正在學！實戰20年的日本設計管理學：日本設...

第一章：設計和設計管理的價值所在（節錄）
◎何謂設計管理？
越來越多的公司已經逐漸認知到，「設計」是一種有助於他們有效達成策略目標的、具體可行的解決方案。此一解決方案，說穿了一點不複雜，一言以蔽之，就是「把設計的觀點導入日常的工作流程中」。事實上我也經常聽到身邊有人提起「希望把設計導入專案」，而且也經常聽到一些為公司做出了重大貢獻的設計實例。大家似乎也逐漸意識到，設計本身的處理手法和思維方式不斷地日新月異，如今已然進步到了足以影響整個公司，乃至整個社會的程度。因此公司組織才會開始把目光聚焦在設計上頭，將它視為一種有效改善公司管理的解決方案。而也正為因如此，我衷心期盼，設計的價值和力量同樣也能對閱讀本書的讀者在工作上有所助益。

就在不知不覺間，那個「只要生產，保證大賣」的時代已然過去了，消費者的欲求不斷在變，開發中國家的低價商品也來勢洶洶。「舊的價值被顛覆、新的價值隨之興起」的趨勢之火正在全球各地延燒，沒有人知道這場火勢何時方休。也就在此般大勢所趨的現況中，人們對於設計的期待，再也不僅止於產品的顏色或造型之類的「有形價值」，而是更趨於品牌體驗所帶來的「無形價值」。而且，這兩種價值必須同時產生，才有可能真正創造出具體的成效。

一旦對於設計的期待達到了某種程度的時候，在面對問題時，公司自然必須確立出解決問題的具體策略。倘若不事先運籌帷幄，預見整個流程和它可能帶來的效果，問題必將層出不窮，乃至於越演越烈。尤其是由多人組成的產品開發、新事業、新專案之類的團隊，明確可知的策略方針更是不可或缺。而以設計為核心，設定一個前後一貫的「情境」，以「情境故事」的形式呈現這個策略方針的，正是所謂的「設計管理」。就好比在撰寫一則故事，為某個專案設定一個特別的情境主題，然後大家只要根據這個情境故事推動專案，即可免於在此期間內的突發事件或突然變更的發生。

為了避免中途突然有人偏離這個情境主題，設計管理會從設計的觀點切入專案，並且以一體全觀地角度整合整個專案。不過這裡所謂的設計，絕不是一般刻板印象中的，只管顏色、造型的外觀設計而已，而是一種追根結柢，究竟該如何讓一些深埋在人們心底的某個未知價值具體成形，而後轉換成產品或服務，進而將它具體地彙整成一份「別具創意的計劃」，亦即一份「別具創意的情境故事」，最後再將這份計劃具體執行出來。這才是我心目中真正到位的設計。我習慣把這種設定情境的做法稱為「首尾一貫的設計」。要言之，所謂設計管理，就是「透過整體一貫的設計，策略性地管理專案的計劃」。

◎設計管理的任務
我所從事的工作正是「設計管理」。設計管理所肩負的任務，大致包含以下四點。

一、挖掘問題、突顯問題
我會先深入了解公司歷史、文化，以及當前所處的產業環境與社會情勢，從中挖掘出一些最根本的基礎課題，進而明確指出其有待解決的問題點。

二、跳脫過去、重塑情境
我還會從和過去完全不同的視野角度或觀點，刻劃出最符合這個課題的思維概念，進而跳脫現有的環境條件，把眼光擺在過去它所從未涉及的必要準備，重新設定一個出足以解決該課題的，具有改革、創新意義的前瞻性情境故事。

三、發明全新的價值
隨後會為這份「具有改革、創新意義的前瞻性情境故事」注入更為具體可行的內涵。不妨把這個將新的切入點具體化、具像化的過程，視為一種「發明」。有時候所發明的可能是一項具體的產品，也可能只是一種執行的方法、架構或流程。

四、整合資訊、通盤處理
整合前面三項所提出的想法，最後導出最接近需求的解決方法。倘若理論性的思維是一種直線推演的串聯式處理手法，那麼設計的思維則是一種把眾多的資訊併陳在一起的併聯式處理方式。儘管針對每一項資訊所提出的要點各有不同，抑或看似有些關連，也恰似毫無關連，但是設計管理永遠是以整體的角度，做通盤、系統性的處理。

以上這一連串的「作業流程」能夠帶來的績效和成果，所涵蓋的範圍肯定非常廣泛，絕不僅止於誕生某一項新的產品或服務。以下便是設計管理最常見的效果。一言以蔽之，經過「千錘百鍊」之後，不僅工作的內涵會變得更為深刻，執行起來也會更加愉快，過程更會變得極具創造性。

（節錄未完）

第二章：二十年來不斷挑戰，設計管理無限深化（節錄）
◎主動爭取來的再生專案
我在東芝的體制內設計師的生涯，在完成了「全平面無縫專案」之後，還完成了另一項電腦團隊的任務，才終於悄然落幕。說起東芝的電腦，當然就不能不談到日本家喻戶曉的「dynabook」。東芝是全球第一家推出筆記型電腦的公司。dynabook一度因為B to B的行銷策略而紅極一時，而隨著轉型打入B to C市場，便一蹶不振，東芝的電腦品牌認同也隨之而一落千丈。當時（二〇〇〇年初）席捲日本國內電腦市場的品牌，首推索尼的「VAIO」系列。索尼鎖定在生活風格的品牌策略穩穩地抓住了消費者的心。隨後蘋果推出的第二代「iBook」又為電腦市場掀起了一陣不小的旋風。當時蘋果電腦創始人之一的史蒂夫‧賈伯斯復職，在推出「iMac」和全面更新蘋果作業系統的同時，還陸續發表了許多造型優美、極富質感的周邊產品。至此，電腦正式成為人們生活中不可或缺的娛樂工具。

但是反觀東芝，當時dynabook上市即將屆滿二十週年，卻在B to C市場的競爭中節節敗退。於是東芝的高層決定成立「dynabook再生專案」，試圖挽回消費者對dynabook的品牌認同，也期盼能夠在各家大廠瓜分電腦市場的競爭中，憑著老字號的東芝品牌，扭轉當時敗退的情勢。因為大家都心知肚明，唯有挽回消費者的認同，才是產品成敗的關鍵所在。

專案初期，東芝設計中心並未參與，而是由事業部門負責主導。他們先將產品的概念改為「造型簡單、便於攜帶」，更換了識別標誌，還新增了白色的機款，目的是想帶給消費者更易親近的印象。之前事業部門堅持維持黑、銀兩種顏色，多了一種顏色，至少表示他們已經放下過去的堅持，可惜從客觀的角度來看，這擺明就是在抄襲iBook。看到這樣的做法，我終於忍無可忍了。因為這一點也不像是在「重建品牌」，這些微小的改變不僅吸引不了消費者，說穿了，他們根本連試圖透過表面的改變，去滿足消費者欲求的想法都沒有。這種炒冷飯式的抄襲方式，簡直離譜到了極點。終於，我主動向主管毛遂自薦，請他把下一個年度計劃要開發的機種全權交給我來負責。

後來上市的「dynabook CX1」和REAL FLEET版的「dynabook CX1R」便是由我負責主導開發出來的兩款機種。時間是二〇〇四年。

不知道讀者是否聽說過REAL FLEET這家公司？（當時的總部設在東京。）如果我說，它就是生產amadana家電的廠商，也許你對它就並不陌生了。這家公司後來改了名字，就叫amadana。REAL FLEET是日本第一家獨立型家電製造商，相當於一家東芝的衍生公司（spin out company），成員大多來自於東芝。這家公司早在「生活風格」（lifestyle）這個概念傳入日本以前，它的家電開發策略便已鎖定在生活風格了。也就在REAL FLEET正逐漸擴大產品線的當口，某家雜誌的封面出現了「設計家電」這個古怪的名詞。當REAL FLEET的執行長熊本浩志還在東芝任職的時候，我們便已熟識。在熟識之前，我早已風聞公司裡有個想法非常特別的人物，但是遲遲沒有謀面的機會。後來公司內部舉行了一場以日本的生活風格為主題的開發試作展，熊本先生因為看到了我所發想的一個名為「日本味」的一系列生活風格家電的創意，才與我結識。當時我們聊了很多，因為聊的非常投機，遂相約他日一定要一起來作點什麼。打從相識以來，我始終敬佩熊本先生對於家電產品的執著，於是就在我加入了電腦團隊以後，我開始認真尋找和他配合的機會。而這個機會正是前面談到的「dynabook再生專案」。這次合作其實也是我個人工作生涯中一次重大的轉機。

◆重點
※品牌絕非僅止於識別標誌和產品的外觀而已。
※眼光必須放在根本的問題上，並且適時耍點小聰明，譬如主動爭取。

◎開發消費者期待的產品
要想重建dynabook品牌，首先必須思考，究竟該如何修正公司長久以來把火力集中在「販售者」的失衡狀態的習性。因為倘若失衡，就算販售者的能力再強，也不可能創造出成功的品牌。也因為產品開發的目的絕不是想去累死製造者，而是要讓製造者對自己生產開發的產品充滿自信，同時提供購買者或使用者更為多樣的選擇。這個我們現在看來理所當然的基本理念，在當時的家電市場裡卻完全不這麼想。首先，當時的廠商（製造者）總是對量販店（販售者）言聽計從；其次是，當年幾乎每一家廠商都對消費者（購買者或使用者）的欲求置若罔聞。於是打從一接手dynabook再生專案的那一刻起，我便決定要以提升東芝的品牌價值做為產品開發的主軸，並且先行確立了整個開發專案的方向：必須創造（製造）樂趣、傳達（販售）樂趣、分享（購買或使用）樂趣。因為我確信，唯有「建立（三方）良好的關係」，才可能成功地重建dynabook這個品牌，若單靠美輪美奐的外觀設計，絕不可能達成這麼目標。也決定，一定要把這個目標和理念視為基本的訊息，傳達給消費者知道。

為了具體實現上述的理念，我想到的正是和REAL FLEET結盟。當時REAL FLEET不僅產品，連同銷售的通路和行銷的手法等各方面，都已經逐漸獲得了市場的肯定，被公認是個慧眼獨具的創新品牌。另外我也想到，不論大型企業或中小企業，一定各有他們「做得來」和「做不來」的事情，但是若能兩者聯手，截長補短，為共同的目標並努力，不僅可以建立雙贏互利的關係，更可以透過共同合作，創造出前所未有的新價值來。當時我就深信，這樣的策略結盟也極有可能打破廠商過去所有錯誤的市場理論，甚至可能改變整個社會。

就這樣，我決定讓官方版的「dynabook CX1」和REAL FLEET版「dynabook CX1R」兩款機種在同一個時間上市。在正式上市之前，我們的工作重點是，在兩者使用同樣的金屬外殼的前提下，該如何賦予這兩款機種各自的特色，並且製造其間的差異性，還要維持同等優美的外觀設計。

當時所有安裝Windows作業系統的個人電腦，由於種種的條件限制，實在很難做到真正令人滿意的設計。設計師在設計外觀的同時，還必須顧及硬體零件內部的組裝。但是零件的調度必須非常靈活，常有不得不配合著調度的狀況，而更換使用不同的零件。結果便產生了零件無法固定的窘境，因而影響了外觀的統一。所以每一次生產開發，大家都會為了外觀設計和內部零件的問題，忙得不可開交。可是消費者和量販店才不管這麼多，他們在意的只是外型的美觀，因為筆記型電腦會帶出門，當然就會在意電腦的外觀。為此，包括至今在量販店銷路還算不錯的官方版在內，我決定重新評估過去所有被視為理所當然的開發流程，全力專注在管理，照顧每一個細節，以便減輕過程中設計部門的負擔。具體來說，我們取消了蓋上螢幕上蓋時的彈簧鎖勾（latch），並且不只讓機身上下全部平面化，連同每一顆螺絲的位置都力求精簡、好看。甚至連過去從來沒有人設想過的鍵盤圖示和字體，都被我列入了改良、修正的計畫之中。總之，我決定兵分多路，一鼓作氣，全面地迎接這次的挑戰。

最後我們之所以能夠達成這項創舉，其實和先前我決定採取的，官方版和協力廠商版同步上市的決策有直接的關連。過程中，生產製造不同於以往銷售通路的協力廠商版，結果反而帶動提升了官方版的設計完成度。因為當初倘若只管設計官方版一種，不難想像，公司內部要求縮減成本的聲浪肯定排山倒海而來，受到的阻力和挑戰也肯定銳不可擋。換句話說，這樣的創舉其實正來自於我選擇了兩個版本的同步並進：一個是走量販店通路的官方版本，另一個是專走風格用品店（Lifestyle shop）新通路的REAL FLEET版本。

儘管在我接手指揮之前，這個專案所開發上市的機種都標榜自己是「生活風格版」，但是不論鍵盤按鍵上的字體、圖示和功能顯示，全都和過去沒有兩樣。既然主張「生活風格」，理當搭配上更為細膩的設計才對，但是就結果看來，過去的機種卻顯然是B to B行銷策略下的產物，設計粗糙，一整個就像打扮時尚，卻忘了化妝的那副失衡的模樣。我當時就想，要這樣繼續下去還得了哪。空有局部的美麗，卻缺乏整體的統一，只會帶給人一種不協調或負面的印象。因此我才會吃了秤鉈鐵了心，決定無論如何都要把字體和圖示納入這台有我親自接手設計的新機種裡。

事實上，全世界個人電腦所採用的功能圖示根本不存在所謂的「標準」。一般新的功能由誰第一個開發，就由誰負責設計它的圖示，凡是使用最為普遍的，就算是全球公認的標準。由於未經統一管理，所以結果當然就缺乏一致性了。

就在我們重新檢視dynabook的平面設計的同時，我開始整理這些功能圖示過去二十年來的演變，並且就其中使用在全球各地的個人電腦上的功能圖示，仔細思考了究竟怎麼樣的圖示最容易辨識，也最容易為使用者所接受。從而我遂訂出了一套設計字體和圖示的基本原則，然後由我親自陪同平面設計師，共同完成了圖示的設計。這是一段相當艱苦難熬而且瑣碎至極的過程，不過也正因為我們踏踏實實地走過了這段過程，才會有所依據的，把這個累積多年、大家視而不見的問題一併清算了結。

聊到這裡，我希望讀者能夠想起我在第一章裡所提及的「為什麼要製造這項產品？」要知道，倘若缺少了這個「為什麼」的理念和目標，絕對不可能完成這些瑣碎的流程。在過去凡事講求效率的開發過程中，往往會因為一句「沒這個必要！」而推翻這些流程。即便出現了毛遂自薦，主動挺身而出的「有志之士」，也一樣不可能得到公司高層的力挺和肯定。說不定還會換來一頓諷刺，「你是沒別的事情做了嗎？」可是這個專案後來不僅由我接任了團隊的領導人，我還將dynabook鍵盤的字體和圖示一併列為設計流程中的工作重點。為什麼我辦到了？只因為我掌握了「為什麼」的理念和目標。團隊一旦擁有了堅定不移的理念目標，團隊的成員才會願意踏踏實實、全力以赴、不屈不撓地去完成個人背負的任務。

◆重點
※永遠別以為公司的做法一定正確。
※留意細節，堅持傳達自己真正想要傳達給消費者的理念。

（節錄未完）

第一章：設計和設計管理的價值所在（節錄）
◎何謂設計管理？
越來越多的公司已經逐漸認知到，「設計」是一種有助於他們有效達成策略目標的、具體可行的解決方案。此一解決方案，說穿了一點不複雜，一言以蔽之，就是「把設計的觀點導入日常的工作流程中」。事實上我也經常聽到身邊有人提起「希望把設計導入專案」，而且也經常聽到一些為公司做出了重大貢獻的設計實例。大家似乎也逐漸意識到，設計本身的處理手法和思維方式不斷地日新月異，如今已然進步到了足以影響整個公司，乃至整個社會的程度。因此公司組織才會開始把目光聚焦在設計...

【寫在台灣版發行之前】
此刻我正想像著台灣的製造業可能正面臨著一個全新的轉型期。
因為台灣的製造業多以OEM（原始設備製造商）為主。多少年來，你們少有自己的品牌，完全仰靠代工生產，卻為台灣的製造業闖出了一片天，創造了舉世矚目的經濟奇蹟。然而，OEM的生存幾乎受制於世界局勢的變化和原廠企業的景氣動向，根本缺乏市場的主導權，卻是個不爭的事實。
不過據我所知，當中也不乏一些有心致力於開拓自有市場的自創品牌，已然著手於迎戰全球市場的廠商。過程中我想這些廠商最亟需完成的無非就是「品牌的建立」。也因為台灣政府對於設計事業的重視，我個人最期待的，就是台灣整體的「創造信任的設計策略」。

曾幾何時，品牌商品優良的品質和性能為日本贏得的高度信任，始終是各國廠商覬覦的目標。
然而，隨著全球經濟規模的日漸複雜，在基本的物欲已獲得滿足的社會裡，要想單靠性能的表現在市場的競爭中拔得頭籌，再也不像過去那樣容易了。正因如此，我才會一再呼籲，廠商必須盡可能地從各種不同的視野角度，重新思考有助於創造信任的設計策略。
而所謂的「設計策略」，顧名思義絕非只是為商品尋找出更多的功能面向的價值，而是把更多的重心集中在創意的開發上頭。

這個策略的最終目標不在提高銷售業績，在於不斷地思考如何才能賦予世界更多的新奇和刺激，進而把社會帶往更理想的方向；並且帶給世人希望和憧憬，乃至於心靈上的感動。我想這是當前製造業界和所有從事於產品開發的業者最需要的管理策略，也是所有業者的當務之急。
因此，絕不能再像過去那樣，僅在思考單一商品或單一公司，而必須俯瞰全球，把世界視為一個整體，系統性地為品牌作出清楚明確的定位。

倘若真的想創建自創品牌，台灣一定得先跳脫過去那種功能導向的管理方式，重新建立起一個足以激發創新發想能力的組織架構。因此你也必須揚棄公司、單位或部門的本位主義，在縱向與橫向地全面貫穿組織架構的同時，還必須用心為公司內部營造出圓融的溝通和團隊合作的氣氛。如此才可能算得上是真正的設計管理。

此外，也千萬別忽略了智慧財產權的策略。所謂「迎戰全球」的設計，必須由清楚的企業理念和經營哲學出發，開發出來的商品才可能具有原創性。儘管台灣已然擁有足至舉世驚艷的製造技術，我更期盼台灣的廠商能夠站在設計的視野，去面對智慧財產權，設定更具高度的目標，而不為優秀的技術而自滿。

四年前我曾因為擔任由日本設計振興會所主辦的「GOOD DESIGN AWARD」大獎（全球第三，亞洲最具歷史的設計獎）評審委員而訪問台灣，之後連續三屆訪台，我用自己的雙眼觀察了台灣人的生活，親身體驗了台灣設計的進步。初抵台灣時，我便參觀了好樣（VVG）、宮原眼科和誠品生活等提出高品質生活風格創意的品牌，才知道台灣早已存在了以台灣特有的價值觀為基礎的設計品牌，當下著實受到了不小的衝擊，對他們融合了舊文化和新價值的獨到手法尤其留下了非常深刻的印象。正因如此，我對台灣有著特別的期許，期許你們能夠在憑藉著自有而獨特的敏銳和感性，開發獨一無二的設計之外，更能帶動整個亞洲的設計風潮。

在此我要特別向發行台灣（繁體中文）版的原點出版社，以及過程中鼎力相助的每一位，由衷致上感謝之意。我非常開心，但願這一本書真的能對台灣的設計和產業發展有所貢獻。
此外我也滿懷感謝，所有曾經帶給我無數成長的每一位來自台灣的朋友們。

2015年11月30日
MTDO設計管理株式會社 CEO 田子學

【寫在台灣版發行之前】
此刻我正想像著台灣的製造業可能正面臨著一個全新的轉型期。
因為台灣的製造業多以OEM（原始設備製造商）為主。多少年來，你們少有自己的品牌，完全仰靠代工生產，卻為台灣的製造業闖出了一片天，創造了舉世矚目的經濟奇蹟。然而，OEM的生存幾乎受制於世界局勢的變化和原廠企業的景氣動向，根本缺乏市場的主導權，卻是個不爭的事實。
不過據我所知，當中也不乏一些有心致力於開拓自有市場的自創品牌，已然著手於迎戰全球市場的廠商。過程中我想這些廠商最亟需完成的無非就是「品牌的建立」。也因為台灣政府對於...

目錄 Contents
自序　寫在台灣版發行之前

◎前所未有之作：
TOSHIBA　全平面無縫式冷暖氣機「大清快」：全世界第一台初登場！榮登日本全國銷售冠軍！
TOSHIBA╳REAL FLEET　dynabook 再生專案：定價二十五萬日幣的筆電，上市迅速完售的市場奇蹟！
REAL FLEET　amadana 行動電話「N705i」：定價七萬日幣的手機，上市二十四小時完售的不敗紀錄！
鳴海製陶　OSORO 開放式餐具系統：可直接加熱、冷藏、上桌！一舉拿下國內外十多項設計大獎！
協和NASTA　nasta 洗衣周邊產品專案：一支曬衣桿附加二十種周邊產品，史無前例B to C to B 的創新法則！

前言　創造改革的契機
設計好比寫封情書／設計就是一種感動／歡迎邁向知性時代／找出企業創新價值

第一章　設計和設計管理的價值所在
※何謂設計管理？
設計管理即首尾一貫的設計／設計管理所肩負的四大任務及產生的績效
※何謂設計？
設計始於不斷問為什麼／別再說你不懂設計／誰有資格當設計師
設計師可不是藝術家／設計也是一種發明／從點到面，眼光放遠
品牌是一種信任感／歡迎來到右腦人的理念世代／設計管理如何站上主流舞臺
◆設計超人論時事：永遠別問設計師「設計思考是什麼？」

第二章　二十年來不斷挑戰，設計管理無限深化
※嘗試期
發揮想像力的成長時光／全平面式冷暖氣機奇想／高手雲集的新研發團隊
※成熟期
主動爭取的再生專案／開發消費者期待的產品／眼光放遠才能大有可為
重建家電原本面目／日本工業設計師協會館藏的遙控器／創業只為造福更多廠商
◆設計超人論時事：汽車廣告沒告訴你的事

第三章　讓消費者自行決定用餐體驗──鳴海製陶OSORO系列餐具
※老店創新的真實案例
沒有任何想法的計劃初階段／與設計管理的初次相遇／正式合作之前：先看、先聽、先問
認真傾聽才能獲取重要訊息／反其道而行的創意總監／好的設計需要好的故事
對品質的一貫堅持才是品牌最大精神／設計管理巧妙融入經營管理／核心概念遠比產品設計重要
從一而終貫徹信念才有好產品／遇見傳說中的原型師／直覺是人最珍貴的資產
圖像的影響力不容小覷／跨越語言障礙的視覺溝通法／一本充滿說服力的品牌概念書
OSORO初登場／自己策劃的新品體驗會／申請專利有其必要，抄襲不是家常便飯
◆設計超人論時事：設計必須1＋1＝∞

第四章　讓曬衣服變成愉快的事──協和NASTA nasta洗衣周邊專案
※顛覆日常的創新案例
有志一同的專案團隊／品牌故事等同品牌堅持／MAKE YOUR DAY
充滿神秘感的品牌命名／顛覆市面現有的曬衣桿／曬衣夾不再是廉價品
成為建商新屋搭配的基本配備／豐富使用者的居家生活才是真正目的／人是企業最重要的資產
◆設計超人論時事：好的設計一定要能跨越性別

第五章　導入設計管理如同奏出一篇和諧樂章
※設計三大要素
邏輯、敏銳度、愛／敏銳度透過五感進行整合／讓設計管理單位直屬管理部門下
珍惜每次面對面的對話機會／公司內部避而不談的事／你曾想過認真工作的動機嗎
做個會工作又會玩的人／設計的答案絕不只一個／觀察消費者時不妨觀察自己
換個地方激盪創意才有創意／最關鍵的關鍵字／跳脫舒適圈才有新發現
樣本擺在眼前才能叫人心服／世上沒有完美產品／長時間的醞釀品牌才會長久
有同理心才能引起使用者的共鳴／強化團隊成員的多元性／擁有對等的互動關係
◆設計超人論時事：Google善用策略結盟創造無限產值

第六章　特別收錄：本田宗一郎與賈伯斯──真正道地的設計師
MTDO設計管理公司執行長田子學╳本田汽車前管理企劃部長小林三郎跨世代對談

後記　對世間一切，常保好奇心

目錄 Contents
自序　寫在台灣版發行之前

◎前所未有之作：
TOSHIBA　全平面無縫式冷暖氣機「大清快」：全世界第一台初登場！榮登日本全國銷售冠軍！
TOSHIBA╳REAL FLEET　dynabook 再生專案：定價二十五萬日幣的筆電，上市迅速完售的市場奇蹟！
REAL FLEET　amadana 行動電話「N705i」：定價七萬日幣的手機，上市二十四小時完售的不敗紀錄！
鳴海製陶　OSORO 開放式餐具系統：可直接加熱、冷藏、上桌！一舉拿下國內外十多項設計大獎！
協和NASTA　nasta 洗衣周邊產品專案：一支曬衣桿附加二十種周邊產品，史無前例B to C to B ...