Sony、Google教我如何貫徹執行力：學那些成...

名人推薦：奧若文化創意總經理 林家泰
愛尼曼數位科技執行長 楊育誠
網路趨勢觀察家Mr.6 劉威麟

第3章　
Sony的歷任領導者，教我學會Google所需的技能！

記得！優秀領導者是以能力決勝負，而非口才或態度親切
加州理工學院的校訓是「真理必叫你們得以自由」（編註：出自約翰福音8:32），是理工科名校，與麻省理工學院（ＭＩＴ）齊名。知名校友包括奈米科技之父理查．費曼（Richard P. Feynman）、提出夸克假說的莫瑞‧蓋曼（Murray Gell-Mann），他們兩人是好同事，也都是榮獲諾貝爾獎的天才物理學家。此外，創立英特爾（Intel）的羅伯特．諾伊斯（Robert Norton Noyce）與戈登・摩爾（Gordon Earle Moore）也是這裡的學生。

這次的留學讓我吃足了苦頭，不過我從重視頂尖菁英交換各種意見的美式風格中，成功取得碩士學位。我充滿鬥志回國，打算發揮所學成果。在回到原來的工作崗位後，我向主管提出幾項方案，結果他卻說：「留學是你個人的經驗，現在已經結束了，快點忘掉好嗎？」

我花公司的錢遠渡重洋去美國，不是為了幫自己鍍金，而是想對公司有貢獻。這種花錢讓員工留學，卻沒有充份運用的觀念與制度，讓我苦惱了許久，思考自己要不要繼續待在公司，我甚至買了轉換職場的書來看。

當時索尼正處於勢如破竹的成長階段，充滿新創公司的精神，在我進公司時已是營業額突破一兆日圓的大企業。雖然公司在家用錄放影機的規格戰中失敗（也許是第一次受挫），但我萬萬沒想到會聽見主管這麼說。

在這樣的情況下，公司推動一項半導體設計改革的計劃，正好和我的留學經驗非常契合。因為想要嘗試，於是我打消了辭職的念頭，並向主導整個計畫的半導體事業本部的負責人洽詢，最終以研究所代表的身份參與這項計劃。

後來，我們整合了四間總公司研究所，設置新的綜合研究所，我被網羅為新研究所的技術戰略成員。把我找去的部長成了我的主管，他是第一任研究所長的得力助手，以開發特麗霓虹（編註：Trinitron，為彩色陰極射線管註冊的商標）及光碟聞名。他的口才很好，卻不會採取具體的行動，而我總是個急性子，因此兩人的風格迥異，走上對立之途。差不多一年後，這位部長就把我調到別的部門了。

即使對方有點表裡不一，但我通常不會太介意，因為我認為「只要溝通就會懂」。結果，在被人背叛幾次之後，我才看清人類本性，這也是不錯的體驗。值得尊敬的人應該具備什麼樣的條件呢？別被口才或親切等因素迷惑，最重要的是，得看清楚他能否以自己的力量決勝負。

此外，在認清一個人時，也許能辨別他是領導型還是財會型的人。以運動為例，領導型的人是統御隊員的隊長；財會型的人則是在幕後提供隊員舒適環境，努力奔走使比賽順利進行。

每個人都有與生俱來的資質，而且會偏向某一方。因此，本性偏向領導型的人，應努力學習經理技能，經理型的人則要磨練領導能力。

■遇到領航的恩人
比起調整人際關係，索尼更重視結果，假如不能接受結果，也尊重這些與主管論戰的人們。這反映出兩位創辦人的個性，因為意識到世界市場，所以比歐美企業更歡迎招風大樹。

然而，主管卻叫我忘掉留學經驗，或者明明選拔我過去，卻把人逼入對立關係，這些事情讓我對索尼的信心開始動搖。當時，總公司人力資源部的三船忠良部長拉了我一把。他是個悠然自適、不太擅長溝通、容易被誤會的人，在我們初次見面時，突然對我說：「我也有過被排擠的經驗，當時他們把我的位置安排在排氣管底下。那幾個月，我只要工作四個小時，負責接待外國的來賓。」
在我們聊過之後，我立刻知道他的腦筋好、度量大、沒有私心、表裡如一。當我向綜合研究所提出調職申請時，人事部長與同事都很反對，不過我很仰慕三船忠良的人品，決定在他的底下工作。

三船忠良認識公司各大部門的傑出人才，毫不藏私地為我介紹一些經營幹部，於是我開始了解索尼這艘大船的平面圖。這時，我產生了公司的未來必須由自己挑起的覺悟。

後來，我沒有機會再見到三船忠良，聽說他退休後愛上化石，在橫濱經營一家名為「三葉蟲俱樂部」的商店。據說他曾遠赴美國的亞利桑那沙漠、炎熱的撒哈拉沙漠，購買剛出土的化石。也許正因為三船忠良有熱衷嗜好的一面，才能堅持己見、貫徹到底。

主管不能靠威嚴壓制，要有不易推翻的經驗與智慧
在課長升遷考核時，有一關是限定要五分鐘內完成簡報。當時個性狂放的我，熱情地訴說自己的任務，甚至超過時間。被主考官指責後，我激動地說：「這是遴選未來幹部的重要考試，五分鐘怎麼夠用！」

我被趕離場，本來已放棄升遷這件事，但是當時的人事總部長把我找去，詳細問了來龍去脈，最後我順利升遷了。當時，公司的度量就是這麼大，讓員工能放心地保留身上的利刺。

近年來，流行「ＫＹ」（不會觀言察色）或「鈍感力」等詞彙時，我總會體認到原來日本人如此在意周遭的環境。或許日本人變得再自大一點，會更好也說不定。人們累積不滿到一定程度後，就會開始反撲。自大的傢伙通常會被打倒，但是挫折也是成長的食糧。

在公司與主管衝突時，比起不想服輸、想要爭強鬥勇的個人感情，即使還不夠成熟，出發點都應該是純粹為公司利益著想。主管也應該歡迎部屬反抗，不應該拒絕。比起只知道聽從命令、毫無霸氣的部屬，獠牙相向的部屬更有可看性。

然而，主管應該保持威嚴，不可以隨便聽信部屬自大的意見。不能光靠威嚴壓制，而是要擁有無法輕易推翻的經驗及智慧。部屬在發表意見前，也要做好被貶職的心理準備。但是，如果每次開會都要爭執，便跟一般客訴沒什麼不同，甚至會影響到其他同事發表意見的時間。所以，當你想發表自己的意見時，要讓這段時間具有建設性。越是自大，越容易挨打，然而挨打的招風大樹便是年輕人的特權。

■無法用ＩＴ宣示存在，帶來危機感
當時，我對索尼的方向懷抱著一股不安。正值美國副總統高爾（Al Gore）推動「資訊高速公路構想」，柯林頓政權為了實現此構想修正法條，通訊業界及傳播業界則為了下一代的霸權爭得你死我活。

這個構想原本出自日本的ＮＴＴ，卻被美國搶先一步實施。我到美國出差時，曾參加遠距離通訊及有線電視的相關活動，卻發現索尼沒有攤位，也沒有派員參加，完全不見人影。跟每年初在拉斯維加斯舉辦的家電展、電腦展COMDEX相比，簡直是天壤之別。

看了這個景像，我的危機意識高漲，心想：「這下問題可大了，再這樣下去，索尼可能會淪為單純的設備製造商。」於是，我在出差報告中，鉅細靡遺地報告會場的情況及其他公司動向。

索尼曾引領影音潮流，但在ＩＴ方面卻未能取得主導權。關於影音與ＩＴ的結合，當時公司內部曾提出各種商品提案、事業提案，沒有付諸實現真是十分可惜。

■英年早逝的頂尖領導人
不論是什麼樣的公司都需要成長策略，並且配合商務的轉折點為下個世代作安排。這時，在微軟（Microsoft）的號召下，我們共同推動次世代家電的開發計劃。

當時微軟的執行長比爾．蓋茨偕同ＣＴＯ納森．米佛德，造訪索尼總公司，與大賀典雄社長討論合作協議。至今我還記得，當盛田昭夫會長突然現身時，比爾‧蓋茨立刻起身，難掩緊張與他交流。站在這位對美國財政界擁有重大影響力的日籍經營者面前，比爾．蓋茨彷彿成了一個小男孩。

當時網路尚未普及，大家想要打造專用的網路系統，利用隨選視訊（ＶＯＤ）等方式傳輸影像及音樂，提供網路購物，建構雙向平台。沒想到網路瞬間普及，於是話題風向便轉到「用網路傳送影片就行」。

索尼放棄與微軟合作「Ｐ１計劃」，引起部份董事的反感，不過為了顧及公司的顏面，最後還是完成試作系統，搭起投入網路事業的橋樑。這時，索尼正好再次投入電腦商務市場。在動盪期之前，我遇見另一位發自內心尊敬的主管，他就是在索尼總公司Ｒ＆Ｄ戰略部門，擔任統括部長的町田征彥。

町田征彥本來是家用錄放影機的工程師，腦筋動得快、膽識過人，卻懷才不遇，在地方工廠待了一段時間，被總公司叫回來了。他是個難以捉摸的人，會在沒受邀的會議上突然現身，尖銳地直指問題後便離開，可說是特立獨行的人。他因為一直待在工廠生產線，不太熟悉當時被稱為多媒體的最新潮流，不過很快就苦學趕上進度，速度快得令人驚嘆。

町田征彥於公於私都支持我的Ｐ１計劃。當我向他報告在開會時受到不合理的指責，他會闖進對方的辦公室，向對方辯駁，十分有男子氣慨。他即便英文不太好，也絕對不找口譯，即使說得結結巴巴，還是會自己把話說完。以現在的說法來說，是個溝通能力很強的人。

在生活上，他有很多堅持，還曾經罵我：「是個男人，就別在其他人面前翻開技術指導書。」後來，他罹患胰臟癌，不得不住院治療。有一次，他暫時出院回到公司，我在公司停車場看見他把最新的音響裝在自己車上。他喜歡車，也喜歡音響。

不過，後來他又住院了。我去探病時，剛好他在休息，於是留下紙條便離開了。他在我前往美國微軟出差時蒙主寵召，享年四十九歲。我在飯店接到訃聞，和同事一起喝酒緬懷，有些同事跟著他的時間比我還久，還放聲大哭。

每次聊到故人就會想，若是他還活著，不知道現在會變成怎麼樣？至今我仍不禁感慨，如果町田征彥能活久一點，也許會帶給索尼更多好的影響。

光有創意還不夠，提案得用「說服工學」才能讓上司說Yes
那段時間，我還認識岩城賢副社長，他撰寫過《戰略行動腳本，為了突破狀況的經營策略入門》等多部書籍。有一次，我提到總公司員工的瓶頸，他給我一本他的著作並說：「我希望你好好讀這本書，我沒有別的意思，不要誤會了。」那本書淺顯易懂地整理出總公司員工的心得、行動要訣等，使我獲益良多。此外，他還寫了一些權謀術的指南，比方說，若是沒掌握董事之間的人際關係，便無法採取有效的行動。

有一陣子，大家都認為岩城賢是繼大賀典雄之位的社長接班人，不過他卻從總公司副社長調到索尼生命，後來為索尼集團貢獻了不少收益。他讓每位保險經紀人攜帶筆記型電腦，用索尼的風格創造保險業的全新型態。

身兼董事與研發總部長的高橋昌宏，也是我的恩人，他散發著溫和的氣氛，講話有股獨特的東北腔。在參加公司的外部會議時，他並非假裝深藏不露，而是看起來真的很笨、什麼都不知道的樣子，但會拋出許多直搗核心的問題，讓對方寒毛直豎。我即便只是在一旁觀看，也能感受到十足的迫力。索尼還有很多重量級的人物，讓我學到許多寶貴的經驗。

一九九五年四月，出井伸之就任董事長後，旋即與英特爾的安迪‧葛洛夫（Andrew Grove）開會，並啟動極機密的「ＧＩ計劃」（取自葛洛夫姓氏開頭的Ｇ，以及出井姓氏開頭的Ｉ）。最後，索尼再度投入個人電腦市場，VAIO從此誕生。當時完全沒有任何業務經驗的我，接獲命令擔任桌上型電腦的事業負責人。

之前在一九八三年，索尼曾於八位元及十六位元主機的ＭＳＸ時代，投入個人電腦事業，不過發展不太順利，一度退出市場。那段期間，日本最大品牌是ＮＥＣ與富士通，電腦正從業務用轉為一般家用，同時網路也逐漸發展。

當時，出井伸之經常用隕石掉在地球上，來形容網際網路的出現，他曾說：「世界觀完全改變了。」過去難得有部屬的我，到了一九九七年九月，卻要率領約有六十名組員的桌上型電腦小組。蘋果在第二年五月推出了iMac。

當時，筆記型電腦由索尼最得意的天才技術家島田啟一郎擔任負責人。他跟我的作風迥異，分別反映在我們負責的桌上型與筆記型電腦上。桌上型與筆記型是VAIO的兩大品項，我們切磋琢磨、相輔相成，成為創立VAIO事業的戰友。

VAIO是索尼的自創詞，取自「Video Audio Integrated Operation」當中的各單字首字母。在商標註冊期間，定義VA為正弦波表示類比，IO為1與0表示數位，換句話說，我們以「融合類比與數位」做出發點。整合索尼擁有的超強技術在電腦上，創造索尼風格的電腦，就是VAIO的基本商品策略。

過去，電腦一直以業務使用為主。為了顛覆電腦的概念，我們在設計和各個層面下工夫，有別於過去的方形米白色，跟毫無魅力、死板的商品做出區隔。經手VAIO設計理念的人，是後來設計PlayStation的後藤禎祐。

索尼的核心競爭力在影視、錄音科技，於是我們在電腦中加入影片編輯功能，以及電視錄影功能「Slip Clip」。即使內容物是Wintel（微軟加上英特爾），VAIO也是索尼創作的「新型數位家電」，這就是VAIO的商品策略。

■安藤國威安排人事適材適所，堅持改革
VAIO部門成立之後，由後來就任社長的安藤國威指揮。一九九七年八月底，我打電話聯絡安藤國威，稟明想利用週末休幾天暑假，而他卻把我叫去，要我在九月一日接任VAIO桌上型電腦的負責人。我突然成了事業負責人，而且該事業還背負鉅額債務，因此我在那段短暫的休假期間一直悶悶不樂。

索尼有個文化是：「假如主管叫你別做，你就罷手，那一開始就別碰。」在一九九七年過世的井深大，親自將這個文化命名為「說服工學」，他說：「當自己有好想法時，應該努力做到某種程度，再讓主管過目，而且為了讓主管理解，要抱持不惜吵架的精神。若是辦不到，好想法就無法實現。假如只會提出創意，有再多的獨創性或創造性也沒有用。」

我受到安藤國威這樣的洗禮，了解到公司的主管和高層會測試部屬的認真程度。若想找出光說不練的人，不論他開會時的氣勢多麼強，不管他的意見或提案多麼好，先全盤否定再說。據說賈伯斯也會先全盤否定提出的提案，如果對方遭到全盤否定時，依然不屈不撓，這樣的提案才是貨真價實。

在我開發VAIO桌上型Ｌ系列，也就是最早的液晶螢幕機種時，安藤國威一直不肯同意商品化，認為不要一口氣增加太多機型。但這是我拍胸脯保證的自信力作，所以我費盡三寸不爛之舌說：「如果您無論如何都不肯同意，請您立刻撤除我這個事業部長的職務。」

只見他仍然不為所動，我無可奈何地回到工作崗位，向承辦人員撒了一個大謊：「安藤先生說ＯＫ。」在商場上絕對不能撒謊，但我這麼做只是權宜之計，而且已做好被開除的心理準備。

結果Ｌ系列成了當時最暢銷的機型。安藤國威也默認，真是可喜可賀。我很感謝他不肯輕易點頭，反而為我們的士氣火上加油。

第3章　
Sony的歷任領導者，教我學會Google所需的技能！

記得！優秀領導者是以能力決勝負，而非口才或態度親切
加州理工學院的校訓是「真理必叫你們得以自由」（編註：出自約翰福音8:32），是理工科名校，與麻省理工學院（ＭＩＴ）齊名。知名校友包括奈米科技之父理查．費曼（Richard P. Feynman）、提出夸克假說的莫瑞‧蓋曼（Murray Gell-Mann），他們兩人是好同事，也都是榮獲諾貝爾獎的天才物理學家。此外，創立英特爾（Intel）的羅伯特．諾伊斯（Robert Norton Noyce）與戈登・摩爾（Gordon Earle Moore）也是這裡的學生。

這次...

前言　創新的源頭除了需要勇氣，更要貫徹執行力！

我很重視一句話：「Face it」，意思是不逃避，正面迎接挑戰。

現在，日本正面臨重大的轉捩點。身為世界唯一遭受核彈及氫彈攻擊的國家，戰後七十年間，基於和平憲法之下，很少直接捲入其他國家的戰亂及恐怖活動。然而，日本卻在二○一五年一月至二月間，被ＩＳ（伊斯蘭國）點名為恐攻目標，奪走兩名人質的性命，面臨悲痛的局面。於是，在九月拍板定案一系列安全保障條例。

二○一一年，日本東北遭遇大地震及海嘯侵襲，同時併發核災，災情十分慘重，至今仍然未見重建的曙光。即使未遭逢此等慘事，只要活在世上，也可能會遭遇意料之外、令人措手不及的慘事，例如：公司倒閉、突然遭到裁員，失去工作等。

此外，在網路時代，具名表達自己意見、積極行動、表現亮眼的人，很容易遭受陌生人單方面攻擊。有越來越多人不去查證網路謠言，照單全收後，便隨意辱罵他人。這些人不跟對方站在平等的位置，而是躲在看不見的安全角落，向公開發言的人丟石頭。

在這樣的時代及風潮下，更顯得「Face it」的重要。對別人則是「Face to face」，認真面對你的課題或對手，光明正大地反駁或行動，擁有這樣的勇氣是最重要的。

凡事不逃避，正面迎向課題與對手，是人生重要的基本態度。無論遇到什麼事，唯有親自面對，才能解決問題。

因此，大家應該把自己的所見所聞、別人的故事與經驗，都當成自己的事來思考。世上的一切事物都是環環相扣、緊緊相連，沒有什麼與自己無關的事。進入網際網路時代後，這種趨勢更加明顯。

我十分尊敬的一位朋友說，瑞典的國中社會課本標題寫著「You own community」。課本開頭明白寫著：「學校的任務是引導每一位學生，使他們面對創造自己未來這份艱困的工作。」這教導他們，如果不能把每一件事都當成自己的任務，便無法學到高深的知識。

在商場上，日本式的垂直經營已見瓶頸。像谷歌（Google）、字母控股公司（Alphabet）等企業，早已廢除階層，致力打造水平組織，創造更友善的職場環境，持續締造驚人的業績。這類型的新公司幾乎完全遵從創辦人的理念運作，比方說軟體銀行（Softbank）、樂天、優衣庫（Uniqlo）等公司都是如此。這是因為創辦人盤踞頂端，有人認為這樣的做法很獨裁，不過他們的理念相當穩固，大家便奉行不誤。消化吸收創辦人的理念，在現場用各種方式呈現，重視這股力量與機制的公司才能持續成長。

我在索尼曾經當過幾年事業部總裁，位階在經營階層正下方，有點像是前線的青年將校。當時，創業經營者的時代已經結束，公司內部正處於政治鬥爭中，所以我能深刻體會現場的悲哀。

在各種艱困的條件下，即使受到不合理的對待，還是要做到最好，採取尊重自我的「誠實行動」（integrity），並不是件簡單的事。然而，實際上沒經歷過地獄的折磨，絕對看不到另一個世界。我因為歷經各種苦難與折磨，所以視野越來越開闊。

從前提到領導人理論，大多是成功者的個人經驗談，從頭到尾都是他如何立功，多麼了不起。不過，即使擁有成功經驗，也不一定能突破下一道難關。時局變化的腳步太快，我們要利用網路社群，集結眾人的智慧持續往前跑，創造嶄新的成功型態。等到功成名就時才宣傳，那就太晚了。現在正在成功路上的人，都應該積極運用媒體的力量。

本書秉持這個想法，除了我個人的親身經驗之外，更進一步提供不同觀點的領導概念，換句話說，就是符合現在進行式的領導人理論。

我仍在發展的路上，還不到可以說「領導人就該如此」的立場。我希望自己可以不斷挑戰，於是離開谷歌，在二○一○年十月創立公司。在索尼時期氣血方剛的我，一定無法想像自己現在的樣子。不論那段日子過得多麼艱苦，我還是按照自己的意志行動，過了一段自由自在的人生。

我並不是鼓勵大家轉換跑道或創業，但本書的確適合想從企業內部創業、亟需突破現狀的商業人士。我在索尼時代也曾自詡為「大企業的建制」，想像過自己的未來，不過後來卻以此為誡。

我環顧周遭，發現在民營企業或政府機關工作、和我同年齡層的朋友們，不知不覺都快進入管理階層。也許是外國的月亮比較圓，我覺得他們的生活好像過著悠然自得。前幾天，一位好久不見的老同事對我說：「明明還有很多更輕鬆的選擇，為什麼你要一直打拚呢？」

不管別人怎麼想，這就是我的生活方式。現在ＩＴ改變了業界結構，不論是誰，擁有一支智慧型手機就能創業。透過網路與全世界相連，在零時差的情況下交流或是共同創業。沿用傳統形式或是改良傳統做法，選擇保守又封閉的人生，實在太可惜。我絕對不可能過著安逸的人生，等著被淘汰。

我曾在某個美國電視節目中，看見克林．伊斯威特談年齡增長的問題，他毫不猶豫地說：「要成為更好的人。」當時，我認為他既豪爽又帥氣，是「成熟男性」的範本。他從電視演員成為西部片明星，後來榮登好萊塢巨星，最後發揮才能當上導演。他的一生不斷迎向新挑戰，生活方式非常迷人。

如果你有膽識、耐力過人，對自己有期許，希望你把成為新時代領導人當作目標。前途茫茫的人有了目標後，也許能為自己帶來改變。不斷地失敗，開拓新道路，不管失敗幾次，都不放棄夢想與挑戰，只要這種人越來越多，世界應該會變得更歡樂。日本是個少子化、高齡化的成熟國家，已進入明顯的衰退期，即使什麼都不做，也不可能維持現狀。

如果每個人都能改變自己的意識、採取行動，無論結果是好是壞，世界一定會改變。在這個年代，沒有人能袖手旁觀，我們應該以此觀點重新檢視領導人。即使你是追隨者，至少要具備阻止領導人唯我獨尊的勇氣與行動力。雖然這是一條荊棘之路，但本書期望各位讀者面對各種課題時，能Face it、鼓起勇氣，別怕成為領導人。

前言　創新的源頭除了需要勇氣，更要貫徹執行力！

我很重視一句話：「Face it」，意思是不逃避，正面迎接挑戰。

現在，日本正面臨重大的轉捩點。身為世界唯一遭受核彈及氫彈攻擊的國家，戰後七十年間，基於和平憲法之下，很少直接捲入其他國家的戰亂及恐怖活動。然而，日本卻在二○一五年一月至二月間，被ＩＳ（伊斯蘭國）點名為恐攻目標，奪走兩名人質的性命，面臨悲痛的局面。於是，在九月拍板定案一系列安全保障條例。

二○一一年，日本東北遭遇大地震及海嘯侵襲，同時併發核災，災情十分慘重，至今仍然未見重建的曙光。即使未...

前言　創新的源頭除了需要勇氣，更要貫徹執行力！

第1章　Sony為何成功？把4件事貫徹到底就可以！
Sony創辦人盛田昭夫，如何打造世界第一？
1、生意嗅覺：用「掘溝導水法」，找出顧客需求
2、人才策略：找來「招風大樹」，打開一條活路
3、正面思考：面對困難時，即使是偽裝也要保持樂觀
4、必有主見：就算是不熟領域，也得要有自己的主張

第2章　我在Sony看到的世界級領導者，讓我學到……
1、信守承諾：這是戈恩把日產汽車起死回生的關鍵
2、親自動手：ＧＥ威爾許把公司當自己的來經營才能成功
3、行動速度：郭台銘併購夏普前，每周飛日本只為了……
4、大膽創新：特斯拉的馬斯克，一心想著要改變世界

第3章　Sony的歷任領導者，教我學會Google所需的技能
技能1：從曲棍球學會快速節奏，從電影學會用不同角度分析情況
技能2：如何建立天才集散地？就是讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑
技能3：記得！優秀領導者是以能力決勝負，而非口才或態度親切
技能4：主管不能靠威嚴壓制，要有不易推翻的經驗與智慧
技能5：光有創意還不夠，提案得用「說服工學」才能讓上司說Yes
技能6：遇困難時，必須勤走現場強化論點，並以開朗的態度面對

第4章　我在Google學到，創意並非放任而是團隊合作
強摘的瓜不甜，如何建構團隊成為自動自發的「激情集團」？
團隊的領導者與追隨者的互補關係是……
Google與Sony都以創新為軸心，卻有不同的工作機制
「谷歌精神」是讓個人特質與協調能力，完美並存
舉辦「新年啟動會議」，使技術與業務共同凝聚年輕能量
鼓勵員工跳脫束縛，花20％時間嘗試本業以外的工作

第5章　學所有成功的領導者，帶有莽撞顛覆的態度
交辦部屬時，記得做給他看、讓他嘗試，給予讚美
以「士魂商才」為借鏡，運用想像力與演繹思考來創新
學習福澤諭吉的「一身多世」，勇敢開創不同人生
效法沙場名將「永在前方」，擁有身先士卒的統御力
帶動革新的典範人物，都具有「顛覆、莽撞與狂妄」的特質
真正的招風大樹不怕打擊，能堅持理想拿出成果

第6章　當下你得學專業職人，為理想奮鬥到底
在IT的加速時代，生存的關鍵是彈性思考、捨棄老舊體制
Google的用人哲學：寧願錯過優秀人才，也不聘用錯誤的人
想創業成功，得渡過魔川、越過死谷、游過達爾文海
公務員異想天開，讓鄉下米成為教宗品嘗的夢幻逸米
大膽嘗試的店家老闆，研發獨特工藝技術登上世界舞台
向專業職人看齊，發揚「為人帶來幸福」的工作態度

第7章　未來你得不拘泥舊習，更要發揮雲端即時性
想要募資實現夢想，可以在網路上分享主張吸引投資者
公司的最大資源是人，要虛心傾聽意見並發自內心感謝
展現雲端時代特性，無時差傳遞在地的價值與文化
光靠天生才能並不夠，還要透過組織內的經驗鍛鍊自己
即使在Google，主管每週都必須與部屬面對面會談
積極與年輕世代交流，做判斷的速度更要與時並進

後記　「聰明思考、耿直行動」，將成功留給大家

前言　創新的源頭除了需要勇氣，更要貫徹執行力！

第1章　Sony為何成功？把4件事貫徹到底就可以！
Sony創辦人盛田昭夫，如何打造世界第一？
1、生意嗅覺：用「掘溝導水法」，找出顧客需求
2、人才策略：找來「招風大樹」，打開一條活路
3、正面思考：面對困難時，即使是偽裝也要保持樂觀
4、必有主見：就算是不熟領域，也得要有自己的主張

第2章　我在Sony看到的世界級領導者，讓我學到……
1、信守承諾：這是戈恩把日產汽車起死回生的關鍵
2、親自動手：ＧＥ威爾許把公司當自己的來經營才能成功
3、行動速度：郭台銘併購夏...