名人推薦：政大企管講座教授司徒達賢、政大社科院院長江明修、政大校長周行一、台灣金融研訓院院長黃博怡、漢翔航空工業公司董事長廖榮鑫

第三章　用簡單方法，做複雜的事
任何科學化管理工具施用的對象，終究是「人」，
然而，每個人的差異性大又極其複雜，
以人文角度來使用管理工具才能發揮效果。

An intellectual is a man who says a simple thing in a difficult way; an artist is a man who says a difficult thing in a simple way.
──Charles Bukowski, Notes of a Dirty Old Man
學者是將簡單的事複雜化，而藝術家是將複雜的事情簡單化。
──查理‧布考斯基，《髒老頭筆記》

管理是一門科學或是藝術？管理學者將管理視為「科學」，進而發展出論述，許多企業也透過管理學者研發的管理工具，檢視企業績效。
二十世紀的美國詩人查理‧布考斯基（Charles Bukowski）分析不同的思考方式，他認為，學者與知識分子經常以複雜的論述討論簡單的事，藝術家則是用簡單的方式討論複雜的事；前者將事情「科學化」，以理論、作業程序規範事務，後者將事情「藝術化」，發掘簡單的原理，找出美學的方法，從人文思維出發，做出簡單的判斷。
事實上，任何管理工具都必須實際運用在職場，會隨著管理者的人格特質或周遭環境變化，產生不一樣的效果，這已經涉及人文藝術。

The aim of art is to represent not the outward appearance of things, but their inward significance.──Aristotle
藝術的目的不是要呈現事物的外表，而是其內在的意義。──亞里士多德

如同希臘哲學家亞里士多德（Aristotle）所說，藝術的目的，不是重現事物的外在，而是表現它內在的意義。
因此，如果要討論管理，必須深入探討其內在的意義，而不僅是外在的規則與制度。換句話說，掌握管理藝術的本質，而不是管理科學的皮毛，才能隨著時空變遷建構出創意、多元、多變的管理機制。

管理要從「人」的觀點出發
許多管理學者習慣運用模式或量化，把簡單的事情講解成一套又一套的學術、理論，甚至發展出公式或表格，強調管理就是將人的事物納入規則。
可惜的是，鑽研管理的學者不見得是好的管理者，過多的績效評量工具如 KPI，反而讓公司員工怨聲載道。科學化管理工具把人視為工具，缺乏人性關懷，更重要的是，人根本無法純粹量化，整個企業環境的變化不是管理工具可以因應。
既然管理的對象是「人」，管理應從「人文」角度出發。
藝術是從「人」的觀點出發，藝術家擅長以最簡單的方式處理複雜的事物，化繁為簡，找出最貼切人心、適合企業的管理方式，這才是管理藝術的精髓。

科學與藝術的區別
科學是一種工具，不過，如何活用工具，屬於人文層面的工作。就拿畫畫來說，畫家知道所有的繪畫技巧，卻未必能畫出偉大的作品。

A painter told me that nobody could draw a tree without in some sort becoming a tree; or draw a child by studying the outlines of its form merely...... but by watching for a time his motion and plays, the painter enters into his nature and can then draw him at every attitude......──Ralph Waldo Emerson
一位畫家曾告訴我，無法以某個方式化成樹木，是無法畫出樹的；只是研究其形體的大概，也畫不出小孩；也只有長期觀察其一舉一動，畫家才能進入其本質，畫出所有姿勢。──愛默生

偉大的畫家要有自己的想法，擅長觀察，例如為老人做畫就應能掌握他內心的想法，如此才能表達他眼裡的憂鬱，精準畫出神韻，而不只是皮相骨架；同理可證，所有的科學工具都只是骨架，其中的學問則仰賴個人經驗及視野。
如果將管理視為科學，就可能只看到骨架；如果把管理視為人文藝術，才有機會探索其中內涵，如同亞里士多德所說，才能表現內在的意義。身為一名管理者，應該學習合理、技巧性運用管理工具，而不是把績效管理、KPI 奉為圭臬。
我在此分享一個例子，政治大學曾經運用會計概念計算每位學生的成本，以及學生可能對學校的貢獻度，即使計算結果百分之百精準，但遭到校方否決，畢竟人的價值無法「等量」，也無法以所謂的成本計算。
教育可能需要十年、二十年才看到成果，學生不是業務員，不可能炒短線，「貢獻」的定義也相當多元化，不能只以成本來計算。
儘管如此，類似的例子依然層出不窮，大學教師評鑑制度以量化、績效的概念計算教師貢獻度，依照不同的研究成績衡量薪資差異，教師有如百貨公司專櫃小姐，定期呈報業績。為了應付評鑑制度，許多教師成為製造論文的機器，幾乎喪失了創造知識、追求知識、傳授知識的教學與研究使命。
管理階層沒想到的後果是，以機械式的工具算計員工，員工也會計較「公司為我付出多少」，彼此算計形成的企業文化就是「自私自利」。另外，公司完全以成本概念計算員工付出的程度，員工打拚完全為了獲利，少了理想性，一旦公司沒有獲利，很難要求員工共體時艱。

個人的風格影響管理模式
我在美國求學時認識一名猶太裔財務教授 Dr. Hexter，他的財務專業知識豐富，也知道在財務上運用槓桿原理可以得到更多好處，但手邊卻沒有任何一張信用卡，即使買車也是用現金交易，個人風格鮮明。
由此可見，一個人的個性和行為模式，影響整體的生活習慣，企業經營也是如此，經營者個人獨特的經營模式才是塑造一個企業文化的關鍵。
不同企業有著不同的文化，鴻海集團為了要維持低毛利企業的成長，勢必仰賴郭台銘的強勢管理以及嚴格紀律的企業文化；Google、Apple、Facebook這類強調創意的公司，企業文化也有所不同。

常見的企業文化
管理者的經營哲學決定企業的營運模式，也會影響企業的文化，這通常是企業能在市場上永續經營的關鍵要素，常見的企業文化類型包括：
* 重視與客戶之間的關係：例如台灣的中國信託藉由財富管理業務，連結公司與客戶之間的關係。
* 強調產品研發：像 IBM 藉由產品的研發創新，搭配銷售文化，滿足顧客需求。
* 強調部門、員工彼此之間的競爭關係：像高盛集團只錄用頂級名校的菁英分子，工作兩三年後如果沒有升職就會自動離職、另尋出路；Rise or leave 成為企業獨特的競爭文化。
* 強調穩定、人和：企業內部組織穩定運作為其強調的企業文化，例如中華電信內部相當穩定，人事晉升99％是透過內部考試，許多員工更是一起工作二十、三十年直到退休。
* 強調槓桿原理：企業常見透過財務或人力槓桿，不斷更換團隊以協助企業運作，比較有名的例子是日本的軟體銀行，由一家資訊商展的公司跨足網路寬頻領域，之後透過借錢併購等財務槓桿方式，2006年收購日本電信業者沃達豐（Vodafone），2013年投資美國電信業者Sprint，成為持股80%的最大股東，同年底更傳出有意買下美國電信業者T-Mobile，如果成功併購，軟銀將擠身全球前三大行動通信公司。
關於企業文化，商場有個經典例子：前中興票券董事長汪樂山極具個人管理風格，他堅持公司人數維持在最精簡狀態，因此，公司大量運用專科和大學工讀生，負責業務助理、協助後台結算等工作。當時，全公司約240人，正職員工占160人，其他都是工讀生。他也主張工讀生不可留用，維持工讀生的流動性，大規模降低公司的人力成本。
不論何種企業文化，經營者的管理哲學必須隨著時代而改變，吸納認同企業文化的人才，找到最好的專業團隊，企業才能長長久久。

管理制度：企業文化的傳承
一般來說，管理制度來自管理者獨特的設計以及企業文化的傳承，長榮集團是很有名的例子：長榮每次招考一定招募應屆畢業生，因為畢業生如白紙般易於接受企業文化的薰陶，同時又擁有創新、挑戰的特質。
另外，招考時分為筆試、口試：筆試包括心算、性向測驗，藉由四則運算等看似簡單卻繁複的問題，測試人才的細心程度；口試除了測試語文能力，更能考驗其道德觀與廉潔程度。
員工招募完成後，下個重點是培育人才，許多企業培育人才採「師徒制」（mentor），例如IBM將新人的養成計畫稱為Mentor Program，由資深員工擔任導師，對新進員工提供協助。台積電張忠謀由德州儀器引進師徒制，每位新人在進入公司時都有一位師父帶領，導、生間互相學習，教學相長，傳承台積電的「工匠精神」。
人才輩出的環境中，管理者必須適時運用優秀人才，讓企業更有競爭力，資深員工也透過傳承經驗以帶領企業，團隊的重要性不言可喻。
早期中國商銀和交銀合併，顧問公司花了很多時間挑選200至300位員工，包括部門主管、意見領袖、工會領導幹部，挑選的對象主要是對公司企業文化、經營管理最具影響力的員工，透過這些員工，促使雙方整合更快凝聚共識，帶領公司重新走入營運的正軌。
總而言之，不論是個人風格或是企業文化，都無法用科學概念涵蓋，懂得將管理經驗轉換成無形的資產，管理才能可長可久。

挑戰當今的管理教育
認真想想，以往尚未出現 KPI 這些科學化管理工具時，企業家早就已經懂得管理的藝術，例如福特汽車曾發展一套工廠管理的作法，不僅最早著重工廠管理，標準化作業在當時就是一門管理藝術，包括每個製程、零件組織板金、庫存等，都有標準作業流程，對管理有很大的影響。
事實上，標準化的管理藝術是現代主義的概念，十九世紀強調人治，崇尚英雄、領袖；二十世紀強調效率、精準，辦公室設備是最典型的現代化概念，例如白色辦公室給人乾淨、整潔、高效率的感覺；早期醫院以白色為主體色；日本銀行要求穿西裝打領帶，都是希望傳遞專業形象。
不過，到了二十世紀末，標準化、專業化轉而成為「冷酷、沒有人情味」的象徵，進入二十一世紀，「人的接觸」備受重視，機器製漢堡不夠溫馨，餐飲業開始強調homemade。潛艇堡Subway或Chipotle Grill雖是標準化作業，但消費者可以享有personal choices；區公所揚棄公家機關的莊嚴，追求便民形象，這都屬於二十一世紀的人文思維。

管理的藝術「對事也對人」
許多管理階層很喜歡標榜自己「對事不對人」，但這句話其實大有問題。
任何事情都會牽涉到「人」的因素，舉例來說，主管對新進人員本來就不容易放心，同樣一件事交派給新、舊員工處理，主管的關注度自然不同。
真正的管理藝術應該是「對事也要對人」，例如兩人同樣做錯事，其中一人與主管沒有淵源，可能被開除，但如果是主管的人馬、親戚等有關係者，可能不會被處分，全公司都會緊盯主管處理的方式，事涉個人管理風格，更可能因此形塑企業文化。
上述情形該如何處理？如果開除自己人，恐引起私領域的紛爭，但縱容自己人犯錯，勢必無法服眾，如何處理得當，都是管理中必須處理的問題。
這幾年管理領域發展出大量科學理論，但不論如何推陳出新，討論的其實還是「人」的管理，最後都是由人做決定，每個決定可能環環相扣，正負抵消後，好壞難測，學習管理則可協助主事者做出好的決定。
莎士比亞筆下的《李爾王》（King Lear）堪稱是錯誤的示範：自大的李爾王詢問三個女兒對自己的看法，做為治理國家的參考，大女兒與二女兒的諂媚言語讓他完全忽視三女兒真誠、正直的性格，最後甚至將國家交給自私無德的女兒，造成了日後動盪不安；李爾王與三個女兒的對話，凸顯出明智決策需要強大的分辨能力，正是考驗主事者的管理能力。
任用親人之所以引發關注，不是這個人是否有能力，而是一旦透過特殊管道進用，必定在公司有特殊地位，影響他人對待及自身的行事作風，久而久之，容易造成公司組織文化的質變。
前面提及，領導者的性格塑造其管理風格，而管理哲學是量身訂做，有些領導者思維瞬息萬變，翻臉如翻書，永遠讓部屬猜不透，營造自身權威性，領導者常思考如何創新，屬下永遠追著新東西跑，沒有時間挑戰對錯，久而久之領導者自然扮演前瞻的角色。
然而，另一種領導者是作風穩健，其想法、作法、行為都可預測，管理哲學偏重集體創作，將管理當成一種舞台，自己扮演如管家或專業經理人的角色，帶領眾人邁向大方向，張忠謀、西方企業執行長等都是典型的例子。

不經意的管理：「沒有目的」的目的性
這要談到康德的藝術觀，他主張「沒有目的」的目的性，起初看似沒有特別目的，但最終有一個目的，而此目的並非事先刻意訂定的。康德以上帝為例，上帝一開始創造宇宙沒有刻意的目的，但當世界成形後，達成一種「沒有目的的目的性」。
因此，領導者管理時，切忌刻意到讓部屬察覺，這才是經營管理的最高境界，例如，探視生病的員工以博取員工好感，但真心關心員工，無須刻意，自然會達到目的；故總統蔣經國先生的民間友人，雖是經過挑選，卻看似不經意締結的友誼，成功收買人心；微軟立下業績成長的目標，但不是直接訂定成長幅度，而是將目標轉為「讓家家戶戶都有個人電腦」，一旦目標達成，業績自然成長達標。
不過，弄巧成拙的不在少數，總統馬英九到學校與年輕人對話，但因選舉接近，類似「有目的」的管理，堪稱下乘之作。類似愚民政策，古今中外都有，巴拿馬獨裁者諾瑞加一旦得知某士兵家中有人生病，會突然搭乘直升機降臨，搞得跟神一樣。
許多企業徒有效率、績效等機械式管理工具，但運用管理工具事涉藝術，不是把員工當成棋子粗糙對待，更重要的是，任何管理者必須有自己的一套經營哲學，如此格局才會宏大。
現今很多學校利用獎學金、高薪，爭取老師的效忠度，這一套管理方法不是學校獨創，而是仿效企業界早期的作法，不過，這樣的作法有潛在風險，畢竟學校一旦沒錢，後續經營勢必陷入困難，許多教育單位、公家單位奮力以低階的經營利潤經營，喪失永續經營的可能性，其中分寸的收放，端看企業經營者是短視近利或是眼光長遠。

了解部屬才能適才適所
十九世紀人文主義強調整體，但後現代是強調個體，把員工視為「個體的人」，繞了一圈又回到私領域，仍然要講人與人的互動。相較之下，日本職場比較接近這個理念，同事在公事之餘還會有些互動，相對於美國公司就認為，員工間不必帶有太多感情。
哪一種概念比較好？以管理的角度來說，美國的職場文化重隱私權較欠缺人性關懷，然而主管了解部屬的生活背景、家庭狀況，日後才能根據個人狀況，做出適切的調度，主管與部屬「搏感情」，一旦遇到危難時刻，才會有人挺身而出；就像戰爭片的劇情，軍隊攻上山頭時，士兵受傷，帶隊者冒著生命危險也要把受傷者帶走，這不僅是同袍之情，也意在讓全隊的人知道「下一個受傷或許是你，但我仍會照顧你」。
很多人都認同人與人之間關係微妙，職場上雖然強調公私分明，但公私終究很難一刀畫開，「對事不對人」只是說說而已，管理的關鍵最終仍回到「人」的身上，身為管理階層，了解部屬才能適切運用人才。
任何管理手段都會運用管理工具，透過科學化制度予以規範、評量，不過，任何科學化工具管理的對象終究是「人」，每個人差異性大又極其複雜，如何以人文的思維運用管理工具，將是制度是否發揮效果的關鍵。
許多企業主重視績效、講求效率，強調投資報酬率等管理工具，事實上，空有管理學理論及管理工具無法妥善管理企業，人文學者所說的簡化美學，以「人」為中心出發的經營哲學才是重點。

第三章　用簡單方法，做複雜的事
任何科學化管理工具施用的對象，終究是「人」，
然而，每個人的差異性大又極其複雜，
以人文角度來使用管理工具才能發揮效果。

An intellectual is a man who says a simple thing in a difficult way; an artist is a man who says a difficult thing in a simple way.
──Charles Bukowski, Notes of a Dirty Old Man
學者是將簡單的事複雜化，而藝術家是將複雜的事情簡單化。
──查理‧布考斯基，《髒老頭筆記》

管理是一門科學或是藝術？管理學者將管理視為「科學」，進而發展出論述，許...

文學能做什麼？ ／ 陳超明
在美國念文學博士的時候，常被一些理工科或社會科同學質疑，為何來念英美文學博士？文學好像就是風花雪月的事，茶餘飯後聊聊即可，偶爾消遣一下就好了，對現代社會有何貢獻？當時，只能透過人文思維、文化道統的一些大道理，來闡述文學的重要性。
直到回到台灣，教了十幾年文學，有幸到「政治大學公共行政與企業管理中心」擔任主任，才開始思索一個文學博士如何能夠面對產業或管理學界？
當時吳思華校長找我談這個職位時，我楞了一下，直覺校長冒了一個很大的險，找個文學教授來接掌企管的教育訓練。兩年來，雖然不敢說「慧眼識英雄」，但是這些年來，管理訓練及企業投入的經驗，似乎發現文學與管理間也有對話的可能。偶爾讀一首英國浪漫詩，管理界的一些難題就解開了！
然而，這本書真正成形，卻是來自於一次偶遇。有次，為了公企中心業務，去拜訪當時擔任中華投資公司的董事長謝劍平。他在1991年曾在政大財管系服務，之後進入產業界，辭去政大教職。那時，為了某個合作案，跑到他辦公室來，幾年不見，儘管進入業界，他卻仍然保持學者的視野與研究精神。當時，我很驚訝看到他辦公桌上攤開一本西洋經典，一問之下，才知，他對於文史經典的熱愛，形成他獨特的經營管理哲學。
這本書就在兩人的閒聊與辯論中形成。找了當時聯合報記者孫蓉華、劍平的學生及我的研究生助理，大家一起找資料及整理對話紀錄。花了一年時間完成初稿，又花了近一年時間修稿。最後兩人停止了無止盡的討論，交出最後定稿。

我們兩人的一些共識
經歷兩年的對話，我們兩人想法越來越接近。這些看法事關管理本質。我們認為：
歷年來管理的論述總是從目的性與技術面來切入，然而從實際執行面來看，多變的人與事、微妙的時代變化、不同哲學思維的論辯，總是主導整體管理學的脈絡。成功的管理者，不僅要掌握有效的管理技巧，更要從理念與人文的觀點，建立宏觀思維。所謂好的領導者是以價值、理念驅動追隨者。
我們試圖從人文與藝術、哲學觀點切入談管理，主要有三大原因：
首先，管理永遠是對人的。過去企業一直用量化、質化來管理人事，往往忽略了人性這個最重要的因素。我們常說對事不對人，其實大部分的事都與人有密切關係，任何談管理的理論，如果不能從人出發，就喪失很多主體性。
第二，管理是一門藝術。管理個人或單位，不是要以高壓利誘的外在驅動形式，而是從內在方式，建立一個令人感動與投入的運作模式，那是一門藝術，藝術一定要從美學觀點切入，管理要用藝術的觀點來看，要從美學的觀點切入。
第三，管理是一種智慧。智慧要從前人累積的精華產生，要從典章文籍、從先人或者當代人的智慧去累積這些管理的方式與成功的模式。
因此，從人文、藝術、智慧的觀點來看，人文思維、美學、歷史文化及文學經典等等的智慧，就是這本書形成的要素與內容。
科學與藝術的結合，就是管理的精髓。坊間的企業管理書籍多半是談管理技術、管理分析架構等。這本書卻是談管理藝術與人文：管理是要包括各種文化背景、地域等，在全球化的時代，其運用不單單只是技術而已。只講管理技術，無法解決企業經營方向與大戰略問題，而大戰略其實取決於信念（belief），信念從童年、求學或早期工作，開始培養，從個人、從歷史、從多元的思維來鍛鍊。
我們要探討古今在政治上、在文學上的管理的哲學思維，從國內外企業管理成功與失敗的例子中，去淬取經營的信念。我們兩人從不同角度出發，找到人文與管理合作與對話的空間，檢視自己的管理信念，培養管理美學，對未來決策，多一些清晰的視野。
文學到底能做什麼？經過這兩年的對話，圖像更加清晰：文學是一種思維，文學是一種簡單美學，協助我們面對企業經營的複雜面向：「用簡單方法，做複雜的事」，這就是文學與管理的相遇。劍平，應該會贊同我的思維。

經營企業的決勝關鍵：領導者的觀念與視野 ／ 謝劍平
管理是門深奧藝術
管理深奧之處不在於學理，我認為管理是門科學更是哲學。我常於課堂上與學生討論該如何經營公司、留住人才，然而這些問題沒有標準答案。企業領導者並不代表一切，在我看來每家企業都有屬於他們的獨特文化，如果能讓管理團隊與員工保有最純粹的企業信仰，方能將「管理」的技巧轉化成淋漓盡致的藝術。更深層地去探究：管理是門「藝術」，所謂的藝術即是科學與哲學的融合，如同企業的策略與目標彼此相互輝映。
過往商業演變的軌跡，是一次次管理思想的革命與創新，面對充滿不確定性的未來及歷史似曾相識的重演，企業應透過標竿學習，找出屬於自己的道路，例如蘋果公司從設計搶眼的ipod出發，到打破固有傳統手機功能界限的iphone，成功建立起自家嶄新的品牌定位，在全球競爭激烈的消費電子市場獲得成功，其所依賴的企業文化精神就是「創新」。
管理者的經營哲學對企業的營運模式具有深遠影響，進而塑造整體的企業管理文化，這正是企業能永續經營的關鍵之一。企業要能在競爭激烈的市場上永續發展，我歸納出下列要素：
一、重視與客戶之間的關係。IC公司矽睿總經理謝志峰曾說：「當台積電的競爭者非常痛苦，但是當台積電的客戶卻無比舒服，因為台積電會告訴客戶，該用什麼製程，未來發展是什麼，還可以告訴你未來五年你應該往哪個方向走，幫客戶掌握市場趨勢。」貼近顧客的需求，會讓客戶願意長久待在你身邊。
二、持續性投入研發並且創造價值。蘋果公司藉由產品的破壞式創新，並搭配貼近客戶的銷售運作，藉此滿足顧客需求。
三、部門與組織間、員工與員工間的競合關係。以Goldman Sachs為例，新鮮人在錄取進入Goldman Sachs工作兩三年後，如果沒有獲得提拔，就會自動離開、另尋出路，就是所謂的Rise or leave，形成獨特的競爭文化。Goldman Sachs的企業文化有點像賽車手的競爭平台，希望能找到最有能力的人來開這部車，也就是find the best in the team，運用它們獨有的best practice去推動公司運作。
四、強調穩固企業信仰，藉由企業內部組織穩定運作來建立營運模式和企業文化。
五、槓桿企業文化。針對中小型企業，可以透過財務槓桿或人力槓桿（HR Leverage），不斷更換團隊來協助企業運作。

我與超明的激盪思辨
我與超明同年自美國返台任教於政治大學，他是台灣少數具英美文學與管理經歷的學者，他的文學思維時常開拓我的經營視野，在他眼中企業治理皆能化成人文藝術的瑰寶。我進入產業界約二十年，盼能以自身在業界的實務經驗融合教學回饋給莘莘學子，因此於2012年回到學校任職。
由於過去的經驗，我發現領導者在建立制度時，必須同時兼顧經營者與管理者的角色，所謂經營者是能夠為企業建立未來藍圖，管理者則是徹底執行實踐藍圖的必要步驟與策略。領導者更要能適時激勵夥伴及追隨者的熱情，鼓舞人心朝向組織的目標前進。企業制度則是在輔佐領導者能夠帶領員工，共同達成所擬定的未來藍圖，這才是成功企業的制度與領導者的完美結合。
現今企業的經營戰略中，領導者的觀念及視野仍是決勝關鍵，而所散發出來的管理文化與管理藝術即是企業成功的基底。因此我與超明從管理藝術人文的思維出發，結合自古至今政治、文學及商業上的管理理念，期盼藉由此書帶給讀者對管理有別於其他書籍不同的感受與認知，最後感謝聯經出版公司的協助，及我的三位助理許家禎、林相美與陳盈君的幫忙讓本書得以順利發行。

文學能做什麼？ ／ 陳超明
在美國念文學博士的時候，常被一些理工科或社會科同學質疑，為何來念英美文學博士？文學好像就是風花雪月的事，茶餘飯後聊聊即可，偶爾消遣一下就好了，對現代社會有何貢獻？當時，只能透過人文思維、文化道統的一些大道理，來闡述文學的重要性。
直到回到台灣，教了十幾年文學，有幸到「政治大學公共行政與企業管理中心」擔任主任，才開始思索一個文學博士如何能夠面對產業或管理學界？
當時吳思華校長找我談這個職位時，我楞了一下，直覺校長冒了一個很大的險，找個文學教授來接掌企管的教育訓練。兩年來，...

陳超明自序：文學能做什麼？
謝劍平自序：經營企業的決勝關鍵：領導者的觀念與視野

第一章　領袖的誕生
第二章　非理性引導進步
第三章　用簡單方法，做複雜的事
第四章　天時與地利
第五章　「人和」是挑選人才的首選.
第六章　撒旦的賭注：贏者全拿
第七章　環境與心態
第八章　風雲再起：面對逆境
第九章　求新與求變
第十章　整合的祕密
第十一章　埃及豔后的馭夫術：槓桿的力量
第十二章　價值與感動
第十三章　改變與成長
第十四章　通往願景的路
第十五章　道德與責任
第十六章　前瞻預測

陳超明自序：文學能做什麼？
謝劍平自序：經營企業的決勝關鍵：領導者的觀念與視野

第一章　領袖的誕生
第二章　非理性引導進步
第三章　用簡單方法，做複雜的事
第四章　天時與地利
第五章　「人和」是挑選人才的首選.
第六章　撒旦的賭注：贏者全拿
第七章　環境與心態
第八章　風雲再起：面對逆境
第九章　求新與求變
第十章　整合的祕密
第十一章　埃及豔后的馭夫術：槓桿的力量
第十二章　價值與感動
第十三章　改變與成長
第十四章　通往願景的路
第十五章　道德與責任
第十六章　前瞻預測