不管理決策，等於沒管理企業

「作為一個企業管理者，如果你的時間和精力只夠用來做一件事，那麼這件事會是什麼呢?」
答案是「管理企業的決策。」

管理者首先要管理好自己的決策。決策不僅僅是在幾個方案中做出選擇，而是從接收各種信息、解讀各種信息一直到實施決策方案並收集反饋意見的整個過程。這個不斷重複的過程決定了管理者對現實世界認知的質量，也決定了管理者的行動方向和速度，在很大程度上決定了企業的命運。

管理者還要管理企業內部各層級人員的決策。企業內部的決策是相互影響、相互關聯的。一個決策，哪怕是一個底層員工的決策，都可能引發一系列決策。企業的現實，實際上就是企業各層級人員（包括管理者自己）的所有決策的結果。企業各層級人員能夠做出好的決策，管理者面對的就是一個營運狀況較好的企業；企業各層級人員做出壞的決策，管理者面對的就是一個不良的企業。

然而在實踐中，很多管理者沒有意識到需要系統地管理企業內的決策，為各層級人員提供必要的環境和條件，輔助他們做出使企業收益最大化的決策。這些環境和條件包括有關決策管理的知識、資訊管道、決策工具、奬懲機制和組織設計等。很多管理者奉行兩個理念：一是只要奬勵足夠大、懲罰足夠重，人們就能做出好的決策；二是在別的公司已經成功的「牛人」，在我的公司也會做出好的決策，獲得成功。常見的結果是奬懲機制改變了員工決策的出發點，人們拿到了重奬，躲開了重罰，但是企業的競爭優勢和整體效益沒有增加；在別的公司很成功的「牛人」在本公司卻表現平平。

更多的管理者沒有意識到需要管理自己的決策過程。管理者不思考自己收集外界資訊的管道、時間是否足夠和合理。他們從不質疑自己決策的依據是否客觀、全面，也不反省自己解讀和分析信息所根據的理念（理論）是否需要更新。管理者很少意識到企業中的很多問題實際上是由自己的決策引發的，而自己解決這些問題的決策還在引發更多的問題。

在這個多變的、動盪的時代，一個初創企業可以在三年內獲得數以億計的客戶，達到幾百億美元的估值；一個輝煌了幾十年的知名企業可能在幾年內分崩離析，樹倒猢猻散；企業剛剛制定的戰略可能在三個月後就需要大幅度調整，甚至徹底改弦更張。在這樣的環境中，恐怕只有理性決策和管理決策的能力，才是一個企業最終的、最核心的、可持續的競爭力。

這本書試圖提供給讀者如何管理企業各個層級人員決策行為，明確指導人們如何克服感性的干擾並做出理性決策的建議；列舉了決策者在決策中易犯的錯誤，如過度自信，卻無法令人信服地說明如何讓這個過度自信的人意識到自己是過度自信的；探討決策，並區分有關個人問題的決策和企業問題的決策；探討企業的高層與其他層級人員的決策，系統地討論如何規範、管理整個企業範疇內的決策行為。

本書從企業整體的角度出發，專注於如何管理企業各層級人員決策行為，提升企業整體決策能力。

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