序章 以「絕對做得到」為考量
採用「絕對做得到」思考法的原因
1單憑「分析、否定」是無法行動的
偌大的挑戰、高遠的目標、嶄新的發想、困難的問題。面對這些時，所需要的就是想著「絕對做得到」的思考法。
要將此思考法實踐於顧問工作上十分困難。實際上執行的案例應該只有少數。不管是什麼工作大致上都能確實處理好的「不出包的員工」，或是總被上司說「交給他就放心了」的「無懈可擊的員工」，其實都欠缺「絕對做得到」的思考。不，倒不如說，像這樣的人是無法做到的。
現在是資訊氾濫的時代。在許多人被過多的資訊搞得混亂的同時，「不出包的人」和「無懈可擊的人」則擅長蒐集必要的資訊。因此他們擁有掌握狀況的能力，也善於分析。
而課題一旦映入眼中，就容易有以下的傾向：
「這個事業的問題點是○○呢。而且XX也有點弱。以目前的市場狀況而言，這個銷售計畫要達到預期的銷售業績跟利潤，應該很困難吧……。」
就像這樣，很容易變成「抓錯大師」或是完全事不關己的「評論家」。
他們所指出的問題點和弱點大多無誤，資訊解讀十分準確；對於提案計畫的分析也大多很優秀。
但是，商業不是糾錯的測驗，並不能看成是「請找出下方範例文章中的錯誤，並敘述理由」這樣的事。雖然實際上真的有問題，是為了解決問題才這樣做；但「這裡是錯的」，只是像這樣以正確的邏輯指出錯誤的話，並沒有意義。
在商業世界中，大多都是為了行動而思考。不管是多麼優秀的想法，只要無法和行動接軌，都會淪為紙上談兵。無法連結行動的「智慧」，是無法成為商場上的武器的。
回顧自己的職涯，有種容易和這些顧問落入相同陷阱之感。這是因為徹底進行邏輯思考的話，就能輕易發現矛盾之處，也就會變得想指出錯誤。「這個經營規畫這裡有點奇怪」、「這個經營模式是無法由紅翻黑的」，在這樣的狀態下，就會開始忙著指出問題。雖然指出的問題都正確，但僅止於此不但無法滿足客戶，也無法得知下一步該怎麼做才好。
為了達成「絕對做得到」，摒棄光只會進行分析和否定的思考習慣是很重要的。
2「預定和諧」有其限制所在
在大型組織中，總是藏著大家默認的「妥協點」。
找到這個妥協點，正是「不出包的人」和「無懈可擊的人」的專長所在。以基於前例的判斷基準為基礎，「採用這個案例和做法應該可行」常會導出這樣的答案。
例如這種情況：「先前提出的銷售計畫，雖然計畫本身沒什麼問題，不過後來被說預算必須削減。所以這次就採取類似的銷售計畫，然後壓低預算來做吧。」
沒有挑戰更難的事情，也沒放進任何新點子，但卻沒有任何人會對這樣的提案內容提出反對。因為這是一個安全的答案，往往會順利獲得批准。
此外，因為其中也存在著考量了其他部門的「預定和諧」，所以也不會收到「這樣做的話，我們部門會很困擾的」、「不可能冒這樣的險」諸如此類的怨言。
實際執行的時候，因為並沒有做什麼特別的改變，往往能按照計畫順利進行下去。因為沒有背負任何風險，這也是理所當然的事。
接著就這樣按照計畫獲得預期的成果，然後也就會得到「這件事情做得很好呢」的評價。然而，就只有預期的成果而已。這就是預定和諧的限制所在。
總是不掀起風浪、重視和諧、迴避風險的思考法，和「絕對做得到」思考法恰恰相反。從預定和諧的思考中並不會出現「催生新事業」的革新，也無法取得巨大的成功。當然也沒辦法感受到「終於克服了困難局面！」的成就感吧。
以相同的事就用相同方式處理的慣例而言，預定和諧並不能說是一件壞事。然而，工作不可能一切都是慣例。尤其是為了在激烈變化的競爭及嚴峻的環境之中相互較勁、持續成長，進行超脫慣例的改革和解決難題都是不可或缺的。
實際上，現在有很多的商業人士應該都面臨了「必須達成超越過去的更高目標」、「不解決長年以來難以解決的問題不行」等困難，處於必須追求新解決之道的狀態。
如果想繼續以預定和諧來解決的話，就只能獲得和過去相同的解決方法。不管花了多少時間都等於沒有考量到令人耳目一新的方式，也就無法解決根本的課題。
如果您有連在思考時都想迴避風險的預定和諧癖，最好馬上改掉。不然的話，不管是工作業績、品質都只能維持現狀，甚至還有可能變成不進則退的情況。
3「前例主義」會讓組織老化
「分析、否定」或「預定和諧」，並不僅限於商業人士「個人的問題」而已。也可以說是大多數組織整體存在的問題。
特別是大企業及擁有歷史和傳統的組織，往往會受到「前例主義」的影響，就宛如染上根深蒂固的文明病一般。在這其中有三大成因。
①迴避風險
重視程序（protocol），討厭跳脫程序之外的事情的組織大有所在。要說為什麼的話，這是因為「到目前為止的做法」、「敝司的程序」、「前例」，正代表了「過去有著成功實績、受到認可的做法」。沒有任何組織會把失敗的前例視為珍寶。
如果按照前例來做的話，能夠擔保一定的品質，也能夠預測來自周遭的評價。如果提出「有我們公司風格的提案」，就能守住「我們部門的評價」。
另一方面，「絕對做得到」思考法則會導出有新挑戰的解決方案，並不能保證結果。因此想迴避風險的組織，就會以「或許是個好方法，但不保證能成功吧？」作為理由拒絕。所以就會變得老是按照前例的方法來做。
②易於管理
有新挑戰的解決方案，難以預想成果，也難以進行評估。例如說，在商品開發案中提出「過去熱銷商品的變化版」的話，就能進行比較與討論。另一方面，如果是全新的點子，就會無從比較。
前例主義和「絕對做得到」的解決方法，就像國小的數學測驗和作文一樣。
從前例主義中產生的解法猶如數學測驗。正確答案已經被決定好了，適用扣分法來一一檢查不符合的答案，因此易於評估和管理。另一方面，用「絕對做得到」思考法導出的解，和作文很像。並沒有正確答案，而是必須綜合評估是否切合主題、寫作能力、文章架構等各個項目。負責評估的上司也會被努力要求有更高的能力。
此外，當下屬以「絕對做得到」思考法來提案時，「是全新的挑戰呢，就去做做看吧！」即使這樣在背後推他一把，心中也還是會懷疑能否獲得成果而感到不安吧。也因此，不喜歡繁複的管理和失敗的管理階層，很容易就陷入前例主義之中。
③人性
大部分的公司，都有拔擢遵循前例而獲得上司好評的員工的傾向。這樣的人一旦當上課長的話，便很難去違逆給予自己評價的部門經理。繼承「部門經理傳授的做法」，並在之後也繼續守護下去的，就是這些在組織中「討人喜歡的人」了。
當然也會有「採用跟以往不同的新做法！」的新課長存在吧。但這樣的人物，通常在上司和前輩的眼中就成了「挑戰自己做法的人」。從上司和前輩們的角度來看，主張新做法這件事，可能就像是否定了一直以來所守護的做法，也就是「自己的成功模式」吧。
在極端的案例中，甚至還會出現像是「我們做不到的事，你現在說你要做？能做得到的話就做做看啊。」這樣的反應。
雖然這只不過是感情用事，但這樣的人性卻是十分強烈的存在。就算不屈不撓地挑戰「新做法」，即使沒受到阻礙，也常會變成有人等著在一旁看好戲的狀態。在這樣的狀態下，如果新做法無法順利進行的話，馬上就會有人跳出來說「我早就知道會這樣！」
這三大成因並沒有什麼特殊之處。就像是免疫系統會把侵入體內的東西視為「異物」加以攻擊一樣，組織也存在著拒絕新做法或新點子的性質。
依照前述，有傳統的大公司也會愈加保守。在這樣的組織中，要培養能夠挑戰新事物或是大案子的人才很困難。最後，就算將優秀的人才引入公司，工作也會變得只是在打安全牌。
採用前例主義的公司，就像是老化現象一般。人類隨年歲增加，就會拘泥於已習慣的做法；組織的年歲增加的話，也會覺得「按照一貫的做法比較好」。而且不管是人或組織，年紀一旦變大規矩也會愈來愈多。會不斷增加「可以做的事」、「不能做的事」等限制條件。如此一來思考和行動的範圍會變得狹隘，自由度也會愈來愈低。
培養可以「挑戰新事物」的人才，並提供支援讓其實現目的，才是健全組織的存續之道。
另一方面，組織內的個人，並不該只是「試著挑戰新事物」，應該要為了達成目標，合乎邏輯地好好考量該採用什麼新方案、什麼樣的做法之後，再推進思考與行動才對。
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