造成世界隔閡的隱形疆界
絕大多數進行國際商業的經理人，完全不了解文化如何影響他們的工作。當越來越多人每天透過像是電子郵件、電話這類虛擬媒介，與其他國家的人溝通時，更是如此。如果你能更廣泛到其他國家居住、工作或旅行，擷取大量的環境線索，那將有助於你理解當地居民的文化，同時能幫你做更好的溝通解讀及適應。相反地，如果你從未造訪一個國家，而只是與對方的國際窗口電郵往來，你很容易忽略那些會影響溝通的文化細節。
簡單舉個例子，印度人有種特有的奇特行為——半搖頭半點頭。只要去印度商務旅行，你很快就會發現，和其他多數地區的文化不同，在印度，半點頭半搖頭並不表示不同意、不確定，或是不支持；相反地，它代表有興趣、熱切，或洗耳恭聽。只要經過一兩天，你注意到所有人都在做這個動作，並且在心裡記下了它的明顯含義，往後當與你和外包的印度團隊做業務協商時，自然就能正確解讀這個姿勢。
但是你的辦公室也許在赫勒屋、丹麥，或波哥大、哥倫比亞，每天透過電子郵件或電話與你的印度窗口互動時，根本看不到對方居住與工作的環境。因此當你與其中一位印度高階主管視訊會議時，你可能將他半點頭半搖頭的動作，解釋成他並不完全同意你的想法。於是你會花雙倍的力氣嘗試說服他，但你說得越多，他的頭似乎晃得越厲害。掛上電話後你感到困惑、沮喪，甚至生氣。文化影響你的溝通，但因為缺乏實體所提供的視覺與情境線索，你根本無法意識到文化在當中起了什麼作用。
無論我們是否能察覺到，國與國之間在溝通模式上的微妙差別，以及對所謂好企業的定義認知的複雜變異，或者常識上的不同等等，都會對我們如何理解他人，乃至最終如何完成工作，產生巨大的影響。許多文化差異看起來微不足道，諸如發言的最佳時機、何時該保持沉默、會議室中主事者的作用，以及怎樣的否定回應最具建設性。但是如果你沒有意識到這些差異，沒有備妥相應的有效管理策略，你的團隊會議將偏離主題，員工會遭受打擊，外國供應商會覺得挫敗，還有其他一堆狀況讓你難以達成目標。
今天，不管我們是在杜森朵夫、杜拜、巴西利亞還是北京、紐約抑或新德里，我們都是全球網絡的一部分（無論真實或虛擬，實體或電子），想要成功，就要能在紛亂的文化差異現實中自在優遊。除非知道如何去解讀其他文化，避開容易墜入的文化陷阱，否則我們很容易為誤解、不必要的衝突和最終的失敗所苦。
對個別差異持開放態度還不夠
很多人即便從事跨文化工作幾十年，經常商務旅行，對於文化如何影響自己，仍舊十分無知無感，這樣的情況並不少見，甚至可以說非常普遍。數以百萬計的人在全球化的環境裡工作，卻只從自己的文化觀點來看待一切事物，假設所有的差異、爭議和誤解都根植於個性。這並不是因為他們懶惰，許多心懷善意的人之所以不懂得學習文化差異，是因為他們只專注於個人差異，以為這樣就夠了。
我曾在網路上發表過一篇論文，談到亞洲文化差異對跨亞洲工作團隊所產生的影響，當時有位讀者這樣評論：「一談到文化差異，就會想到刻板印象，然後就會把個體歸入『普遍特性』的框框裡。與其談什麼文化，更重要的應該是從個體的角度來評斷一個人，而非把人只看作環境的產物。」
這樣的論點乍聽起來頗有道理，甚至可說很有見地。當然，不管是源自什麼文化，每個個體都有他不同的性格特徵，但為什麼不能只從個別的角度來認識所有人，以此來作衍伸？很可惜，正是這樣的觀點阻礙了許多人，使他們無法學習達成工作目標所必須知道的事。如果你在任何互動中，都不把文化當回事，因為你的預設機制，你會以自己的文化有色眼鏡來看待其他人，於是以此作出判斷或誤判。忽略文化的結果，只會讓你得出這樣的結論：「陳波不發言，很顯然是因為他沒有任何話要說，因為他準備不周，破壞了整個訓練計劃！」或者你可能會說，「傑克在績效評估時說一切都很棒，但其實他對我的工作並不滿意，他是一個狡猾、不誠實、不適任的上司。」
是的，每個個體都不相同，當你與來自其他文化的人一起工作時，不應該根據對方的國籍就去假定他的個人特質，這話也沒錯，但並不代表你不必學習文化背景。企業想要成功，你必須具有與全世界的人順利合作的能力，那麼你就要能欣賞文化差異，同時也要尊重個別差異，這兩者都很重要。
光是講這些還不夠複雜，文化與個別差異經常還會被掩蓋在組織、產業、職務和其他團體差異之下，但就算在最複雜的情況裡，了解文化差異如何影響這些組合，仍有助於你發現新的溝通方法。行為的文化模式與信仰，經常影響我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為）。這本書的目標即在協助你，改善你解讀文化這三個面向的能力，以及提升你的處理效益。
描繪世界文化的八種刻度
我並非出生於那種父母會帶我環遊世界的多元文化家庭，相反地，是誕生在美國明尼蘇達州雙港鎮外。小鎮就在通往德盧斯市外的道路上，以貝蒂派餅發源地的名聲，廣為開車族所知。在這樣的小鎮上，多數人都是整輩子住在這裡，那兒的文化從他們童年一直到現在都沒變。我的父母比較具有冒險精神，在我四歲的時候，帶著全家搬到兩百哩外的明尼亞波利，那兒是我長大的地方。
長大後，身邊出現了一些人，他們看待世界的方式與我極度不同，我深深愛上了他們所帶給我的衝擊。如今我的生活大半時間都在美國以外的地區，我開發出了不同的技能，在非洲波斯瓦納教導中學生英文期間，我學習吃蛾幼蟲當下午茶；在印度短期經理人教學課程期間，我能在晨跑時靈巧閃避聖牛群、雞群和三輪黃包車。
現在，我嫁給法國人，在法國養育了兩個孩子，必須每天面臨跨文化的挑戰。在吃生菜前，真的有必要把生菜葉捲起來，才代表有教養嗎？把生菜切來吃也可以被接受嗎？昨天我在大廳遇到樓上和善的鄰居，他們親吻我的臉頰，如果以後每天第一次相遇時，我都親吻他們的臉頰，是否會太過親熱？
不過，這本書裡的課程主旨並不在討論生菜葉或蛾幼蟲（雖然這些可能也是有趣的），而是一家地球上具有最多元文化的機構，要為教導跨文化管理貢獻一個迷人的機會。INSEAD這家跨文化諮詢顧問公司的法國分公司開張後，我開始在其中擔任教授，每天有幸跟一群像陳波這樣的文化專家學習，這是一所明尼蘇達州雙港鎮民大多不曾聽說過的國際化商業學校。
INSEAD是個少見的所在，在這裡人人都是文化上的少數。即便校本部是在法國，裡面仍只有百分之七的學生是法國人。根據我上次核查，最大的文化族群是印度人，占全體學生總數的百分之十一。其他經理人學員分散在世界各地居住和工作，許多人過著在不同地區間遷徙的職涯生活。談到跨文化管理，這些全球經理人，大概是地球上最經驗豐富與學識淵博的一群人了。雖然他們來到INSEAD向我們學習，但我每天也在向他們偷師。在這裡我可以將我的教室變成實驗室，將長達十年以上的研究調查結果，藉由這些參與的經理人，去加以測試、挑戰、證實和修正。許多人分享了他們在全球化世界裡完成任務的獨有智慧，以及經過驗證的解決辦法。
無論你是要激勵員工、取悅客戶，或只是想在跨文化團隊成員間召開會議，這八項刻度都可以幫助你改善效能。藉由分析某個文化和另個文化在刻度上的相對位置，可以幫助你解讀文化如何影響國際合作，避免碰到像韋伯與杜拉克一樣的痛苦處境。
如何運用文化地圖
這裡舉一個例子，讓你了解這刻度如何在實際狀況中發揮作用。想像你是一位以色列經理人，你所任職的公司，剛買下一個俄羅斯製造廠。因為新職務的緣故，你必須管理一群俄羅斯員工。一開始事情很順利，但是你慢慢發現，與以前管理以色列職員比起來，現在似乎更為困難了些。和在家鄉時不同，面對新團隊，你的管理風格並未產生同樣的正面影響。
既迷惑又擔心，於是你決定看看俄羅斯商業文化在八種刻度上的位置，把它與以色列文化作個比較，然後得到圖表I-1這個結果。關於這個工具，在接下來的章節中我們會做更詳盡的說明。
檢視這幅文化地圖，你會發現俄羅斯與以色列的商業文化，評估起來都較偏重彈性時程，而非組織化時程（刻度8）；雙方都能接受並喜歡公開表達不同意（刻度7）；處理信任這項議題時皆屬關係導向，而非任務導向（刻度6）。這與你的經驗頗為相符。然而，在談到領導時，你注意到這兩種文化有很大的落差（刻度4），俄羅斯偏好階級式的管理，以色列則偏好平權式的。稍後我們會對此做更仔細的討論，這告訴我們，對於以扁平式組織和平權管理風格著稱的以色列企業人來說，他們廣為稱許的模式，在俄羅斯階級分明的環境中可能就無法發揮效力了。
這個例子點出了你們一直以來所遭遇到的困難。對以色列人來說，很普遍的這種「主管只是大夥兒其中一員」的心態，你開始重新加以省思，意識到某些對以色列平權文化來說很合用的言行，可能會被俄羅斯團隊誤解，甚至導致士氣低落。於是在接下來幾個星期裡，你開始調整領導風格，然後發現氣氛慢慢有了改善——最終結果同樣也跟著改善。透過這個例子，我們看到如何運用八項刻度，以及繪製文化地圖的過程怎樣真正發揮功效，它為組織內部帶來的強大改變，造福所有相關人員。
如何在文化地圖上找到你的國家定位？
在接下來的章節裡，每一章都將針對八面向文化量表的其中一項做探討。除在每項刻度上接續排列出二十到三十個國家之外，還會舉出全球商界常見的許多狀況，帶領諸位做刻度應用。因為在刻度表上重要的是兩國間的相對差異，所以在地圖上所有國家的人，都可以將本書的概念運用在與任何他國同事的互動上。
有些持反對意見的人認為，對於個人、次文化、地區與組織間的文化差異，這些刻度並沒有適切表現出其影響份量。其實只要理解這些刻度是如何產生的，就能幫助你看懂刻度中所反映出來的這些差異，同時你也能最為精確地運用刻度所提供的洞察力。
再舉個例，我們來看看德國在時程刻度上的位置。這個刻度反映出不同文化會如何去管理時間。第一步是採訪中階的德國經理人，請他們談談在排定會議、方案計畫與時程表時，彈性變化相對於條理性，兩者的重要性高下。當然，每個人的答案可能會不一樣，但是從中還是可以得出一個共通模式。在時程刻度這個項目上，統計德國人覺得還算合理、在可被接受範圍內的企業行為，得到的結果是鐘形曲線，大多數人的答案是落在隆起的地方。看起來可能就像下圖：
當然，還是可能會有些例外，有些德國人是落在隆起的左邊或右邊。他們的行為在一般德國人看起來，會被認為是不恰當、無法接受，或至少在德國企業文化來說並不是很理想。
透過這類分析，我開始在每種刻度上畫出每個國家的位置。之後，再依據數百位國際經理人的回饋做調整。
在這本書中所描繪的刻度表裡，你不會看見每個國家的那個隆起，我們只是單純取隆起中間最基準的那個點，如圖I-3所示。換句話說，每個國家在刻度上的位置，也就是那個國家的可接受或合理行為範圍的中間位置。
當你看著這些刻度時，要記得文化差異與個人差異都會影響國際互動。在某個各別文化可接受的企業行為範圍內，個別企業人在各個情境下還會做出選擇。
舉例來說，我們來看看「評估」這項刻度（見第二章），它顯示的是直接或不直接給予否定回應哪個比較好。在刻度上荷蘭給予否定回應的可接受範圍，也正是荷蘭企業人做抉擇的舒適範圍。同樣地，英國也有他們認為給予否定回應的適當範圍，而只要是在這個範圍內的任何一個位置，英國企業人都可以選擇特定的方法（見圖表I-4）。文化會設定一個範圍，而每個個體在這個範圍內做出選擇。這不是文化「或」個性的問題，而是文化「與」個性的問題。
如果你將兩種文化拿來做比較，你可能會發現兩者的範圍有部分重疊，而其他部分並沒有。有些荷蘭人所採取的回應模式，在荷蘭與英國都被視作恰當；而有些在荷蘭可以接受的方法，在英國卻被認為不恰當、遲鈍、有攻擊性。這八項刻度可以協助你理解這些差異，並能在廣泛的文化情境中評估個人選擇。
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