二手徵求有驚喜
階段2 －「減法」，精進自己的強項
重新思考「職場老屁股」的問題
你還記得我們在「加法」一章中，探索了努力避免脫離正軌的人的工作動機嗎？他們每天忍耐，只為了不要被罵、不要得到負面評價。他們以為一旦脫離軌道，過去的努力就都會泡湯。他們為了進好學校而發憤圖強、為了進入好公司而努力面試、為了在公司裡出人頭地而拚命。但他們並非真的想變得多了不起，或許只是認為地位越高就越自由。
我們以此為前提來思考一個問題。
你是否覺得「在大型組織裡，有很多不做事的老屁股」？
我記得剛換到新創公司時，很深刻的感受是「這裡一個職場老屁股都沒有。全部的人都很認真做事。真是太棒了！」。
為什麼大公司裡會有很多不做事的老屁股？
我要利用「彼得原理」（The Peter Principle）來解釋這個謎團。
這個原理指的是，在以功績主義為基礎的金字塔型組織中，工作表現良好的人會被升遷到更高的職位，甚至升遷至無法勝任的新職位。最後，除了處於成長階段的年輕人之外，其他員工都變得工作差強人意、停止成長，公司被一群「無能的人」占據。除了年輕員工以外，其他人都落入「平淡無聊區」，成了進入無能狀態的彼得先生。彼得先生，值得令人害怕！
啊，對了，「彼得原理」的提倡者是勞倫斯•彼得（Laurence J. Peter）先生，進入無能狀態的並不是他。我只是覺得說起來滿順口的，所以才把變無能的人稱為「彼得先生」（笑）。
而後來，丹尼爾•品克（Daniel H. Pink）重新檢討彼得原理，提出「彼得出走原理」（The Peter-Out Principle）。這個原理指的是組織成員隨著升遷，越來越無法享受工作的樂趣，因此離開組織。由於有幹勁的人皆出走，組織裏只剩下「平淡無聊區」的人。
這就是為什麼大公司裡有很多職場老屁股。
我知道彼得原理之後，得到了很大的勇氣。因為那時候的我無法球員兼教練，難以兼顧自己的業務和教育職責，終於在彼得化的當中舉白旗投降。
我當時負責辦理新事業（開辦針對店家的教育事業「樂天大學」），由於剛步入軌道，所以增加了不少員工。我也順勢負起管理的責任。
因為還在起步階段，所以要自行規畫講座內容、提供客戶資訊等，要做的工作多到不行。然而，內部會議、與其他部門的協調、員工管理等管理業務也越來越多，導致我根本沒時間規畫講座。
而且，我根本不懂怎麼管理，老是以「這樣不行」、「能不能再多用點腦」等言語讓團隊成員受挫，導致團隊氣氛越來越糟。
我想改善這樣的狀況，主管的想法也跟我一致，因此當我舉白旗投降說「我希望能規劃講座內容，所以請您找一個可以勝任總經理職位的人來」，主管便覺得「就這麼辦吧」。我不幹了。這是2001年的事，爾後我的頭銜一直都是「樂天大學校長」，過著沒有屬下的上班族生活。
此次的退出讓我得以從「彼得化」中脫困。
圖6為什麼公司裡會有那麼多「不做事的老屁股」？
彼得原理
在以功績主義為基礎的層級組織中，成員會被升遷到超過自己能力的職位。
彼得出走原理
組織中的成員，隨著升遷逐漸無法享受工作的樂趣而出走。
↓↓
公司裡只剩下處於「平淡無聊區」的人
有人聽了這則故事後，問了我一個問題。
「以不適任總經理職務為由中途自動退位，這樣可能會破壞自己在公司的名聲，以至於無法繼續升遷吧。你不怕嗎？」
我不怕。
我再說一遍，我大學延畢讀了5年、從大企業換到20人的新創公司，這種從光明前程脫軌的經驗，令我體驗到「任何狀況都能克服」。
而且，我喜歡執行工作，以參與者的身分提供有價值的服務，因此一心想要「改善這種令自己焦慮無力的狀況。我也不執著於出人頭地和升遷。
結果，多虧那時候脫離了軌道，我才能建立基礎，意外地擁有別人眼中「自由過頭」的工作方式。
努力、執著於不脫離軌道的話，就無法啟動「展開型」人生的開關。「迷路時，選擇正確的路不如選擇令你雀躍興奮的路」，我是後來才知道這句話，但以這個觀點來看，我算是做了一個不錯的選擇。
而我在這裡並非想評論「當主管職好不好」。我只是想強調「不要留戀在自己無發發揮能力的位子上」。
以不脫離軌道為優先選項，就會變成彼得先生。
覺得自己已經開始變成彼得先生時，就請退位。脫離正軌吧。
即使在公司無法飛黃騰達，還是可以到公司外「見見世面」。
階段3×「乘法」，獨創與共創與職場夥伴享受工作
充分運用自己的多項優勢
「蒲公英的絨毛理論」
首先，我要從「充分運用運用自己的多項優勢」這個「獨創」的觀點談起。
我在前一章中說「要磨練自己的核心強項」，在前面的階段之所以不建議「培養多項強項」，是有理由的。
我的理論是「蒲公英的絨毛理論」。我認為「當過第一並成為唯一」才是「真正的唯一」。
有一句話說「每個人生來都是獨一無二的」。所言不假，但我們不能仗著這句話，就對自己不顯眼的強項（「加法」階段的初期狀態）感到滿足。
首先，我們必須在某個領域精進、形塑自己的核心強項，讓自己成為該領域的佼佼者。判斷一個人是否為佼佼者的標準，就是「說到○○，就想到他」（我稱為「插旗狀態」）。成為某領域的第一之後，發展其他強項，形成相乘作用，就能成為「絕無僅有的存在」。
在尚未建立主軸（不專精）的時候，就分心學習其他領域，只會令人變成半桶水、遜色無比。
用圖呈現這個狀態的話，就像蒲公英的絨毛形狀，因此我稱之為「蒲公英的絨毛理論」。
以樂天這家公司為例，由於三木谷社長原本在銀行業工作，因此剛創業時，常常在訪談中被問到「樂天也會提供金融服務嗎？」。然而，他總是回答「我們的目標是成為電商領域的第一名」，令剛進公司的我印象深刻。
「說到電商就想到日本規模最大的樂天市場」，得到這樣的評價後，才開始併購其他公司，將觸角延伸至旅遊、金融等服務。
有一個方法可以測量自己的專精度，或得到啟發、讓自己更上一層樓。這個方法就是去讀「已經達到真正唯一境界的人」的書，看看是否能將其中富含真理的內容，轉換為自己的體驗。
例如，《本田宗一郎「每日一話」──渴望＂獨創＂的男子漢哲學》（日本PHP研究所）這本書，就是基於本田宗一郎的經歷，寫成366則哲學（真理），因此我們也可以將之套用在自己的經歷上。
圖10運用自己的各項強項：蒲公英的絨毛理論
○1在主軸領域中達到專精。
○2專精之後，再發展其他領域，產生綜效。
旅遊
金融
……………………專精的臨界點（成為第一的分界點）……………………
達到「說到○○，就想到他」的地步
在主軸領域中，若還沒達到專精的程度，就不能發展其他領域
主軸＝電商
種子＝想法（促進中小企業的茁壯！）
能套用的項目越多，我們就會更有自信。除此之外，可以看「彼得杜拉克名言錄」這種內容充滿實質性的書，或者與自己作風相近的人的書，讀起來比較好懂（不嫌棄的話，就是這一本！）
讓我們再回到「運用自己多項優勢」的主題上。
就像超賣座書籍《創意，從無到有》（經濟新潮社）裡所寫的一樣，新創意是「舊有元素的重組」。若本身具備各項專業，就能進行組合。強項越多，組合就越豐富，而3強項的組合也比2項更具稀少性。
我認為增加專業領域的模式有2種。
中樞轉動式和走步式。中樞轉動式是改變身體方向時，不移動重心腳。走步式式移動時，雙腳一起動。
我個人是屬於中樞轉動式，將主軸定在「聚焦於人」上，從行銷到人才培育、建立團隊、工作方式等，慢慢增加專業的主題。並且，由於法律和足球也可以包含在「聚焦於人」的主軸中，因此我很容易將這些領域都串聯起來。
所以，蒲公英的絨毛理論與中樞轉動式的調性較相合。
整理出可以用哪些材料可以用來讓「自己結合各項優勢」，接下來就是思考如何組合。
閱讀「每日一句」或「名言錄」類的書籍，置換為自己的體驗。
階段3×「乘法」，獨創與共創與職場夥伴享受工作
共創的做法○1
分享自己的「目的、動機、價值觀」
在「乘法」階段中，我們要繼續強化自己的強項，與夥伴合作，「結合自己的強項與他人的強項」。也就是進行所謂的「共創」。共創成功與否的關鍵在於「團隊建立」。
團隊建立的第一步是提高「心理安全感」。
Google 做了一項名為「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle）的研究，希望知道績效特別優異的團隊有哪些共同點，實驗得到的答案是「心理安全感」。
該計畫在執行之初，假設促使團隊績效佳的原因為「領導者具備領導才能」、「團隊成員關係良好」等，但卻發現根本不是這樣。即使領導者不具備領導才能，團隊照樣能順利運作，就算成員間感情不好，團隊一樣能表現傑出。
Google經過多年的研究，最後發現原因是「心理安全感」。也就是說，成功團隊的共通因素是，團員之間能夠安心地說出自己的意見。
不僅是共創計畫的成員，社會上大部分的人在組織中，還是會察言觀色、因顧及他人感受而憋著心裡的話不說，因此在大部分的情況下，「加深彼此間的理解，確保心理安全感」是建立團隊的第一步。
團隊建立中，難度最高的即是透過併購等方式，重新結合原分屬於不同組織的人員。就我在這方面的經驗而言，印象最深刻的還是融合「Vissel神戶隊 × 樂天」的組織文化。
當公司老闆換人做，員工通常會感到憂心，不確定「以後會變怎樣？」。況且，Vissel神戶隊原本是由神戶市區公所的人員所經營的公司，現在突然由幹勁十足的新創企業老闆接手，企業的價值觀也可能產生一百八十度的大轉變。
所以，我心想「Vissel神戶隊的員工或許會因為聽不懂老闆在講什麼而困惑吧。不如我來拉近企業間的文化差異好了！」，並針對員工規劃了「［三木谷浩史是怎麼樣的人？］講座」。我以三木谷社長的創業故事為架構，介紹樂天的理念（目的）和行為規範，以及「各種與三木谷社長有關的資訊」。
例如，三木谷社長有時說變就變。若沒有仔細觀察，就會覺得「老闆反覆無常」而感到不安。我在這裡會運用一個公式，也就是
判斷＝價值觀 × 接收資訊
我在講座中提到，我長期觀察三木谷社長後，發現他是「不會違背自己價值觀的人，之所以會改變判斷，是因為接收到新的資訊（看到的東西）」。仔細聽他在朝會上的發言，就會了解「原來社長是因為在國外出差時看到新的東西，才會改變判斷」。如此一來，我也不會憂心忡忡。
其他員工跟著用這樣的思維去想之後，開心地告訴我「謝謝你讓我們知道這一點，很有用！」
就像這樣，「分享目的、動機、價值觀」是催生出「心理安全感」的方法之一。
若不了解共創夥伴的動機、目的及價值觀，你也不知道自己該說出幾分真心話。
就算彼此聊過再多次，也不會有所進展，因此主動分享目的、動機、價值觀非常重要（在「減法」階段進行）。
與別人分享時，基本上要保持「若別人無法接受自己的目的、動機、價值觀，也不能勉強」。
我在樂天時，主要的目的是希望「建立電商文化」，思考如何讓更多人認識、了解＂Shopping Entertainment！＂。協助Vissel神戶隊作業時，聽到三浦知良說想要「把足球變成一種文化」，因此我將自己在Vissel工作的目的設定為「展現足球與俱樂部的價值與魅力，建立足球文化」。我把這樣的想法告知Vissel的同事，他們也覺得「很棒！」，因此我們在網路商店的頁面上方，加入文宣「Football is Entertainment！讓足球成為一種文化。享受足球生活。」14年過後，在我寫這本書之際，這句話依然放在網頁上面（開心）。
「建立文化」的目的和動機是所向無敵的。有助於與其他同行形成共創的夥伴關係。如字面所示，讓我們走到哪裡都沒有敵人。
想在「乘法」階段享受共創的樂趣，就要從事「建立文化」的工作。
並且，共創失敗的典型例子，就是彼此都只想搶對方的客人。我沒見過帶著「他的客人如果跑來我這邊，我的營業額就會增加了」的想法，又能共創成功的案例。共創的關鍵始終是「強項與強項的相乘作用」（非加法式的合作）。
以「建立文化」的角度思考工作，
即使無法理解，也請繼續思考。
階段4 ÷「除法」不受任何拘束的自由工作法
你的「賣點」是什麼？
你是誰？能提供什麼價值？
我在這裡要針對勞動方式提出最根本的問題，也就是探索「你是誰？你的賣點是什麼？」。
我最不知道怎麼回答的問題就是「你的職業是什麼？」，我自認不太擅長做自我介紹，但很幸運的是，接二連三地有人告訴我「我扮演的是這樣的角色」。
第一個人是康乃爾大學（Cornell University）詹森管理研究生學院（Johnson Graduate School of Management）的研究員唐川靖弘教授，他說「你是徘徊不定的螞蟻」。
有一天，唐川教授看到成群結隊的螞蟻在搬運餅乾。他突然注意到有隻螞蟻脫隊在其他地方徘徊。
這隻螞蟻到處遊蕩，發現了一大堆別人沒注意到的巧克力。乍看之下似乎在偷懶的螞蟻，卻發現了新價值、帶來創新。
唐川教授觀察螞蟻而得到這樣的啟發，他比較人類社會中的「勤奮工作的螞蟻」和「徘徊不定的螞蟻」，歸納出下列10點。
第1點
勤奮工作的螞蟻 以「公司」為主場。
徘徊不定的螞蟻 以「社會」為主場。
第2點
勤奮工作的螞蟻 看著「高層」工作。
徘徊不定的螞蟻 看著「周圍」工作。
第3點
勤奮工作的螞蟻 用「職稱」介紹自己。
徘徊不定的螞蟻 因「志向」而讓別人介紹自己。
第4點
勤奮工作的螞蟻 透過「組織」工作。
徘徊不定的螞蟻 以「個人」的身分工作。
第5點
勤奮工作的螞蟻 待在「群體」會感到安心。
徘徊不定的螞蟻 能享受「孤獨」。
第6點
勤奮工作的螞蟻 「堅守自己的城堡」。
徘徊不定的螞蟻 「破壞自己打下的江山，往外走」。
第7點
勤奮工作的螞蟻 追求「人人都看得懂的成果」。
徘徊不定的螞蟻 追求「乍看之下難以看懂的成果」。
第8點
勤奮工作的螞蟻 以「贏得勝利」為目標。
徘徊不定的螞蟻 以「攜手共創」為目標。
第9點
勤奮工作的螞蟻 害怕「挑戰」。
徘徊不定的螞蟻 害怕「不能挑戰」。
第10點
勤奮工作的螞蟻 在工作和生活中找到「平衡」。
徘徊不定的螞蟻 讓工作和生活「融合」。
看完之後，發現我根本就是「徘徊不定的螞蟻」。用英文來講就是「Playful Ant（愛玩的螞蟻）」。對於「把工作當遊樂」的人來講，完全可以理解。
「徘徊不定的螞蟻」，其存在價值為超越組織的高牆，找出有價值的事物，將之組合成新的東西。這與「邊際者」一模一樣!
<下圖，右至左>
勤奮工作的螞蟻
徘徊不定的螞蟻
歐里•布萊夫曼（Ori Brafman）等人所著作的《創意來自於失序》（The Chaos Imperative）（暫譯），從另外一個切入點讓我理解與螞蟻理論極為相近的一個道理。
這本書的主旨是創意（靈感）源自於「穩定的混亂」。
這裡的混亂不是指大混亂，而是指「在可控制範圍內，刻意引發的小混亂」有助於組織的健全發展。混亂可以製造「留白」，讓「異議分子」有闖入的餘地，並帶來出奇的成果。這種不可思議的現象稱為「有計畫的偶然」──書裡這麼寫著。
對照我前面所述，大概就是以下這樣吧。
【穩定的混亂】「模糊界線，產生融合」
【留白】「留白法則」
【異議分子】「怪咖」、「邊際者」、「與他人切磋」、「徘徊不定的螞蟻」
【有計畫的偶然】「展開型」、「遊手好閒的樣子」
令人了然於心。這樣的對照，清楚刻劃出我的工作輪廓。
第二個告訴我「我扮演的是這樣的角色」的人是基金經理人藤野英人，他說我是「員工虎」。
藤野表示「有3種老虎救了日本」。
新創虎…以東京為中心發展先進事業，大幅成長的企業家。
不良虎…以地方為據點，在地集結成小型集團的企業家。
員工虎…雖身為職員、公務員，但看重使命更甚於公司的命令，運用公司資源自由活動，為顧客而努力的員工（員工虎）。
隨著勞動人口減少，所有產業日趨成熟，在這個時代我們必須用前所未有的價值觀開創新事業，因此為了順應環境、迅速激發新創意，組織需要思維天馬行空、工作方式自由的人才。這就是員工虎的存在價值。
員工虎具備下列3項共通的特質。
○1從經脫離軌道，經歷過「伴隨痛苦的過渡期」。
○2表現傑出，成績亮眼（有顧客是你的忠實粉絲）。
○3獲得經營層的理解。
由於日本全國的「員工虎」越來越多，藤野說「仲山，沖繩有很厲害的員工虎喔」，並舉辦「員工虎餐會」，讓我們認識彼此。
第三個人是著有暢銷書《最強戰略教科書孫子》（最強の戦略教科書孫子）（日本經濟新聞出版社）、專門研究中國古典作品的守屋淳。
他在該系列的第二本書《組織求生教科書韓非子》（組織サバイバルの教科書韓非子）（日本經濟新聞出版社）中，以我為例子說明「如何在組織中獲得零星的自由」。
守屋研究員的分析重點有2點，包括「很多樂天的店家都相當仰賴校長（※仲山）的協助」和「他是少數可以把店家的各種心聲，一五一十告訴老闆的員工」。
他應該是在告訴我「你是韓非子流的組織存活者」。我認為他的分析與員工虎的共通點也有重疊之處。
由於有這些人告訴我這些話，我才得以看到自己的角色原來是「存活於組織中的員工虎」，像「徘徊不定的螞蟻」般到處閒晃，製造「讓創意湧現的穩定的混亂」（這段話似乎還不能用來作為自我介紹，但明白自己的角色後，勇氣大增了100倍）。
我常常被問到「沒進公司都在幹什麼？」，這下子我也能心安理得地回答「在邊緣遊蕩，負責尋找創意。真是忙啊」（笑）。
認為「自己是異類」的人，不妨先找找身邊有沒有「員工虎」或「徘徊不定的螞蟻」。
在「看似什麼都沒做」的人當中，應該藏著很多徘徊不定的螞蟻或員工虎，他們都不是彼得先生。不過，從表面上來看的話，他們與彼得先生很類似，就是「不曉得到底在做什麼」，因此必須特別留意。判斷兩者的方法即，眼神死的是彼得先生，眼神散發光芒的則是員工虎、徘徊不定的螞蟻（也許吧）。
在安逸的組織中製造「穩定的混亂」。
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