觀念：一個第二代企業家的思維

名人推薦：時值台灣面對各行各業接班危機的當下，到底應該延續的是「家族企業」，或者是視員工如親的「企業家族」，冠華這本書可謂及時給予大家一個再次重新思考的空間！
──財團法人公益平台文化基金會董事長　嚴長壽

Sunny是新一代企業家中，非常重視創新思維、親身投入企業經營，且熱心公共事務的年輕人。他的觀點從不一樣的角度出發，提供大家思維碰撞，我推薦他的新書，值得一讀。
──財團法人時代基金會創會董事長　徐小波

透過本書中分享的經營觀點與工作點滴，我們可以看見冠華先生如何接下二代接班與傳統轉型的雙重考驗...

追根究柢並不是所有問題的解方

前言
作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。

正文
有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告。同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上而言，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。

就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一個大型展覽，由於總部對參展預算是有限制的，所以，研發主管來詢問我，那位同仁參加的必要性。他覺得，關於這次去美國參展，他並沒有必要指派該同仁前往參加。研發主管表達的意思是，他覺得這方面可以問問我的想法和意見再決定。

我找機會回頭詢問了一下那位同仁，這位同仁給我的答案卻是研發主管希望他去參加，所以回來找我商量，然後現在只剩我的批准即可。我當下愣了一會，怎麼一個問題得到的卻是不一樣的答案，甚至相反的答案？而那位同仁在我詢問過之後，明顯感覺士氣低落，在下班後，又傳了一篇簡訊給我，說明他非常的不解，為何他的說明會被質疑，有人格被質疑的強烈不愉快感，也透露出心情上的沮喪和失落。

重點不在過去，而是未來

我也相當疑惑，兩個同事，都是我相當信任的人。我當下決定，是不是應該把兩個人都叫來辦公室，當面坐下來，把事情釐清，大家講清楚到底是什麼狀況？怎麼一件事情會有兩個事實！

我靜下來想了一會，我認知到，這件事情的解決關鍵，並不在追根究柢，邏輯清楚的去找到一個所謂的正確答案。那這件問題解決的關鍵是什麼？

對研發主管來說，我覺得要讓他深刻感覺我對他的尊重，以及他對於這一件事情所有權和發言權的確認；而對那一位同仁來說，我要讓他感覺到，這一切的發生，並不會讓他的個人品牌受影響。當然未來類似事件也不會再次發生。

我的重點應該不是放在過去，而是未來。我應該要設立一個機制，讓這樣的事情不會再發生。目前最重要的應該是，要妥善處理現在的這個狀況，讓大家都不會受到更多傷害。
把兩個人叫來講清楚，看起來並不能達到我想要的結果。

經過思考，我在過一天後對研發主管表示，未來只要有相關的議題牽涉到我們兩位的共同決策權之時，我們就先互相打個招呼，通個電話，直接溝通做決定，中間就不會存在任何的模糊地帶。

對於那位我很看重的同仁，我則是表示，在大型企業的架構中，訊息傳遞和溝通的落差是很常見的事情。對於這一次的事件，可能不過是眾多訊息傳遞落差的狀況之一，我們不需要縈掛於心，太過念茲在茲。而對於他平日的表現與用心，我則是再度給予高度的肯定。

模糊的藝術

這一件事情，就這樣算落幕了。我沒有讓兩個人針對這一個事情做更多的解釋或是溝通。而他們兩位在後來依舊有諸多的合作和溝通，而且看來相當的順暢愉快。這一個過去的小誤會看來並沒有造成任何的影響。藉由這一次的機會，我明確的設立了遊戲規則，而且我也有把握，未來類似這樣的問題，如果是在同一個人身上，應該是不會有再發生的可能性了。

這個模糊的藝術，也是最近這幾年才懂得。我年輕時好惡分明，嫉惡如仇，做事情雷厲風行，錙銖必較。但如果以這一件事情來說，不論我追根究柢找到誰傳達這個錯誤訊息，或是誤會了說話者的內容，都一定會造成任何一方的傷害。或者，根本沒有人故意傳達錯誤訊息，只是在溝通的過程中，因為對語句的解讀不同或者是有會錯意的情況，而造成了訊息的誤差。

如果我很堅持所謂「黑白是非」的判斷，一定要查個水落石出方才甘休，一定要揪出那個「犯錯的人」，那我對企業所造成的傷害，可能就會是難以言喻的重。因為他們雙方，都是不可或缺的重要幹部。

很多人說，「模糊」是政治和外交的藝術，其實很多時候管理也是。不論是模糊或是清楚，其實管理與領導最重要的概念，就是在以人為本與追求效率的思維模式中找到平衡點。但這樣並不是要打模糊仗。作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的重大課題。

追根究柢並不是所有問題的解方

前言
作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。

正文
有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告。同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上而言，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。

就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一...

【身為第二代企業家的思維】

規模以上企業，ＣＥＯ有三種：第一種是創辦人兼ＣＥＯ；第二種是股東兼ＣＥＯ；第三種則是專業經理人ＣＥＯ。每個公司在創辦人創立時，都好像一件為這個創辦人量身訂做的西裝，袖口合身、剪裁得宜，因為這個企業本來就是他所創立的。那身為第二代的企業接班人，該如何穿上這一件「不是依照自己身材」來製作的西裝？


我是一個企業家第二代，很高興有這個機會與大家分享我的想法。曾聽ＥＭＢＡ的教授們暢談，規模以上企業的ＣＥＯ有三種：第一種是創辦人兼ＣＥＯ；第二種是股東兼ＣＥＯ；第三種則是專業經理人ＣＥＯ。

第一種ＣＥＯ，每間公司只會有一個，因為創辦人就僅有那一位，這個創辦人的性格就決定了公司的文化和風格。通常都是在歷經了第一種ＣＥＯ的領導之後，企業才會有上述第二種，或是第三種的ＣＥＯ來接棒。

而絕大多數的企業家第二代，都是屬於第二種ＣＥＯ，以股東的身份行使公司治理的職權。其實，從我的個人經驗出發來觀察，這是一件相當不簡單的事。每個公司在創辦人創立時，都好像一件為這個創辦人量身訂做的西裝，袖口合身、剪裁得宜，因為這個企業本來就是他所創立的，一切的狀態也是圍繞著這個創辦人來運作。而現在第二代的ＣＥＯ準備要接手，等於是我們必須去穿一件為他人量身打造的西裝來走秀。即便原來穿的人是自己的親生父母，這畢竟都不是依照自己的身材所量身製作的衣服。而且，面對外界的眼光，我們還要穿這一件衣服走秀，走得好看，走得漂亮，走得滿堂喝彩，要不然就淪為敗家子了。

這真的是一件很不簡單的事。很多人只看到了所謂繼承家業光鮮亮麗的那一面，卻沒有看到為了不得不穿上那不是自己尺寸的衣服，裁減度量也好，減肥增胖也好，為了讓企業適應自己，或是讓我們去適應企業的那個辛苦調適、求生存的過程。

企業家族

於大眾而言，我常被被稱之為「企業家第二代」，但其實，我更喜歡別人稱呼我為「第二代企業家」。對於我家族所經營的企業，與其被一般世俗稱之為「家族企業」，我倒覺得我的家庭是一個「企業家族」。我家庭中的每一位成員，都兢兢業業，用心投入的去執行企業經營的工作。家族企業這個名詞多數時候聽起來好像伴隨著封閉、決策不透明，非我族類、其心必異的色彩，但反過來說，一個家族企業也代表了忠誠、信任、永續經營、長久承諾等概念。

對於家族企業投入經營管理的第二代來說，做得好，是應該；但倘若做得不好，那真是千夫所指，落於敗家子之名。這是很多家族企業接班人選不願意投入的原因。由於我很早就已確定了志向，要走往企業經營之道，在此，很粗淺的提供幾點建議，給如果也是第二代企業家的朋友作分享。

1.人生如果沒有選擇的時候，就要學習喜歡。

既然就確定要往前走了，不論我們心情快樂，或是不快樂，都要面對未來的挑戰，那我們何不以一個快樂的心情來面對呢？

2.細節固然重要，但是你的高度更能帶給這個企業價值。

企業經營是一個漫長的道路，工作的本身更容易讓我們淹沒在每天的庶務洪流裡。在經營企業的時候，要如何兼顧我們的深度和廣度，這是一門學問，書中有很大的篇幅在談這個話題。但一言以蔽之，我們在企業裡面所扮演的高度，會遠比我們去做細節的執行更帶來價值。

3.讓專業經理人，覺得在這企業工作，會有很亮眼的未來。

能找到對的人上車，甚至是讓不對的人下車，是一個企業領導人必要的工作。一個家族企業領導人最重要的，就是讓其他的專業經理人能夠有一個好的舞臺可以發揮，而不會感覺到「玻璃天花板」的存在。能集天下英才為我們所用，這是成功的必要關鍵。

量大，勇為，深思，不黨

除以上三點建議外，面對在企業經營的漫漫長路和挑戰中，我借花獻佛的擷取一位我很欣賞的商界長輩，在他寫的書中贈與給每一個專業工作者最壯闊的一個期勉：「量大」、「勇為」、「深思」、「不黨」。

「量大」，度量要大、格局要大、思想要大；「勇為」，對於該做的事、該有的投資和決策，要勇於執行，勇於拍板；「深思」，不論對內或是對外，做人要深思、做事也要深思；我們深思，是希望造福於無形、弭禍於機先；「不黨」，在工作上不黨，就是不模仿抄襲他人；在理念上不黨，即不放棄自己的獨立思考，不隨便附和他人主張。

從學生時代開始，我就有寫作的習慣，經過了二十餘載的學習沈澱，寫作的內容也逐漸的從學生時期的年少惘想，到現在的經營管理、企業規劃。這本書的出版是我這幾年來在兩岸的一些媒體專欄所發表文章的集結，有些文章在網路上都還找得到。依據文章的屬性，我把內容分成用人之道、兩岸觀察、社會體悟，和經營管理四大區塊。由於企業本身就由人組成的，身為經營管理者，我對人的感受特別深，所以我把以人為談論主題的文章特別歸於一塊。另外由於我長期來往兩岸，對於兩岸在文化社會面的觀察也頗有體悟，但常發現我的想法和多數的朋友不太一樣。經過思索，我也決定把這個領域的心得，拿出來與大家分享。最後社會體悟這一塊，由於運動是我的興趣，所以會發現該領域相當多文章都和運動有點關係，這也算是一個特色吧！

其實很多時候，如稱呼我為作家而非企業經營者，我會很高興。身為作家，出版此書其實並不是為了任何利益或沽名釣譽。作家著作的出版，其實就是為了與大家分享理念和想法，講得更白一點，就是求知音。

我很慶幸我的生命中，有兩個最棒的老師，我的父親和母親。父親常常掛在嘴邊的一句話，就是「人生和企業的競爭，其實本質就是觀念的競爭。」所以，我借用了父親的觀點，讓本書以觀念為名，聊聊小弟的一些看法。我在此還要特別感謝全力協助校定這本書的同事錚錚和昱平，還有常常在我半夜寫稿時，給我支持與提出建議的內人嘉秀。如果沒有他們的付出，就沒有這本書的出版。

另外，與我一起在旭榮打拼的所有同仁，和我共創的創業家社群Workface Taipei，及走思讀書會的諸位夥伴，也都是讓這本書能夠順利集結內容出版的重要功臣，真的非常的感謝大家。

最後要感謝ＥＭＢＡ雜誌、長河出版社，尤其是總編輯方素惠女士，能成為我的知音，作為此書出版的最後助力。也願所有我認識在經營企業、在商場上奮鬥，以及有機會閱讀此書的好朋友們，大家基業長青、商機永存。

【身為第二代企業家的思維】

規模以上企業，ＣＥＯ有三種：第一種是創辦人兼ＣＥＯ；第二種是股東兼ＣＥＯ；第三種則是專業經理人ＣＥＯ。每個公司在創辦人創立時，都好像一件為這個創辦人量身訂做的西裝，袖口合身、剪裁得宜，因為這個企業本來就是他所創立的。那身為第二代的企業接班人，該如何穿上這一件「不是依照自己身材」來製作的西裝？


我是一個企業家第二代，很高興有這個機會與大家分享我的想法。曾聽ＥＭＢＡ的教授們暢談，規模以上企業的ＣＥＯ有三種：第一種是創辦人兼ＣＥＯ；第二種是股東兼ＣＥＯ；第三種則是專業...

推薦序　聚砂成塔點滴心頭的實踐　黃崇興
推薦序　主場者Sunny　老潘
推薦序　從思索與反省中成長　方素惠
自　序　身為第二代企業家的思維

【第一部】用人之道
01 好主管與壞主管
02 利大於弊，就是利
03 讓人才看得到希望
04 家臣與客卿
05 高階主管的三要一不要
06 從五級管理法談授權
07 明星主管的迷思
08 ＭＡ招聘的標準
09 談年終的績效評估
10 適合比優秀重要
11 擔任主管的準則
12 關於升遷這件事
13 薪資的三個元素
14 追根究柢並不是所有問題的解方

【第二部】兩岸觀察
15 從微笑曲線到騰籠換鳥
16 兩岸年輕人的思考差異
17 兩岸用語的微妙差異
18 不衣樣就是不一樣
19 大陸的拼與台灣的精
20 寫給兩岸的新一代創業家
21 台灣經驗前進大陸？
22 披著糖衣的毒藥

【第三部】經營管理
23 Ｅ化真的有把事情變Easy嗎？
24 企業經營最重要的資源
25 再談品牌、代工，與文化
26 好的管理，不害怕衝突
27 老闆看不到的事
28 那驚險的一夜
29 建立制度的取捨
30 要抱怨，也要提建議
31 重要但不緊急的事
32 換檔的藝術
33 溝通這件事
34 管大管小不管中
35 合夥創業的遊戲規則

【第四部】社會體悟
36 世界盃德國隊奪冠的啟示
37 一個服務業的案例
38 讀書會的力量
39 老爸的智慧
40 你準備好了嗎？
41 很會說，不會做
42 重情重義與合約精神
43 原來還有這一招
44 從產業角度談「看見台灣」
45 閉嘴的藝術
46 關於自我優化這件事
47 談颱風天放假的決策
48 誰說紡織業是夕陽產業？
49 未來會存在的企業長什麼樣子

後　記　一間公司能活超過四十年的秘訣

推薦序　聚砂成塔點滴心頭的實踐　黃崇興
推薦序　主場者Sunny　老潘
推薦序　從思索與反省中成長　方素惠
自　序　身為第二代企業家的思維

【第一部】用人之道
01 好主管與壞主管
02 利大於弊，就是利
03 讓人才看得到希望
04 家臣與客卿
05 高階主管的三要一不要
06 從五級管理法談授權
07 明星主管的迷思
08 ＭＡ招聘的標準
09 談年終的績效評估
10 適合比優秀重要
11 擔任主管的準則
12 關於升遷這件事
13 薪資的三個元素
14 追根究柢並不是所有問題的解方

【第二部】兩岸觀察
15 從微笑曲線到騰籠換鳥
16 兩...