我與內心團隊的溝通心理學

名人推薦：所有讓你困擾的人生，都是內在的戰爭。當你願意讓每一個內在的部分，都有說話的機會，眼前的窮途末路，就有重生的可能。——心理學作家海苔熊媒體推薦：靈魂在胸臆中——歌德認出兩個，圖恩教授認出更多。溝通心理學家為這個主題貢獻了一本書。圖恩教授稱「靈魂」為內心團隊的成員……本書讓人更認識自己，學會與自己溝通，也讓（外在）溝通更清楚、更完善。——巴登報
中階主管要求做到高度的專業……該激發、鼓勵、支持員工發展。但如果中階主管的行為不符合高階主管、同事與下屬的要求，被視為不恰當、無法激發動力怎麼辦？...

我如何「正確地」與人溝通？
有些《談話聖經》前一集的讀者是抱著尋找智者之石的心態，不過他們並沒有得到一塊包裝合手的石頭，反而被邀請去研究幾百頁的「石頭學」：人與人面對面接觸時到底（同時）發生了什麼事？當「人際關係互動時」，我們必須考慮到什麼？
每一句說出來的話就好像和弦，「四個音調」用上泛音和下泛音（事實、自我宣稱、關係、訴求）來表現。為了聽這個和弦，必須有意識地運用「四個耳朵」，才有可能理解在這四個面向交互作用影響下的談話和爭論，追溯可能干擾的起點，必要時透過熟悉的後設溝通來澄清。除了提高敏感度以外，還有一個可能性，就是練習有效運用自己的四張嘴和四隻耳朵。
但是每個人的「溝通基本裝備」：身軀以及運用嘴巴和耳朵的能力都非常不同。因此有必要把發展溝通和社交能力當成一件很個人且深刻感人的事來看待，任何一種形式的「標準培訓」都會失敗，或者只能粗淺地改善表面談吐。唯有藉著價值觀和發展方塊的幫助，我們才有可能在結合「溝通的美德教育」下決定自己發展的方向，並朝目標前進。
自從維克多．弗蘭克（Victor Frankl）發現，直覺不能再告訴人們必須做什麼；傳統也幾乎不能告訴我們應該做什麼。自從我們被解放，並被判定可以根據「自己」（這又是什麼意思呢？）的標準來主導我們的意志和行動後，我們就獨自站在一個巨大的工程前面：我如何與人「正確地」溝通並舉止得體呢？
這一集的《談話聖經》就是要致力於這個工程；不是要提供一個解答，而是設計出一個指南，讓讀者自己去尋找答案。


生活實踐者針對「正確」行為提出來的問題不會是抽象的，通常總是針對具體的情境。例如，一位男同學徵詢一個勤勞的女同學是否能影印她已經整理好的資料。她樂於助人並願意表達同學間互助的情誼，但是她願意「就這麼簡單地」與他人分享她的作業成果嗎？她該說什麼？又該怎麼說？德國聯邦總統為了悼念一九三八年在德國發生的迫害猶太人暴行，而要發表一場演說時，他應該談論哪些內容？他要如何傳達？當（男性）學員在一場培訓活動中用輕蔑的評論（全都是老套！）讓女性銷售講師感受到他們的不屑時，她該如何反應？當高度敏感的員工又一次沒有及時完成特定工作，但是這位員工的創意對整個部門非常重要，憤怒的老闆該如何與他溝通？一個父親認為家長懇談會的安排不如己意，他該如何「正確地」溝通？前夫的女友打電話向離婚的妻子述說感情上的困擾，這位妻子要如何反應？
這些只是從實際情況中選出來的一小部分例子，它們將在後續章節中把學習內容具體化。討論的主題會圍繞著正確的內容和適當的方式。溝通顧問知道所有這些問題的答案嗎？不，如果他是一個好顧問，他不知道這些答案。但是他知道如何取得這些答案，如何把這些答案「挖出來」。我就是想把這樣的溝通顧問送給你，讓你在日常生活中運用，當作精神和心理上的伴侶，陪你度過職業生涯和私人生活。
我的搜尋指南針指出兩個方向，這跟我對良好溝通的標準有關。對我來說，一個適當的（優質的，正確的）溝通，其中心最高標準是達到一致性的理想狀況。在前一集裡我把這個概念暫時定義為既與自己也與情境特性契合的雙向一致，我在這裡要重拾這個想法，並加以修訂完善。這個定義包含一個工作過程和一個反省過程，並且要遵循兩個軌跡。一個軌跡指向外面，找尋外在情境的相互關係：哪些是外在情境的組成分子，它們彼此如何關聯？有哪些規定和要求隱含在裡面，才能使溝通「符合情境的要求」？
另一個軌跡指向內心，尋找溝通主體內心因子的相互關係：誰在心裡舉手發言，想讓自己發揮作用？用什麼措辭可以「跟自己契合一致」？哪些內心的信念和要求會發聲，期望被尊重，達到「自然真實的」溝通？
自然真實和符合情境要求就是第一個能貼切表達一致性這個定義的字眼：我們最完美的理想溝通狀況就處在這兩端的互補和緊張關係之間。

有兩樣東西能一直震撼哲學家康德，讓他不斷重新思考，就是「我頭上繁星密布的天空和我心裡的道德規範」。溝通心理學家的兩樣東西毫無詩意，卻一點也不遜色：圍繞在我周遭的系統性關係網絡，以及內心世界裡心靈的認同與敵對。身為溝通和行動主體的我們嘗試去滿足這兩種結構的需要，希望所言所行都能「與自己契合一致」，希望能「站在自己這邊」，要不然就違背了自己。這個原則不僅僅只包含了單純的內心情感和外在態度的一致——這只是瞬間的真實表現（如果心裡感到憤怒就不願親切地微笑）。這個原則涵蓋的範圍更廣，這是一個跟我之所以是我的本質以及我存在所深為關心的事契合一致的要求。我暫時還不知道有什麼比「符合身分認同」更好的字眼：溝通不只應該自然真實符合本性，還要符合身分認同。說確切一點是一直要符合，因為這是個不斷尋找與發展的過程。
第二點：不論說什麼和做什麼，我都希望能契合參與情境的內容。如果不能切中情境的內容和裡面扮演的角色，即使我也許完全（就片刻情境而言）真實，但還是「失敗了」。因為我擾亂了情境中彼此關聯裡有條理且有意義的形式，情境創造出這個形式，並要求參與者遵守。就好像具體瞬間表現出來的真實本性有個深遠的個人存在背景。具體的情境也出現在較複雜的關連性中，情境的形成及意義也大都要歸功於這個關係背景。我們提到的女性行銷講師從男姓學員那裡「得到」輕蔑的評論，她必須克服這個具體的情境。這個情境本身在這裡或在其他任何地方都有個系統性的背景，必須先探聽清楚，例如：這個活動的歷史為何？為什麼偏偏是她要跟這個團隊討論這個主題？誰是委託這個工作的人，誰支付費用？這些學員到底為什麼坐在那裡等等。所有這些問題協助我們了解整個系統，是我們在詢問什麼是「正確的」行為時必須考慮的地方。
我們會對講師做如下建議：身為系統中一部分的妳，如果想讓整體成功，妳的溝通方式不僅要「滿足情境的要求」，還要更廣義地「滿足一個系統的要求」。
這個概念需要兩個認知：一方面是對「內心人物」的認知，另一方面是要了解受系統牽制的情境，它的本質特色及其邏輯；然後才能將兩種認知有意義地銜接起來。兩個思想派別在這裡要盡棄前嫌互相結合在一起：
人文主義思想（以獨立自主和實現自我的人格為理想）以及
系統論思想（認為人類的身分認同來自於把自己視為整體的一部分）。
與此相關的「雙重」倫理有兩項責任：使個人隸屬的整體成功，也使個人自己這個整體成功！這個雙重職責不應該（只）用艱難費心的妥協來兌現，而是讓一個責任在執行另一個責任時一起實現。「自我實現」和「奉獻投入」不是對立的，而是彼此互相牽引和互相支援，達到這樣的境界才是一個成功的個人。在一個不容易掌握全貌的世界裡，這不是一個很簡單的生活模式，但是如果我們期待理想的溝通，設計中就不能缺少規範倫理的指南針。


這本書的架構是先編寫圖一的左半邊，然後再編寫右半邊。但是在左半部的編寫上遇到一個小小的周折。契合一致的第一部分「和自己契合一致」經事實證明是個廣泛的領域，因為人和自己不是一條心的！
每一個實際情況中的問題，從細小的溝通問題（我如何跟同學啟齒？）到與個人存在相關的基本決定（我的生命裡到底什麼才是真正重要的？），內心裡都有各式各樣相互矛盾的聲音，而這些內在聲音的發聲者有一部分是急於有所作為的傢伙，對外（充當發言人和行動者），對內（充當情緒煽動者和內心自我對話的參與者）。所以，想要尋求與自己契合一致的「我」經證明是個多重的組合體，內心的多重性是人類的本質。
這樣也是好的，但是在我們運用和享受「內心團隊」的優點之前，我們還要先克服吵成一團的困境。人類心靈具有令人著迷的內在團體動力，而那裡的情況跟現實團體和團隊的情況驚人地雷同，就是這兩個認知和發現，讓我選擇了「內心團隊」這個譬喻做為我對人的基本看法和溝通心理學上諮商的基礎。
現在來了一個重要的問題：一個從來不跟自己是一條心的人，這樣一個多樣的人如何能克服自己，對外明白有力地溝通，對內又能和自己處於和諧一致？研究這個複雜的主題，也就是跟圖一左半部相關的內容，讓我獲得許多新知，所以內心團隊在這本書裡也會占有一大篇幅。
內心團隊對溝通心裡學上的重要意義也是從下面的情況中產生的：解讀外在表達能使用方便好用的模型「訊息方塊」；但是我們對內在反應沒有相等的模型，雖然長久以來自我澄清是澄清方法的一個關鍵概念。內心團隊的模型概念彌補了這個缺口，在熟練的應用下能幫助我們達到自我澄清的目標，也可以應用在（受角色衝突影響）專業情況中；一般而言，心理學的門外漢也可以用這個模型很快地分析情況。


本書章節內涵括了六個從內心團隊概念衍生出來的理論：
1. 人心內在的多重性：我們內心裡有許多占有一席地位和聲音的人，他們共同合作，互相對抗或是毫無條理地工作，就跟一般正常的團隊一樣。但誰是那個主持大局，即使有內心的「我們」，還是能確保有一個維持一致、符合本性的「我」？這個問題帶領我們進入下一章。
2. 由領導人，也就是內心團隊的「隊長」在內心領導。他的任務在於創造出協同效應，將內心吵吵鬧鬧的議會變成一個真正的團隊。如果有嚴重的衝突（內心的團隊衝突），就必須由領導人出面解決。
3. 內心的衝突管理：內心團隊的衝突雖然無可避免，而且對生存有其必要，但也是必須認清和解決。
4. 在內心團隊模型透視下解析人格的結構：在內心的心靈舞台上不是所有團隊成員都有相同的表演機會，有些在舞台前面表演，有些在布幕後面工作（第三章圖三）。從團隊的觀點和內部運作和諧的角度來看，把個別表演者驅逐到後台或掩藏起來極有可能會帶來負面效果；所以這一章除了介紹三個階段的驅逐理論外，還有透過納入「內心的局外人」來促進「內心團隊發展的」想法。雖然我們的人格決定了內心成員典型的基本部署，但這只是真相的一半，另外一半的真相是：
5. 內心成員部署的變化視情境、溝通對象和當時的環境而定。就像一個好的足球教練會根據戰術情況變換球隊的部署，更換球員，變化進攻組合。所以我們是帶著非常不同的「內心團隊部署名單」踏入人生的球場。這些部署是突發且自然而然產生的，球場跟內心陣容的比方在這裡不是很貼切，為了改善它，我們需要一個球場理論和比方理論：
6. 情境內容和符合情境的內心成員陣容。在這裡我們又回到了出發點，將圓圈合起來了。與情境理論結合後，發展出「一致性」的構想，並歸結到一個有「雙重觀察方向」的諮商藝術裡，也可以當作日常自我輔導的方法。


急著想解決現實問題的讀者可以在讀完第一和第二章之後，直接跳到第六章，把第三、四、五章留在日後閒暇時閱讀，因為這些章節裡面有和自己打交道的相關問題，所以對溝通理論而言，還是不能放棄的部分。杜爾克海姆伯爵（Graf Dürkheim）說得好：「人有兩項任務：用行動改造世界，在內心的道路上成熟。」在人與人之間的溝通裡兩者互相關聯。
就既好且正確的溝通而言，我們是否向智者之石又跨近了一步呢？我看來是的，但是，再一次，又有一點工作在等著你：在書中，更多是在生活裡。我希望這本書帶給你樂趣，沒有樂趣的地方自有它的意義！

我如何「正確地」與人溝通？
有些《談話聖經》前一集的讀者是抱著尋找智者之石的心態，不過他們並沒有得到一塊包裝合手的石頭，反而被邀請去研究幾百頁的「石頭學」：人與人面對面接觸時到底（同時）發生了什麼事？當「人際關係互動時」，我們必須考慮到什麼？
每一句說出來的話就好像和弦，「四個音調」用上泛音和下泛音（事實、自我宣稱、關係、訴求）來表現。為了聽這個和弦，必須有意識地運用「四個耳朵」，才有可能理解在這四個面向交互作用影響下的談話和爭論，追溯可能干擾的起點，必要時透過熟悉的後設溝通來澄清。除了提高敏感...

前言
序 我如何「正確地」與人溝通？

第1章 內心團隊模型導論
1.1 兩個靈魂，啊！內心的多重性無所不在
1.2 內心團隊的成員是誰？
1.3 內心的多重性和現代生活
1.4 內心團隊模型的先驅和路標
1.5 工作團隊和心靈團隊：兩者之間平行對應點的假設

第2章 由領導人在內心領導
2.1 領導人的本質和任務
2.2 內心意見紛雜多歧時，對外建立聯繫的方法
2.3 和自己協調一致：團隊會議和內心議會會議
2.4 合作式的自我領導
2.5 基本譬喻的轉變
2.6 所有人都有「多重人格」甚至「精神分裂」？隔著圍籬看一眼隔壁生病的鄰居

第3章 內心的團隊衝突和衝突管理
3.1 對接觸和溝通所產生的後果
3.2. 處理內心的團隊衝突
3.3 內心的衝突性：人類的宿命
3.4 跟內心的敵對者打交道

第4章 內心團隊模型觀點下人格的建構和動力
4.1 內心舞台上的劇團
4.2 基本演員和主要演員，以及他們被隱藏起來的對手
4.3 「整治一新」或性格相反者的災難
4.4 驅逐的第一個階段
4.5 驅逐的第二個階段
4.6 驅逐的第三個階段
4.7 內心團隊的發展處於內心和諧和外在能力的緊張關係中

第5章 內心團隊的陣容變化
5.1 「像是換了一個人似的！」日常生活中的變換
5.2 因人而異的基本陣容
5.3 依照主題編組球隊陣容

第6章 內心團隊和情境內容
6.1 溝通情況與情境吻合
6.2 人際情境中的真理和邏輯
6.3 情境受制於系統間的相互關係
6.4. 針對某些特定情境的錯誤陣容
6.5 和諧一致的理想狀態：一個四格公式
6.6 雙重觀察方向的溝通諮商

前言
序 我如何「正確地」與人溝通？

第1章 內心團隊模型導論
1.1 兩個靈魂，啊！內心的多重性無所不在
1.2 內心團隊的成員是誰？
1.3 內心的多重性和現代生活
1.4 內心團隊模型的先驅和路標
1.5 工作團隊和心靈團隊：兩者之間平行對應點的假設

第2章 由領導人在內心領導
2.1 領導人的本質和任務
2.2 內心意見紛雜多歧時，對外建立聯繫的方法
2.3 和自己協調一致：團隊會議和內心議會會議
2.4 合作式的自我領導
2.5 基本譬喻的轉變
2.6 所有人都有「多重人格」甚至「精神分裂」？隔著圍籬看一眼隔壁生病的鄰居

第...