第一章：不要管太寬：員工才會主動朝著願景來努力
「管得少就是管得好」這個觀念，並不是說管理者全然不用管理，而是別陷入過度管理的泥淖，以開創一個遠景來管理，並確定員工都能朝著這個遠景來努力，但是，一般的管理者，並不贊同「管得越少越好」這種「無為管理」方式。
１、把頭痛的麻煩人物變成致勝的關鍵人物
＃不要管太寬：就不會去干涉部屬對工作的想法和做法
一般的管理者都希望部屬可以依照自己訂定的SOP標準作業流程來執行工作，只要部屬違反了自己的SOP就大發雷霆，但是，一個優秀的管理者卻會去檢討自己所制定的SOP是不是有點管的太寬？
「優秀的人才是每家公司最重要的資產。」這句話是每個企業管理者都知道的道理，但能否真正落實這句話的涵義，就成為企業成敗的關鍵。
日本松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人懂得用人的緣故，有很多企業管理者都非常想知道松下到底有什麼秘訣，能讓眾多的優秀人才心甘情願地效力於他的麾下。
在松下創業之初，剛開始的七、八年間，由於給員工的薪資待遇算不上優渥，因此，別說奢求什麼人才，能招募到願意長期做下去的工人就算走運了。
當時松下電器有不少協作工廠，它們為松下電器製作模具，或承接電器產品的某些零配件，由龜田開的工廠就是其中一家協作工廠。
身兼工廠老闆和廠長的龜田是工匠出身，雖然做人很腳踏實地，但脾氣古怪，做底盤所需的模型，他要送到東京訂做，模具損壞了也要一個個送到東京修理。
松下對龜田說，大阪就有很不錯的模具行，幹嘛要捨近求遠，買一個新的，也比往返東京修理便宜，而龜田卻把松下的話當做耳邊風，還是堅持送到東京修理。
一九二三年，東京大地震那一年的年底，有個陌生的年輕人來到松下電器，他自我介紹說：「我是龜田工廠的工人，來借用你們的車床，請多關照！」
松下看了他操作車床，覺得他技術已相當嫺熟，於是就向他勉勵說：「你這麼年輕，技術還挺不錯的，好好為龜田老闆效力吧！」
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一些企業的老闆，對事情稍不順心，輕則大發雷霆，重則揚言要解聘員工，久而久之，讓人才沒有安全感，因而許多人才選擇另謀高就，也就是情理之中的事了。
而以上所述的那個年輕人，就是後來長期擔任松下電器副總裁的中尾哲二郎，中尾以自己的親身經歷為實例，介紹松下的人才觀：「我從二十三歲起，就受到了松下電器的照顧，當時我根本沒想過要進松下工作，但因為情勢所迫，必須盡快找到工作，在報紙上看到松下電器公司徵人的廣告，就急忙跑去應徵，這才知道是與松下協作的工廠要徵人，這家工廠是為松下電器做一些簡單的配件，雖然這對我來說非常容易，但並不適合喜歡做複雜工作的我；再加上我會做模具，覺得自己很了不起，久而久之，就毫無顧忌地提出各種意見，當然就免不了與工廠老闆發生激烈碰撞，最後把工廠老闆龜田惹火了，揚言要把我辭退，這就成為我進入松下電器公司的契機。」
人與人之間，真的有一種不可思議的緣分，工廠老闆龜田揚言要辭退中尾之後，來到松下的辦公室，就對松下抱怨說：「董事長，現在的年輕人真的不好教……」
松下問說：「怎麼了？哪個員工又惹你不高興了？」
龜田說：「還會有誰，就是那個中尾啊！」
松下說：「中尾？他怎麼啦？」
龜田說：「他一點也不聽我的話，只要我說要怎麼做，他就偏偏不那麼做，真是一個頭痛的麻煩人物！」於是，松下說：「你既然這麼頭痛中尾，就讓他到我的修理工廠來工作。」
龜田生一聽，喜形於色：「您真的要他？那真是太好了，我正為如何甩掉這個包袱而煩惱呢！」
就這樣，中尾哲二郎進入松下電器公司，而且在松下完全授權的情況下，在松下電器做到副總裁。然而，從中尾的這個案例可以知道，只要懂得用員工的長處，就可以把別人眼中的「頭痛人物」變成讓公司向上提升的「關鍵人物」。
＃管理盲點１：部屬的想法都是不成熟的想法？
有了人才而不會利用，這無疑是企業的一大悲哀，有些老闆總是希望部屬能按照自己的指示去做，總是認為部屬的想法都是一些不成熟的想法。
２、管理層級越簡單，為何越有效率
＃不要管太寬：才會瞭解管理層級太多，只會讓企業牛步化
如果你希望成為一個表現優異的企業管理者，就必須在「不要管太寬」的原則之下，去努力審視所有管理層級的功能是否重疊，然後，考慮如何改進與第一線基層員工之間的溝通，來決定裁掉哪些不必要的管理層級，這才是明智的決策。
減少「管理層級」意味著必須裁撤一些中、高階層的職位，而這些被裁撤的中、高階層的主管，就會成為推動減少「管理層級」這項工作最大的阻力。因此，減少「管理層級」可能比其他管理工作需要更多的勇氣。通用電氣第八任執行長傑克．威爾許認為，通用電氣公司成長壯大成為如此宏偉的規模，所跨行業如此廣泛，幾乎每個人都可算是某種經理。在通用電氣公司的四十萬名員工中，有兩萬五千名具有「經理」這個頭銜。這些經理中有五百名是高階經理，一百三十名是副總裁，或者處於更高的地位。在「管理」方面，這幫中、高階管理人員除了審查下級的活動之外，幾乎什麼「正事」也不做。
通用電氣按部門畫分組織，每個部門管理者都是一個高級副總裁。威爾許認識到部門管理者並沒有任何實權；他們不過是像漏斗一樣傳遞資訊。部門管理者與威爾許的一次開會，需要花上三天時間準備，但當他們開會時，很快又會顯示出他們並不很瞭解實際情況，於是，不得不再花上更多時間去尋找有關問題的答案。
因此，傑克．威爾許上任執行長開始，就對這種沒有效率的「管理等級」亂象，實行了大刀闊斧的改革，他廢除了通用電氣原本的管理體系，摒棄了他自己和分支機搆首席執行長之間的等級差別，十年之後，從董事長到工作現場管理者之間，管理級別的數目從九個減少到四至六個。
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大公司不少幕僚人員平時的工作似乎與許多業務都有些關聯，他們看起來很重要，也分享業務的績效，但事實上，如果沒有他們，那些業務一樣會運轉得很好。
在威爾許開始他的變革之前，通用電氣管理者的基本任務是監督他們下屬的表現，但是，這種控制式的管理方式，使得管理者不能迅速發現問題所在。
因此，威爾許認為，取消那些層級，公司可以變得更為精幹和靈活，透過減少管理層次，充分向下授權，使決策盡量由最瞭解有關情況的管理人員做出。
通用電氣公司在實行「公司↓產業集團↓工廠」的經營管理模式之後，砍掉一些中間層次和繁雜的橫向聯繫的管理環節，從而形成了「決策↓經營↓生產」這樣層次分明的管理體系，使整個公司的指揮和運轉系統，靈活自如。
但是，通用電氣的資深主管擔心，減少管理層級會破壞通用電氣公司原來的那種指揮和控制系統，面對這個質疑，威爾許滿懷信心地認為：「我所做的不會危及公司的指揮及控制系統，因為，我們消除的是組織間不必要的管理關係，但仍保持原來必要的控制程式，而且，在壓縮層次錯綜複雜的組織結構過程中，強制性地要求公司的任何地方，從一線工人到總裁本人之間不得超過五個層次，也就是公司總裁、十三位事業總裁、各職能總經理、各地區區域經理，以及一線工人五個管理層級，從而在很大程度上，消除了官僚主義及其各種弊端，提高了管理工作效率。」
＃管理盲點２：管理層級越多，越容易做好管理？
一般企業管理者都會認為管理層級越多，代表越多人負責管理，因此，越容易做好管理的工作，其實不然，因為，如果一件第一線基層人員發生的問題，從下到上，要經過十幾個管理人員，那麼只會拖住企業前進的腳步。
３、決定最後成敗的不是目標而是行動
＃不要管太寬：只要做好，有沒有落實執行計畫的管制
管理者要達到最後的目的，除了不能光說不練之外，也不能「管太寬」，因為，任何計畫若不能化為實實在在的工作，就算管的再寬，這些計畫也都只不過是一種空的想法。
希爾頓在正式成為飯店大王之前，經營的毛比來旅館小有成就，之後隨著羽翼逐漸豐滿，內心深處那個建立一幢高聳入雲，金字招牌上面寫著「希爾頓」大飯店的宏偉夢想在逐漸復甦。
希爾頓經過慎重考慮，看中了聚集不少發了石油財富翁的達拉斯，然而，在當時達拉斯這個新興大城市所在的黃金地段，卻沒有一家像樣的大飯店，希爾頓決定要抓住這個大好時機，來將他的夢想變成現實。
當時希爾頓想要將自己的大飯店夢想，化為行動的最大難題就是錢，他要完成這次行動需要一百萬美元的資金，但他當時僅有近十萬美元，還不足的九十萬美元，該怎麼籌措呢？即使向親朋好友借錢，也大概能借到二十至三十萬美元，找合夥人吧，又違背了自己想要真正擁有一家飯店的心願；找銀行貸款吧，又沒有足夠的財產可以做抵押……希爾頓絞盡腦汁，思來想去，最後想出一個大膽的方法，這個方法就是將準備蓋飯店的那塊地租下來，然後，再拿那塊地作抵押來向銀行貸款。
由於，希爾頓怕那塊地皮的地主不答應這個條件，因此，在事前做了周密的準備，他先帶了一份厚禮先去拜訪地主最信任的一位法律顧問，一來先摸清地主的脾氣和為人，二來向這位法律顧問討教了一些如何說服地主的技巧，並請法律顧問在地主面前幫他多說一些自己講信用、善於經營飯店等方面的好話。
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對目標擁有夢想固然可貴，但真正要實現夢想還是在於行動，而要使行動行之有效，必須要擁有切實
可行的有效方法。
希爾頓拜訪完法律顧問的一個禮拜後，就滿懷信心地去與地皮的主人作商談，他首先稱讚了地主經營有方，贏得了對方的好感，然後，又詳盡地闡述了準備在這裡建造一間豪華飯店的美好願景，取得了對方的共鳴，隨後希爾頓便向地主說明了自己的來意：「我想買您的地產，為的便是蓋一座這樣的大飯店。」
地主頷首微笑地說：「這很好啊！因為，我對你已有足夠的瞭解，知道你在飯店經營方面很具有才能，說真的，我非常期待……」
「謝謝您對我這麼看重，可是我現在是心有餘而力不足啊……」希爾頓隨即擺出自己在財力方面的難處，隨即話鋒一轉地說：「所以我不想買您的地，只想把它租下來，租期九十九年，採取每年付一次租金的分期付款方式。」
希爾頓看得出地主面露難色，急忙又說：「您可以保留土地所有權，假如我不能按期付款，您可以收回土地，並可同時收回飯店。」
只見地主閉目沉思一陣子，漸漸地，眉頭舒展開來，向希爾頓回說：「好吧，不過我要先和律師商量一下。」
地主跟律師商談一會，便向希爾頓提出每年三萬一千美元的租金要求。
希爾頓爽快地答應了，但卻趁機拋出了此行的真正用意：「我希望能擁有以地產做抵押來貸款的權利。」
地主顯然被激怒了，但很快平靜下來，經過慎重考慮，地主笑容可掬地跟希爾頓握手，並說：「好吧，我接受你的條件，祝你好運，我的朋友！」
希爾頓有了土地的使用權，銀行的貸款很快就通過，飯店在一九二四年破土動工，一九二五年達拉斯希爾頓大飯店正式落成，經營的第一年利潤就高達八十萬美元……希爾頓終於完成他的夢想。
希爾頓靠著精明的頭腦、敏銳的眼光，以及卓越的管理能力，從經營一個名不見經傳的小旅館起步，在短短幾十年裏，如滾雪球般急速斂聚財富，逐步建立了傲視群雄、跨國性的國際飯店集團，憑藉著就是落實計畫的執行力。因為，事實上決定成功的不是目標，而是是否採取行動。
＃管理盲點３：要做好計畫，才去開始執行？
計畫之所以能產生效果，主要在於是否能有人分別推進，計畫的成功與失敗，全在於此。倘若管理階層沒有切實地去推行，任何計畫均將只是「紙上談兵」，不能稱之為計畫。
４、管得越少，為什麼效果會越好
＃不要管太寬：只要去管可以提升公司競爭力和執行力的事
「管得少就是管得好」這個觀念，並不是說管理者全然不用管理，而是別陷入過度管理的泥淖，以開創一個遠景來管理，並確定員工都能朝著這個遠景來努力，但是，一般的管理者，並不贊同「管得越少越好」這種「無為管理」方式。
管理過度必然使各項工作變得遲緩，因此，「管得少就會管得好」就為企業的領導人在管理方法帶來全新的視野，更為大企業的管理，奠下全新的典範，通用電器第八任執行長傑克．威爾許可以稱得上是奉行「管理越少，公司越好」的觀念第一人。
傑克．威爾許曾經自豪地說：「我經常到事業所在地去聽取主管的簡單彙報，瞭解他們的想法和做法。我們也定期召開企業決策者會議，各事業的管理者會到通用總部來進行為期兩天的會議，大部分有關各事業的原則性決策，就是在上述情況下做出的……」
因此，對傑克．威爾許來說，經營一個成功企業的秘訣在於確信企業所有的關鍵決策者瞭解所有同樣關鍵的實際情況，如果他們充分瞭解那樣的情況，就會在如何解決業務問題上達成大約一致的結論。
特別值得提出的是，傑克．威爾許為了鼓勵員工具備承擔風險的勇氣，推出「獎勵失敗」的制度，他這樣做，顯然是想讓一切具有創業精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，他們允許有堅持不懈的努力和創業的自由，也就是允許有做錯事情和遭受失敗的自由。透過這類方式，通用電氣公司內各產業集團中形成了「開拓再開拓」的氛圍。傑克．威爾許要求每個下屬都清楚自己的價值，同時也注意透過他們創造出能實現這些價值的環境。
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傑克．威爾許說：「基本上，我並沒有親自去經營這十三個主要事業，我只是選擇最適當的人，讓
他們去經營，而我有能力去察覺他們做得到底好不好？」
傑克．威爾許到底是用什麼方法瞭解部屬做得好不好呢？答案是問對正確的問題。因此，威爾許以為，擅長於簡化問題的企業主管，應該知道向屬下提出什麼樣的問題，另外，傑克．威爾許強調，管理不需要太複雜，因為經營事業，實際上非常簡單，我們已經選擇了世界上最簡單的職業，而多數全球性業務只有三至四個關鍵性競爭對手，你瞭解他們的情況。對於一項業務，你沒有太多事情可做，情況並不像要你在兩、三千個選項中進行選擇那麼複雜。
通用照明事業的執行長大衛完全能體會傑克．威爾許關於「管理」的觀點。他說：「管理，是比所有為你工作的人還多知道一點，但如果將這一點點東西緊緊的握在手中，將完全限制你的組織進步。我們每個人對完成自己的工作、實踐改革，都只有一定的能力，如果我們用了自己半數的力量來記憶這些細節，就會只剩下一點餘力去改變和進步。」
另外，大衛也發現，企業環境裏依然存在著太多的舊式管理方法，而且，通用內部也仍有許多舊式管理風格，因此，必須消除那些自覺比別人多一點的管理思想，如此一來，才能夠鼓勵員工為自己的新世界打拚，讓他們不再被自己事業周圍的界限所限制，而能跳脫出原來的框架，發揮更多積極主動的創新觀點。
＃管理盲點４：只獎勵成功，不獎勵失敗？
傑克．威爾許為了鼓勵員工具備承擔風險的勇氣，推出「獎勵失敗，不只獎勵成功」的制度，他強調「我們必須讓員工明白，只要你的理由、方法都是正確的，那麼即便結果失敗，也值得鼓勵。」
５、把員工當成公司最重要的資產
＃不要管太寬：只要提高員工素質，增強企業內部凝聚力
每一個員工都希望自己對公司來說是不可或缺的，一個優秀的管理者，就是要視你的員工為事業整體的一部分，這樣做你會發現，就算你沒有「管太寬」，員工也會以更投入，更認真的態度做為回應。
美國聯邦快遞公司從創業之初，就一直注重員工的所得、福利和歸屬感，與企業的發展緊密相連。員工對企業懷有深厚的感情與道義，因此，他們的潛力能夠發揮得淋漓盡致，老闆弗里德保持著不裁員的政策，也是激勵員工士氣，鼓舞員工激勵自愛精神的重要原因之一，尤其是在企業發展的初期，弗里德為了用贏來的錢給員工發薪資，曾冒著身敗名裂的危險到賭城拉斯維加斯去賭博，而弗里德這種處處以員工為重，也讓員工們養成那種以大局為重，不計較私利，與企業同甘共苦、榮辱與共的精神，這在美國企業中極為罕見。
老闆弗里德也將聯邦快遞公司的成功歸於他的企業哲學：「下屬↓服務↓利潤」，在聯邦快遞公司，人始終是公司中最重要的。弗里德關心下屬，他經常關心一些重要的問題。
譬如員工對餐廳的伙食滿意嗎？
如果不滿意，還應準備哪些食物？
洗手間夠嗎？那麼多人如何解決廁所問題？
在聯邦快遞成立之後，弗里德在他的任內，從來沒有解雇過一名工人，他把下屬當做公司成功的首要因素，因為，他認為人有七情六慾，而且又是形形色色，什麼樣的個性都有，要把這些個性不同、資質有別的人放在同樣速度的運輸帶旁邊，並要求他們工作效率一致，這是件十分複雜的工作。
因此，弗里德認為，除了要照顧好員工的生活外，更重要的是要不斷提高他們的素質，使所有的員工都能夠永遠保持創新的精神。
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一個投入、認真的員工，就是有動力、有生產力的員工，這是業務主管們都應知道的簡單事實。
弗里德身上那種認定一個目標，永不服輸，不惜付出任何代價的精神，深深吸引著聯邦快遞公司的每一個員工，公司員工稱弗里德是一個經常理解和關懷員工的「激勵大師」，聯邦快遞公司的一位部門主管說：「如果弗里德讓公司一萬多名雇員全體列隊站在大橋上，並說『跳』，他們中間有百分之九十九的人都會毫不猶豫的跳下去。」
在聯邦快遞公司，弗里德實行了「內部提升」制度，只要工作做得好，有能力的就可以從一般員工的職位，提拔到公司各層主管部門的位子上做主管。為了激發員工的潛力和向心力，聯邦快遞公司還推行了一套公平的入股分紅的辦法，以讓公司員工經過努力就可以得到公司的服務，參加公司的分紅。
因為，弗里德認為對下屬的工作，不僅僅只是關心他們的生活，還必須讓他們分得更多的利潤。
另外，弗里德提出把下屬做為企業哲學中最重要的因素之後，說明了這種管理思想的理由，他反覆對公司員工強調，聯邦快遞在生死存亡的危急時刻，就是靠上下一心、同舟共濟的精神度過的。
因此，全體員工無論職位高低，彼此感情十分密切，這是任何一家公司所沒有的現象，也是很多公司所積極追求的理想境界。
＃管理盲點５：嚴格要求員工，才能創造良好的工作效率？
嚴格要求員工，不一定能創造良好工作效率，因為，實際狀況是只要照顧好員工的生活，自然會有良好的服務和工作效率，有了良好的服務和工作效率，才能有無限強大的後繼爆發能力，也才能得到賴以生存的利潤。
６、用溝通來找出員工問題的關鍵
＃不要管太寬：遇到問題的時候，用溝通來代替管理
一般企業的管理者面對員工在執行專案遇到問題時，往往都會嚴格地依照公司的規定來處理，但是，這種「管太寬」的處理方式，並無法讓員工徹底地修訂在執行專案所犯的錯誤，如果想讓員工徹底修訂錯誤，應該學習英特爾的葛洛夫，在員工執行專案發生問題時，用溝通來代替管理，如此才不會讓自己陷入「管太寬」的盲點。
英特爾首位營運長的安德魯．史蒂芬．葛洛夫參與創建英特爾公司的過程中，始終強調公司的各事業管理者要充分地向下授權，而且，盡量讓最瞭解工作的第一線下屬去做決策。另一方面，他又致力於各種創新的管理方式來改進內部的溝通過程。
當媒體記者問他如何管理英特爾這家大公司時，葛洛夫強調說：「我的工作是發現偉大的觀念，然後，將這個偉大觀念昇華成一般人可以接受的觀點，並拚命地讓這些昇華之後的偉大觀念，以光速的速度傳播到整個企業之中。」
在某種意義上，葛洛夫的這種思想，確實已付諸實施，並透過高階主管的某些會議制度化了，這些會議扮演著在組織內部交流好的創意和想法的功能。
英特爾公司的目標始定於一年之初，企業管理者根據當今的競爭形勢、經濟狀況，以及其他所有外部環境的變化，開始針對利潤收入，流動現金和市場配額等問題制定發展目標。
由於英特爾公司的管理階層已經經過長期的合作，彼此相互信任和具備良好的默契，因此，在制定公司年度發展目標的過程，部門與部門之間溝通無礙，而這是每家公司在制定發展目標時，必不可少的因素。
為了加強各部門之間的橫向聯繫和協調，避免工作脫節或相互推諉，英特爾公司建立了一些聯席會會議制度，即有關部門負責人定期開會，討論某些特定問題。而且，公司高層鼓勵出席聯席會的部屬思考一些創新方法來提高競爭能力。
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企業內部的重大的失敗，即真正留下嚴重後果的失敗，通常都是那種容許放任專案自生自滅，多年不加以認真指導，以及不相互溝通去找出問題癥結所造成的，然而，在內部溝通流暢的公司，這種因為專案導致重大失敗的無妄之災，極為罕見。
值得一提的是葛洛夫在英特爾內部倡導，在討論問題時也可競爭，唯一的限制是發言者對自己觀點的自信程度不能超過自己觀點的準確度，否則，就很容易讓這場討論變成「強辭奪理」。
葛洛夫在英特爾內部提倡的這些定期交流的溝通討論會議，使英特爾公司的高階管理者得以彼此建立起一種和諧的關係，從而成為協調各企業集團經營的基礎，因此，對於英特爾公司永續經營的重要性，不言可喻。
葛洛夫說：「我一有空就參加這種討論會，聽取他們的建議，然後，對他們的建議逐一加以研究，並就一些有建設性的建議採取行動。」由於，葛洛夫動員公司上上下下的人都來獻計獻策，從而為公司的發展，提供了強而有力的集體智慧，因而，讓英特爾公司在執行一些創新的專案中，避掉了很多不應該發生的失敗。「失敗」在創造性的摸索中是在所難免的，但畢竟是一種損失和代價，然而，減少這種失敗打擊的有效辦法是暢通的交流和資訊的溝通，而這也就是葛洛夫為何會在英特爾內部提倡定期交流溝通討論會議的原因。
＃管理盲點６：公司的重要決策必須由高階管理者來制定？
一般企業管理者大多會認為公司的重要決策必須由高階管理者來制定，但是，英特爾首位營運長安德魯．史蒂芬．葛洛夫卻認為公司重要專案的決策，最好由第一線員工來參與制定，因為，只有第一線執行專案的員工才知道在執行專案的時候會遇到什麼問題？
７、「一加一」不一定大於二的「管理數學」
＃不要管太寬：就能讓員工發揮他們原本就有的潛能
如果將幾個人的工作能力合在一起，因為彼此沒有默契，以致於讓彼此的能力互相分散和抵消，那麼這幾個人加起來的力量非但不會變大，反而會變得更小，然而，面對這個問題，並不需要從加強他們合作默契的「過度管理」來著手，只要重新將員工擺在適合他們的位子。
企業管理者的首要任務，就是要把那些具有才智和能力的員工組織好、協調好，以期能夠發揮「一加一大於二」的效果。
某個企業集團旗下有一家剛落成的面板廠，是由總公司三位擁有卓越管理能力的高階主管分別擔任這個廠的廠長、副廠長和執行長的職位，當這三位高階主管上任之前，公司的其他主管心想，這家工廠在這三個優秀主管組成管理團隊的帶領之下，業績一定會一飛沖天，然而，事實卻出人意料，這家工廠不僅沒有幫企業賺大錢，反而虧損嚴重，這種讓人匪夷所思的結果，令人無法理解。
企業集團總部馬上召開緊急會議，檢討並研究因應這家工廠嚴重虧損情況的對策，最後做出決定，將這家工廠的副廠長調到另外一家工廠擔任廠長。
有些人看到企業總部做出這個人事調整的因應，便推測這家嚴重虧損的工廠，再經過這次人事變動的打擊，很可能會關門倒閉。
可是，事實卻再一次出乎大家的意料之外，這家工廠在留下來的廠長和執行長兩人的齊心協力下，竟然發揮出最大的能力，在短短的幾個月內，使生產和銷售總額都達到原來的兩倍，不但彌補了去年的虧損，而且，還創造出相當高額的利潤。
而那位副廠長被調到別家工廠擔任廠長後，也同樣充分發揮他的經營管理方面的才能，創造出很好的業績，這些情況傳到企業總部後，企業的CEO覺得這個案例很有趣、很值得研究……也就是原本都屬於第一流經營管理的三個人才，為什麼搭配在一起，就會慘遭失敗？而把其中一個人調開，分成兩個單位後，為什麼又都能獲得成功？其奧妙在何處呢？
「我覺得關鍵應該是出在人事協調上……」企業的CEO說：「因為，人們總是習慣說『三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮』，以為只要人多就好辦事，以為一個人的智慧總不如多數人的智慧。當然，一般來說，的確是如此，但在某些特殊的環境下，也並非如此……換句話說，過去之所以失敗，是由於三個人的個性和作風無法相互配合。」
企業的CEO喝了口水，最後做了結論：「在有些情況下，人多反而會誤事，倒不如讓一個人埋頭苦幹，踏實地去做出一番成績！」
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一加一等於二，這是人盡皆知的簡單數學邏輯，可是用在人與人的組合、或是管理上，如果組織得恰當，一加一可能大於二，可是如果調配得不當，有可能一加一等於零，甚至等於負數。
在許多企業的管理案例中，確實印證了上述故事中那位企業的CEO最後所做的結論，那就是：「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。」也就是一個人的時候，就算「挑水」的工作再如何累人，終究還是要靠自己，等到兩個人的時候，就會開始得過且過，心想自己在「抬水」的時候，少出點力也沒關係，反正還有對方抬著，而一旦有三個人，那就會開始相互推諉，誰也不想出力去「抬水」。
然而，上述的「三個主管管理工廠」的故事，還有另外一層涵義，那就是把人擺在對的位子，就可以讓這個人發揮他原本的工作能力，就像前述故事中將副廠長調到別家工廠擔任廠長後，這個副廠長終於發揮他原本的管理能力，在這家工廠做出一番亮眼的成績。
＃管理盲點７：將能力強的員工擺在一起，就可以發揮相乘效果？
每個人都有自己獨特的智慧才能、方法和個性，如果各自特點不一致，個性合不來，往往就會產生衝突和互相抵消。
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