能作為滿足堂姊無饜需求的工具。在最後一次諮商，芭芭拉告訴米契爾，她的心情終於恢復平靜。
這兩個故事都說明診斷的第一步對於協助他人洞察真相有多重要。當狄波拉和米契爾發現當事人思維的癥結，要提供修正的資訊就不是難事了。
當然也有沒那麼容易的時候。光靠洞察力仍嫌不足的時候。我們必須簡化洞見，並將之化為行動的時候。

@中標：2 診斷加行動
只因我們擁有卓越的洞見，不代表我們會做出更成熟的行為，或更明智的抉擇。那就是心理治療師看到客戶自我洞察時不會太興奮的原因。治療師希望看到這些洞見能化為行動，就像芭芭拉接管原本和堂姊合營的公司。有時客戶始終沒有改變他們的行為。其他時候，洞見會成為客戶改善情緒和行為管理的起點。
朋友鮑伯‧巴可斯（Bob Barcus）是身經百戰的心理治療師，他告訴我一位母親和她憂鬱的青少年女兒找他諮商，欲改善兩人緊張關係的案例。這位看似親切而能幹的媽媽，對女兒沒有一句好話。鮑伯對那個女兒的印象則是她似乎是個性情溫和、甜美可人、希望重獲母親的愛和肯定的孩子。鮑伯決定處理關係，而非女孩的憂鬱症。他並未試著找出是什麼讓她們的關係如此糾結，而選擇採取解結的步驟。
鮑伯通常不喜歡在第一次諮商時做任何解釋，或建議客戶做什麼作業，但在觀察她們、聽她們說話之後，他請那位母親記下接下來那個星期她給女兒正面和負面評論的次數。他並未要她改變什麼。把次數記下來就好。
隔週鮑伯和母女倆分別碰面。當他請媽媽出示紀錄時，她突然哭了起來。「我還是很負面。」她得知自己的批評有多苛刻，不由得崩潰。所以鮑伯的建議奏效了。他的客戶獲得了重要的洞見：她對待女兒的方式。但，光靠這個洞見，除了平添她的痛苦，什麼事也不可能完成。那位母親哪裡也去不了。但這個洞見，以及她的悲傷，確實為改變提供了有力的動機。
鮑伯提出另一項建議：他要那個媽媽注意及讚美女兒的正面行為，藉此改變負面性格。母親抗拒了；她怕女兒乖戾的脾氣會讓她沒有行為可以讚美，所以鮑伯建議她尋找「沒有負面行為的時候」來稱讚。比方說，如果女孩連續五分鐘沒有破壞家庭和諧，母親就可以對此平靜的時光表達感激。
第三次諮商，母親眉開眼笑，女孩也是。她們又有說有笑了。她們的家已經不是戰場，女兒也不再愁容滿面。那位母親第一次覺得重新找回女兒。一個月後的回診顯示，她們仍在正確的路線上。
這個故事說明了，協助他人可能比修正他們的信念還要複雜。要產生效用，我們也許得引導那人進入新的行為模式。接下來的事件是我難得的成就之一。
@小標：幫助人發現問題
幾年前，友人傑‧羅斯曼（Jay Rothman）邀我參加他主辦的研討會，方便我觀察他用來協助人們設定目標的方法。他的一種做法是請與會者想一個詞來描述他們深深在意的事情，然後再想一個事例來說明那個詞。雖然我只是觀眾，但我決定加入活動。但那意味著要想出一個詞和一件事。
我想不到哪個字，但有件事占據了我的腦海：朋友「吉米」拜訪我，做了不尋常的請求。他問我能否帶他去打壁球。他知道我常打，但他先前從未表現過對這項運動的興趣。看到他的請求令我驚訝，吉米於是解釋，他的新女友熱衷此道。當他們一起打的時候，他完全不是對手。所以他只是想給她勢均力敵的比賽。他不必贏，只是不能再羞辱自己。
我和吉米上了球場，熱身了一會兒，未盡全力擊球。然後我說我們該打個比賽。我讓吉米先發球。他輸了那一點，輪我發球。我發了一個速度中等的球到他的反手拍。球來時，他彆扭地向前撲，沒揮中球。我又發一球到他反手拍。同樣的結果。
就在那個時候，我說比賽結束了。我要連發幾個球到他反手拍──但我不希望他揮拍去打！只要他看球碰到背牆和側牆會怎麼反彈。
我的推理是，吉米似乎太急於向前接球，或許根本不了解球反彈的軌跡──球怎麼從後牆來，萬一它碰到側牆會怎麼跑等等。他無法從經驗中學習，因為他根本沒給自己機會獲取有用的經驗。那就是我的診斷。它解釋了吉米的問題，也暗示不斷練習是沒有效果的。
我們嘗試這種新的演練好一會兒，我發球，吉米觀察球碰到側牆和背牆的走向。然後我加了一個難題。我繼續把球發到他的反手拍。他繼續不揮拍。但每當球反彈到他可以擊中球心的地方，他要說「那裡」，並指著球。我希望吉米更積極地觀察球，學習他可以做出的不同種類的揮擊。
這般練習一段時間後，吉米問他能否開始擊球。之前，他對於打反手拍一直緊張兮兮，但現在他熱切期盼。我跟他說沒問題，但他不必覺得非這樣不可。他開始打出好的反手拍，而我們興高采烈地結束那天的球聚。
後來吉米跟他女友打得很好。沒過多久他便勝多輸少，而那時她便失去和他一起打壁球的興致。兩人以分手收場，但吉米跟我保證那跟壁球球技無關。
我喜歡這個故事，因為我什麼也沒告訴吉米。我只有替他安排，讓他自己發現。當我在傑的研討會講述這個故事時，伴隨它的詞是「發現」。那個練習助我明白，原來我這麼喜歡幫助他人自己發現事物啊。
到目前為止，我們討論的例子皆未要求任何人放棄根深柢固的信念。重設信念需要非常非常努力，因為我們想幫助的人會抵抗，不願放棄像錨一樣繫住理解的信念。要他們改變，需要有技巧的運用矛盾。

@中標：3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量
讓我印象最深刻的例子是，人們像揮魔杖一般施展矛盾、創造建設性的困境。我最喜歡的其中一例是，道格‧哈靈頓（Doug Harrington）在一天內從幹練的飛行員變成能力不足的飛行員，又恢復身手的例子。哈靈頓是技術高明的海軍飛行員，飛行資歷約有十二年，最近駕駛F-4幽靈戰鬥機。他也是飛行教官，教導年輕飛行員怎麼開飛機，特別是如何降落在航空母艦上，這需要非常高明的技術。
哈靈頓剛選擇從駕駛F-4改飛不同的機種，武器系統較先進的A-6。他很快掌握A-6的要領，要成為合格的A-6飛行員，只剩下降落航空母艦的課題。他計畫白天試降六次，同一天晚上再做四次。但事情不順利。
哈靈頓前來進行第一次日間降落。他以為對得非常準，但負責引導飛行員安全降落的信號官用無線電通知他：「靠右、靠右。」這個訊息沒有道理。哈靈頓一開始充耳不聞，但信號官堅持，哈靈頓只好聽從，但他動作太慢、也右移得不夠，信號官不滿意，揮旗要他離開。信號官的舉動很怪異。哈靈頓飛了一圈，再次嘗試，對得很準，但再次被告知：「靠右、靠右。」這一次他做得比較好、降落了，但降落得不流暢。哈靈頓那天搞砸了每一次機會，然後被告知，他不被允許嘗試夜間降落。他必須隔天先重做日間降落。如果沒有進步，他在海軍的飛行生涯將就此結束。
那天晚上他憂悶不已，因為他不知道究竟哪裡出錯。每一次降落都對得非常準，而每一次信號官都堅持要他靠右，他試著聽命行事，但每一次都不到位。他降落得很糟，這已經夠慘了，但更慘的是他完全不知道原因，所以無法預期事情會有所好轉。
那一晚，那位資深的信號官拜訪他，問他的降落策略為何。哈靈頓解釋說，他試著讓鼻翼對準跑道的中央線，這是他一直在用的策略。
資深信號官繼續問，得知哈靈頓先前在飛F-4，一種飛行員坐在領航員前面的戰機。當哈靈頓飛訓練課時，學員會坐在他前面，讓兩人和鼻翼到尾翼呈一直線。現在，駕駛A-6，哈靈頓坐在教練旁邊，在鼻翼─尾翼那條線的左側一點點。
信號官認為自己看出問題了：如果哈靈頓偏離了飛機的中心線，那他使鼻翼對準跑道中心線的策略就行不通了。信號官對哈靈頓說明他的診斷，哈靈頓不認同。他辯稱他離中心點不到一呎半，應該沒有什麼差別。
於是那名信號官當場設計了一項實驗。你可以跟著做。信號官要哈靈頓伸直手臂、豎起拇指。拇指代表飛機的鼻翼。然後哈靈頓閉上一隻眼，讓拇指疊上房間某處的一條垂直線，例如門框。請跟著做。垂直線代表航空母艦的跑道，然後信號官要哈靈頓把頭往左邊移一呎半，反映他沒坐在中心線上的事實，然後重新將拇指疊上那條垂直線。當你重新對準拇指時，你必須猛然把它往左邊拉。
就在做這項實驗時，哈靈頓發現了他思維裡的缺陷。他剛才猛然把拇指──假想飛機的鼻翼──往跑道的左邊拉了。他頓時了解為什麼信號官一直叫他「靠右、靠右。」隔天，他的試降全部過關。
看看那名信號官是怎麼幫助哈靈頓的。信號官知道有事不對勁，而儘管他不必為飛行員的成績負責，他仍拜訪哈靈頓和他討論。信號官沒有什麼要告知哈靈頓。他並未向他說教。他是去那裡診斷問題的。他一發現哈靈頓的想法有瑕疵，便馬上設計實驗，讓哈靈頓自己發現問題。實驗造就的體驗完全牴觸哈靈頓的信念：他只要把鼻翼對準跑道中心線即可。察覺到矛盾，哈靈頓不得不放棄如何降落的核心信念。這既是概念上，也是情感層面的洞見。在哈靈頓告訴我這個故事時，他的臉上重現了他把拇指往左拉，然後發現自己有多蠢而抽搐的那一瞬。這個故事裡的信號官是理想教師／教練／倡議人士的典範。
@小標：運用矛盾的技巧幫助人們發覺答案
當我讀到一篇描述一位名叫狄波拉‧波爾（Deborah Ball）的能幹老師的文章時，我不禁聯想到哈靈頓。波爾在她的三年級班上教算術。她在教學生分辨奇數和偶數。一個名叫學生尚恩的學生主動提供他的發現：「6」既是奇數也是偶數。他繼續說明理由：三個二就是六。所以6是由奇數（3）和偶數（2）組成，因此既是奇數也是偶數。
接下來發生的事讓我印象深刻。狄波拉‧波爾並未試著糾正他，也沒有置之不理而繼續上課。她決定讓尚恩和班上其他同學動動腦。她讓尚恩解釋他混亂的推理，然後請班上同學發表意見。全班開始討論奇數和偶數的性質。另一個學生提出一個容易記憶，更重要的是──容易應用的定義。拿奇數除以二，會剩下一。尚恩「6」既是奇數也是偶數的主張牴觸了這個規則。連尚恩也接受了這個規則。
那個班級也鑑定出一個混合奇數和偶數的類別。學生阿美說「10」這個數字擁有和尚恩所說的「6」一樣的特性：2乘以5。這個新類別是由2乘以奇數形成的偶數組成。同學叫它們「尚恩數」。
這裡的重點是，老師沒有糾正尚恩。而是由她、班上同學和尚恩自己一起檢視他的推理哪裡有瑕疵，而在這堂課下課前，尚恩跟哈靈頓一樣自己修正了想法。尚恩修正了自己有瑕疵的信念，因而獲得有關奇數和偶數的洞見。
波爾知道尚恩的想法錯在哪裡，但沒有急著幫助他。她信任她的班級，而在她的引導和鼓勵下，學生不僅想出鑑定奇數和偶數的明確規則，也發明了「尚恩數」這個新類別。區分奇數和偶數的規則跟尚恩的主張相悖，就像那名信號官的豎拇指實驗和哈靈頓的降落策略有所扞格。這兩個例子都說明了用矛盾來修補瑕疵信念的力量。
狄波拉‧波爾不執著於正確答案，也不為尚恩帶入討論的錯誤所困擾。她想要進入尚恩的腦袋。當尚恩解釋他的推理，狄波拉‧波爾知道他會在哪裡出錯。藉由理解為什麼像尚恩這樣的學生會想出錯誤的答案──解開誤導尚恩的不正確信念──她想出一個策略來幫助他和班上像他一樣的同學修正想法。誠如她後來的解釋：「教學的重點在於別人怎麼想，而非你自己怎麼想。」
這樣的教學非常困難。它需要的不只是正確答案。它還需要好奇，需要同情，需要「離心力」──採納別人的觀點。它仰賴運用矛盾的技巧來幫助人們做出發現。那是令我激賞而羨慕的能力。
我仍在追求幫助他人獲取洞見的目標，也就是我在傑‧羅斯曼的研討會上描述的目標。我還有很長的路要走。在下一個例子，我發現原來我可以用一個方法幫助一名陸戰隊員洞悉伏擊的心理模式。我花了十五年才想出這個方法來。希望未來當我遇到類似問題時，能縮短反應時間。

@中標：摸索
在一九九七年海軍陸戰隊準備一次演習時，我正在進行一項訓練年輕陸戰隊員（中士及準下士）決策制定技能的計畫。在第一個訓練階段，我提出以「班」為單位的簡單紙筆決策遊戲。那個排有三支槍隊，正在一條小徑上從左向右行進；小徑北面有兩座山，一座在左，另一座稍微大一點的在右。天色已晚，黃昏。

（放圖，並如PDF重製）
行進方向　第三槍隊 第二槍隊 第一槍隊 E

敵人位於右邊那座山的山頂，標「E」的位置（見圖），剛進行了牽制前兩支槍隊的伏擊。這些陸戰隊員盡可能做好掩護，但仍相當無助。演習的決策者扮演第三槍隊隊長的角色，他們尚未進入伏擊區。「快，」我對那位肌肉發達而處境堪慮的中士這麼說。「你該怎麼辦？你是第三槍隊的隊長。對你的團隊發布命令吧。」
他毫不猶豫地發號施令：「弟兄們，跟我來！」他表示他要率領團隊攻上右邊的山，直接朝敵軍陣地進攻。我覺得這個反應愚蠢至極，卻不知怎麼開口，所以我問房裡其他士官他們會怎麼做。他們的反應跟我的想法比較一致──爬上左側的山，利用那個位置擊退敵人，援救遭到牽制的陸戰隊員（見第二張圖）。

行進方向　第三槍隊 第二槍隊 第一槍隊 E

現在，十五年後，在我籌備這一章時，我終於明白當初可以如何處理那個情況。在回顧了哈靈頓和狄波拉‧波爾的事例後，我不由自主想起這件以陸戰中士為主角的事情。我早該明白，我第一個點到的中士把他的困境歸類為伏擊，但事實上，他的槍隊沒有遭到伏擊。中埋伏的是第一槍隊和第二槍隊。我相信那位中士是在採用一個基本戰術準則：「當你遭遇埋伏時，立刻攻擊主要的火力來源。」這個準則的理據是，敵人通常會試圖逼你進入殺戮地帶，如果你順著阻力最小的路走，必死無疑。因此，最安全的戰術是直接攻擊敵軍，予以擊退。
但，伏擊的準則在此並不適用，因為那名中士的單位，第三槍隊，沒有中埋伏。那位士官誤用準則了。我該請他說明他的推理來幫助他，就像狄波拉幫助尚恩理解奇數和偶數一樣。我可以用那位中士的話來診斷他對伏擊的理解，問題出在哪裡。我應該可以幫他分辨被伏擊與所屬單位被伏擊的差異。應該可以助他思考伏擊準則的應用時機。我錯失機會了。


 

（右頁起）

@大標：Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見

@引言：
便利貼（Post-it）──3M最知名的產品研發故事──的發明人下了這樣的結論：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。


幫助組織獲取洞見，意味推翻績效方程式的下箭頭的暴政。意味退出挑錯的戰爭。我們必須重建兩個箭頭之間更好的平衡：一個是試著減少錯誤和偏離，另一個則是增加洞見（見圖）。
在組織工作的人面臨可預期性和力求完美（減少錯誤和偏離）的壓力，這驅使經理人盡可能精準地排定任務和時間表，並視洞見為干擾。何況，錯誤是公開的。他們可被看見──容易追蹤和測量。經理人可出示錯誤率下降作為他們幹得不錯的證據。

（如PDF檔繪圖）
績效提升 = 錯誤與不確定↓ + 洞見↑

一個簡單的解法是反過來，減少檢討的次數、削減設計來避免錯誤的活動。如果我們把下箭頭視為剎車板，那組織就不能踩得那麼用力。倘若一直費盡九牛二虎之力猛踩剎車，組織就走不了多遠了。
不幸的是，可預期性和追求完美的力量將繼續施加壓力。那就是為什麼時間一久，鬆開下箭頭壓力的作為很可能讓步。如果我在大型組織工作，我可以想像如果我犯了謬誤，那會對我的事業和名聲造成什麼影響。我也想像得出我的團隊和我可能出紕漏的種種方式。但，我卻無法清晰地想像洞見。我無法想像如果我鬆開向下的箭頭，或可獲得什麼洞見。另外，我也記得人們要求組織支持他們所提洞見的那些時候；這種例子，對那些改革運動的鬥士來說，結局大多不怎麼愉快。那就是為什麼要組織放棄他們珍視的控管，是不切實際的。控管就是組織化的作用。可預期性和完美的需要驅使著每一個人，那建構了他們的活動，也是管理計畫、專案和員工所不可或缺。我們該拿它怎麼辦呢？

@中標：強化向上的箭頭
我們可以推動會對洞見和發現造成壓力的抵消力。也就是說，我們要想辦法強化上箭頭來平衡對可預期性的需要，以及犯錯的恐懼。
一個想法是設立一支「洞見倡導」團隊來推動鼓勵發現的作為。情報機關就有一個局處負責確定分析的真實性和批判性思考。大公司有改善品質、減少缺點的部門。為什麼不成立一支「洞見倡導」團隊加以平衡呢？
這支團隊成員，除了例行職責外，可以巡訪組織各處，蒐集洞見與發現的事例，就像我蒐集案例那樣。那支團隊可以傳播每個月的最佳事例，除了鼓勵其他人，也證明組織重視同仁的洞見。我懷疑有許多出色的洞見案例從來沒被記錄。
舉個例子，數年前我曾投入美國海軍一項減少大型船艦所需船員人數的計畫。我們團隊的一名成員提到我跟和同事大衛‧克林格（David Klinger）聊聊，他最近才協助一座核能發電廠改善緊急應變訓練。克林格或許照他所建議，削減其緊急應變組的規模，但沒有人真的確定。所以我花了幾個小時訪問大衛，發現他協助電廠將其緊急應變組的人數，從八十人攔腰砍成三十五人！他們有部分問題出在人員太多，且互相干擾。克林格和我甚至制訂出一種模式：團隊績效會如何隨新血加入而提升，但之後如果規模過於龐大，反而受害。新成員的邊際價值小於協調成本。以上結論歸功於我和大衛出於偶然的對話。請注意，我並沒有問大衛他有沒有什麼可以分享的洞見或發現。我有一個具體的問題──如何縮減人員配備──這就是誘發我們討論的催化劑。
當柯特‧史沃格接掌陶氏化學（Dow Chemical）苦苦掙扎的部門之一時，他自稱是公司的一人洞見倡導者。史沃格從傾聽開始──主動傾聽──用速記簿記下他和財務幕僚、行銷人員和科學家們的對話。「你的同事真的擁有答案。不只是知道而已。這裡有一塊，那裡有一塊，你必須把他們拼湊起來。」史沃格的突破來自和化學家的討論。他們研發了一種新的催化劑，但不知拿它做什麼。史沃格知道。他曾任化學工程師，也曾為公司顧客的背景讓他得以明白，這種催化劑會大大吸引使用客製化聚合物的公司。團隊給這種新產品取名為「六天」（Six Days），因為相較於先前各公司必須等半年多，它六天就知道該怎麼用。不同於馬汀‧查爾菲偶然撞見綠色螢光蛋白，史沃格是親自尋找洞見。
洞見倡議小組可以用故事分享他們了解的資訊。二○一一年九月，我有幸以洞見和說故事為題，和友人派翠克‧藍柏（Patrick Lambe）及尚恩‧卡拉漢（Shawn Callahan）一起在新加坡進行為期一整天的研討會。派翠克是海峽知識管理公司（Straits Knowledge）的創辦人，尚恩則是應用說故事及敘事的澳洲團體「軼事」（Anecdote）的創會理事。軼事的標語是：「讓故事開始工作。」派翠克打算用這場研討會，綜合我對洞見的興致和尚恩在應用故事方面的專業。
起初，我抗拒做研討會，因為我不確定這次合作可以完成什麼，但最後我完全明白故事和洞見的關係。我的研究樣本裡的一百二十個案例都是故事。
@小標：說故事的領導力計畫
下面是尚恩在我們新加坡會場說的一個故事。他曾為當地一家企業舉行一場領導力研討會。會前，他安排公司員工講述包含優劣領導力的故事。尚和他的團隊逐字記下。就這樣，他們蒐集了大約一百篇故事。然後，尚恩請研討會與會者選出就員工投入而言，最有意義的故事。
他們選出的故事相當貧乏，比較像是觀察心得而非故事。說那個故事的女性表示，每當她走到部門經理的辦公室時，他的注意力幾乎完全被電腦螢幕占據。但，當他看到她的人走進來，他會立刻放下手邊的事，走到辦公室中間的桌子坐下來，和她說話，彷彿她是他心中唯一的牽掛。最後她說，她真的很欣賞他的作風，那讓她覺得受重視，而公司裡沒有其他經理這麼做。與會者詳盡討論了那個故事，認同那是組合裡最具意義的一則，因為它提供了一個促進員工投入的簡單做法。
在故事計畫進行一年後，人力資源主任要尚恩和團隊再蒐集一批故事，因為員工聽原來的故事聽膩了。當他們蒐集新故事時，他們一再聽到員工這樣說：「嘿，我不知道有什麼改變了，但這段日子，每當我走進我經理的辦公室，他都會停下手邊的事，走到辦公室中央的桌子，注意力真的都放在我和我要說的話上。」
尚恩和他的團隊都對這個改變大吃一驚。他們推測原因可能有四：（一）與會者親身實踐了（沒有專家告訴他們做何思考）；（二）他們從故事裡獲得具體的行為方針（故事自然是具體的）；（三）同儕皆認同這是最重要的故事（社會證明）；以及（四）故事有感情（第一次研討會的與會者可以感覺到那個女同事的反應）。
最後一個因素似乎特別值得注意。這個故事的情感內涵造就了行動。情感有助於將這個洞見轉化成持久的組織變革。尚恩主張，故事創造改變的力量來自情感與理解兩方面。
雖然我很喜歡思考成立洞見倡導小組的方法，但我得承認，我對組織會不會加以維繫，或嘗試強化上箭頭感到悲觀。像尚恩‧卡拉漢這樣有魅力的領導人固然可以鼓勵組織改變，但我不能肯定，一旦他的故事技巧被制度化，那還能維持多久。我可以預見那會在第一次財務危機和第一回合預算削減時，連同洞見倡導小組之類的創新一併清掉。
卡拉漢不同意，至少在說故事計畫方面是如此。他告訴我，有一位心存懷疑的領導人，希望他面臨財務困難的公司廢除以故事為基礎的領導力計畫。但之後他參加一場會議，獲得一個有關他自身領導缺失的重要洞見。會議結束時，他傳了訊息給執行長說，那個計畫必須繼續，且每名領導人都要參加。現在他擔任公司的執行長。所以卡拉漢相信，諸如此類的計畫或許得以延續下去。
二○一二年，海登‧蕭內希（Haydn Shaughnessy）為《富比世》（Forbes）雜誌寫了一篇專欄，敘述他訪問幾位「創新長」（chief innovation officer）的情況。創新長這個職務需要加強上箭頭、鼓勵洞見倡議和說故事的計畫。這些不同的元素似乎可以一起進行。
儘管如此，我仍感悲觀。我太常看到良善的意圖被風行一時的熱潮溶解，被下一個令領導階層興奮的構想取代。相形之下，維繫下箭頭──可預期性和完美──的力量，永遠不會退流行。

@中標：鬆開濾器，減少洞見受阻機會
除了試著提升向上的箭頭，我們也可以修補向下的箭頭，讓少一點洞見被封阻。要抗衡組織凡事都要徹底編輯的習性，一種方式是建立另一條呈報的途徑，讓知識工作者可以發表不必經過例行性編輯的意見。這條替代的發表途徑不會經過濾器。不幸的是，這個方法或許理論比實際可行。員工才不想當牛虻，他們希望他們執行的計畫或撰寫的報告有影響力，因此會想讓他們的構想站在公司的角度，所以非得經歷完整的審核和編輯過程不可。
當我向一位官拜三星上將的朋友描述過濾的問題時，他解釋了他用來「越級」的策略。他會建立和較低階同袍的對話管道，可能是判斷力得他信賴的少校或中校。如此，他便能獲得沒有被過濾掉的構想或顧慮。較高級的軍官不喜歡層層節制的鏈子斷掉，但他要他們自己克服──他就是要這樣。如果他們希望直接與他接觸，他們就不能事事求保險，而必須給他最誠實的意見，就算那些意見會讓他不快。
一位曾任情報分析官的摯友則有不同的見解，她同意，她的組織已太多環節，無法全數跳過。只要一間辦公室，審核鏈的一個人，就可以駁回一份書面報告。因此，分析官不得不規避和修改。他們受到整個呈奉核可體系最負面的連結所支配。我的朋友建議了一個能減少這種弱點的方法：為那些因為太過大膽而遭駁回的意見書設立「上訴法院」。它可被稱為「勘漏團體」（Oversight Group），必須召集會議，提供一條路徑繞過任何企圖封鎖不受歡迎見解的作為。但，過濾程序不能鬆得太過分。請記得，我們的目標是就這兩支箭頭取得有效益的平衡，而非讓任一者凌駕另一者。倘若一個組織樂於接納每一個突然出現、看似有用的洞見，它遲早會迷失方向、分散注意力、功能失調。如果FBI的中級主管每一個警訊都往上報，他們會害組織風聲鶴唳、草木皆兵。情報機關會不斷接獲警訊，其中多數並無根據，但每一條都可能引發諸多揣測。
那就是為什麼「勘漏團體」或許可作為折衷辦法，並非拆卸濾器，而是讓它們留在那裡，再為員工對其洞見有強烈認同感的事例提供逃生艙。勘漏團體可以減少合理的警訊被不願冒險的主管攔阻的機會。

@中標：如果組織不願依洞見行事……
組織的問題或許不只是不鼓勵員工擁有洞見或過濾洞見這麼淺。很多時候，問題不在於是否擁有或注意到洞見；而是有沒有化為行動。組織常欠缺改變的意志力。它或許看不見情況有多危急。領導人知道他們必須做什麼，但他們沒辦法凝聚力量去做。還記得嗎？史塔克上將從塔蘭托戰役獲取了正確的洞見──日軍可能會攻擊美國海軍停泊在珍珠港的船艦，並建議布置魚雷網防衛，但終究無法克服組織的反對力量。
哈佛商業學院的領導力與組織權威羅莎貝絲‧摩絲‧康特（Rosabeth Moss Kanter）描述了她對企業缺乏意志力的挫折感。「我依舊看到高級主管表現出阻撓先前創新浪潮的那種勇氣或知識的貧乏。他們宣稱想要更多創新，卻問：「有別人在做嗎？」他們自稱尋找新構想，卻否決每一個帶給他們的構想。」
@小標：就算環境改變，仍堅守原來商業模式的柯達
就在我撰寫這一章的同時，新聞裡出現一個例證：已依聯邦破產法第十一章申請破產保護的伊士曼柯達（Eastman Kodak）。該公司成立於一八八○年。一八八八年它出產第一批軟片，一九○○年它販售售價一美元的布朗尼相機（Brownie），把攝影帶給大眾。柯達繼續稱霸照相界一世紀。一九七六年，它獨占美國百分之八十五的相機銷售額，以及百分之九十的攝影軟片銷售額。柯達的股價在一九九七年達到每股九十五美元。但，該公司自此開始走下坡。二○一二年元月十九日，也就是柯達申請第一章破產保護當天，它的股價跌到每股三毛六。該公司錯失了從傳統相機轉型為數位相機的機會。至少它成就了一個傳統的故事：一家流於自滿的大公司缺乏洞察力，未預見數位科技將如何摧毀其商業模式。
不過，這個傳統故事並不怎麼合乎史實。發明數位相機的不是別人，正是柯達自己！柯達的電子工程師史提夫‧沙宣（Steve Sasson）在一九七五年研發了第一部數位相機。他和他的主管在一九七八年取得專利。柯達並未錯過數位革命；是它開啟了革命。所以這並非公司缺乏洞見的例子。
柯達很清楚數位技術將改變市場，但它不願放棄相機軟片的高利潤，改而追求數位相機低得多的利潤。該公司相信它有時間完成轉型。它並未感覺到徹底改革的急迫性。
當柯達終於決定認真看待銷售數位相機之事，它在二○○五年衝到銷售冠軍。但好景不常，領先迅速被尼康（Nikon）、索尼（Sony）和佳能（Canon）的侵略性競爭所侵蝕。然後相機嵌入手機的時代來臨，使數位相機不再受那些想「串起生活每一刻」、一會兒便傳給親朋好友的消費者青睞。
@小標：固守現有獲利模式的大英百科
大英百科公司（Encyclopedia Britannica）也面臨同樣可怕的局面。一九九○年，它創下六億五千萬美元的營收紀錄。到一九九六年，營收攔腰折半，而公司同年以僅僅一億三千五百萬美元轉售。對一家製作出史上最知名百科全書的公司來說，這是悲慘的結局。喬治‧華盛頓擁有一套，湯瑪士‧傑佛遜（Thomas Jefferson，美國第三任總統）也有一套。一九八○年代時，大英百科全書可用兩百五十美元的成本做出一整套，然後賣給顧客一千五百至兩千兩百美元。大英百科的聲望讓它得以吸引高知名度的供稿人，他們稿酬微薄，卻很樂意為了名望而撰寫有署名的文章。
大英百科的商業模式以銷售團隊為核心，他們每賣一套可獲得五、六百美元的佣金。業務代表不必挨家挨戶推銷，只要約見有可能購買的顧客即可。大英百科很多高級主管都是業代出身。
對大英百科來說，前景一片璀璨，但高級主管們不確定怎麼利用新的資訊科技，例如CD-ROM格式。一九八五年，他們未理會微軟將大英百科全書燒進CD-ROM的提案，主因是擔心那會衝擊紙本版的銷售。而銷售團隊非常固執地維持一種以往運作非常順暢的商業模式，特別對業代而言。他們怎麼會想以較低廉的價格販賣不是印在書本上的資訊呢？那毫無道理。
大英百科的高級主管缺乏洞察力、不了解CD-ROM的發展潛力嗎？也不盡然，因為一九八九年，他們便用CD-ROM率先提供一套多媒體百科全書。那是《康普頓百科全書》（Compton’s Encyclopedia），而非較受推崇的《大英百科全書》。它大獲好評，於是一九九一年它又推出DOS和Mac版。儘管如此，該公司仍不清楚怎麼販售。大英百科免費提供給購買《大英百科全書》紙本版的顧客，光買CD-ROM則要價八百九十五美元。大英百科沒找到太多願意花那麼多錢的顧客。
一九九三年，微軟推出它自己的「Encarta」CD-ROM，風評不佳、常在超級市場被當成促銷品販售的方克華格納爾百科全書（Funk and Wagnall）的數位版。Encarta以吸引人的圖像和影音為號召。微軟免費提供Encarta作為Windows套裝的一部分，其他顧客則只賣一百美元。
一九九○年代初期，當大英的銷售開始下滑，驚恐的高級主管終於在一九九四年製作《大英百科》的CD-ROM版。購買紙本版免費附贈，對其他顧客則賣一千兩百美元，但現在起步已經太晚，趕不上Encarta了。一九九六年CD-ROM版《大英百科》的售價降到兩百美元。該公司於同一年轉手，逃過必須和維基百科（二○○年創立）競爭的劫難。
兩家公司，兩個巨人，都稱霸過市場，都難逃迅速殞落的厄運。兩者皆非欠缺洞察力。他們欠缺的是意志力。柯達發明了第一部數位相機。大英百科率先使用CD-ROM製作多媒體百科全書。兩家公司都深陷於先前運作非常順暢的商業模式。柯達的印相部門不肯改做低利潤的數位相機，大英的銷售團隊拒絕將商品存入磁碟。兩家公司都必須在原來的商業模式仍有利可圖時，在崩塌開始前做出改變，但他們皆無法拋棄一手看起來會贏的牌。
事後來看，或許我們不該這麼嚴厲地評斷他們。兩家公司皆不擅長他們必須進入的新商業型態。柯達不是電腦硬體公司，也不熱衷於進入技術創新的風暴。柯達主宰軟片的銷售，但隨著那個市場崩潰，它必須進入數位相機競爭激烈的世界，而後看到那個市場敵不過照相手機而萎縮。當然，照相手機的品質無法與柯達媲美，但多數消費者選擇便利而捨棄品質。我看不出哪條路適合柯達走。也看不到大英百科的出路。就算大英百科有辦法進入光碟的世界，就算它能從光碟的世界轉向搜尋主題與連結的世界，它仍會遇上維基百科。兩家公司皆不真正屬於資訊科技業。我不知道他們該如何趨吉避凶，但我仍必須指出其領導者長久抗拒改變的缺失。
柯達和大英百科有時被引用為企業為什麼需要不斷自我創新。他們會被拿來跟哈洛德攝影公司（Haloid Photographic Company）比──二次世界大戰後轉型為全錄公司（Xerox）的相紙與攝影設備製造商。會被拿來跟IBM比：這家全球最大的資訊技術公司決定賣斷曾創造兩百億美元年營收的個人電腦、磁碟機和其他硬體業務，因為全球競爭已使這些變成微利事業。IBM選擇縮減規模，但更賺錢、更成功，從商用機器的製造商轉型成資訊服務的全球供應商。IBM是在非改變不可之前，在真正面臨危機之前做出這些改變。
持續變革和創新的概念聽起來朝氣蓬勃、振奮人心，我也希望我對此可以更有熱忱，但我仍擔心它的不良影響：過度組織再造所衍生的困惑和協調破裂，和永無止境的視力倒退。我們很容易只選成功的例子，拿柯達跟IBM比，卻忽略確實試圖轉型，卻一敗塗地的公司。
最重要的是，我擔心持續轉變的信條，其實是與洞見出現是背道而馳的。提倡持續性甚至定期性的變革，會讓它變成一種慣例。而洞見是偶發性的。嚴格遵守持續轉變的信條、走創造性絕境這條路的公司，不同於對連結、巧合、好奇及矛盾感覺敏銳的公司。
組織會在依洞見行動的時候展現意志力，特別是與首要目標有關的洞見。與目標有關的洞見不是保持彈性或調整計畫來達成原訂目標，而是改變目標本身。
@小標：改變既定目標，成功使美國在伊拉克扭轉乾坤
一個事關目標的洞見協助美國在伊拉克自由行動期間扭轉乾坤。二○○六年時，戰局對美國領導的聯合部隊非常不利。然後美國陸軍上校尚恩‧麥克法蘭（Sean MacFarland）改弦易轍，而將公認敗局已定的安巴爾省遜尼派（Sunni）根據地變成聯軍戰力的支柱。
麥克法蘭從伊拉克西北部的塔爾阿法爾展開他二○○六年的巡視伊拉克行程。接下來幾個月，他觀察麥克馬斯特上校（H. R. McMaster）的戰略，他教他年輕的部隊以尊重對待伊拉克人。「每當你無禮地對待伊拉克人，就是在為敵人效力。」概括而論，那是支持反暴動的概念。而那在塔爾阿法爾行得通。當麥克馬斯特判斷他得到足夠的地方支援，便攻擊塔爾阿法爾的暴動者，將之驅離，並在城市各處建立小型前哨基地。這個戰略與現有「低調行事、少與伊拉克人接觸以免冒犯他們」的陸軍政策相反。
二○○六年六月，陸軍將如今經驗豐富的麥克法蘭派往伊拉克最大省、面積近三分之一國土的安巴爾省的最大城拉馬迪。該城及該省都是暴動的溫床。每一支先前派駐拉馬迪的旅都折損了百名以上士兵，卻始終拿不出成績。這裡是遜尼教派的地盤，而遜尼派的暴動者對美國推翻海珊、要他們向人口較多的什葉派團體卑躬屈膝之事怒不可遏。他們和什葉派及美軍有新仇舊恨。當時一份陸戰隊情報直率地指出，安巴爾省已落入暴動者之手。
在接任駐拉馬迪的旅長後，麥克法蘭發現該市由蓋達組織掌控。沒有市長，沒有市議會，沒有通訊，沒有公用事業。蓋達領導人話講得很明：被發現離開美軍基地或市政府的伊拉克人，格殺勿論。
麥克法蘭決定使用他在塔爾阿法爾見過的戰略來收復拉馬迪。他不想藏身有防禦工事的陣地。他希望他的部隊出去認識部落的領袖。他希望在拉馬迪建立前哨基地，找其他方法約束蓋達組織。這個策略會讓美國及伊拉克士兵並肩作戰。
馬克法蘭的策略也讓美國陸軍士兵變得比較難以預測。之前，他們必須先打開軍營的大門才能展開每一次巡邏，所以蓋達只要盯住大門，就知道軍隊什麼時候出動。麥克法蘭也推動在當地召募伊拉克警察的新政策，也就是聘用遜尼派的警官，讓他們出力捍衛家園。在二○○六年新政策開始後，召募人數從原來的每月三十人大幅增至三百人。這些是支持麥克法蘭總體任務的大膽變革。這還不是目標洞見。也未顯示他即將改變他被賦予的目標。
麥克法蘭也利用拉馬迪政局的最新發展：蓋達組織和曾為其支持者的遜尼派部落的不合。當地的部落領袖怨恨蓋達占領的方式。二○○五年，十二位部落領袖開始和蓋達競爭安巴爾民眾的忠誠。緊接著蓋達展開暗殺計畫，殺害半數部落領袖，並迫使其餘領袖逃離伊拉克。事件發生時，美國袖手旁觀，因為這些族長與暴動關係密切。部落領袖挑戰蓋達之舉固然失敗，但也揭露了傳統領導人和恐怖主義篡奪者之間的劍拔弩張。
當麥克法蘭安撫拉馬迪的策略開始奏效，蓋達組織卻變得更急躁而厲行恐怖戰略，引來當地遜尼派部落更多怨懟。例如，蓋達組織暗殺了一位拒絕讓蓋達信徒娶他女兒的族長。另一次挑釁是二○○六年八月二十一日的事件，蓋達殺害了一位支持政府、鼓勵族人加入警察隊的族長，然後把他的屍體藏在田裡三天，不讓它接受適當的穆斯林葬禮。
經歷這些暴行後不久，部落領袖發起「遜尼覺醒運動」（Sunni Awakening），向蓋達索回領土。其他部落領袖紛紛加入。其中一位運動領導人找上美軍，建議雙方結盟。
這就是麥克法蘭的關鍵時刻。就官方來說，這個提案超出職權範圍，因為他的任務是鎮壓遜尼派的暴動，並解除他們的武裝。但當他考慮政治氣候的變遷，以及正在開啟的機會，他愈來愈興奮。他非但沒有拒絕提議，更信賴遜尼覺醒運動，開始支持先前討伐的遜尼派民兵。他的洞見是：美國聯盟現今在拉馬迪擁有一線希望，他決定把握。從我的角度來看，麥克法蘭展現了連結類的洞見，在心智模式增添了一些簇新而出乎意料的錨，看著弦外之音翩翩飛舞。
麥克法蘭一百八十度的轉變激怒了什葉派在巴格達的領導階層，他們被捲入與遜尼派暴動者的暴力循環，而那眼看就要擴大成內戰。但麥克法蘭堅持下去。他的目標翻轉，意在讓安巴爾省從必失之地搖身變成美國的避風港，並鼓舞美國的反暴亂戰略。因此，二○○六年十二月六日，當蓋達部隊在一個支持遜尼覺醒運動的部落所控制的地區殺害三名美國人員（兩名陸軍士兵、一名陸戰隊員），該部落立刻以牙還牙，在十天內殺害或逮捕與所有涉及此次攻擊事件的蓋達暴民。二○○七年初，美國和它的伊拉克遜尼派盟友已收復拉馬迪。到二○○七年八月的某一天之前，拉馬迪已連續八十天沒有任何攻擊事件。後來這個戰略推廣至安巴爾省各地，該省也成為美軍的安全區。在麥克法蘭徹底改變既定目標的那一刻，他便開啟一個將有巨大影響的過程。
像麥克法蘭這樣的領導人非常罕見。人們常抗拒目標洞見。組織傾向提拔不屈不撓追求指定目標的經理人。他們是可以仰賴的人才。這個特質適用於事業初期，任務較單純、目標較明確的時候。但隨著經理人在組織裡步步高升，面對愈益困難而複雜的問題，不屈不撓的精神反倒可能成為阻礙。在那個時候，原訂目標或許會變得不適當甚至過時。但經理人可能沒辦法拋棄原訂目標。他們或許被「目標固著」所掌控。
在位於法國楓丹白露的歐洲工商管理學院（INSEAD）教資訊系統的基修爾‧森加塔（Kishore Sengupta）教授，證明了目標固著。二○○八年，他和同事發表研究成果，題目是經理人對不一致的目標做何反應。森加塔的研究以電腦實境模擬測試了數百名經驗豐富的經理人。情境的演變會刻意使原訂目標變得過時，目的在觀察經理人如何因應。他們的表現乏善可陳。一般而論，就算原訂目標已因形勢有變而不合時宜，他們仍堅持到底。他們展現出目標固著，而非目標洞見。他們像柯達和大英百科，而非尚恩‧麥克法蘭。
如果我們想協助扼殺洞見的組織，或許必須從診斷他們為何掙扎來著手。如果組織是因嚴密管控、不願犯錯而阻撓洞見，那他們必須一面撤銷一些管制、讓腳離開煞車，一面設法肯定和鼓勵洞燭先機的員工。如果組織會過濾洞見，那他們就該調整篩網的大小，並建立逃生路徑，讓洞見不會因為一次過分謹慎而受困。
如果組織是無法或不願依照洞見行事，這樣的問題最難補救。我們必須超越洞察力的界線，深入了解企業的心態和動力。
一個組織要怎麼知道自己正面臨哪一個或哪一些問題呢？那需要洞察力──組織層級而非個人層級的自我洞察力。

@中標：求助於權威
還有一個策略要考慮──我們可以試著請組織的領導人改變文化。如果組織太強調下箭頭，太強調減少錯誤和不確定，就應該承擔後果。它應該會因為扼殺洞見而比較不具創新力。因此，組織應該可以更成功而沒有。要讓他們的組織運作得更好，領導人應該會想改變上箭頭與下箭頭的平衡。
理論上是如此，但組織領導人憑什麼相信它？他們想看證據。我們必須向他們證明兩個箭頭失衡的腐蝕性影響。理想上，我們可以進行一個研究，顯示組織給下箭頭負荷過重的後果。我們可以安排二十多個《財星》五百大企業，要他們過分著重下箭頭，證明他們的績效會受到重創。但我們知道那不切實際。我們不可能說服大企業參與諸如此類的研究。
原來我們不必說服他們。他們說服了自己。
過去三十年，美國產業在無意中進行了一場大規模的自然實驗。大企業全都將火力集中在下箭頭。這場實驗名叫六標準差（Six Sigma）。
@小標：六標準差的實驗，企業致力減少錯誤
摩托羅拉（Motorola）在一九八七年發展六標準差計畫，以因應向來品質較高的日本產品的競爭。摩托羅拉和其他歐美企業的銷售總是迅速不敵日本公司，於是摩托羅拉的通訊部門設計了一種新方法，即六標準差，來蒐集並應用資料以達成近乎完美的品質。他們想將錯誤減至趨近於零。
「Σ」（sigma）指變化性，是測量標準差的基準。六標準差試著移除變化性來避免錯誤和提高可預期性。六標準差比百分之九十九成功還好。對郵局來說，正確度百分之九十九等於在三十萬封信件之中，有三千封投遞錯誤。六標準差則只有一件誤寄。六標準差的追隨者常測量每百萬次機會的缺失（DPMO）。一標準差是六十九萬DPMO。兩標準差是三十萬八千DPMO。五標準差是三百二十DPMO。六標準差是三‧四DPMO。
六標準差計畫拉近了與日本產品的品質差距。它呈現的面貌宛如膜拜儀式。通過嚴格訓練的六標準差專家會贈予「黑帶」。六標準差非常嚴肅地對待向下的箭頭。
像漢威（Honeywell）和3M等許多大公司都採用六標準差。奇異家電（GE）饒富魅力的執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在一九九五年公開把公司交給六標準差，掀起熱潮。最後，有五十八家《財星》兩百大企業跟上六標準差的浪潮。他們被下箭頭緊緊抓住。有些初期成果看來大有前途──獲利遽增。
然後六標準差的實驗餿掉了。二○○六年《財星》一篇文章報導有百分之九十一採用六標準差的大公司已經跟不上標準普爾五百指數（S&P 500）。理由，根據《財星》的說法，是六標準差阻礙了創新。太多精力耗費在將缺失減至百萬分之三點四，花在研發新產品構想的心力不足。
二○○七年，《商業周刊》（Business Week）描述3M六標準差的起落。3M從二○○○年，聘用威爾許在奇異的得力助手擔任執行長，開始採用六標準差。四年後，當3M任命新執行長之際，它大幅降低了對六標準差的投入。3M已經看到它的創造力在六標準差的淫威下日益凋零。一位資深研究人員抱怨他必須逐條列出假設、進行各式各樣的市場分析並全數完整記錄，來給他的計畫背書。便利貼（Post-it）──3M最知名的產品研發故事──的發明人下了這樣的結論：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。
或許有些人會推斷，既然失敗，就該拋棄六標準差，但績效示意圖堅稱，我們必須一面增加洞見，一面減少失誤和不確定。兩者都要做，而非從一個極端跳到另一個極端。六標準差不該拋棄；它只是需要限制。查爾斯‧歐萊利三世（Charles O’Reilly III）和麥可‧塔許曼（Michael Tushman）提出「左右開弓的組織」（ambidextrous organization）的概念──一面為成熟的產品提升效率、減少錯誤，一面在其他領域鼓勵創新和創造力。訣竅是兩者分頭進行。效率團隊和創新團隊向同一位經理人報告，但彼此獨立運作、互不干涉，以免減少錯誤和不確定的文化毀掉了推測和實驗的文化。
對此我有一點點顧慮：這種左右開弓的策略會減少成熟的製造活動獲得洞見的機會，因而使其改良工作侷限於小小的附加變化。但至少它的方向對了，是朝平衡績效方程式中的兩個箭頭前進。組織需要同時進行雙方面的活動，也要尊重分別管理兩支箭頭的不同態度。
求助於權威不像乍看下那麼天真。它建立在我們從六標準差實驗學到的慘痛教訓，也為兩支箭頭的擁護者分別提供途徑。它提供了在組織裡提倡和保護洞見的方法。它也駕馭了想在競爭激烈的環境中獲得成功的務實幹勁。實際、生存和競爭或許是夠強大的組織力，足以抗衡追求完美和可預期性的陷阱，也足以對抗下箭頭的拉力。
 

（右頁起）

@大標：Chapter17 成為洞見獵人的訣竅

@引言：
如果我們一開始就不怎麼尊重我們要調查的對象，就不可能從他們身上學到多少東西。



打開洞察力的門也意味著向洞見敞開我們的心胸──能夠追蹤它們、打開它們。讀到這裡，對於洞見你應該比較敏銳，可能也看到更多了。這是追蹤的部分。接下來要剖析，試著了解那個人是如何獲取洞見。這是打開的部分。
對於我們在報章雜誌看到的洞見，我們無法「打開」太多，因為我們沒辦法問問題。我會遇到這個問題是因為，我的研究計畫使用了許多寶貴的第二手資料。我從沒見過一九五五年過世的華格納‧多吉，而是仰賴諾曼‧麥克林對曼恩峽谷那場火災的記錄。我不認識任何從二○○七年次級房屋市場金融崩潰中獲利的聰明投資人；是麥可‧路易士（Michael Lewis）和《紐約時報》記者葛瑞格里‧查克曼（Gregory Zuckerman）提供實用的紀錄助我了解多位精明投資人的洞見。
我對使用這些二手資料感到滿意，因為我的計畫只是要挖壕溝，希望發現一些事情。就我的目的而言，書面紀錄通常已經夠深入、夠詳盡了。作者通常會探查洞見如何出現的故事。然而，如果我能親自和那位洞見擁有者交談，我會有更大的收穫。
最好的情況是先看洞見顯露，再探知更多詳情。我還記得當我坐在女兒狄波拉身邊，看她發現夢幻棒球隊的資訊的剎那有多興奮。那種機會不常出現。
第二手資料與直接觀察之間有個中間地帶，那就是事後訪問當事人值得細究的洞見。我的研究樣本中不少案例，接近三分之一，來自深入的訪問。我有機會親自訪問美國陸軍馬汀‧鄧普西（Martin Dempsey）將軍（現任參謀長聯席會議主席）數小時，討論他如何發現在伊拉克進行城市戰的戰略。我有幸訪問大衛‧查爾敦，問他如何推測玻璃的熱傳導資料不適用於極薄玻璃外層。金格，我的另一位好友，則樂於分享她不知怎麼處理競業禁止條款的經驗。
你永遠不知道什麼時候會發現洞見，或什麼時候有機會訪問到有洞見的人，所以你必須隨時做好獵尋的準備。下面舉個例子。

@中標：反達爾文進化論的零代蜥蜴
二○一○年六月，我和妻子海倫到阿拉斯加度假兩個星期，第一天，在等巴士載我們到飯店時，我們遇到另一對夫妻，傑‧寇爾（Jay Cole）和他的妻子卡蘿‧陶森德（Carol Townsend）。我們輕鬆地閒聊了一會兒──都彬彬有禮，因為我們知道接下來兩個星期將一起度過。不必馬上拒人於千里之外。傑提到他最近才從紐約美國自然史博物館的爬蟲兩棲及魚類科科長退休，而他的研究以蜥蜴為重心。我不經意地問他在研究哪些種類，他說到一個惹人好奇的案例：一種蜥蜴似乎已經退化。牠不再行有性生殖，反而回歸無性生殖，較原始的生殖形式。多數專家駁斥退化的可能性，但事實擺在眼前。
啊，他似乎正是我洞察力計畫的優秀候選人。沒想到連度假都可以替我的洞見樣本增添實例。何況，我怎能不對蜥蜴感到好奇呢？然而，我沒有機會進行後續行動。假期花樣太多，活動太使人著迷。第一個星期過去，我幾乎沒有再和傑或卡蘿說到話。第二個星期過到一半，我決定積極一點。我找到傑，問他和卡蘿是否願意和我們共進晚餐，讓我可以更深入地了解他的研究。傑答應了。
那一晚，當同行的旅客成群圍著點心桌打轉，我設法把傑拉出人群。其他人邀請我去他們的大桌子一起吃，我一一婉拒，而帶傑和卡蘿到一張四人桌，確保我們不會有不請自來、讓人分心的闖入者。我等服務生過來打斷我們的對話，取走點單。
終於，萬事俱備。我出招了：「請告訴我蜥蜴的事。」
寇爾說了。蜥蜴的故事融合了驚奇、難以置信和反達爾文進化論。一九五○年代，幾位博物學家開始在美國西南部和墨西哥北部見到鞭尾蜥蜴進行不尋常的無性生殖。這個集群全是雌性。其中一位研究員搔破頭皮，進圖書館查閱科學文獻，找到俄羅斯專家艾里亞‧戴勒夫斯基（IlyaDarevskii）在一九五八年的出版品，指出在亞美尼亞發現全為雌性的蜥蜴集群。戴勒夫斯基觀察了三千隻Lacerta科的蜥蜴，沒有一隻是公的！這是怎麼一回事？報告正確嗎？蜥蜴是靠有性生殖的，雄蜥蜴讓雌蜥蜴的卵受精。沒有雄蜥蜴，這些集群要如何繁衍？
數位頂尖博物學家乾脆駁斥這些發現。有人只因為戴勒夫斯基是俄國人就不相信他──當時美國和蘇聯還在冷戰期間。就連一些蘇維埃的研究人員也懷疑戴勒夫斯基的報告，那太詭異了。蜥蜴是有性生殖。有性生殖是植物、爬蟲類、哺乳類，甚至細菌的既定事實。
其他博物學家則試著提出各種解釋。或許樣本有偏差。或許那些雌蜥蜴已和雄性交配（然後雄蜥蜴死亡或流浪去了），而精液在輸卵管儲存很長一段時間。或許這些所謂的雌蜥蜴是雌雄同體，透過自體受精而生殖。
後續研究對上述每一種「反解釋」提出質疑。一位研究員將雌蜥蜴放入地表裂隙冬眠，再將牠們取出──次年春天牠們仍進行生殖。組織學（Histology）顯示，這些集群中的雌蜥蜴並非雌雄同體，輸卵管也沒有儲存半滴精液。
所以只剩下一個不大可能的解釋了：這些蜥蜴是靠自體無性生殖來繁衍。後代就是母體的基因複製品。在全雌性的蜥蜴集群，胚胎是從未受精的卵發育而成。最令人難以接受的一點是，這些蜥蜴集群都是真正的單一性別。
在DNA分析法問世前的歲月，有些研究員藉由將一隻蜥蜴的皮膚細胞移植到另一隻蜥蜴來測試無性生殖的假設。在有性生殖的物種，這些皮膚移植細胞會被排斥，但這些單性別（全雌性）蜥蜴品種的成員，皆未排斥移植細胞。
無性生殖的假設直到傑‧寇爾等人進行DNA研究才獲得確立。而為了執行工作，他們必須飼養好幾代的雌蜥蜴。然而，這些蜥蜴陸續死亡，幸好身為生物學家和美國自然史博物館研究員（因此也是這次晚餐談話的利害關係人）的卡蘿‧陶森德，發展出維持生機的方式。
好，所以是無性生殖。下一個問題──永遠有下一個問題（你永遠不會來到最後一個問題，因為根本沒有最後一個問題）──是，無性生殖是怎麼開始的。在植物，無性生殖有時會發生在雜種身上。在蜥蜴的例子，兩種有親緣關係的蜥蜴品種可以交配，就像馬和驢子可以交配，而這種交配生出的雜種不能生育，就像騾子不能生育。但這一類的蜥蜴，至少在亞美尼亞出現過一次、美國出現過幾次，某個特定的雌性雜種，「零代蜥蜴」（lizard zero），開啟一種僅靠無性生殖繁衍的新品種。轉為無性生殖不可能是逐漸演化，像長頸鹿的長脖子或人類較大的前額葉皮質那樣。它必須在單一世代發生，否則光是雜種的第一代就沒辦法繁殖。
@小標：當新發現與既有概念相矛盾
所以現在我們擁有三道謎題的謎底了。一，沒錯，這些是全雌性的蜥蜴品種。戴勒夫斯基的觀察是正確的。二，沒錯，她們是在沒有精子的情況下進行無性生殖。三、無性生殖是從零代蜥蜴開始的。兩種有親緣關係的蜥蜴交配，而他們生出的雜種並非無法生育，而是能生出複製品。寇爾對我說這個順序是逆達爾文進化論，是因為達爾文闡述了有性生殖可孕育諸多變種的優勢，這些蜥蜴卻退回無性生殖，往反方向走了一步。兩品種交配，生出一種單一性別、不會有基因突變的後代。寇爾試著追溯誰是零代蜥蜴故事的創作者，最後將範圍縮小至幾位頂尖研究人員，但他們皆已身故，所以來不及了。這部分的歷史失落了。
寇爾得到觀看這個故事的前排座位。身為一九六○年代初期對爬蟲類感興趣的研究生，他工作的研究室，裡面正是第一批撞見全雌性蜥蜴集群的美國研究員。一九六五年，他轉往另一間位於亞歷桑納的研究室，開始研究組織學和遺傳學。一九六九年，寇爾接受紐約美國自然史博物館的職務，開始自己的研究計畫：無性生殖蜥蜴的遺傳學。如果你去過美國自然史博物館三樓，你可以在「爬蟲及兩棲類廳」裡看到三個鞭尾蜥蜴的標本。其中一個就屬於其他兩個品種雜交而生的全雌性品種。
寇爾的雌蜥蜴故事符合矛盾的路徑。研究社群立刻反對蜥蜴會靠無性生殖繁衍的見解。研究員反對既有概念和全雌性蜥蜴集群田野觀察之間的矛盾。相信無性生殖的博物學家最終戰勝了懷疑者。
零代蜥蜴的例子相當簡單明白。一個不尋常的觀察結果不被研究圈接受，但後來證實為一個甚至一系列的洞見。
當某個人看似不可能擁有洞見，或研究某個群體看似不可能有新發現時，要獵尋洞見就更具挑戰性。有時那只需要改變獵尋策略，下一個例子就是如此。

@中標：尊重你的調查對象
行銷研究人員會深入探查有關顧客決策策略的洞見。他們會用民調、問卷和焦點團體來獲知消費者對產品的想法。不過有時候，這些標準工具並不夠力。
我曾參與為寶鹼公司（Procter & Gamble，P&G）雇用的一支團隊，協助該公司上市一款新的洗衣粉。寶鹼的高品質產品賣得不錯，但價格有點貴。寶鹼欠缺市場低價端的商品。它想要研發一個來吸引所謂「節儉持家者」，不肯花錢買高品質洗衣粉的家庭主婦。寶鹼一直忽略光譜的這個部分。
數年來，寶鹼的專案團隊已蒐集數千份民調，試圖了解這些節省的洗衣工。這支團隊有好幾個塞滿民調的檔案櫃。他們找出一個模式：這些消費者就是會買超市最便宜的洗衣粉。寶鹼的團隊對此模式相當滿意。另外，該公司已準備推出這款新產品。大家最不希望見到的事情就是我們這些外人的延誤。
儘管如此，高階主管什麼也不想錯過。他們其中一位曾和我的公司合作過一個案子，體驗過我們使用的訪談方式：那能獲取有關內隱知識（tacit knowledge）的洞見，也就是人們難以明確表達的微妙線索。他指示寶鹼計畫團隊跟我們開會。時間是一九九四年七月六日。
寶鹼團隊說明它需要我們怎麼做，並補充說，我們必須在七月底前完成專案。看到我們面有難色，寶鹼團隊成員要我們放心，他們不會奢望我們找出任何他們原本不知道的事。畢竟，他們搞這個案子已經搞了三年。我們不可能在短短一個月內了解什麼又新又實用的資訊。我們只是聘來安撫那位高階主管罷了。
我走出會議，一肚子火。寶鹼專案團隊的自鳴得意惹惱我了。我決定力求突破，了解這些節儉持家者的思考過程。
我們只有幾個星期，而一如往常，起步被耽誤後，我們只能計畫兩天時間訪問。我和三個同事分成兩組，在兩天訪問共十二位家庭主婦。就十二位。寶鹼團隊每次調查都要採集數百名主婦的樣本。他們不相信我們用十二次訪問能有什麼效果。但他們的電話民調每通大概花十分鐘。我們的訪問為時兩小時。寶鹼的研究人員無法想像，我們怎麼可以花整整兩小時和一名主婦討論這麼單純的決定。
訪問的架構是向每一位受訪女性出示一張實體模型照片，上頭是一間典型超市的一條購物走道，請她想像自己走下這條走道，停下來檢視各種品牌。那張照片顯示了品牌，但未顯示價格。受訪者必須向我們詢問那個資訊。如此一來，我們就知道她們在考慮哪些品牌。受訪者皆事先篩選過；她們符合尋找特價的人口統計。
@小標：寶鹼的重要一課，消費者比你想得更精明
我們的寶鹼贊助商從一面單面鏡的後面觀看訪問。結果出乎他們意料。那些主婦比寶鹼想像中挑剔多了。她們並非專買最便宜的品項，因為如果她們買回家的洗衣粉不符合她們對品質的標準，或是惹得家人不高興（例如：「穿那件衣服皮膚好癢」），她們就不能再用，而那樣與浪費錢無異。寶鹼的模式把這些主婦描述成不在乎品質，與高消費購物者相反。但我們發現節儉持家者一樣在意品質，只是她們也對費用錙銖必較。她們喜歡找特價品，並以能以低價買到好品質為傲。如果不必為了絢麗的包裝或行銷花招多花錢，她們會非常滿意。她們努力壓低每星期的購物開銷。
有些主婦甚至發展出一套複雜的洗衣粉選購策略。長久下來，她們已鑑定出家人可以接受的三、四種品牌。那個目標組合只是她們的起點。然後她們會剪報紙上的優惠券，到超市也會看看她們目標組合中有沒有哪個品項另做折扣，詳細比較優惠券和特惠價。那一天，她們會買目標組合中最便宜的品牌。只有三、四種可接受的品牌，對她們是很重要的一點。如果少於三種，就沒有足夠的機會找到當天的特價品。如果多於四種，她們就得做太多計算。
之前，寶鹼將這些消費者簡單界定成對品質不感興趣、只買市面上最便宜的洗衣粉。現在寶鹼了解那些主婦使用的複雜策略了。她們不是想法單純、只選最低價品牌的購物者。她們付出的時間、進行的分析，比其他消費族群都多。
後來，寶鹼團隊的領導者感謝我們協助他們非常成功地推出商品。我們給了他們一個重要的洞見：關於他們顧客的決策策略。
如果我們一開始就不怎麼尊重我們要調查的對象，就不可能從他們身上學到多少東西。在寶鹼的例子，市場研究抱持不想理會的態度。因為節儉持家者會買廉價的洗衣粉，而非優質貨，市場研究員便不願認真看待他們的思考過程。反觀我們的團隊尊重家庭主婦。我們進行了鑑賞性的探究，挖掘主婦的長處。
另一個與我的孫子柯比有關的例子，或許能協助你採取鑑賞性的探究。柯比是個開心的小男孩，且似乎非常認真地觀察周遭發生的事。
在他一歲生日時，小女蕾貝卡在從頭到尾細讀一份關於十二至十八個月大嬰兒的問卷。有一題是：孩子能否理解和回應「爸比在哪裡？」的問題。蕾貝卡不知道，但認為答案是否定的。她和她的丈夫麥特都沒問過柯比任何問題，並認真等候回應。
隔天早上，蕾貝卡決定一試。她面對他，把手放在自己的鼻子上，說：「柯比，這是媽咪的鼻子。」然後她把手放在他的鼻子上，說：「這是柯比的鼻子。」她重複同樣的動作，先比自己的，然後換柯比。然後她問他：「柯比，爸比的鼻子在哪裡？」柯比轉身爬向父親，抓住父親的鼻子。
蕾貝卡和麥特目瞪口呆。他們不知道他可以做到這些事──聽從指令、知道誰是「爸比」，還會以麥特的鼻子代替他們的鼻子。
我相信很多嬰兒都會聽這一類的指令。這個例子不是在說柯比，而是他的爸媽──他們從不知道柯比能做什麼。如果你期待不高，如果你不以尊重他人智慧的方式探查，你可能就沒辦法發現許多洞見。
倘若你知道對方告訴你的資訊有誤，要進行有鑑賞性的探究、用心聆聽或觀察的負擔，就變得更重了。你要怎麼認真看待那個人呢？唯有透過鑑賞性的傾聽，我領導的一支研究團隊才能解開一個困住英國軍事分析師的謎。

@中標：剩一分鐘可活
事情發生在一九九○年「沙漠風暴行動」（Operation Desert Storm）期間。英國海軍軍官麥可‧萊利（Michael Riley）人在被派往保護密蘇里號戰艦防衛伊拉克攻擊的巡洋艦格洛斯特號（Gloucester）上。萊利很擔心附近科威特外海的伊拉克蠶式飛彈基地。
到沙漠風暴步入尾聲之際，萊利看著美國戰機A-6一一結束突擊任務回航，通常沒有打開敵我辨識系統（Identify Friend or Foe system，IFF），直接飛越格洛斯特號上空。然後他看到一個觸點──雷達螢幕上的物體光點，頓時一愣。他隨即判斷那是伊拉克的蠶式飛彈朝他的方向飛來，而他只剩一分鐘可活。
他將第二套雷達對準觸點，證實飛行高度約一千呎（而非A-6的兩千至三千呎），典型的蠶式，於是下令擊落。
但他是怎麼知道的？戰後，他和英國軍事分析師研究這起事件的雷達紀錄，無法從第一套雷達報表看出它確實是蠶式飛彈。蠶式飛彈和A-6的外型大小和飛行速度皆相仿。唯一的差別是高度，但萊利的第一套雷達系統不會顯示高度。萊利指出：它在「離開海岸時加速前進」，就是這點吸引他注意，但查看錄影帶，卻沒見到任何加速的跡象。
我領導的團隊有機會就此事件訪問萊利。我們花了兩小時討論萊利鑑定出威脅的關鍵十秒鐘。我們重播了他當時觀看的雷達紀錄，問他在其中看到什麼。我們毫無頭緒，就跟研究影帶的工程師和分析師一樣。萊利很高興，因為他相信自己有超感官知覺（extrasensory perception，ESP），且結果證明他是對的。似乎沒有其他解釋了。
我們拿尺測量雷達螢幕上的前三個光點，證實當蠶式飛彈出現螢幕範圍後，是以定速飛行，沒有加速。至少需要三次雷達掃描才能偵測到加速，但萊利在短短五秒鐘內，等於一看到光點就知道那是蠶式飛彈。所以他是誤認它在離開海岸時加速前進了。
隔天早上，我們研究團隊的一個成員帶著謎底進來。萊利使用的雷達是從空中觸點一進入海域、突破地面雜波（ground clutter），即決定雷達範圍和遮掩飛行器的地貌後開始感應。因為蠶式飛彈的飛行高度比A-6低，等到它突破地面雜波時，離開科威特海岸的距離遠比萊利見到的A-6來得遠。就是這點吸引萊利注意。雷達光點第一次出現的位置，比他先前看到的離開海岸甚多。每天觀察A-6已為他建立一種慣性，所以他很容易便察覺到異常。
一旦脫出地面雜波，蠶式飛彈便繼續以和A-6一樣的速度前進。所以萊利評估它加速離開岸邊是錯的，但他看到看似加速的東西則正確。飛彈離開海岸時看起來移動得很快，之後才慢下來。萊利的感覺彌足珍貴，就算那是錯的。如果我們拘泥於事實，沒把萊利當一回事，就會錯過真相了。研究過影帶的分析師過於關注畫面，未考慮萊利在雷達螢幕看過數百架A-6的經驗。那天下午我們請回萊利，說明我們的假設。萊利喜歡他有超感官知覺的想法，但仍不情願地同意我們掌握了他的判斷依據。
萊利的例子證明，抱持同理心和欣賞的態度來傾聽、理解一個聰明人怎會做出不正確的結論，有多重要。我們不必相信他告訴我們的每一件事。麥克‧萊利觀察結果的細節並不正確，但我們仍需傾聽他提供的線索。
要追根究柢，光靠欣賞性的聆聽還不夠。例如，我們要理解的洞見常是洞悉他人，以及他人為何如此行事的洞見。在試圖理解人們為什麼會做出某種舉動時，你或可使用一張簡短的查核單做為指引：他們的知識、信念和經驗、動力和優先序，以及他們的限制。

●知識。這個人是否知道什麼別人不知道的事情？或者這個人是否不清楚某些你視為理所當然的知識？狄波拉對老紳士的抗拒大惑不解，後來才發現他不知道一部電子書可以儲存很多本書。米契爾了解他的客戶不適應自戀型人格異常，才會不知如何解釋她堂姐的行為。沃特‧瑞德的同事後來才明白蚊子需要二至三星期的潛伏期，才能把黃熱病傳染給人。
●信念和經驗。你可以依照那個人使用的信念、感知技能或模式，或典型判斷來解釋他們的行為嗎？這些是潛在知識──尚未被化為指令或事實的知識。麥克‧萊利依賴他熟悉的模式，他平常看到雷達光點乍現時的感覺，因此注意到那個離開海岸線很遠才出現的異常光點。哈利‧馬科波洛斯檢查伯納‧馬多夫的交易趨勢，知道那有違常理。
●動力和優先序。雪莉兒‧坎恩利用我們貪吃巧克力之「吻」的心態，讓我們準時交考勤卡。丹尼斯想要那份他其實沒那麼需要的助理工作來證明他是對的。我的寶鹼贊助人不清楚家庭主婦如何勉力同時應付省錢的需要，以及能否把衣服洗乾淨和讓家人開心的顧慮。
●限制。丹尼爾‧布恩知道怎麼伏擊綁匪，因為他知道他們一定要過河。他知道他們的行動受到何種限制。金格預期執法人員會放她一馬，不必再受競業禁止條款拘束，因為他的公司絕不可能對外人透露客戶名單。

這張查核單是一些探究更多細節的方法，這些細節能幫助你打開故事、更理解故事。

@中標：卡卡的鑰匙
我要以一則非常簡短的故事，內人海倫的一個觀察心得來給這章做總結，那能進一步闡述我所謂「打開」洞見的意思：

海倫：「我的前門鑰匙卡卡的。可能是鎖的問題。」
蓋瑞：「咦，我的鑰匙很正常啊。所以不是鎖的問題。一定是妳鑰匙的問題。」

蓋瑞去鎖店打了一把新鑰匙給海倫。他一回到家就試。卡卡的。可能是鎖店的鑰匙複製機器有瑕疵。蓋瑞去第二家鎖店，又打了一把鑰匙。最後蓋瑞終於解決問題。現在海倫可以毫無困難地進家門了。
這故事沒什麼內容，對吧？其實那不該稱為故事。那只是事件的發生順序。故事應該有要旨：理想上，它該提供我們洞見。事件順序沒什麼意義。很多時候，人們口口聲聲要講故事給我們聽，但他們只是重述身上發生一連串事件的順序。冗長乏味。所以讓我們添加更多細節，讓這個流水帳深入一些。新增的部分以斜體表示。

海倫：「我的前門鑰匙卡卡的。可能是鎖的問題。」
蓋瑞：「咦，我的鑰匙很正常啊。所以不是鎖的問題。一定是妳鑰匙的問題。」

蓋瑞去鎖店打了一把新鑰匙給海倫。他一回到家就試。卡卡的。可能是鎖店的鑰匙複製機器有瑕疵。蓋瑞去了第二家鎖店，又打了一把鑰匙。
那把鑰匙也不能用。
蓋瑞拿自己的鑰匙試試，仔細觀察。那其實滿卡的。
蓋瑞在鎖孔裡噴了一點潤滑油。現在每把鑰匙都很順了。
蓋瑞終於解決問題。現在海倫可以毫無困難地進家門了。
這個版本比較像故事了。不是很棒的故事，不會讓人入迷，但至少是個故事了。是個洞見的故事。「鑰匙壞了」的框架被「鎖壞了」的框架取代。我們也可以給它貼張標籤：是「園徑」的故事。園徑故事講的是人們如何採用錯誤的框架，並固執地加以保存，就算相反的證據愈積愈多。我一步上花園小徑──誤信問題出在鑰匙上──就離不開了。我對第一家鎖店呈現的證據視而不見，反而去了第二家。藉由園徑故事，我們想知道人們是怎麼踏上花園小徑，又如何離開──如果離得開的話。在試了兩次都失敗之後，我是否可能找第三家鎖店呢？我得坦承，很有可能。
深入探究時，我們可能會納悶，我一開始是怎麼走上花園小徑的。我或許認定我的鑰匙沒問題，實則不然。但我的鑰匙並非突然變卡的。那是逐漸發生。所以這是一個「異常慣例化」的故事。在這種案例，異常現象會重複到讓你覺得熟悉，因而不再觸動任何警訊。哥倫比亞大學社會學教授黛安‧沃恩（Diane Vaughan）就認為美國航太總署（NASA）挑戰者號太空梭（Challenger）的悲劇是異常慣例化的例證。第一次看到○型環燒焦，安全工程師憂心忡忡，因為那不該發生。但，隨著一次又一次的任務帶著燒焦的○型環回來，工程師就不再擔心了。在我的例子，當鎖開始變卡，我逐漸接受必須多抖幾次鑰匙才能開啟的動作。我習以為常，那變成我拿鑰匙開鎖的新常態。久而久之，即便抖動次數持續增加，也不足以撼動我的自滿。
當我打開這個故事，品味它額外的意涵，我順便和海倫分享，而她有不同的解讀。她說這個故事凸顯了我們的關係：她想要我仔細聽她說話，我卻做不到。她打從一開始就說鎖有問題。我不但充耳不聞，之後甚至要她提醒才想起來。（給自己的注意事項：要更努力做欣賞性的聆聽。）
聽到她這般反應，我是不是不該告訴她那是鎖的問題？我大可噴一噴潤滑油，選一把新打的鑰匙給她，跟她說問題解決了就好。所以或許這也是一個我勇於承認自身愚蠢的故事。
但，若非海倫提醒，我真的完全忘了她提過鎖的事。這不是一個值得尊敬的丈夫的故事。它是一個愚昧丈夫的故事。
姑且不論其他方面的價值，這個事例闡明了，就算是非常簡單的洞見，也可能衍生出諸多不同層面。如果連這麼平凡的事情都可以擠出這麼多東西，想想我們可以從真正具挑戰性的案例挖出多豐富的蘊藏。
 
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@大標：Chapter 18洞見的魔法

@引言：
洞見的魔法源於發現連結、巧合和好奇的力量；察覺矛盾的力量；為絕望所釋放的創造的力量。



洞見常像魔法一樣出現，因為我們看到的都是令人驚奇的結局：那隻被拉出帽子的白兔。我們沒看到走向結局的步驟：魔術師努力練習的歲月、帽子的設計、兔子被夾帶到台上的方式、魔術師助手在關鍵時刻俯身向前讓我們瞥見乳溝的障眼法。
葛拉罕‧瓦拉思的洞察力模式更有助於加深洞察力是種魔法的印象。瓦拉思強調預料外的靈光一閃，兔子突然從帽裡抽出的那一刻。
雖然我們或許無法預期一個人產生洞見的確切時刻，那個過程卻沒有許多人想像中神祕。我在前文提出洞察力的三路徑模式：仰賴矛盾、創造性絕境和連結等不同途徑。每一條途徑都有自己改變信念的方式：像錨一般左右我們如何理解事物的信念。就是這個重新建構信念的過程───改變我們用來理解事件的故事──催生出瓦拉思所描述的靈光一閃。洞見會出其不意地，用一個比較正確而實用的故事來取代原有的故事。

@中標：再看看洞見的三路徑模式
運用三路徑模式，我們明白瓦拉思並沒有錯。只是他僅聚焦於其中一條：絕望；我們走入僵局，必須解開讓我們思緒打結的瑕疵信念。有些洞見確實需要我們逃離僵局。但更常見的是，我們是對矛盾和連結做出反應。
三路徑模式助我們解開一些盤繞洞察力的謎團。這些謎團大多符合其中一條路徑，而與其他路徑無涉。洞察力是突破僵局的事情嗎？是的，對創造性絕境而言是如此，對其他則不然。孵育有幫助嗎？正反面的證據都有，但如果孵育真能提高我們獲取洞見的機會，它在三條路徑的運作方式也不一樣。經驗會妨礙洞見嗎？有時如此，在創造性絕境會這樣，其他路徑則不會。我們該敞開心胸嗎？該，在連結路徑該，但在矛盾路徑則不該──這裡通常需要懷疑的態度。我們該接觸許多渦流，許多不同的點子嗎？連結／巧合／好奇或許需要，但其他不需要。洞察力是把點起來，或把缺口填起來的事情嗎？矛盾或創造性絕境的路徑並非如此；在連結的路徑上，把點連起來的感覺是一種馬後炮的錯覺，因為我們忘記了所有「非點」和「反點」。我們若不確切說明我們在走哪條路徑，便很容易流於各說各話。
三路徑模式是從構成我的洞見計畫的一百二十個案例中發展出來的。本書涵蓋的洞見大多是「豁然開朗」，就像一把號碼鎖，當我們把轉盤撥到正確的位置，鎖就會撬開來。就算答案沒有立刻出現，我們也知道正確解答就在某個地方。傑‧寇爾等研究員用DNA的證據來證實蜥蜴無性生殖的故事。其他來自生物學（雙螺旋模組）、疾病研究（霍亂、黃熱病、潰瘍、愛滋病）、財務詐欺的調查（伯納‧馬多夫）和天文學（脈衝星）的故事，也都有了結果。它們有解答。
然而，許多洞見只是感覺對了，而沒有正確的解答或令人滿意的結局。它們通常是對於人的洞見。這些軟性的洞見無法確切證實。誰能說塔蘭托戰役的「正確」教訓是什麼？我們不曉得拿破崙在土倫的戰略是不是唯一的成功之道。丹佛野馬隊就算沒有壓制巴特勒的計畫，說不定也能贏得超級盃。如果房市泡沫又延續一年──比如聯邦出手相救或中國投資人哄抬──那些因次級房貸市場崩潰而獲利的財務經理人，或許看來就沒那麼有預知力了。金格逃脫競業禁止條款的策略搞不好會遇到刁難。心理治療師米契爾‧克萊恩和鮑伯‧巴可斯診斷並協助客戶，但也可能有其他同樣有效的干預措施。那些節儉主婦所用的精明購物策略，說不定只是特例。我們無法證實這些軟性的洞見，但就算它們不像其他洞見那麼明確，我們也該珍視之。輪廓清楚和軟性的洞見，似乎都適用三路徑模式。
有些洞見的衝擊力很大，例如達爾文的進化論、山本五十六攻擊珍珠港、愛因斯坦的狹義相對論。有些的影響沒那麼大，甚至微不足道。我們也涵蓋了不少日常生活的洞見。我把車鑰匙拿給技師的洞見。我了解內人的家門鑰匙為何轉不動的洞見。雪莉兒‧坎恩用巧克力之吻讓我們準時填交考勤表的洞見。狄波拉對於她的夢幻棒球隊的洞見。我盡力協助吉米學打反手拍。三路徑模式似乎適用於大大小小的洞見。

@中標：幫助他人獲取洞見
在多年研究不同的洞察力形式之後，我相信，當人們問到如何提升績效圖的上箭頭時，我有比「我不知道」更好的回應。我自認我對洞察力的描述比葛拉罕‧瓦拉思的準備、孵育、啟發和核實四階段更豐富。我比較了解什麼會妨礙洞見，為什麼有人會錯失明明就在眼前的洞見。我比較清楚如果太積極追求績效方程式中的下箭頭，會如何干預洞見。組織重視可預期性，不喜歡錯誤，而他們一心一意強調下箭頭，往往會忽略那對洞見的影響。
我也對於如何促進獲取洞見的機會有些概念。如果我們想增進我們自己的洞見，就該了解不同的路徑。每條路徑都需要與眾不同的方法。矛盾路徑需要我們願意敞開心胸接受意外，願意嚴肅看待之，就算它們違背了我們所認知的事物運作方式。連結的路徑則從我們接受經驗、準備思考不熟悉的可能性開始。創造性絕境的路徑則需要我們抱持批判的態度來檢視我們的假設，看看有沒有哪個假設絆住了我們。
如果我們想幫別人獲取洞見，就該以同理心傾聽有瑕疵的信念，就像那位降落信號官試著了解道格‧哈靈頓為什麼遇上難題，或狄波拉‧波爾想知道尚恩為什麼認為數字「6」既是偶數也是奇數。這場操演的第一部分是抗拒因他人行為或主張不聰明，就给他貼上「愚蠢」標籤的誘惑。多數人一點也不笨。他們只是不知怎麼地被有瑕疵的信念困住。操演的第二部分是化身為偵探，試圖找出那個瑕疵信念。第三部分是設計一個方法來協助他人設法取代那個信念。

@中標：組織為什麼常扼殺洞見？
如果我們想幫組織提升洞見，首先必須診斷它哪裡出錯。在許多例子，組織會為了減少或杜絕錯誤而實施太多管控和程序，此舉會妨礙洞見。組織重視可預期性，厭惡犯錯。那就是他們為何要實施會扼殺洞見的管控。如果組織真的想孕育創新、增加發現，最好的策略是削減會妨礙洞見的作為，但這種策略將難以落實。組織害怕洞見不可預期和擾亂的特性，怕失去對控制策略的掌握，而控制策略在井然有序而非複雜的環境中運作得最好。組織可能需要約束對可預測性和完美的渴望。
組織也可能藉由過濾來扼殺洞見。有時候，具前瞻性的經理人會主動介入，確定會破壞秩序的洞見被聽見。但他們逞英雄的行為可能會給他們帶來麻煩。一個建議是運用得到授權的「勘漏團體」進行類似「上訴」的行動，以突破管理階層中其他人用來阻撓洞見的障礙。
但就算濾器調整了，擾亂性的洞見也見光了，組織卻往往不願實行洞見。如果組織領導人不準備做出任何改變，增加洞見或提高洞見的能見度也了無意義。
在進行洞見研究期間，我見過這個詞的許多通俗用法。報紙刊了一篇訪問一群大一新生的報導，說他們為自己的經驗「注入洞察力」。時事通訊無論探討什麼主題，標題都有「insight」。亞美莉多連鎖飯店（Ameritel）寄了主旨叫「Innsight」的電子通訊。這些不同用法迎合了我們對洞見的渴望。他們把「洞見」用得膚淺，提供一點資訊就叫洞見。相反地，我們所檢視的，是各式各樣激使我們的理解發生驟變的洞見──我們告訴自己關於世界如何運作，以及如何讓世界運作得更好的故事，發生出乎意料的轉變。
這種轉變是斷斷續續的發現；它並非自然從我們先前的信念演化而來。我們必須拋棄或大幅修改一個或多個核心信念──像錨一般繫住我們理解的信念，或者，必須再加一個錨於既有的組合。我們可以從新故事回溯至原來的故事，看看我們是怎麼取得洞見，但不能倒過來做。洞見像跳躍，意料外的跳躍，跳到一個有關聯但截然不同的故事。它讓我們大吃一驚，因為它並非有意識、刻意、演繹或統計推論的產物。一般來說，我們周遭的人就算接觸到和我們一樣的資訊，也無法獲得洞見。

@中標：洞見為形成新故事
洞見通常會形成一個前後連貫的新故事，而非一組可能性。它從故事（1）轉變為決定版的故事（N）。華生和克里克發現DNA的結構以及DNA在遺傳扮演的角色，是突如其來且完整無缺的發現。
其他時候洞見不會造就決定性的故事；它只是引領最初的故事邁向解決之路。哈利‧馬科波洛斯察覺馬多夫是騙子的洞見並未立刻包含結果：馬多夫在玩龐氏騙局。明白那個結果是後來的事。馬科波洛斯的洞見讓他展開調查，從故事（1）馬多夫是天才轉到故事（2）馬多夫是騙子，一路向故事（n）馬多夫是龐氏騙局大師前進。麥可‧高特利柏的故事也沒有包括結局。那個洞見讓高特利柏和醫療團隊從故事（1）稀鬆平常的事情轉向故事（2）有新的疾病影響免疫系統。它並未包括故事（n）後天免疫缺乏症候群和人體免疫缺陷病毒。
讓我們後退一步。讓我們將目光移開結果：從帽子冒出來的兔子。除了好奇兔子本身，或者獲取洞見的過程──怎麼將兔子放至定位，也讓我們想想我們的洞見會如何改變我們。因為它們真的會。有些著名案例改變了一個人的一生：查爾菲、馬科波洛斯、高特利柏、山本、高普尼、達爾文等人都是如此。
同事勞勃‧哈頓（Rob Hutton）和我研究過一間空軍研究實驗室的一群成功的工程師和科學家。一旦他們邂逅哪個重要的構想，就不會放它走了。他們會花好幾個月，甚至好幾年追求它。就算奉令改行其他計畫，他們也會繼續暗中拓展他們的發現。在許多例子，他們將自己的未來押注在他們的洞見上。他們的洞見牢牢抓住他們。
也有些洞見是替個人帶來轉變：胞弟丹尼斯、心理治療米契爾‧克萊恩和鮑伯‧巴可斯的病人，發現原來自己才有態度問題的消防員。如果我們只將目光局限於洞見──那隻兔子──我們只能推斷，是新的故事，那一系列修正過的錨，造就新的理解。事實不只如此。新的一套信念促使我們以不同的觀點看世界。我們會有不同的心理配備、對自身能力的不同想法、不同的觀察和忽略的優先順序。我們會有不同的目標。就某些方面來說，我們變成不同的人。

@中標：造就洞見的心智習慣
現在讓我們再後退一步，離開洞見促成的變化。這一次，讓我們看看是哪些力量驅動我們的洞見。我們已經檢視了三種力量：察覺連結、巧合和好奇的傾向；對不一致產生「歪了！」反射的傾向；淘汰瑕疵信念的傾向。這是模式中的三條路徑，但可能不僅於此。它們似乎是心智的三種習慣。
過去幾十年來，判斷與決策社群都聚焦於捷思與偏誤的研究，尤其是捷思可能如何陷我們於不義。因此，察覺連結、巧合和好奇的力量可能會帶我們走過頭，讓我們看到其實不存在的連結。科學家稱這種錯誤的連結為「假相關」（pseudo- correlation），沒有根據的連結，並要我們提防。但，這樣的提醒忽略了我們可透過發現連結而領略的種種。這就是下箭頭思維的一例，只擔心養成心智習慣的成本，而未欣賞它的益處。捷思與偏誤的研究社群已為我們提供大量研究，顯示我們的心智習慣會如何對我們不利，讓我們看來愚蠢又不理性。他們並未提供平衡研究──這些習慣如何促使我們做成發現。
我把本書的事例當作一種集體的慶祝，慶祝我們擁有獲取洞見的能力，不像捷思與偏誤的研究社群描繪得那般悲慘。洞見能協助我們逃離完美的禁錮──那會害我們受制於避免犯錯的強迫作用，拘泥於原有的計畫或觀念。
造就洞見的心智習慣，我們發現連結、巧合、好奇和不一致的傾向，或許在另一個方面也很重要。它們或許能幫我們甩開慣有的思考方式。基於經驗，對於事物的運作方式，我們會傾向於建立更正確的信念、更強有力的模式和故事。如果碰到偶然的差錯，通常能設法辯解，堅持自己的想法。我們的信念愈成功，就愈難拋棄。這個過程可能會使思考流於死板。
我們討論過的心智習慣──察覺新的連結、對不一致產生「歪了！」反射、發現有瑕疵的假設──或許能與心智僵固抗衡。這些力量會帶來新的發現，帶我們超越自在的信念。它們會瓦解我們的思考。
這些力量會提供能量給上箭頭，能幫助我們和我們的組織掙脫慣例。因此，這些力量對於組織追求可預期性和完美──可能阻礙洞見的下箭頭──的壓力，或許也有抵銷的作用。
績效方程式的上箭頭有它自己的力量。它可能慢下來，但無法滅絕，因為我們生來就會尋找洞見，品味洞見。令我們神魂顛倒的計畫，使我們全神貫注的嗜好，常能賦予讓我們心滿意足的洞見。在和親朋好友聊天時，我們常試著獲取有關社交關係的洞見。當我們發現前後不一的情況時，我們會忍不住試著把圖拼完，或深入探究。
產生洞見就是一種創造。每一個洞見都是創作，創造原本不存在的新構想，常與先前盛行的殘缺概念相反。沒有人預期會出現新構想，其他擁有同樣資訊的人亦對它渾然不覺。無論我們為洞見揭開了幾分神祕，都不該摒棄「有不尋常的事情發生」的觀念。那是我們該心懷感激的事。我們可以細細品嘗的事。是我們可以對自己和別人訴說的故事。
古希臘人崇拜人類的洞察力。史考特‧柏肯（Scott Berkun）在探討創新的主題時指出，希臘的萬神殿裡有九位女神代表創造的精神。蘇格拉底和柏拉圖等哲人會造訪供奉這些女神，這些「繆思」（muse）的神廟，她們是靈感的泉源。當我們參觀博物館，享受音樂，就是在榮耀這個傳統：博物館（museum）原意為「繆思之地」，音樂（music）意為「繆思的藝術」。我們不必遵奉古希臘的宗教信條，就已經在實踐希臘對洞見的崇敬了。
雖然我已試圖拆除一些洞見的神祕，但我無意削弱我們在邂逅洞見時感覺到的驚嘆，無論是我們自己或他人的洞見。在這些時候，某件魔術般的事情已經發生。魔術師是帶著藏好的兔子上舞台，但洞見卻是毫無預警、出乎意料地出現。被喚出的構想之前並不存在，甚至連猜都沒猜過。
洞見的魔法源於發現連結、巧合和好奇的力量；察覺矛盾的力量；為絕望所釋放的創造的力量。魔法就住在我們心中，永無休止地攪動。

Chapter3 獲取洞見策略1 連結

連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。

馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。

1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
沒什麼人聽過發生...

台灣版作者序
推薦序1 簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
推薦序2 齊立文 經理人月刊 執行副總編輯
推薦序3 溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
推薦序4 季延平 政治大學商學院EMBA前執行長

Part 1 進入洞見之門：洞見是如何觸發的？

Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？
洞見案例1 用自然螢光檢視生命體
洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子
洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
洞見案例4 日常生活小洞見，修車記

Chapter2 靈光一閃：洞見怎麼來的？
瓦拉思怎麼看洞察力？
意外轉進更好的故事
自然主義的研究
考古學的壕溝

Chapter3 獲取洞見策略1 連結
1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
2 青花菜和小魚餅乾
3 是什麼觸發了達爾文的進化論？
4 領先的候選人

Chapter 4：獲取洞見策略2 巧合與好奇
1 二十世紀最偉大的天文發現
2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛
3 好奇促成驚人的發現
4 巧合的危險
5 自己得潰瘍吧
6 黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？

Chapter5：獲取洞見策略3 矛盾
1 就是不對勁，察覺次貸風暴
2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的
3 愛因斯坦狹義相對論的啟發

Chapter6：獲取洞見策略4 創造性的絕境：為假想所困
1 反直覺洞察力，逃離緊追森林大火
2 破除錯誤假設的殺傷力
3 改變框架，雪莉兒的「吻」
4 拿破崙拋棄成見一戰成名

Chapter 7：換種角度看洞察力
檢視洞見產生的盲點
幸運的一擊？真的嗎？
查閱科學文獻
閱讀故事中，找出決策模式

Chapter8 發現的邏輯
認真看待異常，獲得洞見
通往洞察力的三路徑
拋棄既有成見，通往洞見之門


Part 2 關門：什麼會妨礙洞見？

Chapter9 小心錯誤的洞見
1 從一場球賽看，為何你對洞見視而不見
2 錯誤的連結導致悲慘結果

Chapter10 對比雙胞胎的研究：擁有必要資訊，仍無法獲得洞見的原因
錯失洞見原因1 有瑕疵的信念
錯失洞見原因2 欠缺經驗
錯失洞見原因3 被動的態度
錯失洞見原因4 具體的推理模式
科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎

Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力
1 破解綁架案，援救潔米瑪
2 更強的設計＝更弱的洞見

Chapter12 組織如何阻礙洞見
1 什麼樣的動機阻撓洞見？
2 組織使出哪些方法來阻撓洞見？
3 科學家沒有比較高明

Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見
幾個洞察力研究


Part 3 開門：我們可以如何培育洞見？

Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法
善用矛盾的力量
增加渦流激盪點子
批判性思考
提神醒腦的停頓

Chapter15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題
診斷1 協助他人洞察真相
診斷2 診斷加行動
診斷3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量
診斷4 摸索

Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見
強化向上的箭頭
鬆開濾器，減少洞見受阻機會
如果組織不願依洞見行事……
求助於權威

Chapter17 成為洞見獵人的訣竅
反達爾文進化論的零代蜥蜴
尊重你的調查對象
剩一分鐘可活
卡卡的鑰匙

Chapter18 洞見的魔法
再看看洞見的三路徑模式
幫助他人獲取洞見
組織為什麼常扼殺洞見？
洞見形成新故事
造就洞見的心智習慣

謝辭

台灣版作者序
推薦序1 簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
推薦序2 齊立文 經理人月刊 執行副總編輯
推薦序3 溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
推薦序4 季延平 政治大學商學院EMBA前執行長

Part 1 進入洞見之門：洞見是如何觸發的？

Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？
洞見案例1 用自然螢光檢視生命體
洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子
洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
洞見案例4 日常生活小洞見，修車記

Chapter2 靈光一閃：洞見怎麼來的？
瓦拉思怎麼看...