還在抱怨「時間太少、資源不夠」？
真正的創新者說：限制，是必要且有益的！
停滯的年代人人都該擁抱新思維
困難正是你的最好機會！這本書改變了人們的世界觀。
──賽斯‧高汀（Seth Godin）．全球暢銷書《紫牛》作者
★全球商務精英、創意人才一致推崇的實用創新手冊
★告別漸進式改革×面對挑戰性問題×培養強大企圖心
★隨書附贈：三大轉化要訣×六大輔助工具×八張檢視圖表
★立即上手──32個核心提問、85項關鍵策略，21分鐘快速檢測！▋為什麼限制是美麗的，而我們都該擁抱它？ ▋
1973年美國西南航空，被迫以3架飛機承接4條航線的航班，並於第三年成功轉虧為盈。2008年Airbnb說服社群內4,000位攝影師為全球民宿拍照，大幅提升出租率，更創造了「共享經濟」無限商機……像這樣被迫受限、最後成果豐碩的全球範例比比皆是，如：
‧因為規格受限，才造就風靡全球的電玩馬利歐兄弟
‧由於缺資金少後援，催生出今日簡潔的Google首頁
‧源自貧瘠沙漠的滴灌技術，竟能提升五倍農作產量
‧缺少設備採購預算，卻讓倫敦奧運滿意度高達八成
‧非洲肯亞替小雞染色，竟然讓家禽多出85%存活率
‧臺灣創造持續三十年，平均每年9％的高度經濟成長
事情已經很清楚：限制永遠不會消失。關鍵是──我們如何在其中自在優游。
我們的個人與社會生活，都是由「增加的機會」與「明顯的限制」這兩項要素所界定的。長期以來，「限制」被迫背負著莫須有的罪名：從行銷預算、研發部門時限、年度財報KPI……使得我們無法隨心所欲行事。
然而，本書兩位作者在採訪品牌負責人與企業領袖後才發覺到──限制才是真正開創的關鍵。它正是強迫人們完全坦誠的一線希望；當你開始擁抱限制並轉化它，將取得暢行往返匱乏與富饒的門票，並從其中能取得無限創意與商機。知名廣告人丹．韋登曾表示：「天馬行空」與「自由發揮」正是扼殺創意的根源，唯有「限制」才得以製造那種重要和急迫的感覺，使得每個人在侷限中發揮最大的能力與想法。
▋遇到不喜歡的束縛，該如何面對與處理？▋
我們生存在一個：因為選擇與關係太多，時間和資源相對太少；因此「限制」日益增加的世界；但身邊也充滿了以「限制」為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；使用較少的水量，能生產出更優良的作物；更健康的速食等。當遇到了限制，該如何因應，儼然已成了這個世代最重要的事，更是未來十年人人必學的一項技能。因此之故，本書茲將上百家企業所遇到的困境與侷限，分成以下四層面：
‧基本限制（受到某項成功必備元素的限制）
‧資源限制（受到某項重要資源如資金或人力的限制）
‧時間限制（受到必須在一定時間內完成某事的限制）
‧方法限制（受到必須以某種方法來進行某事的限制）
由古羅馬人建造道路的寬度，間接影響到發射太空梭時兩具固態燃料引擎的尺寸，因而讓我們瞭解「路徑依賴」怎麼形成，與其侷限。藉由剖析「企圖心」與「限制」之間的角力關係，歸納出「創造力」應是一種普遍的能力；透過轉化的過程，就能讓每一個受到限制的人都能運用自如！本書充分彙整各精華案例，以抽絲剝繭且生動的描述，告訴你在面對處理各式各樣限制時，可以用六個步驟的標準流程來處理：
〈1〉身在何處：瞭解自己的出發點，釐清處於受限者、調適者還是蛻變者的階段；
〈2〉檢查路徑：我們為何看不見新路徑與改變的機會？
〈3〉提出質疑：迫使我們擺脫舊有路徑，找出心目中最緊迫最有價值的限制；
〈4〉用對心態：將溝通方式切換成「如果－就能」，而不是「辦不到，因為……」；
〈5〉開創資源：活用每項可能資源來交換甚至產生影響力；
〈6〉啟動情緒：妥善處理成功與失敗的情緒反差，促使我們擬定計畫採取行動。
而當一個人經過多次演練，提升「利用限制來解決問題」的能力後，就更有自覺、更能洞察自己什麼地方需要協助；藉由分析將近200個品牌，在「3M1H」的心態（mindeset）、方法（method）、動機（motivation）以及如何創造（how）之外，本書讓人得以用更進步的心態、方法與動機轉化限制；也能知道每次累積的美好經驗與成果，未來又該如何派上用場。
▋實際案例 ▋
〈打破資源詛咒：麥拉倫車隊〉
2005年歐盟禁止菸草商贊助所有F1賽事車隊，使許多業內人士苦思該如何另尋金源支撐營運。此時麥拉倫車隊並沒有陷在困境中太久，他們反倒重新檢視該如何讓賽車跑得更快、提升團隊戰力以吸引新贊助商。
在賽車性能上，麥拉倫車隊將進站加油時間，從原本的4秒縮短至2.5秒。同時他們也縮減不必要支出與投資新技術與人力。當時的首席技師瑞斯利發現：若改成「新型態體驗」就像在車庫觀看空間一旁，就可以看見贊助商標誌、賽車手穿戴印有清楚贊助商標的服裝、帽子與手錶等，行銷效力更顯著，能讓車隊步入穩健經營。經由種種突破資源限制後，車隊中的每位隊員都打從心裡相信：促成優異表現的不是金錢，而是「效率」。因此到了最後，微量分析與持續改進的做法，已成為車隊文化的一部分；從此麥拉倫車隊也在程序與流程方面走在時代尖端。
〈天生的蛻變者：宜家家居公司〉
從貧瘠且岩石遍佈瑞典農業區發跡的宜家，其創辦人非常瞭解「限制的美好」箇中真義。他在參觀鋸木廠時，就自問這此廢棄木料可作成什麼（最後以壓縮技術製成密集板家具）；在北京旅遊時，好奇市場上光禿雞隻身上的毛去了哪裡（隨後利用雞毛取代高單價鵝毛，製成寢具填充物）。甚至對售價僅有臺幣170元的桌子生出挑戰之心（跳脫從零打造的觀念，直接以門板再造桌面）。
以上「疑問」在在使得宜家以替代原料，突破價格、材料以及空間等限制，提出挑戰性問題，打造出更符大眾需求的居家物品；使得「當事情不好解決時，反而比較有趣」成了宜家企業文化的宗旨。從設計塑膠茶匙到轉化小型居住空間的限制，致力在每件小事上頭尋求突破。
〈從受限者到蛻變者：Nike（耐吉）的蛻變之旅〉
1990年代因亞洲血汗工廠事件，Nike成了全球抨擊對象。在長期承受消費者抵制與抗議之後，Nike才意識到這個問題非解決不可。新上任的副總裁發現：「既然無法24小時監督工人穿戴防護裝備，那麼乾脆研發新式無毒黏膠。」從根本解決工人暴露在氣體危害之下的問題。
於是在1992年收到環保團體針對「六氯化硫」製成氣墊鞋，所造成環境衝擊的抗議信件之後；Nike下定決心花了數年投入研發。他們改以「熱壓成型」技術，重新打造出六十五層的塑膠膜包住氮氣的技術，使運動氣囊非常強韌且能運用在整雙鞋上，因此誕生了至今仍熱賣長銷的Nike Air Max 360。正因環境安全議題的多重限制，反讓他們化被動為主動，投身品牌的永續發展之中。
▋本書重點 ▋
往後十年，我們在搜尋「限制」這個詞時，將看到以下定義：
一種侷限或界定因素，通常用來激發人們尋求更好的做事方式。
本書打破傳統商業書的思維架構，提供簡明「如何做」的步驟，並清晰敘述「限制」激勵人心的內在機制：
1、限制使我們提出有效問題；
2、重新構思資源、挑戰與成功；
3、藉由減法中找出利益；
4、在關係中找到擴增與新關係；
5、並在侷限中找出或創造新對策；
6、最後，重組企業生態打造全新的系統或商業模式。
經由研究那些成功轉化限制的人，本書在他們身上發現了共通特質：
● 他們相信蛻變者是後天養成的，而非與生俱來的。
● 他們將公司帶往各種限制所在的地方，而非遠離它們。
● 他們憑藉限制大幅增強企圖心並加以合理化。
● 在尋找對策時，他們懂得何時拒絕向企圖心妥協。
● 他們讓團隊相信自己能解決不可能的挑戰。
● 他們會利用情緒反差與說故事的方式，使人投入情感。
● 他們鼓勵並讓團隊挑戰企業現有的各種慣性與假設。
● 他們知道要如何達到蛻變門檻。
兩位作者主張，人類應普遍具備利用「限制」來解決問題的能力；同時提供一套原創性的架構來達成此一目標。
作者簡介：
亞當．摩根 Adam Morgan
著有《小魚吃大魚：挑戰領導品牌的八大信條》（Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders），是一位將挑戰者品牌概念引進行銷界的國際暢銷作家，想法普遍受到全球新世代的創業家和企業領導人推崇並深具影響力，他所創立的知名行銷顧問公司eatbigfish，協助來自世界各地從赫爾辛基到河內的眾多客戶，發展他們自己的突破性策略。
馬克．巴登 Mark Barden
負責經營eatbigfish在美國西岸的業務。在他的職業生涯中，曾獲直效行銷白金獎、從事網路業、為知名脫口秀主持人艾倫狄珍妮的節目暖場，甚至還曾在舒潔衛生紙的廣告片中扮演和尚。他在如何建立突破性思維以獲取驚人成果方面的建議，受到相當程度的歡迎。馬克是一位超人氣演說家、世界級引導師和特約教練。
譯者簡介：
柴婉玲
自由文字工作者，之前在一座外來人口比本地人還多的世界級多元文化城市打滾數年，經歷各式各樣的翻譯、行銷、媒體研究工作。早年在國內曾任資深編輯，也做過多年廣告撰文，因此對書中描述創意人所必須面對的種種限制，相當有共鳴。https://tw.linkedin.com/in/wlchai
章節試閱
第四章：如果－就能──如何為限制性問題尋找對策（節錄）
第一部分：如何尋思解答
樂觀偏誤
挑戰性問題，即藉助較大的企圖心，迫使我們在顯而易見的限制中尋找機會，需要我們朝自身經驗以及舒適圈以外的方向去找答案。蘋果設計長艾維爵士（Sir Jonathan Ive）曾談到，應付這類挑戰需要付出什麼樣的努力，就是必須「極度專注」並且「好奇又樂觀」──他認為很少有人能兼具這些特質，因為在這段屢試屢敗的期間，你很難一直保持樂觀與好奇心。
一些科學家認為，樂觀具有進化上的優勢。由於人們樂觀地相信明天會更好，所以比較會去計劃和創造未來，世界也因而得以進步。這種樂觀偏誤遍布各種族、地區、階層和社會地位，正好說明了為何這麼多文化都有類似「黑暗中總有一線光明」這樣的格言。學者們也指出，正面態度與「彈性」和「開放」這兩者間具有高度相關性，之後我們將會借重這兩項特徵，從非典型的各項來源中，探討並試驗各種創新手法。
然而，我們並不能全然仰賴樂觀心態，因為這樣可能會高估了成功機率，以致未能充分準備迎接挑戰。同時它也較傾向於個人意識，而非集體意識：即我對「我自己」的未來感到樂觀，但卻對「我們大家」的未來感到悲觀。由於我們幾乎都是以團隊合作的方式來工作，也不時會有新夥伴加入，因此就需要設法建立起樂觀的集體意識，而非單靠個人內在的樂觀偏誤，以便從限制中發現美好的機會。
因此，這項挑戰就不只是「我們要如何解決這個問題？」而是「我們要如何塑造一個互相溝通的環境，好讓我們盡最大可能來解決問題？」這會比單純鼓勵大家樂觀還要來得有用。
如果―就能
凱利（Colin Kelly）是Warburton麵包店的研發總監，二十年前這間麵包店從英國博爾頓市（Bolton）起家，至今已成為英國烘焙食品業的龍頭，也是歐洲最傑出但卻鮮為人知的成功企業之一。凱利和他的團隊默默地將沿用了五十年，且業界無人質疑的烘焙程序加以改良。
凱利相當注重解決問題的流程，也就是將溝通焦點放在「可能」的對策上，以避免受到潛在問題的侷限。他對管理流程的看法，深受自己2006年在俄國帶領團隊經驗的影響。在當時的團隊文化中，雖然有組員提出很不錯的對策，卻常常被其他人以「我們辦不到，因為……」的反應給擋掉了。這類「因為……所以不能」的理由雖然不一而足，有的是跟成本或技能有關；有的是會影響其它流程；有的則單純只是因為難度太高。不過，最後結果都是一樣的。凱利說，每當有人一提出「因為……所以不能」，就談不下去了。研發流程也被迫終止。
凱利雖然無法改變組織的本質，但卻能改變溝通的方式，尤其是解決問題過程中，每一句對話開頭的說法。他不讓大家以「我們辦不到，因為……」來起頭，而是強迫他們從「如果……我們就能」開始。例如，若有人想說「我們不能採用那種新包裝，因為會拖慢生產線的速度」時，就會被迫改口：「如果我們利用另一條生產線的話，就能採用那種包裝了」。如此一來，研發流程就不會中斷，而團隊也就能繼續解決下一個問題（在此例中，則是得找到適合的生產線）。
如凱利所說，人們在面對一項困難的挑戰時，會有「因為……所以不能」的反應是可以理解的。人們習慣著手解決已知如何解決的問題，但對於不知如何是好的問題，要他們主動尋求解決之道就困難得多，也很少見。然而，這正是解決限制性問題所需要的態度。若不利用正面思考來引導團隊的話，這種對難題束手無策的狀況，將會扼殺研發的動力和流程。
接下來，我們要剖析為什麼在回答挑戰性問題，以及從高難度限制中尋求機會時，這種「如果─就能」的說法會如此有用的原因。
它能讓我們針對正確的問題來討論。這會讓我們聚焦在「要怎麼做才能辦到」，而非「有沒有可能辦到」上。
它能讓整個過程一直保持樂觀的氣氛。讓我們同時保有樂觀與好奇的心態。
它強迫每個參與其中的人，都要負起尋找對策而非發現阻礙的職責。不允許任何人在同一句話中，只會指出障礙卻沒有尋找對策。
它讓我們告訴自己，我們是一群尋找對策的人，而不是發現問題和阻礙的人。幫助我們建立並強化對自己的認知，將自己視為未來的蛻變者，而非對艱難處境無能為力的受限者。
它是我們持續保有某種心態的方法。若一個問句無法得到解答時，只會驅使我們提出另一個「如果─就能」的問句，並尋找另一種解決方法。
環環相扣的「如果―就能」問題
IDEO總裁布朗（Tim Brown）認為，限制通常不會只有單一面向，而是在某項包含工程、行銷和法令等各層面的特定挑戰中，一連串環環相扣的限制。領導者需要具備克服主要問題的遠見，並明白不太可能在提出第一個「如果─就能」問句後就能完全得到解決，而會是一個對策衍生另一項挑戰，這項挑戰又需要找到相應的對策等一連串的過程。然而，也就是這種「挑戰─可能對策、挑戰─可能對策、挑戰─可能對策」的連續性質，使得企業保有樂觀開放的文化顯得格外重要。
這一連串「如果─就能」環環相扣的本質，在一個勇於挑戰巨大限制的團隊身上，得到了充分的體現。這個團隊其實是一國的政府──臺灣。
知名暢銷作家佛里曼（Thomas Friedman）曾形容臺灣為「位於颱風頻仍海域的貧瘠之地，缺乏賴以維生的天然資源」。對1949年內戰結束時撤離中國的兩百萬人來說，這裡並非理想的安身之地。蔣中正成立的新政府，必須奠定穩固的經濟基礎，以對抗西邊那個巨大鄰國──中華人民共和國在政權上的主張。天然資源貧瘠、毀於二次世界大戰的基礎設施，再加上新加入的兩百萬人口，臺灣面對的是無數嚴峻的挑戰與限制。但他們不能停滯不前，必須要設法發展下去。
因此，臺灣的中央政府對自己提出了一個挑戰性問題：在沒有天然資源的條件下，我們要怎麼發展經濟？
他們的第一個「如果─就能」問句，就改變了天然資源的定義。臺灣政府自忖若將人民視為天然資源的話，就能跳脫目前以農立國的現狀而有所成長。在二次大戰前，臺灣就已在日本治理下，開始將發展的重心從農業轉向輕工業，而新政府則藉由土地改革措施延續這個路線，他們鼓勵地主投資生意，打造新的工業基礎，還規劃了國民基本教育制度，作為穩定供應產業人力的第一步。在冷戰期間，經由美國從旁協助，慢慢開始見到成果。到了1968年，政府就已準備將當時實施的六年國民義務教育，延長到九年。
但這項對策進一步衍生出了另一個限制：「師資短缺」。因此，下一個「如果─就能」的問題，就是從現有的大學畢業生中，招募替代師資並提供他們在職訓練。然而這個解決辦法卻又再引發新的問題：雖然有了更多教育機會和更多師資，但是卻沒有足夠的教室以及興建校舍的經費。
解決教室短缺問題的第一步，便是從教育部以外的地方，以及其它政府部門的「豐富資源」（此概念於第五章探討）來著手。由於教育一向是國家的優先考量，因此所有政府部門都希望能貢獻一己預算在興建校舍上。第二步則是說服私立學校加入這項計畫並開設新班，同時擴建學校以容納增加的學生。
而最後一項挑戰，則是教育體系當時提供的教育類型，並非為提供技術性人才而設計的，無法真正符合政府在經濟成長方面的需求。因此他們實施了「雙軌制度」，將技職教育與一般學校結合在一起：高級職業學校以及專科學校負責培育新的技能，並與私人企業合作，規劃訓練課程，以減輕政府支出，同時分擔開發天然資源的責任，以達成政府的整體目標。
顯而易見，政府實施戒嚴有助於各項政策的強制施行。然而，臺灣無法單靠政令，來轉化這一連串限制並達成目標。為瞭解決每一項限制，他們採取了下列「如果─就能」的想法：
●以全然不同的方式來定義資產。
● 尋找新方法來解決各類短缺問題。
● 轉化現有資產以滿足新目標。
● 結合各種創新課程與技能，以便統一解決問題。
我們將這個努力多年的歷程，歸納在下一頁的表二中。
位於華府的臺北經濟文化代表處教育組組長劉慶仁博士形容，國人直到今天都還是對過去數十年來的教育改革成果深感驕傲。儒家思想相當重視學習與自我進步，臺灣人民由於受到諸多外來統治，以致長久以來未能明確形成的認同感，卻因教育發展而凝聚。自1987年解除戒嚴以來，民眾要求改革的聲浪日益高漲，在1994年一場大型示威中達到最高點，因而促成此後的各項革新。今日的臺灣，則即將邁入十二年國教的里程碑。
所謂的「臺灣奇蹟」，自1952年到1982年期間，平均每年都有將近9%的成長率，較韓國、日本、新加坡都高，且全國僅兩千三百萬人口，卻擁有全球第四大外匯存底，這的確很了不起。雖然教育並非唯一功臣，但卻是最重要的因素，它正好說明保有「如果─就能」文化，是處理挑戰性問題所激發出來一連串的「問題─解答─問題─解答」的基本要素。
在失敗的路上前進
尼爾曼（Ben Knelman）是Juntos Finanzas的創辦人，這項以現金收入的家庭透過簡訊理財的工具，專為幫助美國境內的第一代拉丁美洲人建立理財信心所設計─因為理財這件事讓他們倍感壓力。對尼爾曼來說，限制從一開始便顯而易見：這個族群不太懂得理財，多數人沒有電腦、銀行帳戶或信用卡，他的顧客特意不跟銀行打交道，以避免一不小心產生的費用。
尼爾曼畢業於史丹佛大學， 當時就讀的是Hasso Plattner設計學院（又稱為d.school），在學期間尼爾曼和同班同學曾共同進行一項研究計畫，深入探討了晚班清潔工如何管理自己的財務。尼爾曼在聽了研究對象的意見後，便和同學製作出簡易的書面工具，以協助工友們記錄追蹤自己的財務狀況，深入瞭解消費習慣，讓自己更有理財概念。在這項為期三週的研究計畫結束後，其他同學都回到原本的課業上，但尼爾曼卻意識到，這也許是個可以回頭發展的重要構想。一年後，他再回去找那些清潔人員談，當其中一位告訴他，當初那份陽春的紙上工具，幫她一年省下了2,000美元（約臺幣6萬元）時，他十分驚訝。但讓他詫異的不只是這個為數不小的金額，還有她臉上的強烈表情：這位清潔工為自己能掌控家中未來財務狀況，感到非常驕傲。這項工具不只改變了她的理財方式，也改變了她對自己的看法。尼爾曼也因而創立了Juntos Finanzas。
曾身為d.school的學生，尼爾曼積極地說明「設計思考」在這個過程中所扮演的角色──深入同理使用者以發現潛在需求；密切的團隊合作；以及快速開發原型的能力以增進學習品質與速度。
尼爾曼樂觀地將它形容為「在失敗的路上前進」。他的三十件失敗的Juntos Finanzas工具原型，每一件都引導他偏離不可行的路徑，而朝向可行的方向走；主要的原則就是專注在解決問題上，而非某項特定的對策上。他相信，若你最偏好的「如果─就能」對策變成死胡同時，心情就會很容易卡住拔不出來。面對困難的挑戰不只需要謙卑的態度，更需要從原本的失敗中得到啟發的能力。例如，他深信設計出儘可能容易上手的工具，是讓人持續使用的關鍵。但透過發展原型，他和他的夥伴發現，不只程序太多會讓人卻步，其實太少也會。使用者必須在過程中投入時間心力，才會有自己打理自己財務狀況的感覺。它讓使用者覺得，一切都在自己的掌握之中。
2013年，Juntos Finanzas贏得G20財務創新大獎，並因此受邀與哥倫比亞一間大型銀行合作，發展一項嶄新的、以文字為主的理財工具。目前此計畫已擁有四萬名使用者，而尼爾曼和夥伴又將要再一次樂觀地在失敗的路上前進了。
2012 倫敦奧運人潮控管的野心
有時某項「如果─就能」對策之所以遭到否定，並非只是失敗，而是無法實現挑戰性問題原本的強烈企圖罷了。
麥吉兒（Heather McGill）是2012年倫敦奧運及身障奧運會的「觀眾體驗組」組長，這是首度將此職務列入正式編制的賽事，以凸顯主辦單位想將觀賽體驗提升到全新境界的意圖。麥吉兒和她的團隊所肩負的任務，就是讓觀眾在奧運會場內外，每場賽事的每個環節上得到最佳體驗。其中單是後勤支援這一環：他們必須在十三天內舉辦相當於為期六十三週的活動。這對倫敦以及任何一座主辦城市來說都是一大挑戰，但他們的野心，顯然不只是要將活動順利辦完而已。
整體而言，奧運會場雖然有規劃良好的觀眾動線，但麥吉兒的團隊明白，在人潮高峰期間，例如有幾項大型競賽預計在同一時間結束等大批群眾會同時離場，使得幾處特別壅塞的人流交會點，在散場速度會變慢，甚至動彈不得。傳統做法是利用電子看板顯示等候時間、指示最佳疏散方向，將人潮重新導向其它路線。但這套昂貴的系統，已超出她們目前的預算。
因此，有人提議，增加更多持有擴音器的服務人員、設置額外路障以及單行道等，而且這項提議早有背書，因為在雪梨奧運會時相當管用。麥吉兒認為這個辦法雖然有效，但卻會犧牲掉她們所創造的有趣、友善和以人為本的觀賽體驗。它也許可以解決問題，卻無法達成她們自己的期望。身為辣妹合唱團前任巡迴演出製作人，她深知娛樂能分散人們的注意力以應付這些限制，而她的「如果─就能」想法則，剛好可以達成目標。最終的解決之道，即是在活動結束時，在會場內舉辦現場音樂會，鼓勵觀眾留在座位上久一點；而會場外圍的餘興節目，則能吸引大批離場觀眾前往不同場區欣賞並同樂。至於那些仍舊選擇離場的群眾，則是由一群「奧運推手」（gamesmakers，即對會場志工的暱稱）戴上超大型的泡棉手套，熱情地揮舞並指示方向，來直接控管人潮的流動。雖然她們因為缺乏新穎電子看板設備卻反倒創造出更愉悅、有趣的體驗，但也得要她們拒絕降低企圖心才行。活動結束後，甚至有高達86%的觀眾，投票表示這是他們參加過最棒的現場活動。總之，我們必須明白限制性問題，很少會跟單一問題的單一解決方式一樣簡單。因此：
●我們必須利用企圖心的大小來篩選對策，如2012倫敦奧運會：就算某個辦法有效，也不代表它能完全符合我們的目標。
●我們必須準備在失敗中前進，以達成真正有力的目標，如Juntos Finanzas的例子即是。
●我們必須對某項對策可能會導致下個問題的出現，其解決方式又會引發進一步挑戰的情況，做好心理準備。如臺灣的例子即是。
如果在過程中，能持續保有「如果─就能」的機制與心態，就能讓流程順利進行。
第四章：如果－就能──如何為限制性問題尋找對策（節錄）
第一部分：如何尋思解答
樂觀偏誤
挑戰性問題，即藉助較大的企圖心，迫使我們在顯而易見的限制中尋找機會，需要我們朝自身經驗以及舒適圈以外的方向去找答案。蘋果設計長艾維爵士（Sir Jonathan Ive）曾談到，應付這類挑戰需要付出什麼樣的努力，就是必須「極度專注」並且「好奇又樂觀」──他認為很少有人能兼具這些特質，因為在這段屢試屢敗的期間，你很難一直保持樂觀與好奇心。
一些科學家認為，樂觀具有進化上的優勢。由於人們樂觀地相信明天會更好，所以比較會...
作者序
為何從限制中發現良機如此重要
多年前，網路上瘋傳的「盡力模仿傑格」（Do Your Best Jagger）活動，最初是從同名的遊戲開始發酵的，而規則其實很簡單：玩家可隨時隨地、選擇在任何媒介上，互相挑戰對方模仿滾石樂團主唱米克．傑格（Mick Jagger）在舞台上的表演。
一旦你接受了挑戰，就必須立刻開始模仿，不能等你躲到一個比較隱密的地方、或是先把外套脫掉、或是吃完三明治之後再開始。你得在當下當場，立刻把自己內在的傑格叫出來，展現在形形色色的觀眾面前──也展現在後來爆紅的網路影片上。
而這件事有趣的地方，不在於人們為什麼願意做這種瘋狂的事，而是為何這樣的遊戲效果竟然這麼好。為什麼當一個外行人，不情願地在快餐店的櫃檯前進行拙劣的模仿時，現場觀眾竟能瞬間認出那是傑格爵士的舞步？而這位資深的搖滾樂手，又是如何創造自己舞台演出的高辨識度，讓即使對滾石樂團的表演不怎麼熟悉的人都能看出來？
答案就在於限制帶給人們的好處。
在基斯．理察（Keith Richard）的自傳《搖滾人生》（Life）中，這位傑格在滾石樂團的夥伴說明了他那與眾不同的浮誇風格從何而來的。他說，滾石合唱團剛成軍時，他們得在小得不得了的場地演出，而當裝備全部就緒，且觀眾也都一一就位後，留給歌手表演的空間往往要比一張桌子還小。但身為一個野心勃勃樂團的主唱，傑格學會了應付如此侷限的空間，也就是在限制之下的強烈企圖心，使他發展出了獨一無二的舞步。
在當年，這位年輕的歌手有意無意地決定了自己面對「空間限制」的態度。這樣的限制原本可能導致他採取靜態演出，或是綁手綁腳施展不開來，但事實卻正好相反。他反而因此受到激發，讓自己的演出更誇張、迷人、獨特又搶眼。他利用這項空間上的侷限，為自己爭取到更多發揮空間。
是美女還是野獸？
「限制」其實背負了莫須有的罪名。照字面定義來看，限制是一種負面的東西，它以某種重要方式侷限我們，使得我們無法隨心所欲地行事。限制使我們失望、打擊我們、讓我們失敗。像〈別束縛我〉（Don’t fence me in）這首老歌說的便是：如果你想看我有多少能耐，就別給我任何限制。
但本書想讓讀者瞭解，情況為何正好相反。為何限制其實可以是資源豐富的、充滿可能的、值得追求的。為何它們是激發新方法和各種機會的催化劑。它們又是如何讓我們比以前更強大，而不是反而壓抑我們的潛能。為何我們應該將它們視為美好的事， 而不是洪水猛獸，以及為何今日這件事變得比以前更重要。
看不見的禮物
不論我們是否注意到，其實限制的正面力量隨處可見。在一段終生關係中，我們向另一半承諾只忠於對方，我們對自己的限制，能讓我們專心一致地建立跟對方的生活，並進而發展出更為深刻的親密感和安全感。在娛樂方面，我們瞭解自己心愛遊戲的各項規則限制，也正是這些規則賦予了遊戲特色、能量與樂趣，若少了這些限制因素，那麼這些特色、能量與樂趣也就跟著變少了。至於良好親子關係的關鍵，就在於瞭解有哪些限制對子女和我們自己的家庭生活都有益─且不論我們可愛的小小電腦世代喜不喜歡，都必須謹守這些原則。
在企業經營上，被迫受限卻得到甜美果實的例子比比皆是，人們完全忘了這是他們最初的動力來源。Google的首頁之所以如此簡潔，是因為創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）當時編碼的能力很有限。他負擔不起外部資源的成本，而自己所能做的就是設計一個搜尋欄位加上一個識別標誌。因此，當其他同行的首頁塞滿了東西時，Google那清爽的首頁反而顯得突出，低調地表示對使用者的尊重。全球最大娛樂產業中最著名的遊戲主角瑪利歐（Mario），正是由於受到八位元技術的挑戰而變得多采多姿：為補救糟糕的畫質，設計師宮本茂（Shigeru Miyamoto）為主角設計了一個大鼻子來凸顯他的人性，並加上小鬍子來避開嘴巴和臉部表情，因而從整體上也更容易看到手臂和身體的連動，而那頂帽子則是為了避免描畫頭髮的麻煩。電玩遊戲史上辨識度最高的角色，就因這樣的技術限制而誕生。籃球界因1954年引進了24秒時限鐘，至今讓這項運動充滿活力。至於推特──沒人不知道推特，但要是當初它的字數限制在一萬四千字而非一百四十字的話，今天還會有人使用推特嗎？
雖然好處不盡相同，但上述的每一項限制都促成了某種優勢。而這些處理限制的人，則把限制變成了美好的事。
尋求嶄新創造力的新現實
所有優良企業都會遵循清楚的原則來運作。例如，品牌本身的概念，實際上就是一項美麗的限制。它是什麼，跟不是什麼都要很明確，以便團隊能集中心力在尋找符合品牌立場的各種新穎、相關和原創的方式。當某個品牌不再遵守這些限制，並試圖改變它原本的定位時，就會削弱它的力量了。
身為作者和業界人士，我們職涯中大部分的時間都在思考策略與限制。我們公司專精於研究挑戰者品牌和企業，對這些品牌和企業來說，將限制轉化為優勢是一種特別重要的能力。挑戰者們的企圖心永遠大過於所擁有的資源，並且缺乏傳統觀念中認為不可或缺的因素，例如：行銷預算、研發部門，或是某類功能等。他們必須應付各種限制、重新設定溝通方式，並建立一個新的行銷或商業模式。對挑戰者而言，要如何才能轉化限制，通常得仰賴成功策略的核心。
創立eatbigfish的十六年來，我們在愈來愈多層面上像個挑戰者般地思考，也愈來愈常聽到知名市場領導者，談論自己在跟上世界變化腳步的同時，仍必須保有挑戰者心態，對來搶飯碗的對手心生警惕。企業被迫縮減人力、資源和時間以便在競爭下成長，儘管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手，但此方針早已成為商界主流。不論企業性質或規模為何，時間、資源以及人力的限制一直都在，也不論你喜歡與否，這項必須在限制之下成長的需求，早已成為現代領導者的挑戰之一。
這裡永遠不缺啟發。我們身邊充滿了以限制為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；更健康的速食；或是使用較少的水量卻能生產出更優良的作物等。
有時，這些企業處理的是外來加諸在身上的限制。例如，一家在經濟衰退時創立的啤酒公司，不但缺乏行銷預算，向銀行申請借貸時亦遭到拒絕。因此，他們便以分享股權的方式來換取現金，不但讓顧客更為忠誠和支持，最後竟成為英國境內成長最迅速的餐飲品牌。位於加州的四間公立學校，則是找到了讓學生在一年內課業三級跳的方法，同時又能減少經費支出。長期銷售狀況不佳的洗衣粉品牌，在無法取得頂級清潔原料的情況下，只好另尋創造價值的方法，卻因此成為聯合利華在全球市場成長最迅速的品牌。
儘管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手， 但此方針已成為商界主流。
但更常見的情況是，這些企業會藉由自己給自己莫大的限制，來尋求突破並創造競爭優勢。一間知名的連鎖精品旅館，省略了許多高級旅館必備的設施，諸如接待櫃檯和餐廳等，以提供頂級但經濟的住宿體驗。而一間創立七十年的家具公司，正因限定自己必須製作出要價相當於兩杯拿鐵的桌子，因而找到了截然不同的製作方式。知名賽車主辦單位則要求每家車隊在維持賽車精采速度的同時，必須設法製造出提升30%燃油效率的引擎，甚至因此帶動了一連串的創新。
我們正處在一個傑出人士為我們重新定義可能性的時代。他們讓限制能激發正面變革成了一項顛撲不破的道理─我們可選擇利用它來尋找新契機並有所突破。不是因為克服了限制，而是因為有了限制，所以成功。
何謂限制？所謂轉化限制又是什麼意思？
我們要從何開始呢？有意思的是，雖然這個世界充滿各種鼓舞人心的方式，且多數文化中都有類似「黑暗中總有一線光明」的說法，但要找到將「激勵」轉化為「行動」的實際方法卻不容易。美國人常說的這句老話：「當人生給你酸澀的檸檬時，不妨把它做成檸檬汁」最早可追溯到1915年，但在過了一個世紀後，似乎沒有人告訴大家接下來該怎麼做：也就是做成檸檬汁的配方究竟是什麼。
對創業家來說，有許多針對現代社會的人力精簡、節約式創新、Jugaad精神，甚至是閱讀障礙對創業者的價值所進行的重要研究，提供了某些特定限制中，各種意義層面的深入剖析。這些針對商界各種限制的研究重點，跟本書不太一樣。《限制理論》（The Theory of Constraints，簡稱TOC）於1984年提出，不論是在狹義的限制或是處理方式上的建議，都跟我們的企圖心大不相同。這本書將限制定義為一個體系中的績效限制，特別是最受限的那一個─亦即組織最弱的那一環。TOC建議以改組，或是重新調整主要程序的方式來處理限制，以避免出現負面效應。一旦排除了這最弱的一環，體系中新產生的弱點就會變成下一個要對付的限制。
TOC對某些狀況或企業來說，是很成功的方式。然而，我們感興趣的做法並不是排除限制，而是以正面的態度來平衡它。我們提供了更廣義的限制和情境，並說明轉化限制的各種方法，以把它變成各種可能性與機會的絕佳來源。
首先，我們有必要定義一下何謂限制，以及我們所謂的轉化限制是什麼意思。時間限制。至於方法限制，像是某間醫院將供應速食的系統，運用在進行重大的眼科手術上即是。
藉由轉化限制，也就是將它視為一個機會，而非懲罰，能激勵我們發掘嶄新的或是更好的達成目標的方式。上一段中我們用來說明的那些例子，對你來說或許並不陌生。
我們提及的第一個例子，那間無法讓顧客購買前先試穿鞋子的網路鞋店，想當然就是Zappos。這項限制促使他們從兩大層面提供Zappos體驗：第一是「所有運費由我們負擔且退貨相當容易」的程序；第二項則是他們著名的「wow」顧客服務：親切、友善的互動，讓顧客不但能接受這種買鞋的方式，而且早在1990年代就獲得Zappos的忠實愛用者的「淨推薦值」（Net Promoter Scores）。執行長謝家華將Zappos 形容為一種顧客服務業，只是剛好賣的是鞋子罷了。也因此他曾說：我們也能從事航空業。
第二個有關資源限制的例子，則是美國西南航空（Southwest Airlines）。在1970年代，他們必須賣掉其中一架飛機，但卻決定不縮減既有的航線。為了保留這些航線，西南航空被迫要設法以三架飛機來飛四條航線。這樣一來便讓他們面臨了另一項不同的限制，即時間限制：他們發現，假如能讓飛機在十分鐘內換班的話，就能以三架飛機來行駛四條航線。亦即他們必須在十分鐘內讓所有入境乘客和行李下機、清理飛機，並讓出境的乘客和行李登機─而一般美國國內航班的平均周轉時間卻要一小時。這種做法（例如引進罕見的不劃位概念）使得他們不但能維持四條航線的營運，甚至由於當時許多乘客不喜歡在搭乘其它航空公司時必須坐在跑道四周，而讓西南航空因此招來更多顧客。9這項新做法變成西南航空長期的營運模式之一，也讓他們成為創下多年盈利紀錄的低成本航空公司。而讓他們顯得如此特別的，則是這個片刻：幾年前當我們採訪當時西南航空總裁巴瑞特（Colleen Barrett），問及對她來說最能彰顯西南航空精神的是什麼時，她告訴我們的便是這則故事─即三十多年前因受到限制而被迫創新的故事。
而第三個跟方法限制有關的例子，則是Aravind眼科醫院。創辦人設定了一項目標，要提供印度貧窮大眾收費比西方國家便宜得多的高品質眼科手術。這位創辦人對效率的狂熱，促使他仿效麥當勞漢堡大學的裝配線來作業。今日Aravind眼科醫院每年進行的眼科手術約為英國健保件數的60%之多，但成本卻只需千分之一，併發症的發生率更僅是英國境內眼科手術的一半。
對上面這些成績斐然的企業而言，受到限制的企圖心能激發出更好的、甚至是顛覆性的做法。每一件案例中，參與其中的人們不但接受了限制，還從中發現新的契機。
為何從限制中發現良機如此重要
多年前，網路上瘋傳的「盡力模仿傑格」（Do Your Best Jagger）活動，最初是從同名的遊戲開始發酵的，而規則其實很簡單：玩家可隨時隨地、選擇在任何媒介上，互相挑戰對方模仿滾石樂團主唱米克．傑格（Mick Jagger）在舞台上的表演。
一旦你接受了挑戰，就必須立刻開始模仿，不能等你躲到一個比較隱密的地方、或是先把外套脫掉、或是吃完三明治之後再開始。你得在當下當場，立刻把自己內在的傑格叫出來，展現在形形色色的觀眾面前──也展現在後來爆紅的網路影片上。
而這件事有趣的地方，不在於人...
目錄
引言
為何從限制中發現良機如此重要
1.受限者、調適者與蛻變者
我們一開始與限制之間的關係
2.突破路徑依賴
阻礙我們在限制中發現機會的行為與做法
3.提出挑戰性問題
如何規範限制以求突破
4.如果―就能
如何為限制性問題尋找對策
5.開創豐富資源
如何發現並取得我們所缺乏的資源
6.啟動情緒
如何注入堅持到底的能量
7.一無所有的富饒
向從零開始成功的人學習
8.限制導向的文化
大型企業是如何愛上限制的
9.匱乏與富饒
為何這項能力對現代人如此重要
10.著手轉化限制
如何運用ABC法則
11.領導力與限制的未來
人類社會進步的契機
附錄
致謝
圖片來源
備註與資料來源
引言
為何從限制中發現良機如此重要
1.受限者、調適者與蛻變者
我們一開始與限制之間的關係
2.突破路徑依賴
阻礙我們在限制中發現機會的行為與做法
3.提出挑戰性問題
如何規範限制以求突破
4.如果―就能
如何為限制性問題尋找對策
5.開創豐富資源
如何發現並取得我們所缺乏的資源
6.啟動情緒
如何注入堅持到底的能量
7.一無所有的富饒
向從零開始成功的人學習
8.限制導向的文化
大型企業是如何愛上限制的
9.匱乏與富饒
為何這項能力對現代人如此重要
10.著手轉化限制
如何運用ABC法則
11.領導...
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