成大事的人懂取捨：為什麼有人永遠有聰明做...

名人推薦：心理博士、諮商師、故事療癒作家／周志建
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家／台版米蘭達（Shannon Pu）
卓群顧問有限公司首席顧問／陳其華

現在不買就吃虧？你中了錨定效應

人類的認知具有受初期值影響的傾向，這稱為「錨定效應」（Anchoring Effect）。錨定效應這個名詞來自於船錨，意指在初期值的地方放下船錨，之後就會受其牽引的現象。
舉例來說，計算時依據先看到較大的數字，還是先看到較小的數字的不同，前者具有得出較大數值答案的傾向。
康納曼的著作《丹尼爾‧康納曼闡述心理與經濟》當中，舉出了以下兩個算式為例。

請在5秒內，概略算出A和B兩個算式的答案。
A. 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1。
B. 1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8。

A和B相比，A得到的答案數字，往往會大於B。因為幾乎沒有人能5秒算出正確答案，只能以直覺判斷數字大不大。
如此一來，A算式因受到開頭的8、7等較大的數字影響，人們會傾向答出較大的數值。而B算式則受開頭的1、2等較小的數字影響，答題者容易傾向回答較小的數值。也就是說，A算式被初期值8、7等較大的數字錨定，B算式被初期值1、2等較小的數字錨定了。
康納曼也做了一個「人會受偶然出現的數字所影響」的實驗。他們請了幾位不知道聯合國會員國裡，有百分之幾的非洲國家的人，來回答自己心中的臆測。
在回答問題之前，受測者要先轉動輪盤，再請他們回答認為心中的答案比自己轉出的數字大、還是小。結果，對於非洲各國所占的比例，轉出較大數字的人，回答的比例數字較高；轉出較小數字的人，回答的比例數字較低。轉盤的數字是隨機出現的，但受測者似乎還是會受到該數字的錨定而牽制。
人類的判斷會受到起初看到的數字錨定，並受其影響。而充分利用這個特性的例子，就是電視購物。

報憂先誇大——錨定效應導致判斷失誤

電視購物上，一開始都會顯示商品「原價50,000日圓」，然後主持人與來賓你一言、我一語的說出「這個商品大概值50,000日圓吧」、「對啊，這麼棒的品質，50,000日圓算便宜的」之類的話術，以啟動觀眾的錨定效應。
不僅如此，廠商接著又會介紹：「這次算優惠價格，只要39,800日圓，然後加上只限今天的好康、再折10,000日圓，只要29,800日圓。」
觀眾因為受到最初50,000日圓的錨定，當價格變成39,800日圓、再降為29,800日圓時，就會覺得相當划算。
如果廠商一開始就告訴觀眾：「這個商品賣29,800日圓。」觀眾完全不覺得划算，也就不會掏腰包捧場了吧。錨定效應便製造出買到賺到的感覺，再加上「只限今天的好康、再折10,000日圓」的噱頭，就會醞釀出「明天會漲10,000日圓，今天不買就吃虧」的心情。
觀眾不想吃虧的心情被電視購物喚起，因此就算是不需要的商品，也會想在今天就買下來。在行銷領域中，經常使用這種心理學的策略。說起來，業者或許真的操縱了消費者也說不定。
不過，操縱消費者的這群人，遇到要下判斷或做決策的情況時，自己往往也會陷入人類心理特性的陷阱，導致判斷失誤。
經營者或管理職也容易受到部屬最初拿來的資料所錨定，而導致判斷失準。當上司收到口頭報告表示：「這次競標，對手公司好像要出價5億日圓。」就被5億日圓的數字錨定，而覺得：「如果不出個5億5,000萬日圓左右的話，就無法得標吧。」
之後，就算相關資料指出：「應該要出價4億到4億5,000萬日圓。」但最初聽到的5億日圓，這個數字還留在腦海內，於是被最初的數字影響了判斷。如果經營者或管理職仔細檢視全部的資料，就不會被初期的資料錨定，但個性不謹慎的人就容易受到影響，可能事後才後悔說：「糟了，投標金額設太高了。」
即使在災害等危機處理的場面中，初期資訊也會帶來相當大的影響。若最初接獲的報告顯示「有30人罹難」，之後更正為「之前的資料錯誤，是15人罹難」，心中也會覺得鬆了一口氣。但實際上，有15名罹難者，根本不是可以鬆口氣的狀況，但人們的心理就是會受到最初的數字牽制。
假如起先收到的報告表示沒有人罹難，之後才被告知「之前的資料錯誤，有15人罹難」，當事者就會受到很大的衝擊。
同樣是15人罹難的事實，隨著初期值的不同，心理狀態便會受到左右。在發生緊急狀況時，資訊十分錯綜複雜，要是不留意錨定效應，可能就會導致判斷失準。

傑出的人先想「我不做什麼」，而非我想做的有哪些

有一種說法是，企業的經營者並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」。
所謂選擇與集中的概念，也來自於這種思維。若不先決定不跨足哪個領域、不跨足某些領域的話，就無法鎖定主攻事業，從停滯的狀態脫身。
奇異公司（General Electric Company）的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch），就因鎖定主攻事業而聲名大噪。他定下的方針是，「除了數一數二的事業領域之外，就是重整、脫手、關閉」，決定把捨棄的事業全賣了。家電部門對奇異公司來說，也是非常重要的部門，而除了大型家電以外，也都賣掉了。當時，威爾許受到公司內外的猛烈批判，但他抱著受批判的覺悟，重新改革奇異公司，而後被譽為傑出的經營者。
蘋果電腦的賈伯斯也是喜歡集中（Focus）這個字眼的人，他也是逐一決定「自己不做什麼事」。賈伯斯重回蘋果電腦時，主攻4個事業領域，其餘全大刀一砍。結果，蘋果公司在短時間內就轉虧為盈了。
若以之前的事業內容為基準，撤資就會令人感覺有所損失。能不能超越這種心理，將會改變未來的情況。
被譽為傑出經營者的人，不管過去投資了多少，都不會認為：「若在此時收手，以前的資金全都泡湯了。」而是會以這種想法為主：「今後如何防止損失？然後，如何增加利潤？」
企業之所以難以撤出事業，除了「過去的投資將化為烏有」的心理因素之外，還有對於「業績較去年下滑」的情況產生抗拒感。
賣掉100億日圓的事業，即營業額將滑落100億日圓。若以去年的營業額為標準，就會感受到莫大的損失。強烈的抗拒感會在心裡作祟，而會影響判斷的，都是這類的心理因素。
人們往往因為想要規避眼前的損失，反而造成長期虧損，這種案例屢見不鮮。

花錢請幫傭打掃到底划不划算？先看自己的時薪是多少

以前，「男主外，女主內」是理所當然的觀念。因為社會上男女薪資的差距大，就算是做同樣的工作，男性的薪水就是比女性高。在這樣的環境下，男性外出工作、女性在家做家事是合理的判斷。
舉例來說，假設先生的年收入是1,000萬日圓，太太的年收入是400萬日圓，以一年勞動2,000小時來計算的話，先生的時薪是5,000日圓，太太的時薪是2,000日圓。時薪高的先生出去工作賺錢，時薪低的太太做家事，對家計而言是有利的。反之，如果是太太出去工作，先生當家庭主夫的話，家計收入就會減少。時薪5,000日圓的人去工作，時薪2,000日圓的人做家事，這是合理的想法。
如今是女性也能工作賺錢的時代，如果太太的年收入是1,000萬日圓，先生的年收入是400萬日圓，那麼太太出門賺錢，先生辭掉工作顧家，就是合理的選擇。賺比較多錢的人去工作，對維持家計比較有利。
那麼，如果先生的年收入是1,000萬日圓，太太的年收入也是1,000萬日圓的話，該怎麼辦？任何一方當家庭主夫或主婦都很可惜。這種時候，就可以利用家事代辦的服務。假設家事服務的費用是一小時2,000日圓，還是比時薪5,000日圓的人來做家事划算。
不過，很多人不清楚自己的時薪，而覺得一小時花2,000日圓，請人來做家事太浪費，或是認為要付錢的話，不如自己做家事比較省錢。但是，這樣會累積疲勞、導致工作效率下降，最後可能使自己降職、過度勞動，變成憂鬱症，甚至演變到不得不離職的最糟情況，那可就因小失大了。
人就算在肉眼看不見的地方蒙受大損失，也不會注意到，往往只是為了規避眼前的小損失。自己的時薪可能遠比利用服務的費用高，卻因為不想吃虧的心態，選擇了不利的做法。
在美國，高所得的人會雇用幫傭或保母。因為換算成時薪的話，與其自己做，委外請時薪較低的人代勞，其實比較划算。有些人對於眼睛看不見的事物，不太有吃虧的感覺，所以必須培養習慣，將這些無法用肉眼看見的事物一併納入思考，以避免判斷失誤。
對於各種判斷（如請家事幫傭），不要只考慮會花費的金錢，還得衡量如果不這麼做會有什麼缺點，計算看看有什麼損失，應該就能更健全的判斷了。

現在不買就吃虧？你中了錨定效應

人類的認知具有受初期值影響的傾向，這稱為「錨定效應」（Anchoring Effect）。錨定效應這個名詞來自於船錨，意指在初期值的地方放下船錨，之後就會受其牽引的現象。
舉例來說，計算時依據先看到較大的數字，還是先看到較小的數字的不同，前者具有得出較大數值答案的傾向。
康納曼的著作《丹尼爾‧康納曼闡述心理與經濟》當中，舉出了以下兩個算式為例。

請在5秒內，概略算出A和B兩個算式的答案。
A. 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1。
B. 1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8。

A和B...

了解、掌握、超越人性，是一種重要的軟實力

盛思整合傳播集團總經理、專欄作家／台版米蘭達（Shannon Pu）

「公關不需要專業，誰都能做得很好。」記得多年前，在部門偶然聽見同事和實習生討論未來職涯時，做出這樣的評論。

我卻認為，公關顧問和社會上很多不需要專業技術或證照的行業一樣，看似人人能做，卻不是每個人都能做得好。對這類「沒有標準答案」的行業來說，軟實力，是決定A咖和B咖到F咖的分水嶺。

如何擁有軟實力？除了一點點的天分以外，更重要的是不能有「這樣就好」、「這件事本來就應該這麼做」、「穩穩的做下去就對了」的心態，而是應該隨時隨地打開雷達，在付出的同時，做好不斷超越自己的準備。

《成大事的人懂取捨》這本書，從心理學的角度，提出很多對人性的觀察，很適切的呼應了我上述的看法。

舉例來說，書中提到人類在吃虧時所受到的心理衝擊，大過占便宜時的2.25倍；而為了避免失敗或損失，維持現狀是多數人做決定時的最高指導原則。但如果你是經常需要面對「應該維持現有規模、穩穩的做下去？還是積極擴張？」，這類兩難局面的創業者，在了解到這一點後，或許就應該試著克服「守成」的心態，在可以承受的風險範圍內，逼自己多冒一點險，或是大膽的改變，因應大環境的趨勢。

畢竟在商業的世界中，「變化」是唯一的不變，能夠靈活的調整策略，對企業來說，不但是持續成長的重要動力，很多時候甚至和是否能夠生存、不被淘汰有關。

再舉一個例子，你身邊一定有些同事在開會時從來不發表意見，或是雖然不完全同意主管的觀點，但對於交辦的任務，卻只會說Yes的同事吧？基於上述「不想吃虧」的心理，多數人會認為：「與其冒著說錯話、得罪人的風險，不如什麼都別說比較保險。」但如果一個組織中，有80％以上的成員都這麼想，恐怕會導致組織墨守成規、毫無進步，最後造成更大的損失。因此，不管身為員工或是主管，都應該時時提醒自己養成「Think out of the box」（跳脫框架思考）的習慣，並且用開放的心態，面對自己不熟悉的觀點，而不是被過去的成就綁架。

「取捨」是人生經常必須面對的選擇題，而對於創業者或是在職場上打拚的職人來說，「充分了解人性，才能掌握、超越它」，也是一項絕對要擁有的重要軟實力，因為它能幫助你活出最佳版本的自己。

了解、掌握、超越人性，是一種重要的軟實力

盛思整合傳播集團總經理、專欄作家／台版米蘭達（Shannon Pu）

「公關不需要專業，誰都能做得很好。」記得多年前，在部門偶然聽見同事和實習生討論未來職涯時，做出這樣的評論。

我卻認為，公關顧問和社會上很多不需要專業技術或證照的行業一樣，看似人人能做，卻不是每個人都能做得好。對這類「沒有標準答案」的行業來說，軟實力，是決定A咖和B咖到F咖的分水嶺。

如何擁有軟實力？除了一點點的天分以外，更重要的是不能有「這樣就好」、「這件事本來就應該這麼做」、「穩穩的做下去...

序章　先這麼「捨」，你取得更多

比起占便宜，人更痛恨吃虧
有句俗話說：「謀定而後動。」這句話給人一種在心裡打著如意算盤的印象，聽起來或許帶著些許負面意味，但我認為倒也不盡然。

只是說得再嚴謹一點，相較於「想要占便宜」的心情，人類的行為在更多時候是受「不想吃虧」的心情所影響。那是因為吃虧的感覺比占便宜的喜悅，對情緒帶來的衝擊更大。
以下有A和B兩種情形，請問哪一種對你心情的影響較大？
A.原價十萬日圓的商品，殺價一萬日圓後購得。
B.花十萬日圓買的商品，發現在別家店只賣九萬日圓。

遇到案例A的情形，成功讓店家折價一萬日圓，相信有不少人會為自己「賺到一萬日圓」而欣喜不已。不過，這份喜悅通常不會持續太久。但遇到案例B的情形，自己花了十萬日圓購買的商品，發現在其他店家只賣九萬，受到的打擊應該不小吧？

你可能會忿忿不平的想「那家店賣太貴了」，或者責怪自己「怎麼不事先探聽其他店家的價錢」，而因此感到相當惱火。豈止如此，損失了一萬日圓的心情，甚至還會持續好一段時間。
人類在吃虧時所受到的心理衝擊，大過占便宜的時候。關於這種心理衝擊，在心理學的實驗中獲得的結果是「衝擊約為二‧二五倍」。換言之，損失一萬日圓的不悅，激動程度相當於獲得兩萬兩千五百日圓的喜悅。

由於損失帶來的衝擊比較強烈，所以比起想要占便宜、想要避免吃虧的心情更勝一籌，進而影響了人們的判斷或行為。

難怪越來越多人只想維持現狀

我們在日常生活中發生的許多現象，都能以「不想吃虧」的心情來解釋。比方說，即使長年使用的電腦或智慧型手機變得不太好用，仍遲遲不願買新的。這是因為以下兩種心情作祟：「買新的可能就無法再使用以前的功能。」或「之前使用的軟體要是不能用了，豈不是虧大？」

當不想損失的心情，超越想要獲得的心情時，人就很難做出新的嘗試。
包括老是去同一家餐廳、點一樣菜色的人，也是抱持著不想吃虧的心理。與其去不同的餐廳吃飯，卻反悔「糟了，早知道就不來了，虧大了」，不如到熟悉的餐廳吃熟悉的餐點比較安心。去別家餐廳也許可以吃到更美味的食物，但不想吃虧的心理，還是比想獲得的心態占了上風。

又或是在公司的會議上，為顧全大局、不說相左的意見或反駁他人，也是因為不想吃虧的心理產生了作用。與其興風作浪得罪人，不如什麼都別說比較保險。

不想吃虧的心情也會對企業經營造成影響。公司不太願意挑戰新事業，是因為負責人心有顧慮，不想弄巧成拙、造成虧損。反正只要照以前的方法做事，就不會產生新的損失。

不想損失，是人類自然會有的心理，無可厚非。不過，要是這種心情太過強烈，可能演變成極端「想要維持現狀」的心態，而不再追求更進一步的發展。當員工變得過於守舊，只敢做有前例可循的事，無法因應新型態的企業環境，恐怕導致業績日漸衰退的後果。不想吃虧的心理，反而造成了更大的損失。

為了避免蒙受重大的損失，事先了解如何控制只在乎眼前利弊的心理，便相形重要。

序章　先這麼「捨」，你取得更多

比起占便宜，人更痛恨吃虧
有句俗話說：「謀定而後動。」這句話給人一種在心裡打著如意算盤的印象，聽起來或許帶著些許負面意味，但我認為倒也不盡然。

只是說得再嚴謹一點，相較於「想要占便宜」的心情，人類的行為在更多時候是受「不想吃虧」的心情所影響。那是因為吃虧的感覺比占便宜的喜悅，對情緒帶來的衝擊更大。
以下有A和B兩種情形，請問哪一種對你心情的影響較大？
A.原價十萬日圓的商品，殺價一萬日圓後購得。
B.花十萬日圓買的商品，發現在別家店只賣九萬日圓。

遇到案例A的情形，...

推薦序　了解、掌握、超越人性，是一種重要的軟實力／台版米蘭達

序章 先這麼「捨」，你取得更多
1 比起占便宜，人更痛恨吃虧
2 難怪越來越多人只想維持現狀
3 行為經濟學正好可以解釋這種心理
4 為什麼減稅無法振作經濟？因為規避損失

第一章 規避損失無關選擇，這是天性
1 諾貝爾得主早就證實——人的取捨從來就不理性
2 認知偏誤，害理性的我做錯決定
3 搶救景氣大作戰，先聽心理學家說怎麼辦

第二章　成大事者怎麼取捨？心理學家早有答案
1 心理會計，讓人只在乎眼前利益，選擇更大損失
2 你願意賭一把嗎？何時該穩、何時避損？
3 不讓框架效應主導你的自由意志
4 現在不買就吃虧？你中了錨定效應
5 讓你依據典型判斷？順著他的暗示做決定

第三章　辨識六種受迫性失誤，不連累自己賠進去
1 沒有人喜歡被討厭，不一樣需要勇氣
2 不想不一樣。為了從眾，連認知都改變
3 實驗顯示：六○％以上的人會昧著良知、服從命令
4 「哪裡怪怪的？」不想陪葬，就要練習指出權威者的錯
5 服從是好事，但不會進步
6 不知道該怎麼辦的時候，不要個別聽取建言
7 稱讚會令人進步？改變工作方法比較管用
8 捨不得之前投入的時間、金錢，結果失去更多──協和效應
9 不願也不能承認事實，只好扭曲自己的認知
10 用眼前的小損失，規避日後的大損失

第四章 這些抓住機會的人，都是先捨後取
1 兼差開優步為什麼源自美國、而非我國？
2 光聽取不想吃虧的反對聲，捨棄新創產業
3 只想守護已賺到的錢，你會放棄機會
4 別太在乎一時漲跌，以回歸均值的觀點看投資
5 備妥資金，人捨我取
6 失去肉眼看不到的東西，多數人不覺得損失
7 還沒獲得利益就請客，對不對？
8 企業請當紅藝人代言，流露逃避風險心態
9 記者求安心態，導致電視新聞沒落
10 一致通過，是開會最危險的結果
11 全體規避損失，導致全體損失
12 兩邊都想顧到，結局就是兩邊都虧到
13 傑出的人先想「我不做什麼」，而非我想做的有哪些

第五章 想成大事，先練習取捨：我如何讓景氣復甦？
1 繳稅就是吃虧，吹出房地產泡沫
2 加重所得稅，但放寬個人認列費用抵稅
3 買節能家電可獲補貼，何不擴大辦理？
4 加稅反而刺激景氣
5 人對看不見的損失無感，所以什麼稅得減？
6 遺產稅一○○％、消費稅○％，你願意嗎？

第六章 人性習慣這麼取捨，因而被利用
1 利用他維持現狀的滿足，落入你期待的偏誤
2 有多不想吃虧，就有多容易受騙
3 訴求更健康，難賣；訴求不生病，上鉤
4 日後的生活品質是看不見的，於是常被犧牲
5 眼前的損益總能讓人忘了目的
6 見賢就思齊，使你忘了目標

第七章 避免因不想吃虧而誤判，你該這麼做
1 反應快不是好事：立刻定取捨，叫做情緒化
2 「禁止」、「再也不准」不是好決定
3 看現象，再看數據，才取捨
4 川普當選、英國脫歐的涵意
5 做兩件事減少誤判
6 從屬人思考轉變為屬事思考

後記　了解得失心態，做出明智取捨

推薦序　了解、掌握、超越人性，是一種重要的軟實力／台版米蘭達

序章 先這麼「捨」，你取得更多
1 比起占便宜，人更痛恨吃虧
2 難怪越來越多人只想維持現狀
3 行為經濟學正好可以解釋這種心理
4 為什麼減稅無法振作經濟？因為規避損失

第一章 規避損失無關選擇，這是天性
1 諾貝爾得主早就證實——人的取捨從來就不理性
2 認知偏誤，害理性的我做錯決定
3 搶救景氣大作戰，先聽心理學家說怎麼辦

第二章　成大事者怎麼取捨？心理學家早有答案
1 心理會計，讓人只在乎眼前利益，選擇更大損失
2 你願意賭一把嗎？何時該...