你可能連杯子都要換掉思維轉換
如果只想發生較小的變化，專注於自己的態度和行為就可以；但如果想發生實質性的變化，就需要思維轉換，改變理解世界的方式。
如果說「商業篇」聚焦的是我們與外部的關係，「管理篇」聚焦的是我們與內部的關係，那麼「個人篇」則聚焦於我們與自己的關係。
網上流傳一個故事：大英圖書館建了一幢漂亮的新樓，準備整體搬遷過去。但是由於圖書太多，搬遷的工作量巨大，花費也十分驚人，據估算要三百五十萬美元。這讓圖書館館長傷透了腦筋：怎樣才能用盡量少的錢，把海量的圖書搬到新館去呢？僱用更便宜的人力嗎？或者發動所有員工及其家屬？抑或是要求新館建設者來承擔這個義務？
都不現實。在「搬書」這個固有的思維模式下，可能很難找到更好的方案了。這個時候，需要一次「思維轉換」。
有位年輕人對館長說：「我來幫你搬書，只要一百五十萬美元。」年輕人在報紙上刊登了一則消息：從即日起，大英圖書館向市民提供免費、無限量的借閱圖書服務，條件是從舊館借出，還到新館去……年輕人把「搬書」的思維模式，轉換為「還書」的思維模式，結果花了不到一半的錢，就完成了看似不可能完成的任務，自己也因此成為百萬富翁。
這就是思維轉換。每個人都在以自己的理解力和經歷，構建思維模式，然後再用這個思維模式去理解世界。思維轉換，就是改變人們理解世界的方式。
如果我們只想發生較小的變化，專注於自己的態度和行為就可以了，比如把杯子倒空；但如果想發生實質性的變化，那就需要思維轉換，可能連杯子都要換掉。
再舉個例子，週日清晨，紐約地鐵上，乘客們安靜的坐著。這時上來了一個男人，他帶著幾個孩子，孩子們一上來就四處奔跑，撒野作怪。男人坐在一旁，就像沒看見一樣。乘客們非常不滿，終於有一個乘客忍無可忍，對這個男人說：「先生，可否請您管管您的孩子？」
故事講到這裡先暫停一下，我們不妨問問自己：讓人忍無可忍的思維模式是什麼？是「每個野孩子背後，一定有一個冷漠的家長」嗎？
男人抬起頭來，如夢初醒般輕聲說：「是啊，我是該管管他們了。他們的母親一小時前剛剛去世，我們剛從醫院出來。我手足無措，孩子們大概也一樣。」
這不是虛構的故事，而是《與成功有約：高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）的作者史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）的親身經歷。史蒂芬的書賣了近三千萬冊，他本人也被評為「對美國影響最大的二十五個人」之一。他說自己聽到男人的回答後，瞬間怒氣全消，非常自責，憐憫之情油然而生：「啊，原來您的夫人剛剛去世？我感到很抱歉！我能為您做些什麼？」
有時候，錯的不是世界，而是你理解世界的思維模式。所以，在學習「個人篇」之前，請先打開自己也許已經生鏽的思維轉換的開關。具體該怎麼做？我有以下幾點建議。
第一，多讀書，多交友，多旅行。
每本書都是一套思維模式。讀的書愈多，就愈能理解不同的思維模式，愈有助於打開思維轉換的開關。建議大家每年至少讀二十本書，並做筆記。有志氣的人，可以考慮讀五十本以上。
每個人都有自己的一套思維模式。認識的人愈多，就愈能理解自己思維模式的侷限性。我建議大家不要獨自吃午餐，只要名單上還有人，一個人吃午餐就是可恥的，因為你損失了理解別人思維模式的機會。
旅行也能帶來巨大的幫助。有一次，我在美國商場裡買東西，選了一件標價八十三美元的商品。我拿了一張一百美元和三張一美元，一共一百〇三美元，遞給售貨員。售貨員一臉茫然的把三美元還給我，說「不需要」，接著把商品遞給我，說「八十三」，然後一張張鈔的數給我：九十七、九十八、九十九、一百！
我立刻理解了她的思維模式：你給我一百美元，我連商品帶找錢，加在一起還你一百美元。而我的思維模式是：我給你一百〇三美元，商品標價八十三美元，前後相減，你要找給我二十美元。她不理解我的思維模式，我也沒用過她的思維模式，但我們各自幸福的生活了幾十年。
第二，把自己的腳放進別人的鞋子裡。
美國作家瑞蒙・卡佛（Raymond Carver）寫過一篇短篇小說〈請你為我想一想〉（Put Yourself in My Shoes），說的是一種設身處地替別人著想，感同身受的思維方式。其實，每次爭論都是特別好的練習思維轉換的機會，試著用對方的觀點說服自己。
張偉俊是中國第一位私人董事會教練。有一次，他受邀主持了一場企業家辯論會。那些企業家平時在自己公司裡都是說一不二的，誰肯服誰？結果大家愈辯論愈激動，差點兒就要打起來了。張偉俊立刻叫停，讓大家交換觀點後繼續辯論。當時所有人都傻了，稍微停頓之後，大家又唇槍舌劍起來，站在對方的角度自圓其說。這場辯論對在場的幾百位企業家來說，都是深刻的一課。把自己的腳放進別人的鞋子裡，你才會真正弄清楚，之前捍衛的到底是自己的觀點，還是自己的尊嚴。
【劃重點】
思維轉換
思維轉換，就是改變人們理解世界的方式。怎樣才能打開思維轉換的開關？有兩條建議：第一，多讀書，多交友，多旅行；第二，把自己的腳放進別人的鞋子裡。
我不忙，我只是時間不夠——要事第一
主動「幹掉」一切「不重要也不緊急」的事情，拒絕大部分「緊急但不重要」的事情，專注於「重要但不緊急」的事情，讓自己「忙，但不焦慮」。
有的人或許會有這樣的感覺：每天睜開眼睛，都像是在打仗一樣，「炮火紛飛」，一個項目接一個項目，各種問題層出不窮——客戶、同事、老闆輪番出包，一整天掛上電話回微信，回完微信又接電話……折騰到半夜兩點才爬上床，但是沒睡幾個小時，第二天的「戰爭」又開始了。
面對這樣的人，別人勸他們放鬆些，建議他們「讀點書吧」，他們會說：「哪來的時間？我都忙瘋了！」勸他們做好規畫，跟他們討論明年的安排，他們會說：「明年？等我活過明天再說！」勸他們停一停，「讓靈魂跟上自己的步伐」，他們會說：「算了，我還是先跟上時代的步伐吧！」
這就是典型的「救火隊員」型的創業者、管理者。他們始終在和時間賽跑，忙碌、焦慮，在時不我待的歷史責任感中疲憊前行。
這樣真的對嗎？當然不對。
他們之所以這麼忙，是因為一直在處理「重要且緊急」的事情。因為重要，所以不能不做；因為緊急，所以必須現在做。兵臨城下，迫在眉睫，能不焦慮嗎？解決這個問題的關鍵，是減少「重要且緊急」的事情。
怎麼做呢？史蒂芬‧柯維說，那就需要養成《高效能人士的七個習慣》中所說的第三個習慣了——要事第一。
舉個例子，美國某小鎮有一個消防隊，他們是真正的消防隊員，火光就是命令，火場就是戰場，他們總是疲於奔命於各種「重要且緊急」的火災。有沒有辦法減少火災呢？有人可能會覺得：救火不是消防隊的職責嗎？沒有火災，消防隊還有存在的意義嗎？但消防隊員不這麼認為，為了使自己不必每天都出生入死，他們決定在救火工作之外，派專門的隊員上街檢查救火設備、老化電路、易燃物等，逐項反映、改進，排除各種隱患。一開始，工作量變大了，而且效果並不明顯，但過了一段時間之後，大家發現火災真的減少了。也因為如此，消防隊就有更多時間用於盤查，所以火災進一步減少。最終，消防隊的主要工作變成了防火，而不是救火。
專注於「重要但不緊急」的事情，在它慢慢變得緊急之前，把事情處理完畢，這就是要事第一。
具體怎麼做？我要介紹著名的「時間管理矩陣」。
在西方管理學中，常常會使用「艾森豪威爾法則」分析工具。這個工具對於分析對立統一的概念非常有用，我將會在《5分鐘商學院‧工具篇》中專門講解。史蒂芬以「輕重」為一個維度，以「緩急」為另一個維度，構建了四象限圖——時間管理矩陣。
為了養成要事第一的習慣，我們針對四個象限使用不同的策略。
第一象限：重要且緊急。
比如，突如其來的公關危機、下週就要提交的投標方案、追趕本月的銷售指標、在重大行業論壇上發布的演講文稿等，這些都是重要且緊急的事情。
這個象限裡的事情，常常是我們焦慮的來源。對待這些事，我們並沒有什麼投機取巧的辦法，只能立刻動手去做，完成一個是一個。
第二象限：重要但不緊急。
比如，每日收聽《劉潤‧5分鐘商學院》、每週檢查項目進度及風險控制點、招聘優秀人才、常規性的拜訪客戶、和合作夥伴座談、擴展自己的人脈，甚至是享受一次真正的休息等，這些都是重要但不緊急的事情。
因為不緊急，這些事情常常被一再往後推，直到變成重要且緊急的事情。比如，項目風險像雨後春筍一般浮現出來，因為疏於溝通，客戶轉而投向了競爭對手的懷抱等。
要事第一，其實就是要盡量優先的把時間花在第二象限。
第三象限：緊急但不重要。
比如，郵箱裡經常收到的新郵件、手機裡「嘟嘟嘟」提醒的各種通知、一些參不參加都可以的活動等。這些事情也許緊急，但並不重要。
我們應該試著關掉郵件箱、手機，對參不參加都可以的活動一律說「不」。有的人可能會覺得不好推託，其實不必編造理由，只要溫柔而堅定的說：「謝謝，我就不去了。」
為什麼沒有時間做第二象限的事情？因為第三象限的事情做得太多了。
第四象限：不重要也不緊急。
比如，跟同事嘰哩呱啦的八卦閒談、昏天黑地的追劇……這些都應該戒掉，除非你覺得閒談和追劇對自己來說就是真正的休息。即使如此，也別休息上癮了。
要事第一，就是主動幹掉一切「不重要也不緊急」的事情，拒絕大部分「緊急但不重要」的事情，直至減少到小於百分之十五。這樣，就可以把百分之六十五至百分之八十的時間花在「重要但不緊急」的事情上，並因此得以把焦慮之源——「重要且緊急」的事情，減少到百分之二十至百分之二十五，達到「忙，但不焦慮」的境界。當你掌握了時間管理矩陣的精髓，就可以像比爾・蓋茲一樣：我不忙，我只是時間不夠。
【劃重點】
時間管理矩陣
在時間管理矩陣中，第一象限是「重要且緊急」的事情；第二象限是「重要但不緊急」的事情；第三象限是「緊急但不重要」的事情；第四象限是「不重要也不緊急」的事情。針對不同象限的事情，應該使用不同的策略：主動幹掉一切「不重要也不緊急」的事情，拒絕大部分「緊急但不重要」的事情，專注於「重要但不緊急」的事情。
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