會計思考力：決戰商場必備武器！80張圖表教...

為何要窗飾財報？其手法為何？

這一節我們要介紹企業的不當會計處理，也就是所謂的「財報窗飾」（window dressing）。
即便是上市企業也一直有著窗飾財報的案例。光看2016年以後，就有昭光通社、日本碳化物工業、船井電機、PASCO、Techno Medica、HOHSUI等企業，因不當的會計處理而向日本交易所集團提出改善報告。
這些公司在上市企業中，都算得上是大企業了。有會計監察制度的上市企業已然如此，更遑論沒有會計監察制度的中小企業了。
如果沒辦法看穿這些窗飾財報的企業，在交易時會蒙受意想不到的損失。
為什麼企業要窗飾財報呢？
中小企業多半是擔心業績不振，會被金融機構斷絕融資才窗飾財報的。另外像土木建設業者的業績，也會影響到公共工程的投標資格審查，所以窗飾財報是為了要通過審查。
相對地，上市企業窗飾財報多半是要維持自身的股價。
窗飾財報的主要目的，是讓銷售額和利益看起來比實際更加美好。第一章結尾的專欄曾提過，會計方針的變更會影響到企業的利益，但那還在恰當的會計處理範圍內，窗飾財報已經脫離恰當的會計處理了。
窗飾財報的代表性手法分別是○1銷售額灌水○2費用少算。現在就來依序來瞭解這兩個手法最常見的模式吧。

銷售額灌水

最具代表性的灌水手法之一就是「循環交易」。
如圖表4-7所示，這是同一商品在好幾家公司之間反覆進行交易。
試圖窗飾財報的公司，要藉由循環交易來替銷售額和利益灌水，所以會設定販賣價格高於購入價格的交易價格。
經過循環交易的商品，價格會從10萬增長到20萬、30萬、40萬、50萬……漸漸水漲船高，交易金額的總計也就愈來愈大。過程中，一旦某間公司經營出問題，就會造成巨額的呆帳，因此這種循環交易最終會招來破滅。
另外，也有企業利用這種交易美化應收帳款，結果被監察拆穿或內部舉發，而走向倒閉的結局。

費用少算

少算銷貨成本是減少費用認列的常見手法。
第一章提過，所謂的銷貨成本是添購商品、原物料，或是製造所需的費用。為了瞭解這個窗飾財報的手法，便得先詳細瞭解認列成本的計算方法。
這裡就用添購商品來販賣的零售業為例，以免講解起來太複雜。銷貨成本是指在某個會計年度當中，已販售的商品當初添購的費用。
那麼，當期已販售商品的成本又是怎麼計算的呢？如圖表4-8的左邊所示，期初的商品庫存加上期中添購的庫存（期中可供販賣的商品總額），減去期末剩下的庫存（金額）。換句話說，也就是用「期初庫存＋期中添購商品－期末庫存＝銷貨成本」這樣的算式，來掌握銷貨成本的。
再來看圖表4-8的右邊，假如企業用某種方法替期末庫存灌水，就能減少認列銷貨成本，讓利益看起來更加美好。
不過，長期下來每年會有龐大的庫存像滾雪球一樣不斷累積。庫存金額過度膨脹，資產負債表就會顯得很不自然，窗飾財報也就東窗事發了。
窗飾財報一旦被抓到，企業的信用將一落千丈，事業也會陷入無以為繼的絕境。

注意周轉期間和現金流量

那好，有沒有什麼方法能看穿窗飾財報的企業呢？最有效的方法是第三章提到的周轉期間分析，以及現金流量分析。
以下就舉系統開發公司Media Links的例子，來告訴大家窗飾財報的企業，周轉期間和現金流量會有怎樣的變化。
該企業利用循環交易等虛假不實的交易，持續美化銷售業績。2004年東窗事發後，與窗飾財報一事脫不了關係的社長，也被判違反證券交易法等各項罪名。
圖表4-9是Media Links的銷售額、營業利益、應收帳款周轉期間、存貨周轉期間、營業活動之現金流量（營業CF）數據。該企業的銷售額和營業利益穩定上升，乍看之下業績沒有什麼問題。
然而，計算應收帳款周轉期間時會發現，1998年3月決算期到2001年的3月決算期，數據從五個月變動到七個月左右。資訊服務業的應收帳款周轉期間平均是二到三個月，這個數據顯然是太過異常了。
再來是關於存貨周轉期間，直到2001年3月決算期都還不滿一個月，從2002年3月決算期到2003年3月決算期，數據有異常的增加。很可能是在窗飾財報的過程中，導致存貨大幅增加的關係。
另外，從2002年3月決算期到2003年3月決算期，應收帳款周轉期間縮短到了三個月，光從這些資料無法瞭解細部狀況，但可能是應收帳款過度膨脹，所以把一部分的應收帳款轉列成存貨了。
像這樣的例子，分析現金流量就十分有效。虛假的交易不會有真正的現金流量，況且要竄改金融機構中可供確認的現金及存款額度非常困難。
事實上，Media Links的合併現金流量表中，2001年3月決算以後的營業活動之現金流量至少連續三期是赤字，但損益表上的營業利益始終是黑字。

收購會自動造成利益下降？

併購與「商譽」

第一章說明過，「商譽」是歸在資產負債表的無形資產中。
商譽是企業在實行併購時，以時價算出收購對象的淨資產和收購價格的差額，所以許多實行併購的企業，其資產負債表都有認列龐大的商譽。
圖表4-10，是2016年底主要幾個商譽龐大的大型企業，它們的商譽數值和採用的會計準則。
光看這張圖表我們可以發現，像軟銀或日本煙草這種過去反覆進行大規模併購的企業，都有相當龐大的商譽。這裡請大家留意各企業的會計準則，圖表4-10的十家企業中，採用國際會計準則（IFRS）的有五家，採用美國會計準則的也有五家，採用日本會計準則的一家也沒有，這是為什麼呢？

商譽的會計處理方法

解開這個謎團的關鍵，就在於商譽的會計處理方法。現行的日本會計準則，商譽必需在認列後的20年以內攤銷才行。
相對地，國際會計準則和美國會計準則的商譽不必攤銷（若沒有減損的徵兆，就不必認列費用）。由於這樣的基準差異，所以採用日本的會計準則或海外的會計準則，損益表上的攤銷費用也會有所不同，利益的金額也會跟著大幅變動。
假設20年內，每年都要用同樣金額攤銷商譽（這種攤銷法稱為「定額法」），那麼軟銀集團每年會產生將近2500億元的商譽攤銷費。換句話說，採用國際會計準則的話，會比採用日本會計準則多出2500億元的利益。
當然，這些企業採用國際會計準則或美國會計準則，也是要讓企業的會計準則迎合世界標準吧。
不過，認列大筆商譽的企業全都採用國際會計準則和美國會計準則，顯然會計處理方法的差異，也是這些企業採用國際會計準則和美國會計準則的一大原因。

變更為國際會計準則也有風險

那麼，採用國際會計準則和美國會計準則，商譽是不是就不會影響到利益了？其實這也未必。
這些會計準則不必定期攤銷商譽，但期末決算時要進行「減損測試」，倘若併購企業的價值低於帳面價格，就代表資產價值減損，必須認列減損損失才行（另外，就算採用日本會計準則，商譽同樣是減損對象）。
因此，採用國際會計準則和美國會計準則的企業，只要有認列龐大的商譽，未來也是有認列龐大減損損失的風險，這一點請特別留意。
─────────────────────────────────
KPI績效管理為什麼重要？

活用KPI的經營方式，也就是KPI績效管理為什麼很重要？
KPI績效管理主要有以下三種好處。
① 能當作達成目標的原動力
② 發生異狀也能盡早處理
③ 能「看清」計畫與實際績效的差異
以下就依序來說明KPI績效管理的這三大好處。

能當作達成目標的原動力

KPI的第一大好處，是可以當成企業追求目標的原動力。
多數採用KPI績效管理的經營者或管理者，最重視的應該是這一點才對。
要追求企業成長和創造利益，就必須對員工提示企業的目標，並且敦促他們達成。
KPI績效管理在員工追求目標的過程中，也可以當成動力。

發生異狀也能盡早處理

第二大好處是，當經營發生異狀時，KPI和營運指標能充當警訊。
若能即早發現經營上的問題，就可以盡快採取對策，把異狀造成的損害壓在最低限度。
第六章會談到，要察覺經營上的異狀，不只該逐年確認KPI和營運指標，還應該逐月和逐週確認。然後瞭解為何數據產生異狀，找出原因後多用PCDA（Plan-Do-Check-Action）循環來解決問題，這一點非常重要。

能「可視化」計畫與實際績效的差異

接下來，設定與KPI和營運指標有關的行動指標，可以確認當初計劃好的行動有沒有確實執行。
如果行動的績效不如預期，也能找出原因（例如，現場營業人員數量不足，銷售次數無法按照計畫進行）恢復原本的行動計劃水平。
「看清」計畫與實際績效的差異，解決現場的問題也會更容易，這也是KPI績效管理的一大好處。

推行KPI績效管理的陷阱

推行KPI績效管理有哪些常見的失敗呢？
失敗的例子不勝枚舉，以下就舉最具代表性的三個情形。

企業的願景、經營方針與KPI不合

第一個失敗的情形是企業願景（經營願景）和經營方針沒有與KPI整合，所以KPI績效管理無法順利推行。
再重申一次，整合企業願景、經營方針、KPI這三者非常重要。這三大要素沒有整合，員工就不瞭解KPI為何那樣設定的原因，也不會有心朝那個方向努力。
除了要仔細思考如何統整企業願景、經營方針、KPI以外，還要對員工詳細說明這三者的關聯，讓他們也瞭解才行。

沒有從KPI拆解出營運指標和行動指標

第二，KPI沒有拆解成營運指標和行動指標也會引發問題。
倘若KPI沒有拆解成營運指標和行動指標，那麼事業部門的第一線員工就不知道自己該採取什麼行動，也不知道該提升哪些指標才有辦法達成KPI。
再者，萬一KPI發生什麼異狀，員工也沒辦法在第一時間掌握原因，到頭來會造成很大的損失。
必須拆解出合乎第一線的營運指標和行動指標，KPI才會在第一線的事業部門發揮作用。

推行KPI卻沒有善用PDCA循環

最後一個常見的失敗例子，就是企業內部雖然有推行KPI，但沒有善用PDCA循環。
單純推行KPI制度是不會有任何效果的。
所有員工齊心協力達成KPI目標，一遇到問題就採取行動解決問題，這樣才能達成KPI的效果。
為此，企業內部要逐一確認KPI、營運指標、行動指標，沒有實現的項目就要用PDCA來改進了。
善用PDCA循環，是推行KPI績效管理的基礎。

為何要窗飾財報？其手法為何？

這一節我們要介紹企業的不當會計處理，也就是所謂的「財報窗飾」（window dressing）。
即便是上市企業也一直有著窗飾財報的案例。光看2016年以後，就有昭光通社、日本碳化物工業、船井電機、PASCO、Techno Medica、HOHSUI等企業，因不當的會計處理而向日本交易所集團提出改善報告。
這些公司在上市企業中，都算得上是大企業了。有會計監察制度的上市企業已然如此，更遑論沒有會計監察制度的中小企業了。
如果沒辦法看穿這些窗飾財報的企業，在交易時會蒙受意想不到的損失。
為什麼企業要窗飾財報呢...

如何預知公司周轉失靈？
財經作家 王志鈞

公司因周轉失靈而倒閉，這句話人人耳熟能詳。但何謂周轉失靈？如何預知周轉失靈？
對一般上班族來說，會計這一門學問屬於會計部門的事情，除非公司周轉失靈而倒閉，否則公司財務運作並非職場工作者會去主動關切的事情。
對非會計部門而仍會主動關心財務報表者，大致上來說就只有股票族。所謂股價會反映企業的經營基本面，這個經營基本面，就是指會計報表上所顯示的企業經營績效。
對於常在書寫股票投資書籍的我來說，如何引導投資人透過會計報表來認識企業獲利狀況，已經是一件非常困難的事情了；若要進一步從財報剖析出公司經營現狀良窈，或者預知未來經營前景，顯然只有專業分析師才有辦法做到。
一般股票投資族，大約只能看懂帳面上的營收、營收成長率、毛利率、純益率、稅後盈餘、保留盈餘與每股盈餘等數字，若想進一步去了解約當現金、庫存、資產周轉率等名詞的意義，以及一家公司的財報是否亮出經營警訊等等，根本就不太可能。
我常常認為，投資股票最大的收穫，往往並非投資所得（不管是資本利得或股利所得），而是深入做功課所累積的企業管理知識，這個知識有助於打開上班族的工作視野，為自己打開一扇向上升遷的天窗，以晉升成為專業經理人。
對專業經理人來說，如何看懂會計報表所反映的經營績效，是一件基本訓練。這就好像飛機駕駛員若看不懂飛航儀表板上的各類數據，如何把飛機航向安全與正確的方向呢？
更重要的是，專業經理人不但應該看懂會計報表，更要有能力利用會計數據來改變經營現況，這個能力才是讓自己夠格坐上總經理或執行長大位的充分條件。
可惜的是，國內財經書汗牛充棟，但會計類書籍過於側重會計技術語言，不會從企管角度來分析財務報表；企業管理類書籍流於企業策略和內部管理，不會去分析財務指標與管理的關係；投資理財類的財務分析，聚焦尋找獲利高成長企業，不會從經營管理角度來分析公司策略調整方向。
市面上缺乏一種從專業經理人角度來認識企業財務報表，以及如何調整財務報表的書，殊為可惜。
幸運的是，日本財經作家對於如何將複雜的知識簡單化、專業的知識通俗化，有著過人的本領。本書利用80張會計報表來引導讀者認識會計力，也就是利用會計思考力來掌握「解讀經營現狀的能力」與「改變經營現狀的能力」，堪稱是一本實用的企管好書。
我有機會先睹為快，堪稱幸運，並樂於為之作推薦序，期望上班族朋友都能買回家詳而讀之，以作為通往職場大位必備的一本床頭書。

如何預知公司周轉失靈？
財經作家 王志鈞

公司因周轉失靈而倒閉，這句話人人耳熟能詳。但何謂周轉失靈？如何預知周轉失靈？
對一般上班族來說，會計這一門學問屬於會計部門的事情，除非公司周轉失靈而倒閉，否則公司財務運作並非職場工作者會去主動關切的事情。
對非會計部門而仍會主動關心財務報表者，大致上來說就只有股票族。所謂股價會反映企業的經營基本面，這個經營基本面，就是指會計報表上所顯示的企業經營績效。
對於常在書寫股票投資書籍的我來說，如何引導投資人透過會計報表來認識企業獲利狀況，已經是一件非常困難的事...

推薦序
前言

第一章 掌握會計思考能力的基本知識──閱讀財務報表絕對要瞭解的重點
◆資產負債表的解讀方法
資產負債表代表什麼？／資產負債表的基本結構／解讀資產負債表的訣竅／將資產負債表化為比例縮尺圖綜觀全局／看清資產負債表的細項／經常留意報表和現實中商業行為的關聯
◆損益表的解讀方法
損益表的基本結構／解讀損益表的訣竅／損益表也做成比例縮尺圖方便理解／商業特徵會顯現在銷售管理費的細項
◆現金流量表的解讀方法
現金流量表為什麼重要？／三大現金流量／用瀑布圖來分析現金流量表
★顧問檔案一：要注意會計政策

第二章 解讀商業模式的會計思考能力──利用比例縮尺圖來翻譯財務報表
◆使用比例縮尺圖就能輕易理解財務報表
解讀財務報表需要經驗／分析財務報表的程序
◆分析B2C企業的財務報表
花王的案例／藏集團的案例／山田電機的案例／B2C企業的財務報表特徵
◆分析B2B企業的財務報表
新日鐵住金的案例／信越化學工業的案例／B2B企業財務報表的特徵
◆分析IT新創企業的財務報表
COOKPAD的案例／IT新創企業的財務報表特徵
◆當企業的資金周轉惡化，比例縮尺圖會變成什麼樣子？
城市集團的案例／從現金流量表察覺黑字破產
◆從比例縮尺圖與實際商業狀況中找出課題
Oriental Land的案例／從數字和實際狀況來找出經營課題
★顧問檔案二：合併報表與非合併報表

第三章 發現問題的會計思考能力──使用指標查出企業現狀與課題
◆財務指標分析為何有用？
比例縮尺圖的優缺點／財務指標分析的優點與注意事項
◆從各種財務指標分析提出經營課題的假設
安全性分析指標／效率性分析指標／收益性分析指標／成長性分析指標
◆案例研討：找出武田藥品工業和安斯泰來製藥的現況與課題
分析安全性／分析效率性／分析收益性／分析成長性／分析歸納──製藥公司的現狀與課題
◆避免財務指標「黑箱化」
★顧問檔案三：財務報表沒有表現出正確的實際情況？

第四章 避免誤判狀況的會計思考能力──解讀數字背後的真相
◆數字背後隱藏的真相
避免誤判狀況的技巧／保有現金是好是壞？／持有太多現金哪裡不好？／任天堂為什麼有充裕的現金？
◆複合式企業為什麼有大量的應收款項？
銷售額與應收款項的關係／三菱商事的收益與應收款項／三菱商事的應收帳款周轉期間為何那麼久？
◆流動比率低於100%沒關係嗎？
流動比率與企業的安全性／「現金生意」的案例／短期借款的借新還舊也要注意
◆窗飾財報的企業，經營指標是如何變動的？
為何要窗飾財報？其手法為何？／銷售額灌水／費用少算／注意周轉期間和現金流量
◆併購會自動造成利益下降？
併購與「商譽」／商譽的會計處理方法／變更為國際會計準則也有風險
★顧問檔案四：企業與監察法人的對抗

第五章 利用會計思考能力設定關鍵績效指標（KPI）──用來實現戰略的業績評價指標
◆使用會計數據改變經營現場
從分析者的觀點，轉換到經營者和管理者的觀點／什麼是KPI？／企業的願景、經營方針、KPI／KPI與營運指標、行動指標的關係
◆KPI績效管理為什麼重要？
能當作達成目標的原動力／發生異狀也能盡早處理／能「可視化」計畫與實際績效的差異
◆推行KPI績效管理的陷阱
企業的願景、經營方針與KPI不合／沒有從KPI拆解出營運指標和行動指標／推行KPI卻沒有善用PDCA循環
◆該設定什麼樣的KPI？
作為KPI的銷售額、費用、營業利益、當期淨利、銷售利潤率／作為KPI的資產報酬率、股本報酬率、投入資本報酬率／作為KPI的現金轉換循環／作為KPI的現金流量／作為KPI的經濟附加價值／各個指標如何活用？
★顧問檔案五：推行經濟附加價值的難處

第六章 如何用會計思考能力在第一線落實KPI──實際運用數字改變商業行為的方法
◆光是推行KPI，第一線不見得會照做
為何第一線人員興趣缺缺？／五個發揮KPI功能的重點
◆拆解KPI
把KPI落實為營運指標／設定行動指標
◆設定數值目標的水準
在可實現的範圍內拉抬目標／基於過去觀點設定目標／基於企業外觀點設定目標
◆KPI不要設定得太複雜
太複雜的KPI發揮不了作用／KPI或營運指標要設定幾個？
◆KPI與PDCA的關係
PDCA的重要性／點明目標與實績的差異／查出真正的癥結／應該多久實施一次PDCA循環？／活用物聯網提升PDCA的速度
◆安排一個促進溝通的場合也很重要
KPI是溝通工具／該在什麼時機安排會議？／該檢討哪些事情？／促進者的重要性
★顧問檔案六：事業部門願意採納，KPI才能發揮功能

結語
參考書目

推薦序
前言

第一章 掌握會計思考能力的基本知識──閱讀財務報表絕對要瞭解的重點
◆資產負債表的解讀方法
資產負債表代表什麼？／資產負債表的基本結構／解讀資產負債表的訣竅／將資產負債表化為比例縮尺圖綜觀全局／看清資產負債表的細項／經常留意報表和現實中商業行為的關聯
◆損益表的解讀方法
損益表的基本結構／解讀損益表的訣竅／損益表也做成比例縮尺圖方便理解／商業特徵會顯現在銷售管理費的細項
◆現金流量表的解讀方法
現金流量表為什麼重要？／三大現金流量／用瀑布圖來分析現金流量表
★顧問檔案一：要注意會計...