日本全能邏輯圖解大師的超‧邏輯思考工作術：...

CASE 16
提升工作效率的訣竅為何？

總是忙到沒有多餘心情的非邏輯人
非邏輯人往往為了眼前的工作忙得不可開交，就算主管找他商量新的工作，他也予以婉拒：「目前手上的工作已經讓我忙不過來了……」想當然耳，非邏輯人的評價極低，主管肯定心想：「真是個沒用的部下。」此外，同事們也批評他「工作的要領很差」、「過於堅持無謂的小事」、「還有更簡單的做法吧？」就算要求他改善工作方式，他也根本沒有多餘的心情著手改善。

非邏輯人說法
我明明很努力，為什麼得不到讚許？
為什麼老是苛求我？我不過是老實說出自己辦不到而已，因為我真的忙得不可開交嘛。主管如此強人所難，簡直是找我麻煩。此外，周遭的人都要我改善工作方式，但是我根本沒有時間和多餘的心情思考如何改善。

設法尋求自在，致力落實改善的邏輯人
邏輯人因為聽了某場演講，而改變了自己的思維。演講內容如下：
即使打算搬家，要是沒有空屋，也無法搬家。不過，只要有一間空屋，就有一家人得以搬家。一旦這家人搬家，他們原本居住的房子便會空出來。如此一來，另一家人就能搬進這個房子。換言之，為了搬家，必須有頭一間空屋存在。自在也是同樣的道理。起初只有百分之五也無所謂，大家不妨找出屬於自己的自在吧，工作將可變得得心應手唷。
於是，邏輯人抱著可能受騙的心態，設法騰出百分之五的自在，用來改善工作的方式。

邏輯人說法
只有剛開始比較辛苦，現在的辛苦將換來日後的輕鬆
剛開始為了保有百分之五的自在，的確吃了一些苦，比如讓自己假日出勤兩天等。不過，一待在安靜的辦公室裡回想自己的工作，腦中便浮現出幾個具體案例：「這樣做的話，只花一半的時間就能把工作解決掉耶。」一旦感覺心情自在，就會很想改善工作方式，工作也變得比較輕鬆了。

切記！邏輯思考錦囊
些微的自在，可創造新的自在

●保留百分之五的自在用來進行改善吧
如同非邏輯人一般沒有多餘心情的人，根本無意改善工作方式，因此無法擺脫缺乏效率的工作執行方式；針對目前的做法，有多餘心情思考應能進一步改善的人，則可透過改善，創造出新的自在。
首先要讓自己具備決心改善的心態。如果認定自己是被迫工作的受害者，將變得十分討厭工作，一心只想逃避。如果能轉念為自己正是工作的負責人，應該就會思考能否進行得更順利一些。
請先保留百分之五的自在用來進行改善。透過改善，這百分之五的自在，可再創造百分之五的全新自在。創造自在的改善方式，大致可分為兩類。一是改善工作方式，檢討能否進一步提升效率及縮短時間；另一類則是排除可能浪費時間，重要性偏低的工作。保留百分之五的自在用來進行改善，將能另外創造出新的自在。

●百分之十五法則和百分之三十法則
以便利貼享有盛名的３Ｍ公司當中，有百分之十五法則和百分之三十法則。員工可把上班時間的百分之十五，用來挑戰新商品的開發和業務改革等。換言之，每個月約有三天要投資未來。除此之外，過去四年的總營業額當中，新商品的占比必須超過百分之三十。這種新商品占比的目標，即為百分之三十法則。
各位在公司上班時，有多少百分比的時間用於未來的成長上？至少要挪出百分之五，若能用到百分之十五的話，將最為理想。大家為了保有目前營業額所付出的時間，亦即為了維持現狀而工作的時間，究竟占了多少百分比呢？


CASE 17
為了提升業績而向大家徵求構想時

要求提案者將提議付諸實行的非邏輯人
非邏輯人當上營業股長後，擺出新官上任三把火的架勢。為了力求表現，他召集部下們問道：「有沒有什麼好的提案可以提升業績呢？」
眼見部下們各個不發一語，忍無可忍的非邏輯人決定一一徵求每個人的意見。當齋藤先生提議：「不如增加拜訪客戶的次數吧。」非邏輯人立即回覆：「很好，下週前提出具體計畫。下一位，田中，你的提議呢？」

非邏輯人說法
指定提議的人擔任專案負責人，這樣不就解決了？
只要指定提議的人擔任專案負責人，部下們應該也不得不從。這個辦法簡直太棒了，業績肯定能提升。然而，已經過了一個星期，卻沒有半個人交出具體的提案。明天開朝會時，再稍微向他們施壓看看。

斟酌確認效果較好的方案，再加以採用的邏輯人
邏輯人當上營業股長後已邁入第二年，於是他決定和部下討論該如何擴增業績。他向大家宣布：「希望大家提出得以增加業績的對策，任何方案都可以。我不會指定提議的人擔任專案負責人，因此請各位踴躍提案，不用客氣。」
結果他收到許多部下提出的方案，並且從中濃縮篩選出效果較好的兩個方案。第一個是重新設定目標客層，第二個是配合目標客層的需求，重新設定重點商品。針對這兩個方案，他還和部下一起擬定了具體的實施計畫。

邏輯人說法
為了找到更棒的方案，一開始就讓大家盡情揮灑創意吧
就算突然逼迫部下提出優異的方案，也只會收到反效果。愈渴望想出好點子，就愈缺乏靈感。此外，部下們對於指定提議的人擔任專案負責人，內心會有所恐懼。
最終若能聚焦於幾個方案上，盡可能濃縮篩選出少數方案，執行時便可全心投入其中。

切記！邏輯思考錦囊
活絡創意的思考步驟──「發散‧收斂」

●充分蒐集資訊後，再整理資訊吧
我們往往沒有充分發揮創意，以為只有這條路可走，便就此敲定對策。舉例而言，刪減事務用品的成本時，以為對策只有回收影印過的紙張，反面也拿來影印，於是就此敲定執行。
如果打算刪減事務用品的成本，諸如減少影印量等，理應還有其他解決對策。而且除了影印之外，也可從其他方面著手成本的刪減。
為了在有限的時間內創造最大的成果，必須盡可能排除努力卻成果不大，或是偏離主題的對策。基於此故，務必充分蒐集資訊，然後再整理資訊。這樣的步驟稱為「發散‧收斂」。
所謂發散，就是廣納資訊和可能性的步驟，可藉由蒐集資訊、集結創意、擬定備案等增加選擇性；所謂收斂，則是整理資訊，濃縮篩選出重要性較高的構想。進行收斂時，重要性評估和分組歸類相當方便好用，重點是切勿貿然加以收斂。

●以「發散‧收斂」提高共識
一旦採用偶然突發奇想的方案，就等同抹滅了更佳方案脫穎而出的可能性。此外，指定提議的人擔任專案負責人，根本毫無道理，在這種讓發言者一肩獨扛責任的狀況下，實在難以寄望大家踴躍提出構想。確認目的後，可比照邏輯人的做法，讓部下盡情揮灑創意，待全數灑盡，再加以濃縮收斂。
進行收斂時，務必落實重要性評估和分組歸類，最後濃縮篩選出得以極高的效益達成目的的構想。透過開會共享「發散‧收斂」的過程，也能提升相關人員對於決議事項的共識。


CASE 19
為何業績變差？共同指出問題點之時

把問題點和對策混為一談的非邏輯人
為了找出業績不佳的原因，身為單位主管的非邏輯人，受命釐清問題點何在。於是會議一開始，他便要求部下：「各位，就把你們平時發現的問題點，毫無顧忌地提出來吧。」
部下的意見中，雖然夾雜著問題點與對策，但非邏輯人依然直接就此向主管報告，結果他遭主管指正：「先整理問題點，再找出業績不佳的原因。」

非邏輯人說法
對策已經十分明確，為什麼不能和問題點一併報告？
畢竟業績不佳就是個大問題，因此最好馬上思考相關對策，為什麼還得拐彎抹角地先提出問題點？無論要想幾個對策都不是問題，只要直接濃縮篩選出對策，再向大家徵求意見，便能迅速因應處理了啊。

只針對業績不佳的問題加以探究的邏輯人
為了找出業績不佳的原因，身為單位主管的邏輯人，也同樣受命釐清問題點何在。不過，他的做法和非邏輯人不同。會議一開始，他要求部下：「對策等以後再想，大家先針對問題點毫無顧忌地提出來吧。」要是部下提出了對策，他便進一步詢問：「你認為這個對策有其必要，是基於什麼樣的問題點呢？」藉此引導部下說出問題點。
過程中，邏輯人刻意不去批判部下。一旦遭到批判，部下將產生戒心而難以表達意見。要是和部下爭辯，或開始嘮叨說明，將錯失部下提出其他意見的時機。最後，大家總共提出兩百個問題點，於是他決定加以歸納整理。

邏輯人說法
必須針對本次的議題徹底討論才行
如果大家對於問題點沒有共識，將無法一致認同「為什麼那個對策有效」。此外，要是沒有查明發生問題的原因，便無法找到治本對策。「因為庫存不足，所以增加庫存」只是頭痛醫頭，腳痛醫腳，要是繼續追問「為什麼會庫存不足？」，說不定原因是「銷售與庫存無法連動」。

切記！邏輯思考錦囊
有利發散的腦力激盪會議

●以腦力激盪會議集結創意吧
非邏輯人對於問題點和對策的意義不同，理解程度不足。針對為何業績變差，如果沒有正視根本原因，將如同邏輯人所言，頂多只能頭痛醫頭，腳痛醫腳吧。
邏輯人採用的方式為召開腦力激盪會議。廣告公司稱腦力激盪會議為動腦會議，一旦確認會議的目的，隨即透過動腦，發揮豐富的創意。最後則進行收斂，濃縮篩選出比較出色的創意。
腦力激盪會議的原則為以下五點：①捨棄固有觀念和常理（歸零思維）、②不計內容為何，提出大量構想（重量不重質）、③「堅守三不」（不批判、不爭辯、不嘮叨說明）、④以他人的創意和既有的線索為參考，激發靈感、⑤以逐條列出的方式記下創意構想。進行「發散‧收斂」時，揮灑創意（發散）和評論（收斂）必須分別實施。

●富士軟片的成功
因數位相機的問世，軟片業界受到極大的衝擊。相對於柯達軟片的倒閉收場，富士軟片的營業額則是維持超過數百億日圓的黑字。
富士軟片存在能毫無顧忌地暢言問題點的企業文化。討論問題點和解決對策時，並無職等高低之分，最後會秉持客觀的立場，採用優異的方案。評選基準不在於提案者是誰，而是看哪個方案對組織而言效益最大，然後由單位主管作主決定。或許正因為如此，目前富士軟片還跨足化妝品等其他產業，改以多角化經營，並藉此成功避開了經營危機。


CASE 32
隨心所欲調整文章篇幅的技巧

無法增加文章篇幅，就此停筆的非邏輯人
非邏輯人雖然搞懂了寫作的方法，但卻苦於增加字數。雖然他決定每個小標題約寫五百字，不過這並不容易。由於想寫的內容相當明確，因此寫到三百字左右並無太大問題，然而，要再補上剩下的兩百字，實在是難上加難。就算重新檢查助詞和語尾部分，也頂多增加十個字左右。究竟該怎麼做才能增加字數，這個問題簡直令他傷透腦筋。

非邏輯人說法
雖然我想增加字數，但卻不知道增加的方法
如果增加小標題，每個小標題約寫三百字左右，這樣是否行得通呢？不過，因為已經寫了一部分，現在才要修改目次以增加小標題，實在相當費事。有沒有什麼比較好的方法啊？

可隨心所欲增減文章篇幅的邏輯人
邏輯人能隨心所欲地增減文章篇幅，這是因為他知道增減字數的訣竅，那就是活用「舉例而言」。
寫出「舉例而言」後，只要增加一個例子，便能一口氣增加一兩百字。反之，如果字數過多，則只要刪除例子，同樣也能減少字數。
諸如此般，藉由活用「舉例而言」增減例子，輕易調整兩三行字數的邏輯人，終於得以依照原定計畫完成論文。

邏輯人說法
只要運用例子，便能輕易增加字數
如果打算增減十個字左右，只要修改助詞或語尾部分，便能因應處理。不過，若為一百字左右的增減，就無法只靠微調。這時候，可增加舉例。對於閱讀者而言，如此一來腦中也能浮現具體的概念，因此理解程度將瞬間驟升。這真是個值得各位嘗試的技巧。

切記！邏輯思考錦囊
可一口氣增減文章篇幅的魔法詞彙──「舉例而言」

●「舉例而言」猶如文章的泡打粉
打算增加數行時，對於該多寫些什麼，總是心煩意亂地費神苦思，各位是否曾遇過這樣的狀況？反之，無法刪減篇幅，反覆重讀後才終於減少字數，這樣的經驗是否曾經有過？一再反覆透過修改語尾助詞以減少字數的過程，實在累人吧。如果必須刪減的字數超過一百字，勢必很想舉雙手求饒。
「舉例而言」猶如文章的泡打粉，增減字數時，不妨刻意運用「舉例而言」吧。光加上一個例子，就能增加兩三行的字數。反之，如果刪減「舉例而言」，則可一口氣減少文章的篇幅。
至於「舉例而言」之後該寫些什麼內容，只要針對剛剛所寫的注意事項等，列舉具體範例就行了。比方說如果要接在「早上切勿遲到」的句子之後，則可加註：「舉例而言，只要早上提早十分鐘出門，便不用為了轉車的狀況慶幸或擔憂，可從容自在地搭車上班。」

●利用容易閱讀的文章，增加理解者吧
不妨於電腦的造詞機能中，設定「舉＝舉例而言」吧。當字數不足時，就先寫出「舉例而言」，迫使自己非得加上任何例子不可。
一旦加上例子，如果剛巧也是貼近閱讀者的事物，那麼他們的理解程度將瞬間驟升，變成一篇容易閱讀的文章。
平常便在社群網站撰寫文章的人與日俱增，現在可謂全民皆作家的時代。讓我們寫出淺顯易懂的文章，增加自己的理解者吧。

CASE 16
提升工作效率的訣竅為何？

總是忙到沒有多餘心情的非邏輯人
非邏輯人往往為了眼前的工作忙得不可開交，就算主管找他商量新的工作，他也予以婉拒：「目前手上的工作已經讓我忙不過來了……」想當然耳，非邏輯人的評價極低，主管肯定心想：「真是個沒用的部下。」此外，同事們也批評他「工作的要領很差」、「過於堅持無謂的小事」、「還有更簡單的做法吧？」就算要求他改善工作方式，他也根本沒有多餘的心情著手改善。

非邏輯人說法
我明明很努力，為什麼得不到讚許？
為什麼老是苛求我？我不過是老實說出自己辦不到而已...

非邏輯人
邏輯人
類型診斷

1　向主管報告時，經常被指謫缺失　YES／NO
2　挨批看待事情的眼界過於狹隘（或自認為如此）　YES／NO
3　接到新的工作時，對於該如何進行毫無頭緒　YES／NO
4　經常缺乏靈感或想不出解決對策，以至於工作停擺　YES／NO
5　即使手中握有資訊，也不知該如何整理　YES／NO
6　當天的工作滿檔，為了例行業務忙得焦頭爛額　YES／NO
7　永遠有處理不完的工作，或對於工作缺乏成就感　YES／NO
8　曾有過交件延誤，或是忘記交件期限而導致延誤的紀錄　YES／NO
9　拙於安排事情的先後順序　YES／NO
10　腦中的資訊處於糾結混沌的狀態　YES／NO
11　一旦被要求寫出數千字的報告等便傷透腦筋　YES／NO
12　拙於撰寫企劃書或報告　YES／NO
13　原本就不擅長寫作　YES／NO
14　與人交談時，苦於尋找話題　YES／NO
15　與人交談時不愛點頭應答，或不善於答腔　YES／NO
16　面對群眾發言時便緊張不已（或感到怯場）　YES／NO
17　挨批說話總是沒完沒了　YES／NO
18　挨批不知所云（連自己也搞不清楚）　YES／NO
19　與人交談時，往往十分在意對方的反應而無法專注　YES／NO
20　連簡短的發言都不知該準備什麼內容，也不知如何準備　YES／NO

ＹＥＳ超過八個的人，屬於非邏輯人。
你是否一向憑感覺執行工作呢？
ＹＥＳ超過十四個的人，已經病入膏肓了唷。

最近的工作狀況如何？是否一帆風順？

若感覺遇到瓶頸，
不妨試著依照邏輯執行工作吧。
工作將變得更加得心應手唷！

ＹＥＳ在七個以內的人，屬於邏輯人。
ＹＥＳ在三個以內的人，工作相當如魚得水吧。

比起非邏輯人，你肯定更獲主管好評。

這樣的你只要學會本書的邏輯式工作法，
工作績效將能大幅提升。

無論你是非邏輯人，還是邏輯人，
讓自己更上層樓的機會來了！

前言

前述二十個問題的診斷結果如何？
ＹＥＳ達八個以上的人已經病入膏肓，正是所謂的「非邏輯人」、「感性派」。他們腦中的資訊複雜地糾結成一團，若以街道做比喻，就如同巷弄錯綜複雜的歐洲老街規劃一般，街道狹窄，不知通往何處，或看不見前方，有時還會遇到死胡同而動彈不得。
然而，由於不知自己目前身在何處，所以他們不停地於原處打轉。雖然拚命地四處尋找出口，但卻是白費力氣。他們絕對沒有偷懶，為了尋找出口而汗如雨下，不過終究還是迷了路。
ＹＥＳ在七個以內的人，即為「邏輯人」。他們凡事皆以邏輯思考，並依照邏輯執行工作。就旁人眼裡看來，他們往往顯得工作幹練，而且手腳俐落。
若以街道做比喻，正如同平安京（日本於西元七九四年至一八六八年的首都，位於目前的京都）及札幌的街道規劃一般，主要道路分東西南北走向，街道呈直角交錯。由於街道皆有編號，因此他們十分清楚目前所在位置。畢竟不會迷路，所以工作也能有所進展，或許還懂得如何把話說得淺顯易懂。
此外，ＹＥＳ少於三個的人，正是所謂的「超邏輯人」或「理性派」。他們是腦筋靈活的理論家，凡事往往以邏輯歸納處理，因此工作步調應該相當明快俐落。不過由於他們有時會以邏輯批評他人，所以周遭非邏輯人的內心，或許全都傷痕累累。
若以街道做比喻，正如同「高速公路」一般。他們不僅工作快速敏捷，而且能毫不費力地完成任務。不過，一旦工作能力太強，恐怕紛紛受周遭所託，導致工作量只增不減。偶爾也要讓主管知道「自己做得很辛苦」，否則當心陷入窮忙的窘境。

本書分為六個章節，內容架構如下。
第一章是「防堵主管打槍的思考術」。如果無法以邏輯思考，將出現盲點。比方說只想到優點，卻沒顧慮到風險等缺點。遭主管指謫盲點時，為了避免答得語無倫次，務必注意ＭＥＣＥ原則（毫無缺漏和重複的狀態）。
第二章是「避免無謂加班的時間管理術」。只要依照邏輯執行工作，便能讓白費力氣的可能性降到最低；若學會拿捏輕重緩急、掌握執行效率的技巧，將十分受用。
第三章是「讓人甘拜下風的創意動腦術」。我們每天都在設法解決問題，要是想不出解決問題的對策，或是缺乏靈感，就只能維持現狀，無法進步。資訊一旦蒐集到手就得加以整理，資訊整理法也有助於工作的高效執行。
第四章是「製作資料得以意到筆隨的寫作術」。凡是不善於寫作的人，頭一步就得學習寫作術。撰文之前，不妨先列出目次吧。如果未於目次階段敲定撰寫的內容，將無法寫出長篇大論。
第五章是「口拙卻不語塞的交談術」。是否有人總是為了尋找話題而傷透腦筋？是否有人因為不太健談而感到自卑？健談的人就是善於傾聽的人，只要努力成為善於傾聽的人，便可擺脫逃避與人交談的心理。
第六章是「讓對方認同的說服術」。是否有人很怕面對群眾發言？只要把心態轉換成「好想表達！」、「聽我說！聽我說！」，便不會感到怯場。有種名為金字塔結構的邏輯式說服用故事，若能學會說這種故事，就不會再為了上台發言而傷透腦筋了。

本書中有許多「非邏輯人」與「邏輯人」登場，請看他們在各種狀況下分別採取什麼樣的行動？有哪些行動不妥？該怎麼做才符合邏輯？
「非邏輯人」不妨揮別感性，當今是理性的時代，如果人腦沒跟著理性化，將變成食古不化的腦袋。
「邏輯人」因已具備基本素質，只要再次理解邏輯式思維及做法，也能於實務上展現成效。
至於「超邏輯人」，則請翻閱自己需要的部分即可。針對以往無意中採用的思維和做法，若能系統性地加以理解，簡直就是如虎添翼。

本書謹獻給煩惱於「為何如此努力卻得不到好評？」的人。

西村克己

非邏輯人
邏輯人
類型診斷

1　向主管報告時，經常被指謫缺失　YES／NO
2　挨批看待事情的眼界過於狹隘（或自認為如此）　YES／NO
3　接到新的工作時，對於該如何進行毫無頭緒　YES／NO
4　經常缺乏靈感或想不出解決對策，以至於工作停擺　YES／NO
5　即使手中握有資訊，也不知該如何整理　YES／NO
6　當天的工作滿檔，為了例行業務忙得焦頭爛額　YES／NO
7　永遠有處理不完的工作，或對於工作缺乏成就感　YES／NO
8　曾有過交件延誤，或是忘記交件期限而導致延誤的紀錄　YES／NO
9　拙於安排事情的先後順序　YES／NO
10　腦...

前言

第一章　防堵主管打槍的思考術

CASE 01 出差後的另一件工作，撰寫出差報告
清除盲點的ＭＥＣＥ思維
CASE 02 部門內部意見分歧！該如何表達意見呢？
落實正反兩面思考，盲點將蕩然無存
CASE 03 主管突然向自己徵詢意見時
讓ＭＥＣＥ原則容易落實的三面探討
CASE 04 某公司的新商品企劃會議
為了培養整體性觀點，思考應由極大值到極小值
CASE 05 主管若問「那件事進度如何了？」該怎麼回答？
依步驟思考的流程式思維
CASE 06 若要著手進行新的專案該怎麼辦？
執行新工作時不可或缺的步驟：企劃‧設計‧實施
CASE 07 成為帶頭進行改革的人物！
容易掌握整體性觀點的架構式思維
CASE 08 接到提高營業部獲利的任務！
資訊整理的捷徑，邏輯樹思維

第二章　避免無謂加班的時間管理術

CASE 09 即使再忙，也會備妥會議用的資料嗎？
只要為了因應未來而運用今天的時間，便能掌握致勝先機
CASE 10 大量工作纏身之際，如果工作又變多了……
根據重要性和緊急性，決定工作的先後順序
CASE 11 工作效率該如何提升？
讓該做的工作一覽無遺：待辦事項清單
CASE 12 「稍後再重新檢查」的做法，將導致什麼結果？
「稍後再重新檢查」的習慣，會降低工作的完成度
CASE 13 旁人對於那種工作方式的看法如何？
以一日三分法、一日四分法提高工作績效
CASE 14 如果站在主管的立場，你會如何指示部下？
以報酬矩陣判斷是否實施大型工作
CASE 15 大型工作的執行控管心得
只要拆解為四個步驟左右，大型工作也能有所進展
CASE 16 提升工作效率的訣竅為何？
些微的自在，可創造新的自在

第三章　讓人甘拜下風的創意動腦術

CASE 17 為了提升業績而向大家徵求構想時
活絡創意的思考步驟：「發散‧收斂」
CASE 18 為了推出劃時代的商品，大家共同進行企劃會議時
有利發散的歸零思維
CASE 19 為何業績變差？共同指出問題點之時
有利發散的腦力激盪會議
CASE 20 察覺大量問題點之時，首先該做什麼？
透過分組歸類進行資訊整理
CASE21 大量資訊該如何整理為佳？
資訊整理捷徑①條列式資訊整理法
CASE 22 如何利用便利貼整理資訊？
資訊整理捷徑②利用便利貼的資訊整理法
CASE 23 花在會議上的時間有大問題！該如何是好？
直接激發靈感的ＥＣＲＳ
CASE 24 改善有所極限！若不去思考徹底的改革……
勾勒應有的雛形，再加以驗證的假說思維

第四章　製作資料得以意到筆隨的寫作術

CASE 25 文章淺顯易懂的程度有所差別之時
先搞清楚閱讀者理解文章的機制吧
CASE 26 能簡短歸納成一句嗎？
就算句子不長，也能寫得十分詳盡嗎？
容易閱讀的文章為一句話、一個訊息的堆疊累積
CASE 27 撰文前應有的前置動作為何？
寫作的捷徑步驟
CASE 28 必須撰寫長篇大論時
架構文章時也能派上用場的邏輯樹
CASE 29 那篇文章有寫到重點嗎？
目次是否符合ＭＥＣＥ原則為關鍵所在
CASE 30 苦惱該寫些什麼的時候
可讓想寫的內容一目瞭然的關鍵字思維
CASE 31 寫作時是否活用了段落？
一個段落一個訊息，每寫幾行便分段
CASE 32 隨心所欲調整文章篇幅的技巧
可一口氣增減文章篇幅的魔法詞彙：「舉例而言」

第五章　口拙卻不語塞的交談術

CASE 33 一對一的交談場面
溝通是人際關係的支柱
CASE 34 對他人所言的「傾聽方式」遭到責怪時
贏得對方信賴的交談法
CASE35 如何說服並不認同自己的對象？
只要化解對方的疑惑，便能大幅提升認同度
CASE36 午休時，如果話題中斷該怎麼辦？
苦於尋找話題和不大健談的人，不如發問吧
CASE 37 巧妙地引導對方表達意見的方法為何？
「撒網型問題」及「收網型問題」
CASE 38 交談中語塞之人屢屢面臨的局面
只要以關鍵字銜接，話題便能延伸
CASE 39 和初次見面的人不知聊些什麼時，該如何是好
正因為擁有共通話題，所以才能相談甚歡
CASE 40 比起頭一次，第二次見面更不知該聊些什麼的時候
再次碰面時，若能重提前次的話題，可讓好感度加分

第六章　讓對方認同的說服術

CASE41 即使寫出很棒的企劃書，為何仍不被採用？
以簡報略勝一籌的時代
CASE 42 必須在不同於以往的場合進行報告時
不怯場的方法單純極了
CASE 43 如何於短短幾分鐘內完成精彩的簡報？
即使臨時上場，也能博得滿堂彩的簡報法
CASE 44 對主管報告或在眾人前進行幾分鐘的簡報時
將重要事項歸納成三點左右
CASE 45 缺乏說服力的人和具有說服力的人，彼此說法上的差異
讓對方認同的「為什麼」
CASE 46 為了不被人反問「你究竟想說什麼？」
推述結論的「因為所以」
CASE 47 說服聽眾的簡單方法
說服用故事①並排型金字塔結構
CASE 48 必須費心準備說服用的故事時
說服用故事②解說型金字塔結構

前言

第一章　防堵主管打槍的思考術

CASE 01 出差後的另一件工作，撰寫出差報告
清除盲點的ＭＥＣＥ思維
CASE 02 部門內部意見分歧！該如何表達意見呢？
落實正反兩面思考，盲點將蕩然無存
CASE 03 主管突然向自己徵詢意見時
讓ＭＥＣＥ原則容易落實的三面探討
CASE 04 某公司的新商品企劃會議
為了培養整體性觀點，思考應由極大值到極小值
CASE 05 主管若問「那件事進度如何了？」該怎麼回答？
依步驟思考的流程式思維
CASE 06 若要著手進行新的專案該怎麼辦？
執行新工作時不可或缺的步驟：企劃‧設計‧實施
CASE 07 成...